ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI Docente: Michela Pellicelli Seminari: dott.ssa...

ECONOMIA DEI GRUPPI E ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI DELLE CONCENTRAZIONI

AZIENDALIAZIENDALI

ECONOMIA DEI GRUPPI E ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI DELLE CONCENTRAZIONI

AZIENDALIAZIENDALI

Docente: Docente: Michela PellicelliMichela Pellicelli

Seminari: Seminari: dott.ssa Carlotta Meo Colombodott.ssa Carlotta Meo Colombo

dott.ssa Nicoletta Spagnolodott.ssa Nicoletta Spagnolo

SVILUPPO E SVILUPPO E INTEGRAZIONEINTEGRAZIONE

SVILUPPO E SVILUPPO E INTEGRAZIONEINTEGRAZIONE

IL CASO HP - 2002IL CASO HP - 2002• 2002. Hewlett-Packard era alle prese con una forte contrazione

delle vendite. Subiva la concorrenza di Dell (nel segmento di prezzo basso del mercato dei PC), Sun Microsystems (nei server) e IBM (nei segmenti alti del mercato e in quello della consulenza).

• Carly Fiorina, CEO e chairman di HP, sosteneva che l’acquisto di Compaq avrebbe potuto permettere all’azienda di ampliare la gamma dei prodotti ed entrare nel mercato dei servizi.

• Tuttavia, le intenzioni di Fiorina erano fortemente ostacolate da un gruppo di azionisti tra cui Walter Hewlett, il quale interferiva sostenendo che: a) le grandi fusioni tra imprese tecnologiche sono quasi sempre fallite,b) Compaq aveva attraversato periodi di forte crisi, negli ultimi anni ’90, a seguito dell’acquisizione di Digital Equipment e Tandem Computers,c) l’integrazione tra colossi è sempre difficile e lo sarebbe stato soprattutto in una fase di stagnazione come quella che stavano attraversando gli Stati Uniti negli anni 2001-2002.

IL CASO HP - 2002IL CASO HP - 2002• I critici prevedevano che l’integrazione non sarebbe riuscita,

sostenevano che l’acquisizione avrebbe diminuito la redditività delle business unit delle stampanti di HP ed avrebbe aumentato l’esposizione del gruppo alla concorrenza dei PC, creando una sorta di “collisione al rallentatore” con il concorrente Sun.

• Nonostante le forti critiche Fiorina insisteva sulla sua convinzione che il futuro del settore richiedesse gruppi di grandi dimensioni, capaci di sviluppare efficienza operativa come vantaggio competitivo determinante. La sua idea era creare un gigante in grado di servire soprattutto i grandi clienti con ampio spettro di tecnologie.

• Secondo le previsioni di Fiorina HP avrebbe:- ottenuto migliori risultati nei business dei PC,- mantenuto una posizione di leadership nel mercato dei server,- conquistato la prima posizione nello “storage market”,- conquistato il terzo posto nel mercato dei servizi.

• Fiorina ottenne il sostegno degli investitori istituzionali e con una maggioranza risicata (51,4%) portò avanti l’acquisizione di Compaq per 19 miliardi di $.

IL CASO HP - 2005IL CASO HP - 2005• Quali obiettivi spinsero HP ad acquistare Compaq? Ritenete

che possano essere condivisi? Qual è stato il risultato dell’operazione? Chi ha avuto ragione, Fiorina o gli azionisti contrari? Quale quotazione per le azioni HP?

• 2005. Il Board chiese a Fiorina di dimettersi.• Nessuno degli obiettivi è stato raggiunto. L’acquisizione fece di

HP il primo produttore di PC, ma per poco! Dell in poco tempo riconquistò la prima posizione. Le quote di mercato e i profitti di HP scesero inarrestabilmente e le azioni persero circa il 50% rispetto agli anni 2000.

• Alla notizia delle dimissioni di Fiorina il titolo guadagnò a Wall Street circa il 6,8%.

• All’inizio del 2002, gli analisti finanziari avevano previsto che l’acquisizione di Compaq Computer da parte di HP, che avevano denominato “Fiorina Folly” sarebbe costata il posto al CEO.

• L’operazione fu una delle più controverse della Silicon Valley.

