L’export fa bene alle Pmi.Lo dice uno studio del-la Commissione euro-

pea condotto su un campione dioltre 9 mila piccole e medie im-prese di 33 Paesi. Internaziona-lizzazione fa rima con occupa-zione e innovazione. Non solo:secondo gli esperti di Bruxellesaggredire nuovi mercati raffor-za la crescita, genera maggiorecompetitività e supporta l'a-zienda nel lungo periodo.Un'ambizione che diventa sem-pre più una necessità: mentre lanostra domanda interna restastatica, la ricerca di sbocchi piùdinamici è anche una questio-ne di sopravvivenza.Per fare il grande salto, però, bi-sogna essere preparati e la scel-ta va valutata attentamente pe-sando tutte le variabili in gioco.Perché "buttarsi" nell'arena in-ternazionale vuol dire confron-tarsi con imprese altrettanto ag-guerrite e competitive anche intermini di prezzo. La partita,dunque, va giocata facendo le-va sulla qualità e sull'eccellen-za del Made in Italy. Per farfronte alla forte concorrenzadei Paesi emergenti bisognagiocare con decisione la cartadell'innovazione di prodotto.Ecco, dunque, alcuni consiglipratici per valutare, passo do-po passo, il percorso da com-piere. La prima tappa partedentro i cancelli dell'impresa.Chi la guida deve cimentarsi inuna vera e propria autoanalisiper scaldare i muscoli, indivi-duando i possibili limiti e va-lorizzando le potenzialità. Maci sono altri grandi interrogati-

vi che una piccola-media im-presa deve porsi: più rispostepositive si riescono a totalizza-re e maggiore sarà la tranquil-lità con cui affrontare la sfidadell'internazionalizzazione.

La prima riflessione riguarda ilbrand, tratto distintivo dell'im-presa e biglietto da visita per imercati da esplorare. Poi biso-gna avere le antenne dritte perstudiare e conoscere la realtà su

cui si decide di scommettere:dalla legislazione fino alle usan-ze e alla stessa conformazionedel territorio. Tutti possibili osta-coli che possono essere trasfor-mati in opportunità da cogliere.

Un altro fattore chiave da con-siderare è la rete. La qualità delprodotto finale è infatti il risul-tato di un mix di competenze chevanno dai fornitori fino ai servi-zi post-vendita. Chi decide di

sbarcare su nuovi mercati deveriuscire a garantire lo stessostandard. È bene trovare unaguida per orientarsi nei territoriancora inesplorati, affidandosi aun importatore, novello Virgilioper non perdere la bussola edevitare cattive sorprese. È beneanche verificare la disponibilitàdei collaboratori a partecipare econtribuire al nuovo progetto.Per facilitare il processo di in-ternazionalizzazione le banchehanno messo in campo stru-menti ritagliati su misura sulleesigenze delle Pmi con voca-zione globale. Si va dai presti-ti per la partecipazione a fiereed eventi fino all'acquisto dimacchinari o all'ampliamentodelle sedi, passando per la retedistributiva e la creazione dinuove strutture. Di importi, du-rata e costi diversi a secondadei casi. Le risorse non manca-no, ma per potervi accedere bi-sogna avere le carte in regola.Se un profilo finanziario sano,un'adeguata struttura patrimo-niale e una liquidità sufficien-te sono condizioni indispensa-bili, la Pmi deve riuscire a met-tere in luce al meglio il suo pro-getto di internazionalizzazio-ne. Oltre alle linee di creditotradizionali, a disposizione del-le aspiranti multinazionali ta-scabili ci sono anche formulemeno conosciute, come i pre-stiti mezzanini, che vengonoofferti da Sgr, banche d'affari eanche da Simest. Il vantaggiodi questi strumenti? Consento-no maggiore flessibilità nel pa-gamento degli interessi.

Chiara Bussi

anno 5, numero 3 - maggio 2011

Il passaggio generazionaleè un momento delicato

per la vita di tutte le impre-se, soprattutto di quelle agestione familiare. La joint-venture tra Eurocons e lasocietà di consulenza 3Haiuta gli imprenditori aimpostare con successo lafase della successione.

A PAG. 4

Negli ultimi tre anni lepiccole imprese attive

sul web hanno visto cresce-re i ricavi dell'1,2%.

A PAG. 6

Contributi per ISO 14001 ed EmasLe aziende di tutta Italia possonoottenere contributi per finanziare isistemi di gestione ambientale.

A PAG. 2

Piemonte, finanziamenti agevolati per il commercio e il turismoIn Piemonte sono sempre operativedue leggi che agevolano i program-mi di investimento delle piccoleimprese turistiche e commerciali

attraverso l'erogazione di finanzia-menti a tasso agevolato.

A PAG. 2

Gli incentivi per le Pmi della ToscanaIn Toscana si è aperto il bando delPor Innovazione che eroga contri-buti alle Pmi del turismo e del com-mercio. È sempre operativo ilFondo per gli investimenti che con-cede aiuti a tasso zero alle aziendeartigiane.

A PAG. 3

Come ristrutturare il debitoUn aiuto alle aziende arriva dall'advi-sor finanziario che gestisce la negozia-zione con gli istituti di credito e conva-lida la fattibilità dei piani aziendali.

A PAG. 5

Le società più strutturate sono più solideLe società di capitali con otto o piùamministratori, vent'anni di vita e chesi occupano della produzione di mac-chinari sono ritenute le più affidabili.

A PAG. 7

FOCUS ALL’INTERNO FOCUS

Supporto alleaziende familiari

Investire sul webconviene

Periodico d’informazione per le piccole e medie imprese che usufruiscono del Pass Eurogroup

Le mosse da seguire per aggredire con successo nuovi mercati

L’export fa bene al businessDal brand forte al rapporto con la banca: i requisiti per essere vincenti all'estero

21

6

3

4

5

8

7

È utile aver maturato rapporti significativi con una banca in gradodi supportare la mia futura attività estera. La presenza al propriofianco, fin dall’inizio, di un istituto di credito, soprattutto se giàpresente nel mercato estero di riferimento, è di sicuro vantaggioper l’azienda, anche perché può essere un ottimo facilitatorenell’individuare i giusti contatti e un importatore locale affidabile

Se la propria azienda fa la differenza rispetto ai concorrentianche attraverso un’elevata personalizzazione delprodotto/servizio, è possibile farlo anche su mercati concaratteristiche molto diverse. Molti settori risentono in Paesistranieri di fattori specifici di natura fisica, culturale o legislativaa cui occorre prepararsi a rispondere in maniera mirata, sapendocosì trasformare un problema o un ostacolo in un’opportunità

È importante avere un marchio e un prodotto che tra gli addetti ailavori, sia pure limitatamente alla propria sfera di azione, èriconosciuto per qualcosa di specifico. Puntare sulla volontà esulla capacità di fare innovazione e qualità, piuttosto che sulcosto, significa poter intercettare più facilmente quello che ilmondo si aspetta dal made in Italy. Nel gioco della domanda edell’offerta occorre rispettare le attese reciproche

È importante conoscere e affidarsi a un importatore che operain quel mercato estero e che potrebbe essere d’aiuto nei primianni di attività all’estero. Quasi tutte le imprese di piccola emedia dimensione, soprattutto nei settori del largo consumo,non possono intraprendere un’attività in nuovi mercatiagendo fin da subito con una filiale locale o, a maggiorragione, con una rete di vendita diretta. Ecco alloral’importanza di affidarsi a un importatore che, peraltro,incorporerà gran parte del margine

Se vengono utilizzati in Italia con buoni risultati, terzisti efornitori sono in grado di servire e seguire l’azienda ancheall’estero. Spesso la qualità del prodotto finale nasce dallaproficua combinazione del lavoro di più aziende incollaborazione con quella che vuole tentare una presenza sunuovi mercati e ancor più spesso queste aziende sono più piccoledi quest’ultima. Laddove non sia fattibile la semplice spedizionedel prodotto finito, ma occorra produrre in loco, questo è unaspetto che va attentamente valutato

Se una delle leve su cui la propria azienda agisce per competerecon successo è la capacità di erogare un servizio post-vendita(per esempio, la manutenzione in tempi rapidi), si è in grado diassicurare lo stesso livello di servizio anche oltre confine. Semprepiù la capacità di dare un buon servizio ai propri clienticostituisce uno dei più importanti fattori critici di successo: ciòdeve valere anche per la presenza qualificata su nuovi mercati

Si può partire da un mercato estero dove, anche se solo per lecasualità della vita, l’imprenditore ha maturato conoscenze chepotrebbero tornare utili per la sua attività, che si basa ancora, alfondo, su fattori eminentemente personali. Fiducia reciproca,conoscenza e stima, facilità di rapporto sono in grado, inpresenza delle altre componenti indicate, di fare la differenza edè per questo necessario dedicare loro la giusta attenzione

Bisogna essere disposti a lavorare di più e in contesti meno agiatie agevoli del nostro. È necessario poi che qualcuno tra i propricollaboratori più fidati sia disposto a fare altrettanto. Iniziare unapresenza su un nuovo mercato è attività di sicuro interessestrategico, soprattutto in un momento in cui il nostro mercatointerno vive una fase non certo brillante. Tuttavia è lavoro che siaggiunge a lavoro, problemi a problemi: bisogna avere l’energiafisica e le giuste motivazioni per affrontarli, meglio se coadiuvatida qualche collaboratore

