Empowerment delle risorse umane = Improvement

Empowerment delle risorseumane = Improvement

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana Cultura Qualità (AICQ ).

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:[email protected]

Prog

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fico:

PRC

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• Abilità e conoscenze peculiari posseduteda poche persone all’interno dell’organiz-zazione.Il concentrare su pochi individui le cono-scenze e competenze distintive dell’orga-nizzazione genera aree di rischio. È impor-tante che le organizzazioni conoscano co-me e quanto il sapere è distribuito all’in-terno.Laddove la diffusione di conoscenze ecompetenze è attuata in modo sistemati-co, il costo complessivo di mantenimen-to del sistema di sapere è minore (menovulnerabilità – più occasioni di apprendi-mento).

Oggi le aziende sono costrette ad operarein un mercato iperconcorrenziale ed affron-tano clienti più esigenti con aspettativesempre più elevate rispetto al passato.Numerose sono le cause di tale situazione,riconducile in sintesi a: • un aumento di aziende sui mercati e,

quindi, con un proliferare di concorrenti,• un incremento della comunicazione ver-

so i clienti, anche attraverso nuovi canali(internet ad esempio),

• avvento di nuovi prodotti, brevetti, mar-chi con un’offerta crescente di nuove pos-sibilità sulle quali il Cliente può operarela sua scelta.

La crisi internazionale che attualmente in-veste, in maggiore o minore misura, tutti imercati, costringe le organizzazioni a tro-vare metodi sempre più innovativi per lapropria sopravvivenza. In questo contesto, una corretta ed evolutagestione delle Risorse Umane rappresentauno dei valori aggiunti per affrontare effica-cemente le sfide del mercato.A tale proposito può essere utile ricordarealcune criticità che le organizzazioni devo-no spesso affrontare.• Mancanza di conoscenza da parte del

personale di attività e progetti svolti inprecedenza, nonché dei risultati ottenuti.Il trasferimento delle conoscenze, a cau-sa di un normale ricambio generazionaleo strutturale, a seguito di fusioni ed acqui-sizioni, può causare seri problemi.

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EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE= IMPROVEMENT

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un ruolo determinante nel corso dell’evolu-zione del sistema economico.In un sistema di assi cartesiani sono statemesse in relazione l’evoluzione della Peo-ple Economy (ovvero le persone intese co-me parti integranti del sistema azienda) el’evoluzione del sistema economico.Benché il grafico sia auto esplicativo, si ri-leva che in una dimensione di economiapre-industriale, il focus era su una gestionedei lavoratori prettamente centrata su uncontrollo di costi, di assenze, di ferie, inpratica una gestione amministrativa del per-sonale.Successivamente, nell’economia industrialemolte delle strategie aziendali in materia dipersonale sono state centrate su aspetti con-trattuali e sindacali.Con l’avvento di una economia fortementebasata sui servizi, quindi su aspetti meno

• Eventuale differenziale competitivo rispet-to alla capacità di innovazione di prodot-ti e servizi dell’organizzazione.Questo aspetto richiederebbe un’autova-lutazione specifica, tenendo presente dueaspetti, espressione di diverse esigenze:a) la competizione sull’innovazione, che

si collega a possibili gap di sapere inmerito specialmente alle caratteristichedei prodotti;

b) il confronto con i competitori con cul-ture e competenze diverse sia per di-mensioni che per situazioni geografi-che. Letto in chiave risorse umane puòsignificare una minore percezione deicomportamenti della concorrenza, conpossibili impatti negativi sui risultati.

A sostegno di ciò, la figura 1 sottolineaquanto la People Economy, ossia l’econo-mia centrata sull’individuo, abbia raggiunto

EMPOWERMENT DELLE RISORSE UMANE = IMPROVEMENT

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• Mancata condivisione dei successi e deiproblemi.In un’era di ipercomunicazione, grazie amezzi anche sofisticati (intranet ad esem-pio), le organizzazioni spesso si trovano indifficoltà nel trasferimento di messaggichiari e coerenti nonché nel coinvolgimen-to dei collaboratori per la risoluzione diproblemi (che spesso si ripresentano) e nel-la condivisione delle migliori prassi (nonportate a conoscenza in modo diffuso). L’attitudine ad apprendere dagli errori (ea non nasconderli) richiede capacità digestione e stile di management evoluti.