Posizione competitiva dei business

FORTE MEDIA DEBOLE

ALTA

1SviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione verticale

2SviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione orizzontale

3ContrazioneTurnaround

MEDIA

4StabilitàAttesa da buona posizione

5StabilitàAttesa da posizione deboleSviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione orizzontale

6ContrazioneImpresa in posizione captive o disinvestimento

DEBOLE

7Sviluppo Diversificazione concentrica

8Sviluppo Diversificazione conglomerata

9ContrazioneFallimento o liquidazione

Att

ratt

ivit

à d

el

Att

ratt

ivit

à d

el

sett

ore

sett

ore

Il modello attrattività del settore/posizione competitiva

Make-or-buy e outsourcingMake-or-buy e outsourcing Uno dei primi problemi che ogni impresa Uno dei primi problemi che ogni impresa affronta è stabilire quali attività svolgere affronta è stabilire quali attività svolgere all’interno della catena verticale e quali all’interno della catena verticale e quali

attività lasciare ad altre imprese.attività lasciare ad altre imprese.

Catena verticale Catena verticale In alternativa al make-or-buy e In alternativa al make-or-buy e

all’outsourcing, l’impresa può valutare la all’outsourcing, l’impresa può valutare la convenienza a svolgere direttamente una convenienza a svolgere direttamente una

data attività situata a monte o a valle data attività situata a monte o a valle oppure acquistare un’impresa che già la oppure acquistare un’impresa che già la

realizza.realizza.

Make-or-buy e outsourcingMake-or-buy e outsourcing Uno dei primi problemi che ogni impresa Uno dei primi problemi che ogni impresa affronta è stabilire quali attività svolgere affronta è stabilire quali attività svolgere all’interno della catena verticale e quali all’interno della catena verticale e quali

attività lasciare ad altre imprese.attività lasciare ad altre imprese.

Catena verticale Catena verticale In alternativa al make-or-buy e In alternativa al make-or-buy e

all’outsourcing, l’impresa può valutare la all’outsourcing, l’impresa può valutare la convenienza a svolgere direttamente una convenienza a svolgere direttamente una

data attività situata a monte o a valle data attività situata a monte o a valle oppure acquistare un’impresa che già la oppure acquistare un’impresa che già la

realizza.realizza.

INTEGRAZIONE VERTICALEINTEGRAZIONE VERTICALEINTEGRAZIONE VERTICALEINTEGRAZIONE VERTICALE

Make-or-buy e outsourcingMake-or-buy e outsourcing Spesso le imprese esterne sono in grado di Spesso le imprese esterne sono in grado di

realizzare economie di scala di un realizzare economie di scala di un componente o di un servizio che sono componente o di un servizio che sono

invece difficili da raggiungere se prodotti invece difficili da raggiungere se prodotti internamente. Inoltre sono sottoposte alla internamente. Inoltre sono sottoposte alla competizione. Ciò incoraggia l’innovazione competizione. Ciò incoraggia l’innovazione

e l’efficienza. e l’efficienza.

Tuttavia possono emergere problemi legati Tuttavia possono emergere problemi legati al coordinamento ed aumentano i costi se al coordinamento ed aumentano i costi se la compatibilità tra componenti e servizi la compatibilità tra componenti e servizi

acquistati rappresentano un fattore critico.acquistati rappresentano un fattore critico.

Make-or-buy e outsourcingMake-or-buy e outsourcing Spesso le imprese esterne sono in grado di Spesso le imprese esterne sono in grado di

realizzare economie di scala di un realizzare economie di scala di un componente o di un servizio che sono componente o di un servizio che sono

invece difficili da raggiungere se prodotti invece difficili da raggiungere se prodotti internamente. Inoltre sono sottoposte alla internamente. Inoltre sono sottoposte alla competizione. Ciò incoraggia l’innovazione competizione. Ciò incoraggia l’innovazione

e l’efficienza. e l’efficienza.

Tuttavia possono emergere problemi legati Tuttavia possono emergere problemi legati al coordinamento ed aumentano i costi se al coordinamento ed aumentano i costi se la compatibilità tra componenti e servizi la compatibilità tra componenti e servizi

acquistati rappresentano un fattore critico.acquistati rappresentano un fattore critico.


Con l’integrazione verticale l’impresa Con l’integrazione verticale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui cerca di acquisire il controllo sui

propri input (a monte) o sui propri propri input (a monte) o sui propri output (a valle) o su entrambi. Può output (a valle) o su entrambi. Può valutare la convenienza a svolgere valutare la convenienza a svolgere

direttamente una data attività direttamente una data attività situata a monte o a valle oppure situata a monte o a valle oppure acquistare un’impresa che già la acquistare un’impresa che già la

realizza.realizza.