IMPORTATORELOCALE

Le peculiarità di un’impresa con potenzialità «estere»

UNA BANCAA SUPPORTO

PRODOTTIPERSONALIZZATI

UN MARCHIORICONOSCIBILE

FORNITORIAFFIDABILI

BUONI SERVIZIPOST-VENDITA

RAPPORTIDI FIDUCIA

CosìsipreparailgrandesaltoDalmarchioallacapacitàdifaregiocodisquadra.SonoottosecondoPaoloPreti,docentediorganizzazionedellePmiall’UniversitàBocconidiMilano,ipassaggiutiliconcuidevefareicontiun’impresaconvocazioneall’exportprimadifareilgrandesalto.Piùriscontripositivivengonoraccolti,maggiorichancesihannodinoncompierepoipassifalsi.Afareladifferenzasarannosemprelaqualitàeilgradodiinnovazione,maanchelacapacitàdicoglierelespecificitàdelmercatodaesplorare.Seilprimopassoiniziadentroicancellidell’azienda,nonvadimenticatol’interopercorsocheportaalprodottofinale:daifornitorifinoaiservizipost-vendita.Unmodellochefunzionabenenellarealtàlocalevavalutatoanchealdilàdeiconfininazionali.Pernonaverecattivesorprese

DISEGNI DI LAURA CATTANEO

UNA SQUADRAMOTIVATA

INTERNAZIONALIZZARE

2 anno 5, numero 3 - maggio 2011

LOMBARDIA Si possono presentare le domande in qualunque momento dell'anno

La Regione Lombardiaincentiva l'acquisto dimacchinari tecnologi-

camente avanzati o il cui im-piego produca effetti ridutti-vi sull'impatto dell'attivitàproduttiva sull'ambiente(eco-investimenti). I beni og-getto dell'agevolazione de-vono essere nuovi, collegatiall'attività economica svoltadall'impresa richiedente e de-vono essere installati in un'u-nità produttiva situata sul ter-ritorio regionale. Le aziende dislocate su tuttoil territorio regionale possonoottenere contributi in contointeressi (nella misura del40% del tasso di riferimentocomunitario) a fronte dell'ac-quisto dei macchinari ad altatecnologia. L'incentivo, concesso a fron-te di richieste relative a unasola unità produttiva, regolar-mente censita presso la loca-le Camera di commercio, vie-ne attivato mediante l'eroga-zione di un finanziamento amedio o lungo termine. In al-ternativa l'intervento agevo-lativo può essere ottenuto me-diante le seguenti operazioni

su effetti cambiari: sconto dieffetti cambiari a fronte di uncontratto di compravendita odi leasing sul macchinario, aisensi della legge Sabatini osovvenzioni bancarie nellequali l'emissione degli effetticambiari avvenga direttamen-te a favore della banca con-venzionata finanziatrice. Una volta ultimato l'investi-mento, banche e intermedia-ri finanziari (società di lea-

sing) autorizzati richiedonol'intervento incentivante perconto delle imprese. In unanno possono essere agevo-late operazioni sino a 1 mi-lione, riferite a una stessaunità produttiva nell'arcodell'anno solare. È pari a 50mila euro l'importo minimoper la richiesta.Per i contributi di importo su-periore a 10 mila euro, l'ero-gazione è subordinata alla ve-

rifica di regolarità contributi-va dell'impresa (DURC).Il contributo decorre dalla da-ta di erogazione del finanzia-mento a medio o lungo termi-ne oppure dalla data di effetti-vo pagamento delle spese so-stenute. Per calcolare l'aiuto siutilizza un piano di ammorta-mento standard, non superio-re a cinque anni (incluso un pe-riodo di ammortamento sino aun massimo di dodici mesi).

Aiuti per investimentitecnologici

Finanziati macchinari a ridotto impatto ambientale

PIEMONTE

Innovazione gestionale e tecnologica, intro-duzione di un sistema di qualità certificabi-le, formazione e aggiornamento professio-

nale, costituzione di una nuova impresa o di unnuovo punto vendita, acquisto o ristrutturazio-ne dei locali sede dell'attività commerciale, rin-novo di attrezzature e impianti, qualificazionee potenziamento dei sistemi di sicurezza, eli-minazione delle barriere architettoniche e ade-guamento dei servizi igienici per portatori dihandicap. La legge regionale 28/99, che è sem-pre operativa in Piemonte, finanzia i program-mi di investimento delle micro imprese com-merciali che perseguano almeno uno di questiobiettivi, purché siano di importo non inferio-re a 25 mila euro. Nel caso, però, dell'acquistodi automezzi o mezzi attraverso cui esercita-re l'attività commerciale, dell'eliminazionedelle barriere architettoniche nelle attività che

esercitano commercio al dettaglio o in azien-de di somministrazione al pubblico di ali-menti e bevande e nel caso di domande pre-sentate da agenti e rappresentanti di commer-cio la soglia è abbassata a 15 mila euro.L'agevolazione consiste in un finanziamentoagevolato fino al 100% del programma d'inve-stimento, erogato in unica soluzione da unabanca convenzionata con la Finanziaria regio-nale Finpiemonte. Concorrono all'aiuto fondiregionali (max 100 mila euro a tasso zero) ebancari (in proporzione variabile a seconda del-la priorità dell'intervento). Come si determinala priorità? Viene ritenuto premiante l'abbatti-mento di barriere architettoniche o la riqualifi-cazione dei sistemi di sicurezza. Per alcune ti-pologie di business (come il commercio al det-taglio e la rivendita di giornali) è considerataqualificante la costituzione di nuove imprese,l'incremento occupazionale o la localizzazio-ne in comuni con meno di 3.000 abitanti).

Finanziamenti agevolati per lepiccole imprese commerciali

La legge regionale 28/99, sempre operativa in Piemonte,

finanzia i programmi di investimento delle micro

imprese commerciali

Le piccole imprese piemontesi attive nelcomparto turistico possono ottenere unfinanziamento a tasso agevolato gra-

zie alla legge regionale 18/99. Si possonoagevolare gli investimenti destinati alla co-struzione, ampliamento e miglioramentodelle strutture ricettive (alberghiere ed ex-tra-alberghiere) esistenti, inclusi i campeg-gi e i villaggi turistici, oppure la ristruttura-zione di immobili esistenti per creare nuovestrutture ricettive o, ancora, la realizzazionedi nuove strutture alberghiere in edifici indi-viduati come dimore storiche.Il finanziamento agevolato copre fino al 100%del programma d'investimento e viene eroga-to in un'unica soluzione da una banca conven-zionata con la Finanziaria regionale Finpie-monte. Le condizioni variano a seconda dellastrategicità dell'intervento: per programmiprioritari l'aiuto è costituito per il 70% da fon-di regionali a tasso zero e per il 30% da fondibancari a tasso convenzionato. Per program-mi non prioritari il rapporto si inverte: 40% e60%. La durata del finanziamento non può su-perare cinque anni per importi sino a 300 mi-la euro: oltre tale soglia l'azienda beneficiariapotrà optare fra cinque e otto anni di durata.Tra le spese ammissibili sono inclusi i lavoriedilizi, l'adeguamento o la realizzazione de-

gli impianti termoidraulici, elettrici e tecno-logici (con particolare attenzione a interven-ti per il risparmio energetico), l'acquisto di at-trezzature, arredi, hardware e software, la rea-lizzazione di servizi complementari all'offer-ta turistica (centri benessere, piscine, impian-ti sportivi, parcheggi), l'adozione di interven-ti che migliorino l'accessibilità e la fruibilitàdelle strutture, ad esempio per i disabili, e l'a-deguamento anti-incendio delle strutture.Sempre in Piemonte è attesa, a breve, l'aper-tura del bando dedicato al settore termale.La misura presenta caratteristiche analoghea quella sul turismo e incentiva tramite finan-ziamenti agevolati i programmi di investi-mento di importo compreso fra 100 mila eu-ro a 1,2 milioni tesi a riqualificare l'offertaricettiva in ambito termale.

La legge 18/99 riqualifical'offerta turistica

Contributi per ISO 14001

ed Emas

INCENTIVI NAZIONALI

Le aziende di tutta Italia, grazie al decreto delministero dell'Ambiente 2230, possono otte-nere contributi per finanziare i sistemi di ge-

stione ambientale. La norma è destinata alle Pmiproduttrici di beni e servizi attive nei settori estrat-tivo, manifatturiero, energetico, turistico-ricettivo(limitatamente ai soli alberghi), delle costruzioni edello smaltimento di rifiuti solidi e liquidi. L'age-volazione prevede la concessione di contributi afondo perduto che consentono di finanziare finoall'80% dei costi sostenuti per l'acquisizione dellecertificazioni. In particolare, per l'ottenimento della certificazioneEmas le piccole imprese possono recuperare finoall'80% delle spese (sino a un massimo di 15 mila eu-ro), mentre le medie imprese si fermano al 75% (max30 mila euro). Per la certificazione del sistema di ge-stione ambientale ISO 14001 le piccole aziende pos-sono recuperare fino al 40% (max 7.500 euro). Ana-loga percentuale per le medie imprese, ma con unmassimale di 16 mila euro. Se l'azienda già dotata del“bollino” ISO 14001/96 ottiene anche la certificazio-ne Emas, può godere di un incentivo a fondo perdu-to fino all'80% (max 7.500 euro) per le piccole im-prese e al 75% (max 7.500 euro) per le medie.Tra le spese agevolabili figurano tutti i costi soste-nuti per: consulenze qualificate finalizzate a defi-nire e progettare il sistema di gestione ambientale;attività degli enti di verifica e certificazione; rea-lizzazione di indagini finalizzate all'analisi ambien-tale iniziale; formazione specifica degli addetti edel responsabile del sistema di gestione ambienta-le. L'acquisto e l'ammodernamento di macchinariper il monitoraggio ambientale non sono finanzia-bili, come pure le spese relative a misure, analisi einterventi correttivi tesi a dimostrare o conseguireil rispetto degli obblighi di legge in materia am-bientale.

