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Donne: motore per lo sviluppo e la competitività

Ricerca di approfondimento sul contesto delle aziende Italiane

Enzo Losito Bellavigna e Tito Zavanella

Giugno 2010

Questo documento è di proprietà di GEA Srl ne è pertanto vietata la copia e la distribuzione

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Introduzione La ricerca GEA a favore della Fondazione Marisa Bellisario “Donne: motore per lo sviluppo e la competitività” partiva da un duplice obiettivo: da un lato, censire l’incidenza di donne in posizioni di vertice e manageriali su un ampio campione di aziende Italiane; dall’altro, analizzare i fattori condizionanti e le azioni da mettere in atto per favorire, in una prospettiva di medio lungo termine, una maggiore presenza di donne negli organi di comando dell’azienda. La ricerca affronta un tema molto delicato, di grande attualità, che può talvolta essere oggetto di luoghi comuni e semplificazioni eccessive. Allineare il nostro Paese alle altre nazioni europee, in merito al ruolo ed alla presenza di donne in azienda, non è soltanto un capitolo di “pari opportunità”. In un momento così particolare dell’economia italiana e mondiale, può rivelarsi un’arma competitiva in più per le nostre imprese e per la nostra economia. Con grande piacere noi di GEA, consulenti di direzione, molto vicini al mondo degli imprenditori e dei manager Italiani, abbiamo accettato questa sfida, consapevoli della complessità dell’argomento, ma al tempo stesso sicuri di potere contribuire con spunti concreti e chiavi di lettura. Desideriamo ringraziare la Fondazione Bellisario ed, in particolare, la Presidente Lella Golfo per il sostegno ed il supporto nel corso del lavoro. Ringraziamo, inoltre, Marina Abbate, Carolina Botti, Rossella Golfo, Rossana Marchese e Federica Tagliaventi della Fondazione Bellisario. I nostri ringraziamenti vanno, anche, a tutti i professionisti di GEA che hanno lavorato sul progetto: Luigi Consiglio, Riccardo Colombo e Friederike von Zenker, ed in particolar modo a Domenico D’Angelo per il prezioso ed instancabile supporto. La ricerca qualitativa è stata svolta grazie al supporto di un Advisory Board, costituito ad hoc per questa iniziativa e partecipato da Marina Brogi (Università La Sapienza), Carla D’Andrea (McDonald’s), Cristina Ferrini (Confimprese), Cristina Finocchi Mahne (PMS Group), Chiara Grosselli (IBM) e Cristina Spagna (Kilpatrick). Per il supporto tecnico-informatico ringraziamo Aldo Carlotto e tutto il team di WStaff. Enzo Losito Bellavigna Tito Zavanella


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Gli obiettivi della ricerca La ricerca realizzata da GEA aveva l’obiettivo di indagare il ruolo delle donne nell’economia italiana secondo una duplice declinazione, quantitativa e qualitativa. Da un punto di vista quantitativo, abbiamo voluto misurare il gap attuale della presenza femminile nei vertici aziendali su un campione significativo di imprese medio/grandi operanti nel nostro Paese. Fino ad oggi, infatti, le analisi svolte si sono sopratutto concentrate sui Consigli di Amministrazione. Poco o nulla esiste invece come dati quantitativi e statistici relativi alla presenza di donne nel top management e nella prima linea di management. Da un punto di vista qualitativo, invece, intendevamo raggiungere tre obiettivi principali:

i) individuare il contributo distintivo delle professionalità femminili nello sviluppo delle imprese Italiane; ii) definire soluzioni concrete e strumenti operativi per accelerare la crescita delle donne all’interno delle aziende nei prossimi tre - cinque anni.

Un terzo ed ulteriore obiettivo della nostra analisi, tuttora in fase di approfondimento, è la valutazione delle competenze negoziali delle donne, sempre più necessarie per ricoprire posizioni di vertice. Siamo, infatti, fermamente convinti che la limitata presenza femminile nelle “stanze del potere” sia anche conseguenza di una bassa esposizione ad attività ed esperienze di fondamentale importanza per lo sviluppo della leadership: vendere, comprare, mediare posizioni, influenzare le decisioni, gestire conflitti, etc. In una parola: negoziare! I risultati della ricerca quantitativa La ricerca quantitativa ha interessato un campione di circa 1.800 aziende medio/grandi del nostro Paese, appartenenti a 24 diversi comparti dell’industria e dei servizi, per un totale di 11.730 posizioni manageriali (una media di 6,5 per azienda), censite e radiografate attraverso la consultazione e l’incrocio di diverse banche dati pubbliche e private.