Es. la catena di supermercati che vende Es. la catena di supermercati che vende succhi di frutta e decide di produrli succhi di frutta e decide di produrli

(integrazione a monte) o l’impresa agricola (integrazione a monte) o l’impresa agricola che vende frutta per succhi di frutta e che vende frutta per succhi di frutta e

decide di produrli (integrazione a valle).decide di produrli (integrazione a valle).

Con l’integrazione verticale l’impresa Con l’integrazione verticale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui cerca di acquisire il controllo sui

propri input (a monte) o sui propri propri input (a monte) o sui propri output (a valle) o su entrambi. Può output (a valle) o su entrambi. Può valutare la convenienza a svolgere valutare la convenienza a svolgere

direttamente una data attività direttamente una data attività situata a monte o a valle oppure situata a monte o a valle oppure acquistare un’impresa che già la acquistare un’impresa che già la

realizza.realizza.

Es. la catena di supermercati che vende Es. la catena di supermercati che vende succhi di frutta e decide di produrli succhi di frutta e decide di produrli

(integrazione a monte) o l’impresa agricola (integrazione a monte) o l’impresa agricola che vende frutta per succhi di frutta e che vende frutta per succhi di frutta e

decide di produrli (integrazione a valle).decide di produrli (integrazione a valle).


In ogni fase dell’integrazione In ogni fase dell’integrazione l’impresa aggiunge valore al l’impresa aggiunge valore al

prodotto. La differenza tra il prezzo prodotto. La differenza tra il prezzo ottenuto per la vendita del prodotto ottenuto per la vendita del prodotto

(output) e il prezzo pagato per la (output) e il prezzo pagato per la materia prima (input) è la misura del materia prima (input) è la misura del valore aggiunto in un certo stadio di valore aggiunto in un certo stadio di

produzione.produzione.

VA = pV - pMVA = pV - pM

In ogni fase dell’integrazione In ogni fase dell’integrazione l’impresa aggiunge valore al l’impresa aggiunge valore al

prodotto. La differenza tra il prezzo prodotto. La differenza tra il prezzo ottenuto per la vendita del prodotto ottenuto per la vendita del prodotto

(output) e il prezzo pagato per la (output) e il prezzo pagato per la materia prima (input) è la misura del materia prima (input) è la misura del valore aggiunto in un certo stadio di valore aggiunto in un certo stadio di

produzione.produzione.

VA = pV - pMVA = pV - pM


ES. INTEGRAZIONE VERTICALEES. INTEGRAZIONE VERTICALEES. INTEGRAZIONE VERTICALEES. INTEGRAZIONE VERTICALE

COMPONENTI MECCANICI COMPONENTI MECCANICI

ED ELETTRODOMESTICIED ELETTRODOMESTICI

MATERIE PRIMEMATERIE PRIME

CATENE DI NEGOZI DI CATENE DI NEGOZI DI

VENDITA PER VENDITA PER

ELETTRODOMESTICIELETTRODOMESTICI

ELETTRODOMESTICIELETTRODOMESTICI

ES. INTEGRAZIONE VERTICALEES. INTEGRAZIONE VERTICALEES. INTEGRAZIONE VERTICALEES. INTEGRAZIONE VERTICALE

PRODUZIONE PRODUZIONE

DI MICROCHIPDI MICROCHIP

MATERIE PRIMEMATERIE PRIME

CATENE DI NEGOZI DI CATENE DI NEGOZI DI

VENDITA PER VENDITA PER

PERSONAL COMPUTERPERSONAL COMPUTER

ASSEMBLAGGIO DI PCASSEMBLAGGIO DI PC

LO SVILUPPO DEL GRUPPO IKEALO SVILUPPO DEL GRUPPO IKEA• Nel dopoguerra il settore arredamento era

caratterizzato da prezzi elevati e prodotti destinati prevalentemente a persone benestanti.

• Il fondatore Ingmar Kamprad propose e attuò un product concept innovativo:- prezzi dei prodotti contenuti- mobili di qualità media- assemblaggio da parte dei clienti- consegne puntuali.

• Esternalizzò la produzione in paesi dove il lavoro costava meno (Polonia per prima, seguita da altri paesi a basso costo come la Cina).

• In alcuni casi acquistò i propri fornitori. • Decise di selezionare legni meno costosi

rispetto a quelli tradizionalmente impiegati per i mobili, arrivando ad acquistare persino le foreste per controllare l’intero processo.