Pagina a cura di Francesco Di MarcoPompe di calore a tetto che riducono fino al 50% il consumo di energia e le emissioni inquinanti

Oltre 1 milione di europer la riqualificazio-ne e la valorizzazio-

ne delle Pmi commercialimarchigiane: è questa la dota-zione del bando 2011 dellalegge regionale 27/09. L'aper-tura è prevista nel corso delmese di maggio con durata dicirca un mese pe rla presenta-zione delle domande.

La legge 27/09 agevola leaziende commerciali attivenella vendita al dettaglio, an-che di alimenti e bevande (adesclusione di farmacie, distri-butori di benzina, attività dinoleggio, commercio all'in-grosso, attività artigianali e divendita di merci prodotte inproprio, attività commercialisu aree pubbliche senza strut-

ture stabilmente fissate al suo-lo e attività svolte da circoliprivati e mense). Tra i poten-ziali beneficiari ci sono anchei soggetti pubblici o privatiche realizzino un centro poli-funzionale in Comuni monta-ni con popolazione inferiorea mille abitanti o in centri abi-tati con meno di 500 abitanti. Sulla base di quanto avvenutonel 2010 si attendono due sot-to-misure, rispettivamente de-stinate alle Pmi insediate incentri con popolazione inferio-re o superiore ai 5 mila abitan-ti e con una dotazione che am-monta rispettivamente a circa230 mila e a 900 mila euro.L'incentivo concesso è un con-tributo in conto capitale pari al20% della spesa ammissibile(che non può essere inferiore a20 mila euro né superiore a 100mila euro). L'azienda benefi-ciaria deve avere un volumed'affari non superiore ai 2 mi-lioni annui. Sono ammesse lespese, sostenute a partire dal 1°gennaio 2010, per costruzione,acquisto, ampliamento e ma-nutenzione di locali utilizzati o

da adibire all'attività commer-ciale e per l'acquisto di attrez-zature fisse e mobili e di arredistrettamente connessi all'atti-vità di vendita e somministra-zione di cibi e bevande.Ampia la casistica di costi nonammessi all'incentivo: acqui-sto di beni usati, veicoli, com-plementi d'arredo, hardware(pc portatili, notebook o assi-milati), distributori automati-ci, costi di progettazione e di-rezione lavori, spese in lea-sing. Anche l'acquisto di un'a-zienda esistente è escluso da-gli interventi ammissibili.Nel caso di attività promiscue(ad esempio commerciale eartigianale oppure sommini-strazione e ricettiva) sono ri-conosciuti gli interventi rife-riti alla sola attività commer-ciale. Per i servizi commercia-li polifunzionali sono inveceammissibili i costi sostenutiper la realizzazione del cen-tro, senza alcuna distinzionetra le varie tipologie di attivitàin esso esercitate.

anno 5, numero 3 - maggio 2011 3

Proprietario ed Editore: Il Sole 24 ORE S.p.A.Registrazione Tribunale di Milano n. 87 del 20-02-2007 Direttore ResponsabileFabio Tamburini

Periodico bimestraleSede Legale e redazione: Via Monte Rosa n. 91 20149 MilanoTel: 02.3022.4602-3 - Fax: 02.3022.481Progetto editoriale: Il Sole 24 ORE Radiocor

Progetto grafico e artwork: Il Sole 24 ORE RadiocorStampa: Centrostampa EditorialeVia del Lavoro 1836040 Grisignano di Zocco (VI)tel. 044 4414303 - fax 044 4414305

Copyright 2011 - Il Sole 24 ORE S.p.A. Radiocor Agenzia d'informazioneÈ vietata la riproduzione, anche parziale o ad uso interno, con qualsiasi mezzo, non autorizzata.

MARCHE Entro fine maggio prevista l'apertura della legge 27/09

Un milione di euro per le PmiBenefici per valorizzare le attività di vendita al dettaglio

Si è aperto il 1° maggio il nuovo ban-do a valere sulla linea 1.3e del Por To-scana Innovazione, che rimarrà in vi-

gore fino al 31 luglio. L'avviso è destinato al-le Pmi del turismo e del commercio, ai "Cen-tri commerciali naturali" e ai raggruppamen-ti temporanei d'imprese e ne incentiva gli in-vestimenti finalizzati a migliorare il sistemagestionale ed organizzativo dell'azienda, an-che con l'acquisto di apparati tecnologici. So-no ugualmente finanziati specifici progettiinnovativi.Le spese ammesse comprendono i costi per ilpersonale tecnico (ad esempio i ricercatori),purché non superiori al 30% dell'importo to-tale ammissibile, per strumentazioni e attrez-zature (software incluso), per fabbricati e ter-reni utilizzati nel progetto d'innovazione, perl'acquisizione di competenze tecniche, bre-vetti e servizi di consulenza e per materiali eforniture.L'agevolazione viene erogata sotto forma dicontributo in conto impianti, con concorrenzaalla spesa ammissibile (non inferiore a 50mi-la euro né superiore al milione) pari al 25% perle medie imprese, al 35% per le piccole e mi-cro imprese e sino al 50% per i "Centri com-merciali naturali".

Per essere ritenuti ammissibili i progetti de-vono rispettare cinque condizioni: utilizzarele tecnologie dell'informazione e della comu-nicazione nelle iniziative di innovazione or-ganizzativa; formalizzare l'iniziativa innova-tiva attraverso un progetto, diretto da un capoprogetto qualificato; portare all'elaborazionedi un modello, una metodologia o un concet-to commerciale riproducibile ed eventualmen-te omologabile e brevettabile; introdurre unanovità significativa rispetto alle conoscenzeesistenti nel settore interessato; comportareun evidente grado di rischiosità imprendito-riale per l'impresa.

Aperto il Por Innovazione: sostegno per turismo e commercio

TOSCANA

Pagina a cura di Francesco Di Marco

Il 16 maggio in EmiliaRomagna si è aperto ilbando del Por Energia,

che incentiva lo smantella-mento di coperture di tetticontenenti amianto e la con-testuale installazione di pan-nelli fotovoltaici. Adisposi-zione ci sono 10 milioni, di-visi in due plafond da 5 de-stinati a ciascun ambito diintervento. Le domande sipossono presentare fino al16 giugno.Sono agevolabili progettirealizzati dalle Pmi di im-porto almeno pari a 100 mi-la euro che potranno ancheincludere iniziative (non in-dispensabili ai fini dell'otte-nimento dell'incentivo) perla coibentazione degli edifi-ci oggetto dell'intervento. L'aiuto viene erogato in duemodalità alternative e non

potrà superare i 150 milaeuro. Nel dettaglio, per la ri-mozione dell'amianto e lacontestuale coibentazionedegli edifici interessati l'in-centivo è pari al 45% del-l'investimento in ogni caso.Per l'installazione di pan-nelli fotovoltaici, invece, lamisura massima del contri-buto si ferma al 30% in re-gime de minimis mentre sa-le al 45% dei sovraccostid'investimento secondo ilregolamento comunitario800/2008.Nella domanda deve essereindicata la percentuale dicontributo richiesta: taleelemento sarà tenuto in con-siderazione per la formazio-ne della graduatoria, nelsenso che una minore per-centuale farà ottenere mag-gior punteggio.

Al via il bando energia

EMILIA ROMAGNA

Aiuti a tasso zero per sostenere il siste-ma produttivo regionale. Ad erogar-li è il Fondo per gli investimenti del-

le Pmi della Toscana attivo solo per le im-prese artigiane. In particolare il Fondo sup-porta lo sviluppo e il rafforzamento patrimo-niale delle aziende, la diffusione dell'inno-vazione nelle Pmi e il ricambio generazio-nale sostenendo i processi di trasferimentod'impresa.Gli investimenti ammessi all'incentivo com-prendono l'acquisto di terreni, impianti indu-striali, macchinari e attrezzature, edifici esi-stenti con caratteristiche di eco-sostenibilità,edifici di nuova costruzione, opere murariee assimilate, mezzi e attrezzature di traspor-to; l'acquisizione di brevetti, licenze, know-how e conoscenze tecniche non ancora bre-vettate; l'acquisto di servizi di consulenza; lespese sostenute per la partecipazione a fie-re; i costi per l'ottenimento di brevetti e altridiritti di proprietà intellettuale.L'agevolazione è erogata sotto forma di fi-nanziamento a tasso zero nella misura del60% del programma d'investimento ammes-so per interventi di sviluppo aziendale e del70% per industrializzazione dei risultati deiprogetti di ricerca e sviluppo, per trasferi-

mento d'impresa e per i soli progetti di svi-luppo aziendale promossi da imprese giova-nili o femminili. È previsto anche un presti-to partecipativo che copre il 100% del valo-re degli investimenti. In entrambi i casi l'incentivo non può ec-cedere il milione e mezzo né essere infe-riore a 50 mila euro. L'intensità lorda del-l'aiuto non può superare il 20% della spe-sa per piccole imprese e il 10% per le me-die nel caso d'investimenti in beni materia-li e immateriali, il 50% per le consulenzee la partecipazione a fiere e il 35% nel ca-so di brevetti e altri diritti di proprietà in-tellettuale.