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Poche donne in posti di comando: solo il 6,9% Delle 11.730 posizioni censite, ne abbiamo rilevate solo 809 ricoperte da donne in ruoli di vertice (Presidente, Amministratore Delegato, Vicepresidente, Direttore Generale, Consigliere di Amministrazione) o di prima linea (Direttore di funzione o di divisione). Dunque, più del 93% delle posizioni manageriali sono ancora oggi ricoperte da uomini. Alcuni settori e territori sono più “aperti” alle donne I primi tre settori (Tabella 1) per livello di penetrazione delle donne sono il tessile/abbigliamento (15,1%), i beni durevoli per la casa (13,7%) ed il farmaceutico (12,1%). Sotto la media, invece, numerosi comparti rappresentativi dell’industria italiana, come l’alimentare, il metalmeccanico, l’energia e la chimica. Decisamente sotto soglia: petrolifero (2,9%), bancario (4,1%) ed elettrotecnico (5,3%).

Donne al vertice per settoreTabella 1

15,1%13,7%

12,1%11,4%

10,6%10,5%

10,3%9,9%

9,7%8,5%8,5%8,5%

7,9%7,8%

6,4%6,3%6,2%

6,0%5,9%5,9%5,8%

5,3%4,1%

2,9%6,9%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%

Abbigliamento e TessileBeni durevoli per la casa

Pharma & BiotechPlastica

Logistica e TrasportiServizi per consumatore finale

Beni di ConsumoTelecomunicazione

Servizi per l'ImpresaMetalli

Commercio e DistribuzioneAssicurazioni

Aeronautica e NavaleAlimentare e Bevande

Costruzioni e materiale per ediliziaMetalmeccanico

FinanziarioEnergetico

ChimicoGrafica ed Editoria

Impianti ed attrezzatureElettronico

BancarioPetrolifero

Totale Italia


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A livello regionale (Tabella 2) la situazione si presenta a macchia di leopardo, sostanzialmente per effetto di due fattori: le caratteristiche socioculturali ed il mix di attività economiche su base territoriale. In cima alla lista il Piemonte (8,4%), seguito dall’ex equo di Toscana e Lazio (8,2%), mentre in coda ci sono Sicilia (2,5%) ed Abruzzo (1,9%).

Donne al vertice per regioneTabella 2

8,4%8,2%8,2%8,1%

7,7%7,6%

6,8%6,7%

6,3%5,3%

4,9%4,4%

4,3%4,3%

3,0%2,7%

2,5%1,9%

6,9%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%

PiemonteToscana

LazioUmbria

Emilia RomagnaLombardia

MarcheVeneto

BasilicataFriuli Venezia Giulia

SardegnaCampania

PugliaLiguria

CalabriaTrentino Alto Adige

SiciliaAbruzzo

Totale

Ma il vertice non è precluso Delle 809 “posizioni donna” censite, il 36% fa riferimento a ruoli di vertice (Tabella 3), mentre il 64% alla prima linea di management. Nell’ambito del vertice - particolare non irrilevante - ben due terzi delle donne occupano posizioni di Presidente o membro di CdA. Soltanto un terzo riveste ruoli “operativi”, ossia di Amministratore Delegato o di Direttore Generale.

12,2%

11,2%

9,3%

3,6%

Presidente Consigliere Amministratore Delegato Direttore Generale

Donne in posizione di Top Management Tabella 3


6

Lo stesso avviene anche a livello di ruoli di prima linea (Tabella 4): alle donne sono assegnate più frequentemente le funzioni personale, marketing, amministrazione e comunicazione. Ancora decisamente precluse quelle più vicine all’area operativa (produzione, acquisti, commerciale, etc.).

Donne Direttrici di funzione/divisioneTabella 4

15,5%

10,5%

9,0%

8,8%

3,8%

3,7%

3,2%

2,8%

2,7%

1,0%

1,0%

0,7%

0,9%

0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0%

Personale

Marketing

Amministrazione

Comunicazione / R.E.