• Acquistò punti vendita fuori dalle città per sfruttare le aree più economiche, diversamente dalla concorrenza normalmente ubicata nel centro delle città.

• Gli investimenti per integrarsi lungo la catena verticale furono notevoli.

• Quale sviluppo?• Nel giro di pochi decenni, Ikea riuscì ad essere

leader mondiale nel settore arredamento, con 10.000 prodotti circa a catalogo, 90 mila dipendenti e vendite in 44 paesi.

LO SVILUPPO DEL GRUPPO IKEALO SVILUPPO DEL GRUPPO IKEA

LO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARALO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARA• 1975: apertura del primo negozio in Spagna.• L’integrazione verticale nel corso del tempo è

stata pianificata sia a monte che a valle.

Integrazione a monte: - Lavorazione materie prime- Produzione di semilavorati- Assemblaggio

Integrazione a valle: - Distribuzione all’ingrosso- Distribuzione al dettaglio.

LO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARALO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARAI fornitori e gli impianti produttivi non sono diversificati per marchio commerciale e sono concentrati negli stessi centri di produzione e raccolta; lo stesso vale per l’organizzazione logistica.

Controllare la produzione e la distribuzione dà numerosi vantaggi:

■ ottimizzazione dei flussi d’informazione;

■ limitazione dei rischi di giacenze di magazzino e tempistica, grazie ad una politica della distribuzione sul mercato di “serie limitate”;

■ possibilità di consegna a tutti i propri negozi, grazie ad un sistema di produzione centralizzato.

LO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARALO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARA● Quali risultati?

● L’azienda è riuscita a controllare in modo costante i flussi di prodotto, garantendo la sincronizzazione puntuale delle attività fondamentali della filiera.

● Principali vantaggi conseguiti:

- lancio di prodotti differenziati

- forte riduzione dei costi

- riduzione delle scorte

- assenza di spese per pubblicità.● Quale sviluppo? - presente in più di 50 Paesi, prevalentemente

in Europa e Nord America - grande catena distributiva del gruppo Indetix

(insieme a Zara Home ed altre famose).

VANTAGGI/SVANTAGGIVANTAGGI/SVANTAGGIVANTAGGI/SVANTAGGIVANTAGGI/SVANTAGGI

Vantaggi e svantaggi delle diverse Vantaggi e svantaggi delle diverse soluzioni possono essere ricondotti al soluzioni possono essere ricondotti al confronto tra l’efficienza tecnica e il costo confronto tra l’efficienza tecnica e il costo di coordinamento.di coordinamento.

L’efficienza tecnica emerge quando L’efficienza tecnica emerge quando l’impresa realizza attraverso l’integrazione l’impresa realizza attraverso l’integrazione verticale un processo produttivo a costi verticale un processo produttivo a costi bassi.bassi.

Il costo di coordinamento riguarda i Il costo di coordinamento riguarda i maggiori costi di produzione o di gestione maggiori costi di produzione o di gestione che l’impresa sostiene per coordinare i che l’impresa sostiene per coordinare i rapporti con le altre imprese.rapporti con le altre imprese.


• alzare barriere ai concorrenti che alzare barriere ai concorrenti che intendono entrare nel mercato o intendono entrare nel mercato o ingrandirsi. In questo modo ingrandirsi. In questo modo un’impresa può bloccare l’accesso un’impresa può bloccare l’accesso ad un fattore scarso di produzione.ad un fattore scarso di produzione.

Es. nel trasporto aereo una compagnia che Es. nel trasporto aereo una compagnia che abbia anche il controllo di uno o più abbia anche il controllo di uno o più aeroporti può impedire l’entrata dei rivali aeroporti può impedire l’entrata dei rivali (PanAm, negli anni ’40 in Sud America (PanAm, negli anni ’40 in Sud America controllava tutti i principali aeroporti controllava tutti i principali aeroporti dell’area). dell’area).

I VANTAGGII VANTAGGI


• ridurre i rischi degli investimenti in ridurre i rischi degli investimenti in impianti specializzati, migliorando impianti specializzati, migliorando così l’efficienza.così l’efficienza.

Per ottenere efficienza in una fase della Per ottenere efficienza in una fase della catena verticale occorre spesso fare catena verticale occorre spesso fare investimenti in attrezzature e impianti investimenti in attrezzature e impianti specializzati ed è probabile che li faccia specializzati ed è probabile che li faccia l’impresa che non ha solo il controllo l’impresa che non ha solo il controllo esclusivo sul prodotto realizzato in tale esclusivo sul prodotto realizzato in tale fase, ma anche il controllo sulle fasi fase, ma anche il controllo sulle fasi successive.successive.