Interventi a tasso zero per le aziende artigiane

Il Fondo per gli investimentidelle Pmi supporta

lo sviluppo e il rafforzamentopatrimoniale delle aziende

artigiane, la diffusione dell'innovazione

e il ricambio generazionale

4 anno 5, numero 3 - maggio 2011

MANAGEMENT Occorre assicurare la continuità competitiva sia rimanendo nell’attività tradizionale, sia diversificando

C’è una tendenza diffusa atrattare il passaggio gene-razionale come una pro-

blematica esclusiva delle aziende fa-miliari, con convinzioni quali “la pri-ma generazione crea, la seconda con-serva e la terza distrugge”. Questafalsa associazione deve essere da su-bito smentita: la longevità di un'im-presa non dipenda dal suo essere - onon essere - familiare. Tutte le azien-de si devono confrontare con la sfidadella successione, tappa tanto obbli-gatoria quanto cruciale della vita diogni impresa. Se l'azienda in causa èfamiliare la coincidenza tra control-lo-proprietà-gestione dell'impresa incapo a una famiglia fa sì che le dina-miche familiari influenzino le scelteaziendali, talvolta mettendo a repen-taglio la sopravvivenza stessa dell'at-tività imprenditoriale. Se si considera che lo scopo ultimodi una successione efficace sia quel-lo di assicurare la continuità compe-titiva dell'impresa, sorge spontaneodomandarsi in che modo un impren-ditore possa tramandare ai suoi suc-cessori non solo l'azienda, e più ingenerale il patrimonio, ma anchel'imprenditorialità. La famiglia imprenditoriale è la ri-sposta a tale dilemma, ossia quella

famiglia che attraverso la cultura, ivalori familiari e l'educazione dei di-scendenti tramanda e nutre l'impren-ditorialità. La ricchezza di una fami-glia non è nel capitale accumulato,ma nella generazione di nuova capa-cità imprenditoriale in seno ad essa.Numerosi sono gli esempi di succes-so di famiglie imprenditoriali italia-ne che, di generazione in generazio-ne, perpetuano e sviluppano la pro-pria azienda sia rimanendo nell'atti-vità tradizionale familiare (a titoloesemplificativo: Zegna, Frescobaldi,Sella, Previ), sia realizzando nuove

attività imprenditoriali (si pensi adesempio a casa Merloni in cui gli ere-di di Aristide, Vittorio e Francesco, sioccupano rispettivamente della quo-tata Indesit e di Merloni Termosani-tari), sia diversificando le attività in-dustriali e finanziari con una contem-poranea unificazione degli interessifamiliari in un veicolo comune: tipi-camente una holding (es. famiglieDrago e Boroli con De Agostini, iBerlusconi con Fininvest, i Benettoncon Edizioni, etc.).La complessità del processo di suc-cessione, il grande numero di aspet-

ti che coinvolge (di ordine psicolo-gico, emotivo, commerciale, fisca-le, ecc.) e che variano in ogni fami-glia imprenditoriale rende impossi-bile l'applicazione di una ricetta uni-versale per il passaggio generazio-nale. Basti pensare alle profonde dif-ferenze esistenti tra le imprese diprima generazione, che non hannomai affrontato un passaggio di testi-mone, rispetto alle imprese di gene-razioni successive che, avendo giàimpostato in precedenza la succes-sione, sono più consapevoli e pre-parate ad affrontarla perché hannogià concordato e condiviso con tut-ti i familiari le regole chiave di taleprocesso. O ancora ci sono differen-ze sostanziali tra le imprese di pic-cole dimensioni dove non sono scin-dibili i ruoli di proprietà-manage-ment né tanto meno si possono rea-lizzare suddivisioni, rispetto aigruppi composti da diverse societàoperative, che sono scindibili e incui è possibile organizzare il proces-so di successione anche assegnandoalle varie attività diversi familiari orami di famiglia.È però possibile individuare tratti co-muni che devono essere affrontatinell'impostazione del passaggio di te-stimone da tutte le aziende familiari.Tra i più significativi si può citare: lavalutazione della composizione at-

tuale di proprietà, famiglia e azienda;la strategia per accrescere, suddivide-re e tramandare il patrimonio fami-liare e determinarne il futuro assettoproprietari; la definizione del pianodi sviluppo aziendale; l'educazionedei membri giovani della famiglia; imeccanismi di uscita dalle attivitàoperative dell'attuale capofamiglia edi insediamento della nuova genera-zione, a partire dalla selezione del fu-turo leader alla strutturazione del pro-cesso di successione e delle sue tem-pistiche. In conclusione possiamo affermareche, per assicurarsi un ricambio ge-nerazionale di successo, la famigliaimprenditoriale deve dotarsi di rego-le chiare che le permetta di struttura-re (indipendentemente dallo stadio disviluppo della proprietà, della fami-glia e dell'impresa) il passaggio di ti-mone da una generazione all'altra, fa-cendo leva sul suo DNAimprendito-riale, sulla sua cultura e tradizione, eoffrendo ai giovani familiari l'acces-so alla formazione necessaria per pre-pararli al loro futuro coinvolgimen-to in azienda.*Professore aggregato della Facoltà diEconomia di Torino e professore associa-to di ESCP Europe, specializzato in temidi imprenditorialità e aziende familiari,socio fondatore della società di consulen-za internazionale 3H Partners.

La sfida del passaggio generazionaleper le famiglie imprenditoriali

Come sostenere la crescita delle aziende familiariINTERVISTA La joint-venture tra Eurocons e 3H aiuta l'imprenditore a impostare con successo la successione

Enrico Cattaneo è re-sponsabile del settoreConsulenza Direziona-

le di Eurocons che opera injoint-venture con 3H, società diconsulenza internazionale fon-data da ex consulenti di grandisocietà (McKinsey, Bain&Co,etc.) e professori di BusinessSchool (ESCP Europe).

Perché è importante dedicaredei servizi di consulenza spe-cifici per le aziende familiari?Le aziende familiari rappre-sentano una parte rilevante deltessuto economico e socialeitaliano e mondiale. Circa il90% delle aziende italiane so-no familiari. Oltre alla loroimportanza, sono interessantiperché presentano sfide pecu-liari: le dinamiche familiariinfluenzano quelle aziendali edi proprietà. Il familiare è alcontempo membro della fa-miglia, proprietario ed im-prenditore/manager e per

ognuno dei ruoli ricoperti de-ve avere chiare responsabilità,regole e remunerazione. L'a-zienda familiare necessitaquindi di un'attenta pianifica-zione strategica, capace di co-niugare le diverse necessità diquesta complessa organizza-zione: da quelle familiari, al-la successione e continuitàdella proprietà e del top mana-gement, al piano industrialeper la crescita del business. Éproprio in questo sforzo dipianificazione che si inseri-scono i nostri servizi di con-sulenza e supporto all'impren-ditore familiare.

In cosa consistono i servizi asupporto delle aziende fami-liari offerti dalla joint-ven-ture di cui è responsabile?La principale sfida che leaziende familiari devono af-frontare è quella del passaggiogenerazionale. Oltre l'80% de-gli imprenditori consideranola successione un problemadifficile da gestire o addirittu-ra impossibile e la mancatapianificazione e gestione delpassaggio di testimone è cau-sa di cessazione dell'attivitàimprenditoriale nel 10% deicasi. La joint-venture tra Eu-rocons e 3H supporta l'im-prenditore nell'impostare lasuccessione, intervenendo sutre ambiti d'azione principali:l'ottimizzazione del patrimo-nio, l'organizzazione della fa-miglia imprenditoriale e del-l'azienda familiare, l'attrazio-ne e crescita del familiare nel-l'attività di famiglia. Il primofilone di servizi mira ad aiuta-

re il leader familiare nelle scel-te di gestione del patrimonio,di allocazione della ricchezzae sua trasmissione (a familia-ri/rami familiari e relativi stru-menti tecnici da utilizzare). Ilsecondo filone di servizi sup-porta la famiglia imprendito-riale nella definizione dellagovernance e quindi di quel si-stema di principi guida che re-golano il funzionamento del-l'azienda familiare, dettanoruoli e responsabilità del fami-liare e ne delineano il sistemadi controllo. Il terzo ed ultimofilone invece riguarda le poli-tiche di impiego del familiare,toccando aspetti quali l'ingres-so e la carriera in azienda, ilsistema di retribuzione e il pia-no di uscita dell'attuale leaderfamiliare.

