ENTERPRISE  CULTURE  E  AGILE:    FALLIMENTO  ANNUNCIATO?    Claudio  Bergamini                cbergamini@imolinfo.it    

Firenze, 13 ottobre 2014

Un  modello,  una  idea:  la  Fabbrica  

2 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Un  modello,  una  idea:  la  Gerarchia  

3 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Grande  Capo  

Capo  1  

Service  Management  Cape4o  1.1  

Service  Desk  e  Repor:ng  ICT  

Cape4o  1.2  

Release  Management  

Capo  2  

Innova:on  Management  

Capo  3  

Delivery  Management  

Cape4o    3.1  

Applica:on  Maintenance  

Cape4o    3.2  

Infrastructure  Mgmt  

Cape4o    3.3  

Telco  

Cape4o    3.4  

Device  Mgmt  

ICT  MANAGEMENT  

Un  modello,  una  idea:  il  Controllo  

4 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

L’Agile  Manifesto  ha  dei  principi  opposJ  

5 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Agile   Enterprise   Chi  li  contrasta?  

Individuals  and  interac:ons     Processes  and  tools    

Organizzazione,  Controllo  Ges:one,  HR,  PMO  

Working  soMware     Comprehensive  documenta:on  

Pianificazione,  PMO,  QA  

Customer  collabora:on     Contract  nego:a:on    

Organizzazione,  Budget,  PMO  

Responding  to  change     Following  a  plan    

Pianificazione,  Budget,  PMO  

Processi  rigidi  e  Tools  imposJ  imperano  

6 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

La  documentazione  esplode  

7 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

La  Collaborazione:  questa  sconosciuta  

8 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Customer  col

labora:on

 ??  

Seguire  il  PIANO  

9 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Responding  

to  change  

Fare  soMware  è  Knowledge  Work  

10 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

I Knowledge Worker sono coloro che usano conoscenza, teoria e concetti invece che lavoro fisico per svolgere le loro attività. I KW devono:

I Leader devono riconoscere le caratteristiche che:

HR,  Org  

Organizzazione:  rete  di  persone  

11 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

u  Amano riconoscere/scoprire/indagare bisogni emergenti e immaginare soluzioni. u  Cercano opzioni e sono maestri del “possibility thinking”. u  Guardano le opzioni e escono con una soluzione. u  Senza di loro un gruppo ha poca creatività e innovazione

INNOVATORI  

ATTIVATORI  

u  Amano accogliere una buona idea e definire/organizzare le strutture che che assicurano il successo.

u  Usano il potere personale e organizzativo per trasformare le idee in realtà. u  Senza di loro le idee mancano di concretezza o risorse e stagnano o muoiono.

IMPLEMENTATORI  

u  Amano organizzare ciò che deve essere fatto e essere sicuri che i progetti vadano a buon fine.

u  Sono sul pezzo e portano in fondo le cose. u  Orchestrano i dettagli della implementazione e si assicurano che i progetti

vengano completati in tempo e in Budget. u  Senza di loro deadlines e dettagli vengono frequentemente mancati.

u  Amano motivare gli altri, agevolare il fare team, e creare consenso e commitment. u  Si occupano con piacere di “affari di cuore” e hanno naturali soft skill. u  Morale basso, sfiducia e conflitti nel Team hanno bisogno di loro. u  Senza di loro conflitti e frustrazione vanno alle stelle.

MOTIVATORI  

HR,  Org  

Una  alternaJva:  Delega  di  responsabilità  

Only  if  a  decision  would  substan:

ally  damage  the  organiza:on  is  the  

manager  en:tled  to  intervene.  

In  avia:on,  the  trainer  allows  the

 pilot  to  get  it  wrong  provided  tha

t  

the  mistake  will  not  crash  the  plane.    

It  is  only  way  the  trainee  will  learn

 to  fly  alone.  (Michael  Hammer)  

12

HR,  Org  

u  La  strategia  e  l’ac:on  planning  è  delegato  ai  manager  opera:vi  (che  conoscono  le  reali  esigenze  del  business);  

u  Le  unità  opera:ve  accedono  dire4amente  alle  risorse  (all’interno  di  parametri  predefini:);  

u  Il  processo  di  misura  e  controllo  fornisce  informazioni  di  performance  veloci  ed  aperte.  

Fiducia  Decentralizzazione  

Delega  di  responsabilità  

Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Diversi  modelli  di  Ingaggio  

13 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Il modello di ingaggio di un team deve tenere in considerazione le seguenti aree (valori da 1–Basso a 5–Alto): §  Trust: livello di fiducia sulle persone e tra le persone componenti il team di lavoro; §  Risk: livello di rischio percepito per la riuscita dell’iniziativa; §  Skill: livello di adeguatezza dell’insieme delle competenze interne al team; §  Engage: quanto il coinvolgimento del team condiziona il risultato. Per ogni team-mix immaginato deve essere valutato il livello di delega assegnabile.

Ingaggio   Team  Ideale   Opzione  1   Opzione  2   Opzione  3  

Trust   4   4   2   5  

Risk   3   4   5   2  

Skill   4   2   4   3  

Engage   5   2   3   4  

Modello  delega   6   4   3   5  

HR,  Org  

Diversi  modelli  di  delega  (Tks  J.Appelo)  

14 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Ø  1  –  Tell:  le  decisioni  sono  prese  in  autonomia  dal  leader  e  successivamente  imposte  al  team.  Il  conce8o  di  delega  non  è  presente  in  questo  scenario.  