• proteggere la qualità dei prodotti proteggere la qualità dei prodotti e dei servizi sia a monte che a valle.e dei servizi sia a monte che a valle.

Es. Marks & Spencer, catena britannica Es. Marks & Spencer, catena britannica della grande distribuzione, vende frutta della grande distribuzione, vende frutta fresca ottenuta in gran parte delle proprie fresca ottenuta in gran parte delle proprie coltivazioni in Sud America.coltivazioni in Sud America.



• «sopprimere» un mercato o più «sopprimere» un mercato o più mercati in cui altri hanno più potere mercati in cui altri hanno più potere (riducendo quindi l’incertezza).(riducendo quindi l’incertezza).

L’obiettivo è stabilizzare i volumi di L’obiettivo è stabilizzare i volumi di produzione meglio di quanto produzione meglio di quanto l’impresa riuscirebbe a fare con l’impresa riuscirebbe a fare con contratti di lungo termine e ridurre i contratti di lungo termine e ridurre i costi unitari di produzione per costi unitari di produzione per rispondere alle pressioni dei rispondere alle pressioni dei concorrenti.concorrenti.



• facilitare la programmazione e la facilitare la programmazione e la risposta al mercato e quindi anche avere risposta al mercato e quindi anche avere maggiori capacità di rispondere maggiori capacità di rispondere rapidamente ad improvvisi cambiamenti rapidamente ad improvvisi cambiamenti della domanda. Inoltre è possibile attuare della domanda. Inoltre è possibile attuare operazioni di schiacciamento dei prezzi al operazioni di schiacciamento dei prezzi al fine di acquisire posizioni di vantaggio.fine di acquisire posizioni di vantaggio.

Es. abbassando il prezzo finale di un prodotto e Es. abbassando il prezzo finale di un prodotto e contemporaneamente alzando il prezzo di un contemporaneamente alzando il prezzo di un componente intermedio, l’impresa può mettere componente intermedio, l’impresa può mettere in difficoltà concorrenti che non dispongono della in difficoltà concorrenti che non dispongono della stessa catena verticale.stessa catena verticale.



• stimolare la domanda. In vari casi stimolare la domanda. In vari casi imprese che producono materie imprese che producono materie prime, semilavorati e componenti prime, semilavorati e componenti hanno stimolato la domanda hanno stimolato la domanda attraverso l’integrazione verticale.attraverso l’integrazione verticale.

Es. industria dell’alluminio. Negli anni ’70 Es. industria dell’alluminio. Negli anni ’70 il mercato stentava a svilupparsi a causa il mercato stentava a svilupparsi a causa della riluttanza a sostituire l’acciaio con della riluttanza a sostituire l’acciaio con l’alluminio. I produttori iniziarono a l’alluminio. I produttori iniziarono a fabbricare essi stessi prodotti che fabbricare essi stessi prodotti che incorporavano l’alluminio (come i materiali incorporavano l’alluminio (come i materiali per il packaging).per il packaging).



• investire risorse in eccesso.investire risorse in eccesso.

Se il mercato originario è ormai Se il mercato originario è ormai saturo e l’impresa dispone di risorse saturo e l’impresa dispone di risorse finanziarie, umane e tecnologiche finanziarie, umane e tecnologiche particolarmente specializzate nel particolarmente specializzate nel settore, il modo più semplice per settore, il modo più semplice per utilizzarle può consistere utilizzarle può consistere nell’integrare a monte o a valle.nell’integrare a monte o a valle.



• svantaggi di costo: i costi di svantaggi di costo: i costi di produzione interni possono essere produzione interni possono essere superiori a quelli dei fornitori superiori a quelli dei fornitori esterni.esterni.

Es. la superiorità di Toyota, prima che Es. la superiorità di Toyota, prima che fosse imitata, era basata sulla sua capacità fosse imitata, era basata sulla sua capacità di coordinare un’ampia rete di fornitori di coordinare un’ampia rete di fornitori esterni con un nucleo di attività svolte esterni con un nucleo di attività svolte all’interno.all’interno.

GLI SVANTAGGIGLI SVANTAGGI


• rischi derivanti dal rapido rischi derivanti dal rapido cambiamento delle tecnologie.cambiamento delle tecnologie.