Nello specifico, come sistruttura il servizio? Al fine di fornire un lavorodi alta qualità per l'impren-

ditore, la sua famiglia e lasua azienda, il punto di par-tenza della nostra attività disupporto consiste nell'anali-si della situazione attuale.Incontriamo quindi l'im-prenditore, i suoi familiari ei manager chiave, per com-prendere obiettivi, aspira-zioni e preoccupazioni diogni interlocutore. Il pro-dotto finito di tale valutazio-ne iniziale è un documento(diagnostico) che presentaorganicamente l'analisi del-lo stato in cui versano i treelementi chiave: famiglia,proprietà e azienda. Il docu-mento sintetizza la situazio-ne attuale, i punti di forza edi punti di attenzione, e sichiude con la proposta del-le iniziative da lanciare pergarantire il successo futurodell'azienda e l'armonia del-la famiglia. Il piano di azio-ne si basa sulle ricerche, co-noscenze ed esperienze fat-

te con le aziende familiari:dalle migliori di queste so-no stati standardizzati pro-cessi e modalità di funzio-namento.

Qual è il valore aggiunto for-nito alla famiglia imprendi-toriale?I due elementi su cui si fon-da un'azienda familiare so-no: gli imprenditori presentie futuri e l'attività aziendale.Supportando la famiglia im-prenditoriale nel suo insiemenella pianificazione e prepa-razione alla successione riu-sciamo a applicare la nostraesperienza nel settore perproporre soluzioni su misuraper il singolo caso predispo-nendo la struttura che per-metta all'impresa di conti-nuare la sua storia di succes-so avendo alla guida unanuova generazione di im-prenditori e azionisti.

Francesca Pucciarelli

DI BERNARDO BERTOLDI*

La recessione come fat-tore per far crescere lacompetitività. Un ap-

parente paradosso ma la crisiè stata per la maggioranzadelle piccole e medie impre-se italiane come una lezioneper guadagnare in efficienzae in innovazione. Il bilanciodei due anni "neri" parla del-lo sforzo di pianificare me-glio le attività, della volontàdi investire in innovazione edi programmare nuovi pro-dotti per ampliare mercati,fatturato e redditività.Se questa è la parte positiva,l'ansia per molte piccole im-prese è nella coscienza dellasottocapitalizzazione: il 45%non è sicuro di avere capitalisufficienti per sopravvivere

in caso di un'altra flessionedell'economia. Tutto si com-plica per la difficoltà nell'ac-cesso al credito, anche se lebanche spesso non rispondo-no "no", ma "sì, anche se inparte": solo il 12% ha ricevu-to l'intera somma chiesta; il32 ne ha ricevuto gran parte.In generale, per il 35% la ca-pacità di accesso ai finanzia-menti è peggiorata. Infine, c'èda mettere nel conto il ritardonei pagamenti. Sono le linee lungo cui simuovono le risposte di uncampione di piccole e medieimprese italiane, intervistato,da Forbes Insights. La ricer-ca ha inoltre sondato compor-tamenti e sentimenti dellePmi di Canada, Singapore,

Gran Bretagna, Sud Africa eCina ed è stata condotta incollaborazione con le asso-ciazioni professionali: l'As-sociation of chartered certi-fied accountants (Acca, asso-ciazione inglese di contabili),la Certified general accoun-tants association of Canada(Cga-Canada), oltre che inItalia, il Consiglio nazionaledei dottori commercialisti. Lostudio internazionale si basasulle risposte di 1.777 picco-le e medie imprese, di cui il30% è rappresentata da realtàcon meno di 10 dipendenti."Gran parte delle Pmi inter-vistate - riassume GiancarloAttolini, che per il Consiglionazionale dei dottori com-mercialisti si è occupato del-

lo studio - ritiene che sia or-mai passato il momento peg-giore della recessione, ma unnumero elevato di imprese af-ferma di non disporre di liqui-dità sufficiente a sopravvive-re a un'altra crisi finanziaria".“Si rileva - continua Attolini- che il credito non è utilizza-to per finanziare il capitalecircolante ma piuttosto peraumentare la capacità pro-duttiva e tende sempre più aessere garantito dai beni per-sonali o dell'impresa, mentrel'investimento nel capitaledelle imprese è destinato adacquisizioni e finanziamentodell'espansione a livello lo-cale e internazionale”. Ecco alcune dinamiche rela-tive alle Pmi italiane: una su

tre è preoccupata per le incer-tezze economiche. Le altrespine nel fianco sono la ricer-ca di nuovi clienti e di finan-ziamenti (rispettivamente peril 29 e il 25%). Meno dellametà delle aziende (il 41%)guarda al 2011 con ottimismoe si attende un incremento delfatturato: per un raffronto, il77% delle Pmi cinesi siaspetta una crescita dei rica-vi, oltre il 70% è il dato del-le realtà sudafricane, mentrecirca il 50% delle aziendebritanniche stima un incre-mento, anche sensibile. D'al-tra parte, appare interessantela percezione del mercatodelle imprese cinesi: per il36% il problema maggiore ètrovare nuovi clienti, per il34% è l'aumento della con-correnza e per il 30% è indi-viduare e fidelizzare perso-nale specializzato. Le Pmi italiane che prevedo-no una crescita del loro girod'affari ritengono che unacomponente essenziale saràil miglioramento della qua-lità dei prodotti e dei servizi,insieme con l'aumento dellevendite (il 33%). A maggiorragione la qualità è conside-

rata la chiave di volta dal70% delle microimprese. Iproblemi di liquidità di cassasono particolarmente pro-nunciate nelle realtà più pic-cole (il 56%).

Maria Carla De Cesari

In tempo di crisi sempre più azien-de si ritrovano ad avere problemidi liquidità, con l'esigenza di do-

vere avviare processi di ristruttura-zione aziendale. La prima richiesta“istintiva” da parte dell'imprendito-re è quella di aumentare gli affida-menti, domanda che spesso si scon-tra con la cautele delle banche ad au-mentare la loro esposizione conaziende che hanno alte probabilità didefault. Il rischio a questo punto è dientrare in una fase di stallo: le ban-che vorrebbero prestare soldi alle dit-te sane che li restituiranno di sicuro,le imprese chiedono più prestiti pro-prio quando sono in difficoltà. La so-luzione si trova sviluppando piani dirisanamento che tengano conto di en-trambe le esigenze e con concessio-ni da entrambe le parti: solo il risana-mento permette agli imprenditori dimantenere la loro azienda e alle ban-che di recuperare il loro denaro. L'attività di negoziazione viene svol-ta, in genere, dall'advisor finanziarioche ha il ruolo di validare la reale fat-tibilità dei piani e dei processi di ri-strutturazione, oltre ad intervenirenella ricerca di nuovi capitali di ri-schio da parte degli investitori. Euro-cons, in qualità di advisor finanzia-rio, accompagna l'azienda in primis

nel processo di risanamento, identi-ficando le azioni da mettere in attoper una ripresa dell'attività, poi nelprocesso di ristrutturazione del debi-to con le istituzioni finanziarie, finoall'asseverazione del piano e alla re-dazione di accordi interbancari, assi-stendo le piccole e medie impresenell'attività di rinegoziazione delleposizioni attuali e di ricerca di finan-za straordinaria.«In una situazione di crisi, al fine didefinire le opzioni perseguibili dall'a-zienda, occorre in primo luogo effet-tuare un “check-up” del suo stato disalute - spiega Enrico Cattaneo Re-sponsabile della Consulenza Direzio-nale di Eurocons -. Solo da un vali-do e approfondito lavoro di indivi-duazione delle cause si possono im-

postare diagnosi corrette e interven-ti risanatori appropriati. I principalistrumenti di diagnosi della crisi so-no: l'analisi dei bilanci, l'analisi fi-nanziaria, l'analisi del livello di inde-bitamento verso gli istituti di credi-to, del debito scaduto e in scadenzaverso i fornitori. In una seconda faseoccorre poi effettuare l'analisi deiflussi di cassa generabili dall'azien-da e le proiezioni economico-finan-zierie future, per valutare la capacitàdi ripagamento e di sostentamento.Dall'analisi attenta di tutte queste va-riabili emerge la convenienza a man-tenere in vita l'impresa o, al contra-rio, la necessità di liquidarla e, nelprimo caso, di come proseguire».Le aziende devono riuscire a convin-cere le istituzioni finanziarie (come

banche e confidi) della possibilità diritrovare un equilibrio economico e fi-nanziario e di poter proseguire l'atti-vità negli esercizi futuri. «Occorrepresentare un piano di risanamentoeconomicamente sostenibile - aggiun-ge Cattaneo - e, una volta ottenuto ilparere favorevole sulla “credibilità”,si affronta il problema della ristruttu-razione finanziaria, che può avere dif-ferenti forme: la moratoria, il conge-lamento del debito verso gli istituti dicredito e i fornitori, la negoziazionedelle condizioni contrattuali esistenti,l'estinzione dei debiti verso le bancheche accettano di rinunciare a parte delloro credito per permettere la soprav-vivenza dell'azienda e tutelare la par-te restante del loro investimento, la ri-cerca di nuova finanza».L'efficienza, la posizione concorren-ziale, la redditività, la capacità di pro-durre flussi finanziari, ed in genera-le, di generare nuovo valore devonoessere continuamente controllati da-gli imprenditori. Quando si manife-stano squilibri di natura economica,patrimoniale e finanziaria, le possi-bilità di risanamento sono stretta-mente correlate allo stadio in cui ci sitrova e alla tempestività con la qualesi interviene. Nella realtà, però, mol-to spesso accade che il management