Sistemi Informativi

Finanza

Vendite/Commerciale

Acquisti

Affari legali

Investor relations

Pianificazione e Controllo

Produzione

Altro

I risultati della ricerca qualitativa La ricerca qualitativa è stata svolta attraverso un questionario on-line articolato in tre sezioni e 18 domande e somministrato a più di 6.000 imprenditori, dirigenti e middle manager, con una redemption superiore al 5% ed una buona rappresentatività di genere e di livello manageriale. Il 44% del campione, infatti, è rappresentato da uomini ed il restante 56% da donne, con una buona ripartizione tra ruoli di vertice, prime linee aziendali e middle management (Tabella 5). Posizione e sesso dei partecipanti alla ricerca qualitativa Tabella 5

Totale (%)

Uomini (%)

Donne (%)

Top Management 32 44 21

Direttori di funzione/Divisione 35 39 33

Middle Management 33 17 46

100 100 100


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Le aziende a cui appartengono i rispondenti sono per il 71% non quotate, per il 13% quotate in Italia e per il restante 16% quotate all’estero. Le imprese del campione sono poi, in larga parte, ben gestite: il 55% ha una capacità di operare sul mercato e reagire alla crisi decisamente superiore alla media, mentre il 40% vanta performance in linea con il settore di riferimento. Dunque, abbiamo di fronte risultati che emergono da aziende italiane di eccellenza. Infine, in termini dimensionali, di fatturato e numeri di dipendenti, le aziende del campione rappresentano pienamente la struttura della nostra economia. I fattori principali a favore della crescita delle donne in azienda L’atteggiamento del vertice/proprietà e la cultura aziendale sono i due fattori che favoriscono la crescita delle donne, seguiti da politiche del personale e dalle caratteristiche del settore/business (Tabella 6). Come per molti altri aspetti organizzativi, dunque, anche la presenza e lo sviluppo delle donne in azienda è fortemente influenzato dal modo con cui l’azienda è gestita.

I fattori che hanno influenzato positivamente la crescita delle donne in azienda

61%

54%

43%

42%

78%

73%

65%

65%

66%

52%

38%

36%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Atteggiamento della proprietà/vertice

Cultura aziendale

Politiche del personale

Caratteristiche del settore/business

Donne 1° linea e Middle Management Donne Top Uomini

% di risposte “Molto positivamente” e “Abbastanza positivamente”Tabella 6

Politiche del personale mirate alle donne: poche e non sempre condivise Più della metà (56%) del campione conferma che nella propria azienda non ci sono politiche del personale specificamente a sostegno delle donne. Il restante 44%, che ha invece sperimentato modelli mirati alle donne manager, esprime giudizi divergenti.


8

Per gli uomini e le donne al vertice, per esempio, le leve migliori di una politica del personale women oriented riguardano la flessibilità nei luoghi e negli orari di lavoro ed i piani post-maternità. Come a voler testimoniare che per far bene su questo versante non occorrono sistemi di gestione eccessivamente complessi: basta affrontare e risolvere concretamente le esigenze femminili di base. Le donne della prima linea e del middle management, invece, pur ritenendo positive le misure di flessibilità, esprimono pareri sostanzialmente negativi sull’istituzione di comitati/board di pari opportunità, sulla formazione dedicata e sul coaching/tutoring sin qui sperimentati, e sulle politiche post-maternità. Ciò a significare che le stesse parti interessate chiedono all’azienda ben altro impegno e strumenti più concreti ed efficaci. Puntare sulle donne per innovare o introdurre cambiamenti Quando si parla di caratteristiche femminili distintive sul versante gestionale (Tabella 7), uomini e donne - senza sostanziali differenze legate alla posizione - concordano su tre fattori positivi: capacità di innovare e gestire il cambiamento, etica sul lavoro e maggiore attitudine a lavorare in team. Sempre più aziende, soprattutto al di fuori dell’Italia, stanno scoprendo la propensione femminile ad essere agenti di quella evoluzione positiva e dinamica richiesta da contesti maturi ed altamente competitivi. Xerox e Dupont, ad esempio, si sono recentemente affidate a due CEO donne - cresciute all’interno dell’azienda - per accelerare la trasformazione e cogliere le opportunità del nuovo decennio.