Se l’innovazione tecnologica è Se l’innovazione tecnologica è rapida, l’integrazione verticale può rapida, l’integrazione verticale può esporre l’impresa a forti rischi di esporre l’impresa a forti rischi di obsolescenza, in quanto la rende obsolescenza, in quanto la rende meno propensa a cambiare fornitori meno propensa a cambiare fornitori o distributori per aggiornare le o distributori per aggiornare le tecnologie.tecnologie.



• difficoltà di prevedere la domanda.difficoltà di prevedere la domanda.

Quando la domanda è instabile e non Quando la domanda è instabile e non prevedibile il coordinamento lungo prevedibile il coordinamento lungo la catena verticale può essere la catena verticale può essere difficile.difficile.



• reazioni negative dei clienti.reazioni negative dei clienti.

L’impresa che integra verticalmente L’impresa che integra verticalmente a valle entra in concorrenza con i a valle entra in concorrenza con i propri clienti, che possono quindi propri clienti, che possono quindi decidere per rappresaglia di decidere per rappresaglia di abbandonarla e farle così perdere abbandonarla e farle così perdere quote di mercato.quote di mercato.


VANTAGGI SVANTAGGI

Vantaggi interni Costi L’integrazione abbassa i costi eliminando i passaggi intermedi, riduce le sovrapposizioni di costi fissi e riduce i costi di accesso alla tecnologia. La maggiore efficacia del coordinamento tra attività di produzione riduce le scorte e altri costi. Si riducono i tempi di molte attività, come la contrattazione dei prezzi, la comunicazione delle specifiche (ai fornitori) e la negoziazione dei contratti

Il coordinamento dell’ integrazione verticale comporta maggiori costi fissi Aumenta la capacità produttiva in eccesso (somma tra le varie fasi). Se l’integrazione verticale non è organizzata in modo efficace, non emergono sinergie che compensino i costi di coordinamento.

Vantaggi competitiviVulnerabilità dei vantaggi

competitivi L’integrazione evita che le politiche dei fornitori (circa i volumi, i tempi, le prestazioni) possano condizionare la politica generale dell’impresa. Migliora la ricerca delle opportunità offerte dal mercato e dalle tecnologie. Aumenta le opportunità di differenziare i prodotti (aumenta il valore aggiunto). Vi è maggiore capacità di controllo dell’ambiente competitivo (potere di mercato) Si crea maggiore credibilità per i nuovi prodotti. Coordinando verticalmente le attività si possono creare sinergie.

Si perpetuano i processi obsoleti Si creano barriere alla mobilità (in uscita da un business). L’impresa è legata a più business, alcuni dei quali potrebbero entrare in crisi (lungo la catena verticale). Si perde l’accesso alle informazioni ottenibili dai fornitori e dai distributori. I manager possono sopravvalutare i vantaggi dell’integrazione, in particolare le sinergie attese.


Sino agli anni ’70, nelle economie europee Sino agli anni ’70, nelle economie europee chiuse allo scambio internazionale era la regola chiuse allo scambio internazionale era la regola che le grandi imprese cercassero di controllare che le grandi imprese cercassero di controllare sia le fonti di approvvigionamento che la rete sia le fonti di approvvigionamento che la rete distributiva. distributiva.

Tuttavia dalla metà degli anni ’70 in poi, poche Tuttavia dalla metà degli anni ’70 in poi, poche imprese realizzano l’integrazione verticale e imprese realizzano l’integrazione verticale e molte l’abbandonano.molte l’abbandonano.

La scena è infatti cambiata: l’apertura delle La scena è infatti cambiata: l’apertura delle frontiere ha modificato gli assetti e lo sviluppo frontiere ha modificato gli assetti e lo sviluppo di imprese specializzate ha messo sul mercato di imprese specializzate ha messo sul mercato componenti di qualità migliori e prezzi bassi.componenti di qualità migliori e prezzi bassi.

INTEGRAZIONE VERTICALEINTEGRAZIONE VERTICALEINTEGRAZIONE VERTICALEINTEGRAZIONE VERTICALE• L’integrazione verticale mantiene i suoi L’integrazione verticale mantiene i suoi

principi ma è sempre più spesso applicata principi ma è sempre più spesso applicata soltanto ad alcune parti della catena ed è in soltanto ad alcune parti della catena ed è in costante competizione con l’outsourcing.costante competizione con l’outsourcing.