non si renda conto del progressivodeterioramento delle condizioni digestione, che sia incapace di indivi-duare i sintomi della crisi e sia ina-datto a fronteggiarla con la dovutatempestività.La gravità di una crisi può essere mi-surata dai tempi disponibili per il suofronteggiamento: più che dall'entitàdelle risorse da investire, è il gradodi urgenza che segnala la minore omaggiore gravità della crisi. Il mo-mento critico è rappresentato dallafase acuta in cui la crisi è ancora re-versibile, ovvero si può prendere pertempo prima che venga superato il li-mite al di là del quale ogni tipo di in-tervento sarebbe inutile. L'elementodell'urgenza genera, da un lato, la ne-cessità di assumere decisioni imme-diate che servano ad avviare il pro-cesso di risanamento, dall'altro diporre in essere interventi decisivi, inproiezione meno breve, ai fini dellarisoluzione dei problemi finanziari.In questo contesto Eurocons offre unservizio di supporto alle aziende nel-la definizione e implementazionedella miglior strategia di uscita dallacrisi, o sua anticipazione, fino allagestione della relazione con le istitu-zioni finanziarie.

Paolo Viotto

anno 5, numero 3 - maggio 2011 5FINANZA

Come ristrutturare il debito per far ripartire l'attività

La negoziazione viene svolta dall'advisor finanziario che convalida la fattibilità dei piani aziendali

Occorre presentare agli istituti di credito un piano economicamente sostenibile

LATENDENZA

41%Le aspettativeÈlaquotadiPmiitalianechesiattendeunfatturatopiùaltoperil2011.Loscorsoannoil34%hadichiaratoperdite,il42%livellisostanzialmenteinvariati

44%I finanziamentiLaquotadiPmichehaottenutotuttoogranpartedelfinanziamentorichiesto.L’86%diimpreseitalianehadichiarodiaverchiestofinanziamentinel2009-2010.Soloil20%dellePmidichiaradiavermiglioratolapropriacapacitàdiottenereifinanziamenti.Lemodalitàpertrovarecapitaledirischiosono:prestitibancarigarantiti(39%),cartedicreditoaziendali(28%)fidibancarigarantiti(27)ecreditocommerciale(25)

Liquidità e patrimonioi due ostacoli per le Pmi

La crisi come occasione per incrementare l'efficienza e l'innovazione

Falsi miti e scarsacultura informati-ca e digitale. Sono

queste le maggiori barrie-re dell'e-commerce italia-no. Una strada, quella delweb, di grandi occasioniper le Pmi, da percorrereperò nella consapevolez-za di vantaggi, svantaggie del rapporto costi op-portunitàLa prima regola da se-guire, per chi volessebuttarsi nell'e-business, èabbandonare i luoghi co-muni. Come quello deimaggiori costi italianidella logistica. «Si trattadi un falso mito - spiegaRiccardo Mangiaracina,responsabile ricerca del-l'Osservatorio di eCom-merce B2c del Politecni-co di Milano -. Il nostroosservatorio ha infattimesso a confronto i costidi spedizione e consegnadi Italia, Francia, Uk eGermania. Ebbene, i co-sti sono molto simili ed èl'Uk che registra quellipiù alti. L'altro falso mi-to è quello che vede gliitaliani poco avvezzi alpc: in realtà il numero dinavigatori è quasi alli-neato agli altri Paesi. Ladifferenza rilevante è nelnumero di chi acquista:uno su quattro da noi,circa tre su quattro in Uk,Francia e Germania». Se dunque non sono i co-sti, nè l'avversione alla re-

te il limite allo sviluppopieno del settore, quali so-no le barriere maggiori?«La scarsità di offerta -conclude Mangiaracina.Basta vedere l'offerta li-mitata nel grocery o nel-l'arredamento. Ma il mer-cato crescerà, lo dimostra-no i dati dell'abbigliamen-to che raccontano una cre-scita annua del 40% pertre anni consecutivi e l'in-gresso di un operatore co-me Amazon».Approfittare del mercatoglobale offerto dalla retepuò rappresentare unastrada obbligata per lePmi che non sono in gra-do di accedere diretta-mente oltre confine. «Iclienti del business to bu-siness - spiega RobertoLiscia, presidente di Net-comm, il Consorzio delcommercio elettronicoitaliano - stanno cercan-do fornitori in tutto ilmondo, quindi entrare nelweb per le Pmi è fonda-mentale. Certo le diffi-coltà non mancano: lascarsa preparazione deimanager; la mancanza inalcune imprese dell'infor-matizzazione di base,fondamentale prima diandare on-line; la gestio-ne della logistica, ben di-versa se vendi all'ingros-so o a ogni singolo consu-matore. In più bisognaevitare errori. La relazio-ne con il cliente, per

esempio, non va mai fat-ta gestire a terzi. Va colti-vata e fatta rendere per-ché se un cliente è soddi-sfatto ne porta altri tre, seè insoddisfatto lo comu-nica ad altri undici».La lista di cose da non fa-re è da leggere attenta-mente come quella di co-se da fare. «Il sito nondeve essere ego-riferito -spiega Gianluca Borsot-ti, amministratore dele-gato di eBit Innovation epadre dell'Osservatoriosull'e-business fatto conDemoskopea -. Chi vasul web deve offrire nonquello che vuole mostra-re, ma quello che richie-de il mercato. In più, nonbisogna cadere nell'erro-re di preoccuparsi so-prattutto dell'estetica epoco della visibilità. Il

sito più bello del mondonon serve a niente se nes-suno lo visita. Quindi at-tenzione alle cose fonda-mentali: essere presentinei luoghi di discussio-ne, offrire promozioni esconti, puntare sullamultimedialità nella co-municazione del prodot-to, aggiornare i contenu-ti e ridisegnare il sitoogni tre o quattro anni». Buone pratiche fonda-mentali se si considera cheormai sempre più spesso,anche se si compra fisica-mente, si verifica sul webla qualità e convenienzadel prodotto. Inoltre l'e-commerce cresce con rit-mi superiori a quelli delcommercio tradizionale:più 14% nel 2010 per ilsettore B2c.

Rosalba Reggio

6 anno 5, numero 3 - maggio 2011

INTERNET

E-commerce frenato dai luoghi comuni

I falsi miti: dai costi di spedizione all'assenza di mercato

Investire on line è una scelta fondamentale per le aziende

Sei consigli per promuovere il sito

@@@@@@@@@@@@@Essere presente

in rete sututte gli elenchi

schede freeNon sottovalutare

il Direct Marketing:email ed sms

pubblicitari al postodei volantini

Posizionareil proprio punto

vendita o attivitàanche graziealla display

(bannergeolocalizzati)

Monitorarecon attenzione

cosa diconoi consumatori

in retesulla propria

azienda

Aderire ai gruppid’acquisto quandooccorre aumentare

rapidamenteil volume

di business

Mobile:ottimizzare un sito

e/o la presenzaper la navigazione

da mobile

Quanto vale Internet in Italia?Nel 2010 l'economia delweb ha sfiorato i 32 miliar-

di di euro (per la precisione 31,6 mi-liardi), pari a circa il 2% del prodottointerno lordo e in crescita del 10% ri-spetto al 2009. Per fare un parago-ne, nello stesso periodo i compartidell'agricoltura e delle utilities hannorappresentato ciascuno il 2,3% delPil, mentre la ristorazione non ha su-perato il 2 per cento.A esercitarsi nell'intricato computo,su commissione di Google, di quan-tificare la capacità di generare ric-chezza del cyberspazio è BostonConsulting Group. Ne è venuto fuo-ri uno studio stringato ma denso dicontenuti intitolato "Fattore Inter-net". Serve prima di tutto capire co-sa si intende per "valore" di Internet:la voce più importante dei 31,6 mi-liardi è rappresentata dal "consumo"di prodotti e servizi legati alla Rete,che hanno contribuito per il 55% deltotale, ovvero per 17,4 miliardi. Cisono poi 11,1 miliardi di investimen-ti dei privati, soprattutto degli ope-ratori di telefonia nei network, e al-tri 7,2 miliardi di spesa in Ict da par-te delle istituzioni (cui vanno sottrat-ti 4,1 miliardi di importazioni nette).Andando ad analizzare nel dettaglioquesti numeri si vede come i consu-mi siano composti per il 65% dall'ac-quisto di prodotti, servizi e contenu-ti o nline (oltre 11 miliardi nel 2010),con il turismo tradizionalmente in po-le position come comparto più rile-vante davanti a informatica, elettro-nica di consumo, assicurazioni e ab-bigliamento. Una curiosità sui contenuti digitali: ipiù ricercati sono sempre quelli del ga-ming, trainati dal poker on line, chel'anno scorso ha registrato una rac-colta di 3 miliardi di euro. Il restante35% dei consumi della rete (6,4 mi-liardi) si divide poi tra la spesa per com-