• Incapacità di lavorare in gruppo.Team altamente performanti aggiungonoun importante valore all’organizzazione.Uno dei mezzi più efficaci di coinvolgeree di motivare le persone è certamente quel-lo di costruire dei team che condividono

le responsabilità per il raggiungimento diobiettivi condivisi. Normalmente le orga-nizzazioni pensano a team funzionali (adesempio, il team dell’assistenza tecnica),ma sono i team che lavorano a livello diprocesso che ottengono i risultati migliori(focus sui risultati, anziché sulle funzioni).Lavorare in team richiede obiettivi specifi-ci, disciplina nelle relazioni, supporto daparte dei leader, una cultura di apertura econdivisione di nuove idee.

• Mancanza di attitudine alla gestione atti-va e propositiva delle relazioni con ilcliente e con altri soggetti interessati.La comprensione dei reali bisogni impli-citi ed espliciti dei clienti si avvale di unacultura rivolta al cliente che corrispondeall’adozione di politiche di gestione il piùpossibile anticipate rispetto ai cambia-menti del mercato.

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FIGURA 1 - EVOLUZIONE DELLA PEOPLE ECONOMY

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ESSERE UMANO

CAPITALE UMANO

RISORSE UMANE

RELAZIONI INDUSTRIALI

GESTIONE DEL PERSONALE

Economiapre-industriale

Economiaindustriale

Economiadei servizi

Economiadella conoscenza

Evolu

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del

sistem

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Economiadel cambiamento

Evoluzione della People Economy

La piattaforma include Mission, Vision, Va-lori, Posizionamento ed Offerta quali stru-menti attraverso cui le Risorse Umane si

Un sistema di guida robusto promuove l’au-tonomia, l’assunzione di responsabilità e fa-cilita l’empowerment.


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tangibili dell’offerta delle organizzazioni, larisorsa umana ha cominciato ad assumereun ruolo determinante ed un valore essostesso intangibile, spesso definito come ca-pitale umano delle aziende.Il capitale umano, comunque, ha assuntomaggiormente valore nell’economia dellaconoscenza, dove la capacità competitivadelle organizzazioni, ed anche dei Sistemi-Paese, dipende in larga misura dalla qualitàe dalla specificità del patrimonio di sapereesistente o strategicamente pianificabile inrelazione alle esigenze dei clienti ed aicomportamenti dei concorrenti.Il passo successivo, cioè l’essere umanonella sua funzione di “membro di un’eco-nomia globale in continua evoluzione, so-stenibile ed inclusiva” sta assumendo un ra-pido crescendo di interesse, di pari passocon le iniziative di responsabilità sociale.

INVESTIRE NELLE RISORSE UMANE

Le politiche pubbliche e private hanno or-mai un leif motiv comune: • sviluppare innovazione,• incrementare la ricerca, • depositare brevetti, • elevare il livello di istruzione e delle rela-

tive competenze.Tutto ciò ha a che fare in larga misura coninvestimenti sul capitalo umano delle orga-nizzazioni.Il capitale umano può essere definito comel’insieme delle conoscenze, capacità, com-

petenze e prerogative degli individui cheagevola la creazione del benessere perso-nale, sociale ed economico (OECD, 2001).Valorizzare il capitale intellettuale e le ca-pacità delle persone significa propagare ilvirus positivo che contribuisce al successodell’organizzazione. Il processo di arricchimento del capitaleumano deve essere supportato dalla forma-zione continua, dai piani di incentivazione,di coinvolgimento e di diffusione delle mi-gliori prassi.