• Le imprese ricorrono a soluzioni alternative Le imprese ricorrono a soluzioni alternative in quanto l’integrazione verticale:in quanto l’integrazione verticale:

1)1) rende molto complessa l’organizzazione,rende molto complessa l’organizzazione,

2)2) necessita di forti risorse finanziarie,necessita di forti risorse finanziarie,

3)3) non permette gli stessi livelli d’innovazione non permette gli stessi livelli d’innovazione dei settori contigui,dei settori contigui,

4)4) non sempre permette di conseguire non sempre permette di conseguire l’obiettivo prefissato di economie di scala. l’obiettivo prefissato di economie di scala.


Le alternative all’integrazione

verticale:

integrazione parziale e outsourcing

alleanze strategiche e joint venture

relazioni informali tra compratore

e venditore del tipo keiretsu

relazioni di breve e lungo termine

Integrazione parziale

Lungo la catena verticale l’impresa in parte integra e in parte acquista dal mercato. Può produrre direttamente

nella catena verticale e può acquistare il rimanente da imprese indipendenti. Può

offrire parte di quanto produce attraverso la propria forza vendita e il

rimanente attraverso distributori indipendenti.

Integrazione parziale

L’outsourcing è la forma più diffusa di integrazione parziale.

Outsourcing significa affidare all’esterno produzioni che in precedenza faceva al

proprio interno.E’ una politica che tuttavia preoccupa i

governi dei paesi di vecchia industrializzazione.

E’ opinione diffusa che Russia, Cina e in particolare India emergeranno come

importanti centri di produzione e servizi.

Alleanze strategiche

Per alleanza strategica si intende un accordo di cooperazione di lungo termine tra l’impresa e uno o più

partner. Le imprese alleate collaborano in una

data attività di ricerca, produzione o distribuzione oppure si scambiano

informazioni.

Alleanze strategiche

Le alleanze possono essere:• orizzontali, quando la collaborazione

è tra imprese dello stesso settore; • verticali, quando la collaborazione è

tra un fornitore e un compratore.

RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010• L'accordo Renault-Nissan Daimler prevedeva, oltre allo

scambio di partecipazioni tra le tre imprese, lo sviluppo di nuove tecnologie nel settore automotive.

• L'accordo a tre aveva come oggetto, infatti, una forte alleanza di tipo industriale per lo sviluppo congiunto di vetture, l'aumento della produzione e la riduzione dei costi.

• Renault-Nissan e Daimler si sono accordati su specifici progetti come la Smart Fortwo, una nuova Smart 4 posti e la nuova generazione di Renault Twingo, che sono state realizzate sulla base di un'architettura sviluppata congiuntamente basata sulla trazione posteriore.

• Tutti i veicoli lanciati a partire dal 2013, grazie all’accordo, sono e saranno molto differenti tra loro dal punto di vista del design. La fabbrica Smart di Hambach, in Francia, sarà il sito produttivo per le versioni 2 posti, mentre la fabbrica Renault a Novo Mesto, in Slovenia, realizzerà le nuove versioni 4 posti. Nel programma sono in realizzazione le versioni elettriche dei nuovi modelli. (Fonte Sole24ore)

RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010• Daimler, Renault e Nissan coopereranno anche su futuri motori

benzina e diesel, che saranno prodotti per il beneficio di tutti i partner. Anche nel settore dei veicoli commerciali leggeri è previsto uno scambio di gruppi moto-propulsori e trasmissioni.

• Renault e Daimler hanno valutato in 4 miliardi di euro questa alleanza strategica. "Da soli non si può ma insieme conquisteremo il mercato in tutti i suoi segmenti" ha puntualizzato Carlos Ghosn l'amministratore delegato di Renaul-Nissan. "Le nostre aziende, per sopravvivere, devono essere presenti ovunque sul mercato, dalla low cost in India all'auto di lusso in Europa. Ma da sole non ce la fanno. E l'unico modo per mantenersi vive sul mercato" chiarisce "è andare verso la condivisione di tecnologia per consolidare la produzione". (Fonte Sole24ore)

RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010• I due Gruppi sono complementari e dunque la sinergia può

puntare a due settori precisi: le auto compatte e le tecnologie verdi. Renault-Nissan è interessata ai motori di Daimler e, in futuro, anche alla sua esperienza nei marchi di lusso.

• La Casa tedesca, invece, vuole approfittare del know-how di Renault nel settore delle utilitarie come Clio e Twingo. Renault e Nissan sono partner dal 1999, con i francesi che possiedono il 44,3% della Casa giapponese.