puter, smartphone e tablet, e quellaper gli abbonamenti telefonici. Gli stru-menti per collegarsi, insomma. Capitolo investimenti: nel settore pri-vato quelli legati al web si sono atte-stati a 11,1 miliardi, cifra che includeprincipalmente gli investimenti fatti dal-le società di telecomunicazioni per ilmantenimento e la gestioni delle reti.E poi l'indotto, dato dal valore dellemerci ricercate on line e acquistate nelmondo reale, pari a 17 miliardi, più al-tri 7 miliardi di e-procurement, l'approv-vigionamento di merci e servizi onlinedella pubblica amministrazione. Per untotale del web-economy, così calcola-to, di 56 miliardi.Ma il dato industriale più interessan-te riguarda l'impatto di Internet sul-le Pmi, il cuore pulsante del tessutoproduttivo italiano. Nel report di Bcgle aziende vengono divise in tre ca-tegorie: le on line-attive, che non so-lo hanno un sito ma che fanno an-che e-commerce e marketing su In-ternet. Le seconde hanno invece so-lo un sito-vetrina, mentre le terzesnobbano completamente la rete. «Negli ultimi tre anni le aziende online-attive - racconta Marc Vos, au-tore dello studio insieme con An-tonio Faraldi e Mauro Tardito - han-no registrato un aumento dei rica-vi dell'1,2% contro il trend nega-tivo delle altre due categorie (-2,4% e -4,5%). Senza contare chel'incidenza delle vendite interna-zionali per le aziende del "primo ti-po" è stata del 15%, contro il7,7% e il 4,1% delle altre».Uno sguardo al futuro: «Interes-santi le previsione della web-eco-nomy che verrà - sostiene Stefa-no Maruzzi, numero uno di Goo-gle per l'Italia - con una crescitaannua del 13-18% da qui al 2015quando la torta potrebbe valere trail 3,3 e il 4,3% del Pil».

Daniele Lepido

Il web in Italia vale 32 miliardi

In tre anni le piccole imprese attive in rete hanno visto crescere i ricavi dell'1,2%

Made Expo è la fiera de-dicata al mondo del-l'architettura, del desi-

gn e dell'edilizia più visitata inItalia. Si svolge a Rho dal 5 all'8ottobre ed è una manifestazio-ne di rilevanza internazionaleda non perdere per tutte leaziende dei settori costruzioni,edilizia e finiture d’interni.L'ultima edizione si è tenuta loscorso anno ed è stata un suc-cesso, dato che hanno parteci-pato oltre 240 mila visitatori dicui 24 mila stranieri, ed oltre1.700 espositori di cui 250 stra-nieri. Nel 2010 Made Expo haregistrato un incremento del20% di visitatori e per l'edizio-ne di quest'anno si prevede l'ar-

rivo di oltre 250 mila presenze.Oltre a rappresentare un even-to di importanza internaziona-le, Made Expo suscita un gran-de interesse perché garantisceun momento di confronto utileper tutti gli operatori del setto-re, grazie ai tanti stand cheespongono un'offerta di prodot-ti qualificata e ad alto contenu-to innovativo. Per il futuro l'im-pegno prioritario di MADE Ex-po sarà di accompagnare leaziende verso la grande sfida diExpo 2015, che ha scelto la ma-nifestazione come punto di ri-ferimento per il sistema dellecostruzioni.Alla fiera Made Expo all'inter-no dell'ampio stand di 200 mq.

allestito da Eurogroup sarannodistribuiti i cataloghi, realizza-ti ad hoc per questo evento, conla presentazione delle aziendePremium che otterranno così

una visibilità reale e concreta.Inoltre alcune aziende Pre-mium avranno l'opportunità diesporre direttamente i propriprodotti in uno spazio dedica-

to all'interno dello stand di Eu-rogroup. Un'occasione impor-tante per farsi conoscere danuovi potenziali clienti e ecreare contatti utili con i visi-

tatori della fiera. Le aziendeespositrici saranno supportatedal personale di Eurogroup,che si occuperà di gestire tuttii rapporti con l'ente Fiera, alle-stire lo spazio espositivo, ac-cogliere i visitatori, fornireun'assistenza costante durantela manifestazione e garantireun risparmio effettivo dei co-sti di partecipazione. Le aziende interessate a parte-cipare a Made Expo con l'espo-sizione dei propri prodotti o conla presentazione della propriaattività all'interno dei catalo-ghi possono inviare una e-maildi richiesta a infopass@euro-group.it entro il 15 giugno.

Silvia Riva

Made Expo, la fiera dell'architettura e dell’ediliziaLa manifestazione internazionale si svolgerà a Rho dal 5 all'8 ottobre

anno 5, numero 3 - maggio 2011 7

Con una domanda internastatica e un comparto deiservizi poco dinamico, e

spesso insensibile agli stimolidell'innovazione e della concor-renza, solo dai mercati esteri puògiungere un impulso per la cre-scita della nostra economia, sia-no essi mercati tradizionali - Ger-mania in testa - oppure emergen-ti. Internazionalizzarsi (e inno-vare), insomma, non sono scel-te, ma imperativi, se si vuol man-tenere e aggiornare la nostra pre-senza come produttori industria-li. E sotto questo profilo occorreguardare alle piccole impreseche rappresentano una gran par-te della manifattura italiana. Inun'arena competitiva resa più im-

pervia dall'ingresso di nuovi pro-duttori e dal lento recupero del-la domanda globale rispetto al2007, le nostre piccole impresesubiscono la zavorra delle lororidotte dimensioni e di un "siste-ma-Paese" spesso inadeguato.Quali variabili deve guardareuna piccola impresa che conside-ri di affacciarsi sui mercati este-ri? E come si può migliorare ilrapporto tra banche e Pmi, peraumentare il numero di impreseitaliane coinvolte negli scambiinternazionali?Partiamo dal versante industria-le. La prima condizione è chel'impresa si presenti sana sotto ilprofilo finanziario, sia per quan-to riguarda lo stato patrimoniale

sia per quanto riguarda la liqui-dità. La Pmi che intende andareall'estero deve essere un po' piùefficiente della media del settorein cui opera: internazionalizzarsiè costoso e solo un'impresa conmargini di utile superiori alla me-dia può affrontare quei costi ag-giuntivi. L'impresa deve poi ave-re un vantaggio competitivo intermini di prodotto, ovvero deverealizzare un bene o un servizioche si distingua in termini di al-meno uno di questi elementi:qualità, contenuto innovativo,design, brand. L'impresa deve an-che avere, o pensare di dotarsi diuna struttura organizzativa fun-zionale allo sbarco sui mercatiesteri: non è necessario un orga-

nigramma "pesante", ma un chia-ro orientamento delle funzioniverso l'export o la produzione al-l'estero. Ultimo, ma non menoimportante, è avere un businessplan, anche solo abbozzato, cheintegri le condizioni fin qui elen-cate con un progetto relativo aicanali di distribuzione all'estero.Sul versante del rapporto banca-impresa, gli istituti di credito pos-sono fare molto per l'internazio-nalizzazione delle Pmi. Le gran-di banche internazionali hannole loro "antenne" nei Paesi indu-striali e anche in molti mercatiemergenti (si pensi all'Est Euro-pa). Le banche italiane sono alleprese con una ridefinizione delloro business dopo la sbornia fi-

nanziaria ante-crisi e guardanocon attenzione al rapporto con lePmi e i loro territori d'origine. Maattenzione a dar seguito ai buonipropositi e a non cedere invecealle lusinghe che provengono daifacili profitti delle nuove "bolle"finanziarie.Non si tratta solo di assecondarel'export o gli investimenti delleimprese che già partecipano agliscambi internazionali. Qui lebanche si stanno già muovendo,e già immaginano nuovi stru-menti volti all'arricchimento delcontenuto tecnologico di prodot-ti e processi, oppure al migliora-mento dell'organizzazione azien-dale; o nuove linee di credito peril finanziamento delle esportazio-ni o per la compartecipazione aoperazioni di investimento all'e-stero. Occorre compiere un pas-so ulteriore. Le grandi banche ita-liane si devono attrezzare per se-lezionare, stimolare e accompa-gnare all'estero, per esportare e/oper investire, piccole imprese in-dustriali che ancora non ci van-no, coordinando da un lato le co-noscenze che hanno delle impre-se clienti sui territori italiani, edelle loro potenzialità; dall'altrole informazioni e le relazioni cheemergono sui mercati esteri do-ve le banche sono presenti con iloro uffici e i loro affari.Occorre, insomma, un investi-mento in termini di seria valuta-zione dei progetti industriali del-le Pmi, qui in Italia, e di "intelli-

gence" delle opportunità cheemergono in Paesi lontani. Oc-corre alimentare la nascita di nuo-ve professioni, per esempioesperti di internazionalizzazionecon competenze economiche, dimanagement, legali, cui le ban-che possano affidare un primoscreening delle Pmi potenzial-mente capaci di cogliere occasio-ni all'estero. Si può immaginareun processo dinamico di selezio-ne virtuosa, dove le banche affi-dano il compito di valutare le po-tenzialità delle Pmi più efficien-ti, e di costruire un business plan,agli esperti che dimostrino di ave-re avuto successo in passato. Se-lezionate le imprese più promet-tenti, alla banca resta poi il com-pito irrinunciabile di decidere sulmerito di credito: così facendo,avremo forse qualche Pmi in piùche si affaccia all'estero e i bilan-ci delle banche non potranno chebeneficiarne in prospettiva.