I CINQUE CERCHI OLIMPICI

Al centro di una strategia sulle Risorse Uma-ne, è necessario mettere a disposizione unapiattaforma da condividere, inclusi un in-sieme di valori condivisi che esercitino lafunzione di guida a scelte ed azioni. Coltivare i valori nel cuore e nella mentedelle persone, permette di reagire veloce-mente alle opportunità, seminando approc-ci innovativi.

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MISSIONELa missione costituisce l’insieme delle attività che si mettono in atto perrealizzare la Visione.

VISIONELa Visione identifica ciò che si desidera diventare in futuro (è il “sognodell’imprenditore”) e identifica le capacità dell’organizzazione rispettoalle altre entità presenti sul mercato.

VALORII Valori costituiscono la vera essenza dell’organizzazione e la loro messain atto determina i comportamenti aziendali nei confronti di tutte le partiinteressate (stakeholders). In un sistema di valorizzazione del capitaleumano assumono particolare importanza la leadership, l’integrità, lacoerenza, la responsabilità, il desiderio di vincere e la fiducia.

POSIZIONAMENTOLa conoscenza del proprio posizionamento competitivo è vitale per tuttele organizzazioni. Seppur nelle differenze peculiari ad ogni azienda, laconsapevolezza delle cinque forze (la rivalità tra concorrenti esistenti, laminaccia di prodotti o servizi sostitutivi, la minaccia di nuovi concorrenti,il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale degli acquirenti– Michael E. Porter) può aiutare a capire e, quindi, difendere il proprioposizionamento competitivo.

OFFERTAÈ ciò che l’Organizzazione offre ai suoi clienti, mettendoli al centro dellapropria strategia.

Può essere di aiuto questa semplice check-list, per ottenere un feedback ed instaura-re una relazione manager-collaboratoreche stimoli il desiderio di migliorare, ren-da abbastanza sicuri da assumere più ri-schi, aiuti ad evidenziare i problemi,ascolti e trasmetta fiducia.A prescindere da quanto buoni siano i si-stemi e le strutture, sono le persone che

sorse Umane basate su un controllo di para-metri oggettivi può essere applicato a sce-nari prevedibili, rigidi, ripetitivi.Oggigiorno le organizzazioni devono inter-pretare in modo sistemico e continuativo isegnali, anche quelli deboli, che proven-gono dall’interno e dall’esterno, riformu-lando le proprie strategie, ricercando ilmassimo della creatività per l’applicazionein innovazioni che battano la concorrenzasul tempo. L’azienda è un continuo diveni-re di situazioni dinamiche ed adattive perconseguire i risultati attesi. Tale scenario faemergere la necessità di una reattività eduna coesione interna basata su relazionicoerenti di stima e di fiducia e l’attuazionedi sistemi di comunicazione evoluti.La fidelizzazione del cliente interno diven-ta così altrettanto importante quanto quelladel cliente esterno, soprattutto se l’offertadell’organizzazione è intangibile (ad esem-pio, offerta di servizi). Ogni collaboratore che lascia l’azienda rap-presenta un costo effettivo in termini di re-clutamento e formazione del sostituto. Attuare pertanto un programma di crescitaprofessionale con una partenza da obiettivi“Smart” e verifica dei risultati aiuta a moti-vare e coinvolgere le risorse.

S = Specific = specificiM = Measurable= misurabiliA = Achievable = raggiungibiliR = Relevant = rilevantiT = Timed = collegati ad un determinato

periodo di tempo.


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concretizzano nel raggiungimento degliobiettivi aziendali.Il sistema di guida non può essere disgiun-to da opportune strategie, obiettivi sfidanti,ma raggiungibili, e risultati attesi, come pu-re da un attento riesame degli approcci perun miglioramento continuo delle perfor-mance, come mostra la figura 2.In questa guida indicheremo come i proces-si di Recruitment, Retain, Reward, Reviewcostituiscano i processi di gestione delle ri-sorse umane su cui focalizzare i propri sfor-zi di miglioramento e sviluppo, con parti-colare riferimento alla delega decisionale(Empowerment).