Ø  2  –  Sell:  le  decisioni  sono  assunte  in  autonomia  dal  leader,  tu8avia  quest'ul>mo  cerca  di  "vendere"  l'idea  al  team.  Si  instaura  una  comunicazione  a8a  al  condividere  le  mo>vazioni  associate  alla  scelta  intrapresa  dal  team.  

Ø  3  –  Consult:  Il  gruppo  di  lavoro  condivide  considerazioni  e  valutazioni  durante  un  incontro  colleBvo.  Al  termine  della  riunione  il  leader  assume  in  autonomia  la  decisione.  

Ø  4  –  Agree:  le  decisioni  sono  prese  in  modo  collegiale  dal  team  di  lavoro.  Il  leader  partecipa  alla  discussione  in  maniera  paritaria  ad  ogni  altro  elemento  del  gruppo.  

Ø  5  –  Advise:  la  decisione  è  assunta  dal  gruppo.  Il  leader  può  solamente  influenzare  i  singoli  a8raverso  dei  suggerimen>.  

Ø  6  –  Inquire:  le  scelte  sono  completamente  a  carico  del  team.  Il  leader  successivamente  sarà  informato  sulle  mo>vazioni  e  i  razionali  che  hanno  guidato  il  processo  decisionale.  

Ø  7  –  Delegate:  le  decisioni  e  la  responsabilità  delle  scelte  sono  affidate  esclusivamente  al  team.  Il  leader  delega  completamente  l’aBvità  al  gruppo  di  lavoro.  

Possono  essere  dis:n:  fino  a  se4e  livelli  di  delega  applicabili  in  un  gruppo  di  lavoro  secondo  logiche  di  dinamicità  ada4a:va  dipenden:  dal  mutare  delle  situazioni  e  dell’evolvere  del  team  mix:  

HR,  Org  

Un  modello,  una  idea:  il  Budget  

15 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

   The  secret  of  success  is  not  foresee  the  future.  But  to  build  an  organiza:on  that  is  able  to  prosper  in  any  of  the  foreseeable  future  

(Michael  Hammer)  

Plan,  Org  

I  falsi  miJ  del  Budget  

   

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Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Definizione del budget

Validità del budget

S1   S2  

Assenza  controllo  centrale   Caos  e  anarchia  

Buona  performance   «Fare  il  budget»  

Assenza  di  budget   Esplosione  dei  cos:  

Assenza  di  bonus  individuali   Assenza  di  performance  

Maggiori  de4agli   Maggior  qualità  

Quello  che  voglio  sapere   Mi  basta  

Posso  spiegare   Ho  il  controllo  

Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Plan,  Org  

•  Oltre  ai  cos:  si  misura  anche  quanto  si  produce  (non  solo  in  termini  finanziari)  

•  Si  supera  l’esigenza  di  «massaggiare»  i  numeri;  

•  Si  favorisce  la  condivisione  della  conoscenza  •  Maggior  cura  dei  clien:  

•  Negoziazione  dei  target;  •  Anteporre  il  raggiungimento  dei  target  alla  

cura  dei  clien:;  •  Mai  prendere  rischi;  •  Tu4o  il  budget  va  speso  (se  non  è  perso);  •  I  team  non  comunicano  tra  loro;  •  Si  chiedono  più  risorse  di  quanto  necessario  

(tanto  saranno  tagliate);  •  Etc.  

Superare  i  target  fissi  

17

Plan,  Org  

Budget  

Target  fissi  

Gaming  the  Numbers  

Beyond  Budge:ng  

Rela:ve  KPI  

Comportamen:  e:ci  

Maggior  controllo  

Minor  valore  per  tug   Maggior  valore  per  tug  

Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Beyond  BudgeJng  =  Beyond  Comand&Control  

 

18

Plan,  Org  

L’organizzazione  come  una  obbediente  macchina   L’organizzazione  come  un  sistema  adafaJvo  

L’organizzazione  è  una  macchina  composta  di  par:  sos:tuibili  (le  par:  determinano  le  prestazioni  dell’insieme)  

L’organizzazione  è  un  sistema  ada4a:vo  (l’intero  sistema  determina  le  performances)  

Le  organizzazioni  sono  un  insieme  di  relazioni  «causa-­‐effe4o»  prevedibili  

Le  organizzazioni  sono  re:  di  relazioni  imprevedibili  

L’obiegvo  è  massimizzare  il  valore  degli  azionis:   L’obiegvo  è  ada4arsi  e  durare  nel  tempo  

Il  focus  è  sul  fine  (target);  i  mezzi  sono  fissa:  per  raggiungere  il  fine  

Il  focus  è  sui  mezzi  (processi  e  persone);  il  fine  è  prendersi  cura  di  se  stessi  

L’organizzazione  necessita  di  pianificazione,  coordinamento  e  controllo  centrale  

L’organizzazione  è  auto  organizzata  e  autoregolata  

L’economia  di  scala  guida  la  ges:one  dei  cos:   L’economia  del  flusso  guida  la  ges:one  dei  cos:  

Il  cambiamento  è  reagvo  e  guidato  dai  progeg   Il  cambiamento  è  integra:vo  e  ada4a:vo  

Modello  mentale  del  Management  

Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Consentendo  agilità  opera:va  

Come  cominciare  –  No  Rule  Zone  

19

Plan,  Org  

No  Rule  Zone  

Ruoli  formalmente  defini:  

Lasciando  discrezionalità  di  spesa    

Te4o  di  spesa  

Garantendo  libertà  di  movimento  

…  

Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Chi  lo  teorizza?  Chi  li  legge?  

20 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?  

Chi  lo  praJca?  Chi  lo  suggerisce?  

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Sterman, J.D. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston. 2000 Copyright University of Surrey

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22 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?