Stefano Manzocchi

Tra banche e imprese dialogo a carte scoperteCREDITO Le aziende devono dimostrarsi efficienti e agli istituti è chiesto di valutare bene i progetti

Le società più strutturatesono le più solide

Otto o più amministrato-ri, sul mercato da alme-no 20 anni, situata nel

Nord-Est d'Italia e si occupa del-la produzione di macchine agri-cole, o industriali, o per ufficio.Questo è il profilo dell'impresastatisticamente più affidabile econ minor rischio d'insolvenza.I risultati emergono da un'inchie-sta statistica che gli analisti di Cer-ved Group, gruppo che si occupadi business information, hannofatto su una serie di variabili ana-grafiche e di management delleaziende. L'indagine ha coinvoltola quasi totalità delle società di ca-pitale italiane, e quindi rappresen-ta senz'altro un campione statisti-camente assai significativo.Nel dettaglio, su una trentina diindicatori relativi alle caratteri-stiche delle imprese e della lorogovernance, quello che apparestatisticamente più significativo(la variabile spiega il 22% delmodello di regressione) e che in-fluenza maggiormente la proba-

bilità di insolvenza di un'impre-sa risulta essere il numero di am-ministratori che compongono ilmanagement, nel senso del nu-mero di persone che effettiva-mente influenzano le decisioniaziendali. All'aumentare del nu-mero di cariche nell'azienda di-minuisce la probabilità che la so-cietà entri in default indicandoche, a parità di altre condizioni,management più strutturati ga-rantiscono statisticamente unamiglior gestione dell'azienda. Al secondo posto (17% della re-gressione) c'è l'anzianità azienda-le, descritta da una curva che ha l'a-pice nelle aziende con 4-5 anni divita, che risultano quindi esserequelle a maggior rischio: supera-to questo punto, l'anzianità diven-ta positiva; quando l'impresa rag-giunge i 20 anni di vita, ha un "in-dice di affidabilità" doppio rispet-to alle società che hanno un'etàcompresa fra i 6 e i 10 anni.Terza variabile per importanza èla localizzazione, che spiega il

9% della regressione: le societàche rischiano meno l'insolvenzasono quelle del Nord-Est, segui-te dal Nord-Ovest, dal Centro edal Mezzogiorno ed isole. Ase-guire, la quarta variabile in ordi-ne di importanza è la dimensio-ne dell'impresa, che rappresentail 9% della regressione. Comeera abbastanza prevedibile, alcrescere delle dimensioni diun'azienda diminuisce la proba-bilità stimata di default, che pas-sa dall'8,7% delle microaziendecon un fatturato di meno di100mila euro al 3,8% per le so-cietà che superano i 10 milioni.Un'altra informazione risulta uti-le per valutare il rischio di insol-venza di un'impresa: le aziendeche hanno ottenuto una certifica-zione di qualità ISO 9001 hannouna probabilità di default che èpari a meno della metà rispetto aquelle che non hanno alcuna cer-tificazione. Inoltre, le imprese ar-tigiane risultano meno rischiosedelle altre, anche se di un fattore

più modesto (5,7% contro 6,3%).Vanno citate anche, infine, le va-riabili legate alla presenza fem-minile al vertice delle imprese: sesono presenti donne manager, in-fatti, le aziende hanno una mino-re probabilità di insolvenza: siase le donne manager sono pre-senti nel consiglio di amministra-zione (le probabilità di defaultpassano dal 7,1% per i Cda com-pletamente maschili al 6% perquelli dove è presente almenouna donna) sia se sono ammini-stratore delegato o presidente(3,8% contro 6,7%).Fabio Cerchiai, presidente diCerved Group, commenta cosìla ricerca: "La nostra analisi pre-senta dati che comprendono laquasi totalità delle imprese di ca-pitali italiane, con informazioniche coprono un arco temporaledi quasi dieci anni e oltre 6 mi-lioni di osservazioni, relative apiù di un milione di imprese. Iparametri menzionati sono quel-li che hanno dato risultati mag-

giormente significativi rispetto auna trentina di parametri totali".Cerchiai sottolinea alcuni risul-tati: "La maggiore affidabilitàdelle imprese artigiane deriva an-che dal fatto che in queste vi è un"coinvolgimento diretto", al li-mite dell'affettivo, degli impren-ditori artigiani, mentre il ripetu-

to cambio della sede può testi-moniare un tentativo di "far per-dere le tracce" ai creditori. Im-portante è anche - sottolinea Cer-chiai - l'efficacia della certifica-zione ISO, che testimonia comein questa ci sia innanzitutto uncontenuto qualitativo".

Franco Sarcina

1

I PUNTI CHIAVE

COME PRESENTARSI ALLA BANCA...

01 | PROFILO FINANZIARIO SANOSono in grado di presentarmi alla banca con un profilo finanziario sano? Ho unastruttura patrimoniale solida e dispongo di sufficiente liquidità?

02 | MARGINI PIÙ ELEVATI DELLA MEDIA DI SETTOREI margini di utile della mia azienda sono superiori alla media del settore e miconsentono di affrontare i costi aggiuntivi dell’internazionalizzazione?

03 | VANTAGGIO COMPETITIVOHo un vantaggio competitivo in termini di prodotto? Il bene o servizio che la miaazienda realizza si distingue in qualità/ contenuto innovativo/design/ brand?

04 | ORGANIGRAMMA ADEGUATOL’organigramma della mia azienda non è pesante ma funzionaleall’internazionalizzazione con un chiaro orientamento verso l’export o laproduzione all’estero?

05 | PROGETTO CHIARO SULLA DISTRIBUZIONELa mia azienda dispone di un progetto relativo ai canali di distribuzioneall’estero?

…ECOMELA BANCAPUÒ VALORIZZARELA PMI2

01 | VALUTARE NUOVE LINEE DI CREDITOValutare la possibilità di concedere nuove linee di credito per il finanziamentodelle esportazioni

02 | DISPONIBILITÀ A COMPARTECIPAZIONIEssere disposti a compartecipare a operazioni di investimento all’estero

03 | STRUMENTI FINANZIARI PER L’INNOVAZIONEMettere in campo nuovi strumenti finanziari volti all’arricchimento del contenutotecnologico di prodotti e processi

04 | POTENZIARE L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALEPotenziare gli strumenti finanziari volti al miglioramento dell’organizzazioneaziendale: un’impresa più forte riesce ad affrontare meglio la sfidadell’internazionalizzazione

05 | METTERE IN RETE PROGETTI E OPPORTUNITÀMettere a sistema la valutazione dei progetti industriali delle piccole e medieimprese in Italia e l’«intelligence» delle opportunità che emergono dai Paesilontani

VANTAGGIO COMPETITIVOIInnnnoovvaazziioonnee,, ddeessiiggnnoo bbrraanndd:: èè iimmppoorrttaanntteecchhee llee aazziieennddee aabbbbiiaannoopprrooddoottttii oo sseerrvviizzii ccaarraatttteerriizzzzaattii ddaa aallmmeennoo uunnoo ddii qquueessttii eelleemmeennttii

La solidità delle imprese

0 5 10 15 20 25

Presenza donne presidente o ad

Variazioni sede nell'anno

Forma giuridica

Presenza donne nel management

Iscrizione sezione artigiane

Macrosettore appartenenza

Certificazione Iso

Classe dimensionale

Area geografica

Età dell'impresa

Numerosità del management

Valori in percentualeQUANTOCONTANO LE SINGOLE VARIABILI

Dopo vent'anni di attività l'indice di affidabilità raddoppia

8 anno 5, numero 3 - maggio 2011

PENNOADVERTISIN

G

RISTRUTTURAZIONE DEL DEBITOPER SUPERARE LA CRISI.L’attuale scenario economico comporta la necessità per le PMI in crisi di modifi care il loro approccio di dialogo verso gli Istituti di Credito, che, dovendo analizzare un sempre maggior numero di richieste di aziende in diffi coltà, sono sempre più sensibili al proces-so di valutazione dei piani proposti e allo sostenibilità nel lungo periodo.Eurocons, grazie al servizio di Ristrutturazione del Debito, supporta aziende e

creditori nella definizione e implementazione della migliore strategia di uscita

dalla crisi, attraverso un’offerta modulare, strutturata su 3 fasi: il check up iniziale, la predisposizione di un piano basato su valutazioni economico-patrimoniali-fi nanziarie e la sua condivisione con i soggetti interessati.

Siamo presenti in: PIEMONTE | LOMBARDIA | LIGURIA | TOSCANA | EMILIA ROMAGNA | MARCHE | UMBRIA | ABRUZZO | LAZIO

Per conoscere tutti gli indirizzi vai su www.eurogroup.it oppure contatta il numero verde

EUROCONS Società Consortile per la Consulenza Aziendale s.c.a r.l.

sede centrale | Via Perugia, 56 | 10152 Torino (Italy) | T +39 011 24191 | F +39 011 238283 | info@eurogroup.it

Naviga sicuro.