GLI IMPERATIVI DELLE RISORSEUMANE: LE QUATTRO “R”

RECRUITReperimento delle Risorse e trasmissione

del sapereQuesto aspetto riguarda le relazioni fra im-presa e mercato del lavoro.Un turnover eccessivo dovuto a politiche di

flessibilizzazione o di ristrutturazione a se-guito di fusioni ed acquisizioni rischia,spesso, di consumare il “capitale del sape-re” prima di quando l’impresa sia in gradodi riprodurlo o di incrementarlo. L’obiettivo dovrebbe essere quello di creareun “continuo” di sapere, nei limiti delle pos-sibilità dell’organizzazione, tra dipendenti chelasciano l’organizzazione e nuovi assunti.Facilitare i processi di trasmissione del sa-pere (sia pratico che teorico), in modo daconservare o innovare quello legato a pre-stazioni eccellenti, ha rilevanza strategicaper ogni azienda.I costi legati al reperimento di nuove risor-se sono un indicatore ancor più importanteove sia necessario acquisire figure altamen-te qualificate con competenze distintive.

RETAINGestire, Trattenere, Sviluppare il sapere del-l’OrganizzazioneQuesto tema costituisce una vera sfida per tut-te le organizzazioni che sono costrette a com-petere in scenari instabili ed imprevedibili.L’adozione di sistemi di gestione delle Ri-

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FIGURA 2 - SISTEMA DI GUIDA

Check list

1. Quali erano gli obiettivi quando avete incominciato

ad imparare?

Erano espliciti?

Erano intuitivi?

Eravate consapevoli di voler e dover imparare qualcosa?

2. Come avete fatto ad imparare?

Avete osservato gli altri?

Avete seguito un corso formale?

Avete letto dei libri sull’argomento?

3. Come avete fatto a controllare i vostri progressi

rispetto agli obiettivi che vi eravate posti?

Se erano solo intuitivi, come avete fatto a valutare

come stavate procedendo?

Come avete fatto a sapere quando fermarvi?

4. Come è stata per voi l’esperienza?

Che sensazioni avete avuto nelle varie fasi in cui

stavate acquisendo la nuova capacità?

È stato divertente, faticoso, frustrante?

STRATEGIE RISULTATI

OBIETTIVI

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ITA’ RIESAME E MIGLIORAMENTO

L’EMPOWERMENT O DELEGA DECISIONALE: IL PROCESSO DELLA FIDUCIA

La fiducia è il collante di tutte le iniziati-ve del personale dell’organizzazione in-tegrate tra di loro. Esse comprendono, interventi di appren-dimento formali ed informali delle Risor-se Umane e infrastrutture dell’InformationTechnology per accrescere la qualità e lemodalità di accesso alle conoscenze pos-sedute e, quindi, aumentare il capitale in-tellettuale dell’organizzazione.

fanno le cose e le competenze apparten-gono alle persone e non alle organizza-zioni.

REWARDRiconoscere e Ricompensare i successiLe organizzazioni eccellenti premiano, consistemi che ritengono opportuni alla pro-pria cultura aziendale, il contributo dei col-laboratori. È un’importante fase di motivazione inter-na. I concetti ispiratori del riconoscimentotrovano radici antiche nell’artigianato, nel-l’arte, nelle scienze.Gli impegni profusi a migliorare l’esistenteed anche ad immaginare e costruire nuoviprocessi, con approcci informali, trasversa-li, interculturali importanti sono ciò di cuioggi più che mai abbiamo bisogno. Ed op-portuni riconoscimenti e premi servono pro-

prio a supportare il coinvolgimento e la re-sponsabilizzazione di individui e team checoncorrono a sostenere lo sviluppo dell’or-ganizzazione.