Caratteristiche positive delle donne rispetto agli uomini sul fronte gestionale

Tabella 7

53%

40%

35%

71%

62%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Innovazione ed apertura al cambiamento

Etica sul lavoro

Gestione di team e persone

Donne Uomini

% di risposte “Le donne molto più degli uomini” e “Le donne leggermente più degli uomini”


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Sul fronte delle peculiarità delle donne rispetto agli uomini (Tabella 8), il giudizio è unanime: vi è eccellenza in termini di creatività, intelligenza emotiva e capacità di ascolto. Si tratta di ingredienti determinanti nei processi di cambiamento o ridefinizione di un’organizzazione.

Capacità distintive delle donne rispetto agli uomini Tabella 8

59%

56%

52%

66%

77%

51%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Ascolto

Intelligenza emotiva

Creatività

Donne Uomini



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Due fronti da migliorare: leadership e visione strategica Secondo il giudizio degli uomini, le donne dovrebbero colmare due punti emersi come elementi di debolezza: la leadership e la visione strategica. Anche le donne al top, sia pur in misura diversa, sostanzialmente convengono su questo punto (Tabella 9). I giudizi degli uomini, però, sono negativi anche su altri fronti: sviluppo del business e dei clienti, decision making ed orientamento ai risultati. D’altro canto, è proprio la limitata esposizione delle donne sui fronti più operativi del business (commerciale, produzione, acquisti, etc.) a comportare un’evidente penalizzazione in termini di crescita manageriale. Un conto è essere “al centro del business”, un altro essere “ai suoi lati”.

Altre caratteristiche delle donne rispetto agli uomini sul fronte gestionale

Tabella 9

14%

35%

9%

29%

29%

38%

41%

59%

50%

53%

28%

53%

26%

43%

36%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Leadership

Orientamento ai risultati/performance

Visione strategica

Decision Making

Sviluppo business e clienti




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Il tallone di Achille delle donne: competenze negoziali e gestione dello stress La forte polarizzazione delle carriere delle donne verso posizioni di staff le espone in modo limitato a situazioni di conflitto ed alta intensità relazionale. I tre fattori di debolezza rispetto agli uomini, indicati nella Tabella 10, sono tutti riconducibili pertanto al tema delle competenze negoziali. La negoziazione, infatti, non rappresenta soltanto una componente essenziale del processo di vendita e di relazione con i clienti, ma è anche una modalità evoluta di costruzione del consenso, di composizione di conflitti e delle controversie all’interno ed all’esterno delle organizzazioni, non soltanto d’impresa. Le possibili soluzioni? Job rotation con maggiore esposizione ad aree operative, percorsi di carriera personalizzati e formazione ad hoc su temi negoziali.

Punti di debolezza delle donne rispetto agli uomini in termini di capacità/competenze

22%

29%

31%

34%

43%

42%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Gestione dello stress

Competenze negoziali

Gestione dispute e conflitti

Donne Uomini

% di risposte “Le donne molto più degli uomini” e “Le donne leggermente più degli uomini”Tabella 10


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Investire sulle donne in azienda nei prossimi 3/5 anni? Una fonte potenziale di competitività e successo I manager ed imprenditori del campione, sia uomini sia donne, sono sostanzialmente d’accordo su quattro possibili ricadute e benefici di un maggiore investimento su professionalità femminili (Tabella 11). In primo luogo, il miglioramento dell’immagine aziendale nei confronti dei clienti, dei business partners, dei fornitori e dell’opinione pubblica in generale. In seconda battuta, il miglioramento del clima aziendale: un intangible in grado di fare la differenza e diventare una rilevante fonte di vantaggio competitivo. Ma anche lo sviluppo organizzativo ne beneficerebbe, come condizione imprescindibile per essere più reattivi, flessibili ed efficienti in mercati sempre più dinamici e complessi. Infine, la capacità di attrazione di nuovi talenti, senza i quali è difficile affrontare il futuro.