• L'Alleanza si è piazzata al quarto posto della classifica mondiale dei costruttori, e grazie alle innovazioni tecnologiche portate avanti le tre imprese possono contare su nuovi prodotti altamente innovativi e di qualità.

RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010• La cooperazione è di tipo strategico, basata su una serie di

progetti molto concreti. L’amministratore delegato di Daimler (Didier Zetsche) ha rimarcato in merito alla nuova partnership che “le nostre competenze si integrano a vicenda molto bene. Stiamo rafforzando la nostra competitività nel segmento delle vetture piccole e compatte. Siamo in grado di realizzare prodotti con una forte identità di marca basati su architetture condivise".Per Renault e Nissan il beneficio della sinergia è stato immediato con circa 2 miliardi di euro di ricavi dal 2010 divisi al 50% tra Renault e Nissan. E anche la Daimler ha conseguito un ritorno di circa 2 miliardi.

• Il numero uno della Casa tedesca, Dieter Zetsche. "Sarà un'alleanza strategica di lungo corso e non uno dei tanti tentativi falliti di partnership come la Daimler-Chrysler finita nel 2007". E l'intesa attuale non preclude la strada ad altre alleanze. (Fonte Sole24ore)

RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010• Perché l’accordo tra le tre case?• Quali i vantaggi dell’operazione?• Quale futuro rispetto al mercato globale?• Quali rischi intravedete?

Joint venturesJoint ventures

La joint venture è un particolare tipo di alleanza strategica nella quale due o più imprese forniscono il capitale di

una nuova organizzazione indipendente (dai partner) e ne

controllano la gestione

Relazioni informali tra Relazioni informali tra compratore e venditorecompratore e venditore

•Subfornitori, con i quali le relazioni sono improntate a collaborazioni di lungo periodo e alla delega per attività critiche.

•Keiretsu, molto simile a una rete di subfornitori, ma con legami formali tra le varie organizzazioni. I sei principali keiretsu – Mitsubishi, Sumitomo, DKB, Mitsui, Fuso e Sanwa – hanno circa ottanta azionisti ciascuno, che vanno dalle banche alle imprese di assicurazioni, alle trading company, alle imprese di trasformazione.

Relazioni contrattualiRelazioni contrattuali

•Contratti di breve termine (i fornitori manterranno così costi bassi) •Contratti di lungo termine (al fine di Contratti di lungo termine (al fine di migliorare la qualità ed abbassare i migliorare la qualità ed abbassare i costi)costi)

•Contratti «impliciti» (accordi non Contratti «impliciti» (accordi non scritti che in questo modo scritti che in questo modo incoraggiano le parti a mantenere gli incoraggiano le parti a mantenere gli accordi)accordi)

INTEGRAZIONE ORIZZONTALEINTEGRAZIONE ORIZZONTALEINTEGRAZIONE ORIZZONTALEINTEGRAZIONE ORIZZONTALE

Strategia di sviluppo con la quale le attività di un’impresa vengono ampliate attraverso l’unione –

acquisto o alleanza – con un’altra impresa che svolge le stesse

attività (in precedenza concorrente)

Posizione competitiva dei business

FORTE MEDIA DEBOLE

ALTA

1SviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione verticale

2SviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione orizzontale

3ContrazioneTurnaround

MEDIA

4StabilitàAttesa da buona posizione

5StabilitàAttesa da posizione deboleSviluppoConcentrazione attraverso l’integrazione orizzontale

6ContrazioneImpresa in posizione captive o disinvestimento

DEBOLE

7Sviluppo Diversificazione concentrica

8Sviluppo Diversificazione conglomerata

9ContrazioneFallimento o liquidazione

Att

ratt

ivit

à d

el

Att

ratt

ivit

à d

el

sett

ore

sett

ore

Il modello attrattività del settore/posizione competitiva


OBIETTIVI

•Economie di scala

Ridurre la capacità dei concorrenti

Con l’integrazione orizzontale l’impresa resta nel

settore/mercato originario, ma acquisisce la possibilità di allargare la quota di mercato e rafforzare la sua posizione

rispetto ai rivali.


Quando tale azione si traduce in un aumento del potere di mercato può far scattare l’intervento delle Autorità che

disciplinano la concorrenza.

L’Unione Europea ha posto una serie di veti a integrazioni orizzontali che

rappresentavano, a giudizio dell’autorità competente, una minaccia per la

concorrenza.


ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE CONCENTRAZIONI AZIENDALI Docente: Michela Pellicelli Seminari: dott.ssa...

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