REVIEWRevisione degli approcci e loro diffusioneQuesto aspetto prende in considerazionele attività svolte nelle prime tre “R” per va-lutare e migliorare sia l’approccio appli-cato in merito a Retain, Recruit, Reward,sia la sua applicazione. Le organizzazioni che desiderano effettuareun censimento delle iniziative sulle RisorseUmane possono porsi alcune domande perognuna delle 4 “R”.Lo schema proposto può aiutare a foca-lizzare i comportamenti in atto e per pia-nificare, ove necessario, alcuni cambia-menti.


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FIGURA 3 - LE QUATTRO “R” DELLE RISORSE UMANE

PLAN

CHECK

ACT DO

RECRUIT

REWARD

REVIEW RETAIN

RECRUIT(in base al nostro sapere distintivo e alledinamiche del mercato, quali sono le difficoltà nel reperimento dellerisorse necessarie ed i costi di sostituzione o di reclutamento diRisorse Umane?)

MISSIONEVISIONEVALORI

POSIZIONAMENTOOFFERTA

REWARD(quali sono i sistemi di riconoscimentodegli sforzi effettuati dalle nostreRisorse Umane?)

RETAIN(quali sistemi di coinvolgimento, di empowerment, di motivazione, di accrescimento delle competenze sonoin atto?)

REVIEW(come e quando rivediamo la nostrastrategia e la sua diffusione in meritoalle Risorse Umane?)

FIGURA 4 - SCHEMA DEI COMPORTAMENTI

IL PROCESSO DELLA FIDUCIA E LE FASI

Il diagramma di flusso del processo indicale fasi generali della definizione e della rea-lizzazione della delega decisionale, al finedi velocizzare i tempi di azione, l’assunzio-ne di responsabilità, il coinvolgimento e,come fine, il miglioramento di tutto ciò cheporta valore agli stakeholders.

FASE 1Impegno dei Leader, come modello di rife-rimento, verso una cultura centrata sulle Ri-sorse Umane (RU).FASE 2Pianificazione ed Attuazione di una strate-gia basata su misure di performance attra-verso un confronto continuo tra le cono-scenze possedute dall’organizzazione equelle dei concorrenti nonché delle miglio-ri organizzazioni (best in class).

FASE 3Potenziamento delle attività di sviluppo RU.FASE 4Gestione di dati e di informazioni a supportodelle conoscenze e degli obiettivi delle RU.FASE 5Attuazione di processi snelli, analisi dei si-stemi di delega decisionale.FASE 6Monitoraggio dell’andamento delle variefasi e riesame dell’intero processo ad in-

• risparmi dovuti alla velocità di immissio-ne sul mercato di nuovi prodotti, graziealla condivisione delle conoscenze;

• fatturato acquisito derivante da serviziconnessi a competenze;

• ecc..;Qui di seguito i possibili, seppure non esau-stivi, indicatori nelle varie fasi.

FASE 1Impegno dei Leader, come modello di rife-rimento, verso una cultura centrata sulle Ri-sorse UmaneIndicatori – Misure della leadership in me-rito a: • sviluppo e miglioramento del sistema di

gestione delle Risorse Umane,• impegno ad utilizzare la conoscenza per

raggiungere gli obiettivi,grado di utilizzo delle risorse di cono-scenza per attuare i cambiamenti

tervalli regolari per assicurare l’efficacia,l’allineamento e l’ottenimento dei beneficiattesi.

IL SISTEMA DI MISURA DELLE FASI DA 1 A 6

Una corretta gestione delle Risorse Umanenon è fine a sé stessa, ma un mezzo per rag-giungere gli obiettivi di miglioramento del-le performance dell’organizzazione.Gli obiettivi e di conseguenza la misura de-gli stessi non possono essere comuni a tuttele organizzazioni, perché ogni azienda pos-siede una propria Missione e Visione, Valo-ri ed una strategia peculiare con prioritàspecifiche. Tuttavia alcune misure, indipendentementedal settore di appartenenza e dagli obiettivispecifici, possono essere comuni e costitui-re un paniere di base. Ad esempio:• valutazione delle conoscenze/capitale

umano (brevetti – royalties);