Investire sulle donne convieneTabella 11

65%

63%

51%

48%

89%

78%

76%

84%

82%

71%

77%

73%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Immagine dell'azienda

Clima interno

Sviluppo organizzativo

Capacità di attrazione di nuovi talenti


% di risposte “Molto importante” e “Abbastanza importante”


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Le “quote di genere”: a mali estremi, estremi rimedi! Nelle aziende e nei settori in cui la situazione è davvero critica, l’introduzione di quote di genere potrebbe concretamente rappresentare un punto di svolta. E ciò sia ove dettate dalla legislazione del Paese (come nel caso della Norvegia), sia ove auto-imposte come linee guida dall’impresa stessa (vedi il caso di Carlos Ghosn, CEO di Renault, che nel 2005 insediatosi alla guida di Nissan, definì un obiettivo preciso: passare in tre anni dall’ 1% al 5% di donne nel top management). Le donne manager/imprenditrici del campione sono, come è ovvio, largamente favorevoli ad una soluzione “imposta dall’alto”, per accelerare il processo di crescita. Gli uomini, invece, esprimono giudizi sensibilmente più cauti, pur dimostrandosi favorevoli ad allargare la percentuale di presenze femminili in azienda (Tabella 12).

“Quote di genere” in aziendaTabella 12

44%

49%

63%

54%

84%

83%

80%

80%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Consiglio di Amministrazione

Dirigenti/Prima linea di management

Nuove assunzioni

Tutte le funzioni/livelli

Donne Uomini

% di risposte “Molto favorevole” e “Abbastanza favorevole”

Il punto chiave: la definizione di strategie di medio termine Come tutti gli argomenti gestionali ed organizzativi complessi, anche il tema delle donne in azienda non può essere correttamente indirizzato senza una visione ed un piano pluriennale. Interventi spot non sono in grado di intaccare una realtà negativa così consolidata. A nostro parere, l’elemento di svolta può essere la definizione di piani a medio termine mirati allo sviluppo delle donne in azienda.


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Tabella 14

Cambiamenti nelle politiche del personale per favorire la crescita delle donne in azienda

50%43% 42%

48% 46%

45%

32%

73% 76%70%

59%62%

67%

62%68%73%

54%57% 50%

45% 35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Sviluppo personalizzato delle carriere

Allineamento politiche

retributive

Piani formativi mirati alla

leadership al femminile

Job rotation Affiancamenti, coaching e tutoring

Sviluppo competenze

tecniche legate al business

Bacini di reclutamento e

selezione focalizzati

Uomini Donne Top Donne 1° linea

% di risposte “Molto importante” e “Abbastanza importante”

Occorre, pertanto, che il vertice aziendale prenda coscienza del problema e si attivi per risolverlo attraverso un percorso che coinvolga le persone chiave e le stimoli a costruire un piano di intervento condiviso. Ogni azienda seriamente intenzionata a migliorare il proprio conto economico e la propria capacità competitiva dovrebbe, dunque, includere la variabile gestionale “donna” nei propri sistemi di pianificazione e controllo. Un piano a medio termine che contenga obiettivi quantitativi, ambiziosi ma raggiungibili, che siano percepiti come impegni sui quali misurarsi continuamente e che rappresentino il veicolo di un sistema articolato di politiche del personale e sistemi di gestione del lavoro mirati (Tabelle 13 e 14).

Cambiamenti nelle strategie aziendali a favore delle donne

49%

40%

28%

74%

64%

56%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Piani a medio termine

Esplicitazione politiche di parità tra i generi nella

strategia

Target da raggiungere in termini di quota e sistemi di

controllo

Donne Uomini

Tabella 13% di risposte “Molto importante” e “Abbastanza importante”