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FIGURA 5 - LE SEI FASI DEL PROCESSO DI FIDUCIA

FASE 6

FASE 1FASE 1 FASE 3 FASE 4 FASE 5

FASE 2Pianificazione ed attuazione di una strate-gia basata su misure di performance attra-verso un confronto continuo tra le cono-scenze possedute dall’organizzazione equelle dei concorrenti nonché delle miglio-ri organizzazioni (best in class)Indicatori – Misure della strategia rivolta al-le Risorse Umane:• misure delle competenze individuali ri-

spetto al target di esigenze di conoscenzadell’organizzazione,

• misure dell’output di apprendimento del-le risorse interne rispetto a quelli dei con-correnti e delle migliori organizzazioni,

• misure del miglioramento delle strategierelative alla conoscenza,

• misure di trasferimento delle conoscenzedi valore di partners all’interno dell’orga-nizzazione. FASE 3

Potenziamento delle attività di sviluppo Ri-sorse UmaneIndicatori – Misure della gestione, sviluppoe riconoscimenti.Numerose sono le misure che possono esse-re prese in considerazione nella fase 3. Pernon attuare un sistema complesso di indica-tori, poco appropriato e costoso sia per legrandi aziende ed ancor più per le Piccole eMedie Imprese, sarà necessario collegare lepriorità dell’organizzazione con opportuni in-dicatori di performance delle risorse umane.A titolo puramente di esempio, si riportanoalcune misure e si rimanda al Modello del-l’EFQM – European Foundation for QualityManagement – Criterio 7 – Risultati relativi

FASE 4Gestione di dati e di informazioni a suppor-to delle conoscenze e degli obiettivi delleRisorse UmaneIndicatori – Misure in merito a sistemi di In-formation Technology:• identificazione e potenziamento di siste-

mi per raccogliere dati a supporto delleconoscenze e competenze,

• numero di accessi interni a dati ed infor-mazioni pertinenti all’attività svolta.

FASE 5Attuazione di processi snelli, analisi dei si-stemi di delega decisionaleIndicatori – Misure in merito a: • grado di conoscenza dei processi interni

pertinenti, incluso le partnership,• numero di miglioramenti effettuati in un

determinato lasso di tempo,• tempi nella risoluzione dei reclami clien-

ti, qualità delle proposte per aggiungerevalore ai prodotti/servizi erogati.

FASE 6Monitorare l’andamento delle varie fasi eriesaminare l’intero processo ad intervalliregolariIndicatori – Misure in merito a:• numero di riesami effettuati per verificare

le fasi da 1 a 5,• numero di azioni implementate a seguito

riesami per miglioramento ed allineamen-to delle varie fasi.

Il fil rouge che lega tutte le fasi è la FIDUCIAverso i propri collaboratori e verso sé stessi.

al Personale per una più esauriente lista diindicatori.Misure relative a:• sviluppo di carriera,• coinvolgimento,• responsabilizzazione,• attività formative (training, coaching, ...),• pianificazione e valutazione obiettivi as-

segnati,• pari opportunità,• gestione delle diversità,• comunicazione,• idee creative proposte dal personale ver-

so innovazioni effettuate,• deleghe decisionali,• sistema di coerenze nei riconoscimenti

personali e di team di lavoro.


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dichiarati, mancanza di comunicazione,ecc.Il quadrante in alto a sinistra, dove trovia-mo un alto grado di miglioramenti apporta-ti e delega limitata, è il quadrante che chia-meremo delle “possibilità”. I leader hanno l’opportunità di attuare deiveri “cantieri” di sviluppo delle risorse uma-ne, assegnando responsabilità, coinvolgen-do maggiormente il personale, favorendo lacreazione di team di lavoro, assegnandoobiettivi realistici, fornendo supporto, for-mazione, confronti e premiando i risultatiraggiunti (vedi 4 “R”).Nel quadrante in alto a destra si collocanole organizzazioni eccellenti che raggiungo-no alti miglioramenti collegati ad un eleva-to grado di empowerment. Troviamo in que-

re risultati apprezzabili. Le cause posso-no essere diverse: gap nelle competenzenecessarie per apportare miglioramenti aiprocessi, mancato supporto da parte deileader, conflitti interni ed esterni per in-coerenza nelle azioni rispetto ai valori