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Conclusioni In Italia, l’Istat calcola a gennaio di quest’anno una popolazione di 60,4 milioni di abitanti, di cui il 51% donne, in linea con i dati a livello mondiale. Le aziende dei paesi avanzati mostrano una presenza femminile nelle posizioni manageriali attorno al 30-35%. L’Italia, che è da considerarsi un paese avanzato, mostra invece una presenza di gran lunga inferiore, 6,9%. La nostra ricerca ha evidenziato le ragioni di tale gap mettendo in luce le leve che possono accelerare il processo di recupero. Dalla nostra esperienza di consulenti di strategia ed organizzazione aziendale sappiamo che una maggiore presenza femminile in azienda può tradursi in diversi elementi positivi, per la singola impresa e per il Paese nel suo complesso. Questa consapevolezza è stata confermata dai risultati della ricerca, al punto che ci sentiamo oggi di prevedere nel prossimo futuro un incremento delle donne in posizioni manageriali. Per favorire una sensibile accelerazione a questo processo, è necessario però partire da un approccio pragmatico che trascenda il tema, pur rilevante, delle pari opportunità. Il cambiamento si produrrà, infatti, in modo più significativo soltanto a fronte della convinzione del vertice aziendale sui benefici tangibili per l’organizzazione e la crescita della singola impresa. Non basterà l’impegno di alcuni o l’attuazione di semplici politiche del personale. Piuttosto, sarà determinante una precisa volontà del top management per progettare e mettere in atto piani a medio termine con obiettivi e scadenze specifiche man mano verificati. In aggiunta a ciò crediamo quanto mai indispensabile ed utile incrementare le iniziative permanenti atte a mantenere viva l’attenzione delle imprese e dell’opinione pubblica sul tema ed a monitorarne con sistematicità l’evoluzione. Un osservatorio permanente sul “gender gap”, capace di organizzare eventi, attirare testimonianze eccellenti, pianificare periodicamente approfondimenti mirati, orientare e, se del caso, finanziare programmi formativi mirati per le donne che aspirano a diventare manager. Un’iniziativa che potrebbe ritrovare nella stessa Fondazione Marisa Bellisario un importante veicolo, mediatico e di endorsement sicuro per impatto ed efficacia. Con il 2010 non si è aperto soltanto un nuovo anno, ma anche un nuovo decennio. Gli scenari per gli anni Dieci del XXI secolo sembrano complessi ed impegnativi per tutte le aziende, di ogni settore e dimensione. In un simile contesto, “più donne” può favorire la crescita e la prosperità delle imprese italiane e della nostra economia.


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GEA Consulenti Associati di direzione aziendale GEA è una società di consulenza di direzione indipendente, che da 45 anni accompagna le imprese Italiane nella loro crescita sui mercati e nell’evoluzione manageriale. GEA è fortemente radicata nel contesto economico ed imprenditoriale Italiano, collegata con società di consulenza presenti nei principali paesi europei ed ispirata da relazioni stabili con grandi scuole internazionali di management (MIT, Harvard, IMD, Insead). ... "Thanks to the soundness of the original ideas and values upon which GEA was founded, this partnership of disciplined professionals is considered by most informed observers to be one of the leading management consulting firms in Italy and Europe"...

John McArthur Former Dean

HARVARD BUSINESS SCHOOL

... "Lavoro con GEA, ed in particolare con alcuni dei loro partner, da molti anni. Perché? C’è una forte sintonia su come fare crescere e sviluppare l’organizzazione, su come affrontare e risolvere i problemi. So che mi posso fidare" ...

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LUXOTTICA GROUP S.p.A.

... "GEA collabora ininterrottamente con noi dal 1965. Ha vissuto tutte le fasi di crescita della nostra azienda: dalla divisionalizzazione alla creazione della Merloni Elettrodomestici S.p.A. alla sua quotazione in Borsa. Ha sempre dato il suo contributo professionale nella crescita per linee interne e per acquisizioni ed agli accordi sia nazionali che internazionali. Ha sofferto e gioito come noi nelle difficoltà e nei successi e, pur mantenendo la veste di consulente esterno, ha spesso svolto funzioni di tutore interno, di stimolo e di propulsione dello sviluppo" ...

Vittorio Merloni Presidente

INDESIT COMPANY S.p.A.

... "GEA collabora con noi dal 1996. In questi anni ha saputo accompagnare la nostra crescita passo dopo passo, con discrezione e competenza. Si è integrata con il nostro management ed ha saputo farlo crescere. Ha contribuito tanto alla crescita ed alla organizzazione dell’attività in Italia quanto allo sviluppo internazionale come a tutte le tappe salienti del nostro sviluppo. Grazie all’insieme di competenze che riesce a mettere in campo, GEA ci ha assistito su molti versanti diversi, ed in tutti ha saputo porsi come uno di noi: con semplicità, esperienza, cultura, buon senso e tanta, tanta passione" ...

Giovanni Rana Presidente

PASTIFICIO RANA S.p.A.

..."Il nostro Gruppo lavora con GEA da oltre 20 anni. Con l’apporto dei consulenti GEA siamo cresciuti ed abbiamo dato un’organizzazione moderna alle varie aree di attività. E’ nato un rapporto di grande simbiosi ed oltre alle apprezzabili doti consulenziali abbiamo trovato persone disponibili e che vivono la nostra realtà come fosse la loro"...

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