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L’EMPOWERMENT COME MEZZOPER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVODEL MIGLIORAMENTO

Il miglioramento è collegato a molti fattori,ad esempio, come è stato enunciato nei va-lori, la voglia di successo o meglio il desi-derio di essere i primi, di vincere le sfide ri-spetto ai concorrenti, il senso di apparte-nenza all’organizzazione che viene associa-to alla propria reputazione. Tuttavia gli esperti in Risorse Umane con-cordano che l’empowerment costituisca unadelle leve che spingono individui e team araggiungere le migliori performance.Lo schema della figura 6 mette in relazionedue variabili:• la capacità di effettuare miglioramenti da

parte dell’organizzazione, • la delega decisionale.

Nel quadrante in basso a sinistra siamo inpresenza di una delega molto bassa e di unacapacità di apportare miglioramenti altret-tanto limitata.In questo quadrante si trovano le organiz-zazioni che non percepiscono la necessitàdi apportare cambiamenti significativi. Sipuò trattare di aziende che godono ancoradi politiche protezionistiche o monopolisti-che. Politiche e strategie sulle Risorse Uma-ne risentono di schemi non collegati alla di-namicità dei mercati attuali.

Il quadrante in basso a destra è caratte-rizzato dalla presenza di un’alta delega,ma con bassa attuazione di miglioramen-ti. Le organizzazioni che si trovano inquesta situazione hanno di solito dipen-denti che soffrono di alta demotivazioneperché spesso non riescono a raggiunge-

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POSSIBILITÀ(Necessità di cambiamento) ECCELLENZA

FRUSTRAZIONESTASI

DIFFUSIONE DELEGA DECISIONALE

ENTIT

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L MIG

LIORA

MENT

O

+

- +

FIGURA 6 - RISORSE UMANE: MIGLIORAMENTO VERSO DELEGA

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sta posizione le aziende che si focalizzanosu un sistema complesso di valutazione esullo sviluppo di conoscenze e competen-ze distintive in grado di accelerare miglio-ramenti ai processi, cambiamenti organiz-zativi e di produrre celermente importantiinnovazioni.La sfida per i leader sarà quello del mante-nimento di un altrettanto grado di motiva-

zione e di continuo coinvolgimento del per-sonale, agendo nei valori con coerenza, an-che nei momenti di crisi economica, affin-ché le persone continuino a dedicarsi al la-voro con energia e passione.

CONCLUSIONIPer rendere un’azienda competitiva in unmercato dinamico ed in mutamento, pur neiproblemi e nelle difficoltà enunciate nell’in-troduzione, diventa vitale oggi gestire il sa-pere esistente e la capacità di apprenderein continuazione.I leader devono sviluppare sistemi innovati-vi di coinvolgimento e di motivazione del-le Risorse Umane per conseguire risultatieccellenti.Visione, Missione, Valori, Posizionamentoed Offerta costituiscono la piattaforma dicondivisione dell’essenza dell’organizza-zione.Le 4 “R” (Recruit, Retain, Reward, Review)sono attività sulle quali è possibile effettua-re un’analisi su quanto viene attuato nel-l’organizzazione in merito alla gestione del-le Risorse Umane ed eventualmente appor-tare miglioramenti o cambiamenti.Per attuare cambiamenti può essere utileavvalersi delle varie fasi (da 1 a 6) con i re-lativi indicatori.Più è diffusa tra il personale la delega deci-sionale e maggiori sono le possibilità di rag-giungere miglioramenti.La fiducia guida la mente verso le prezioseopportunità dei miglioramenti possibili.

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