Donne e autonomia professionale ok - Virgilio.it

ANNA COLELLA MARY NICOTRA

DDOONNNNEE EE AAUUTTOONNOOMMIIAA PPRROOFFEESSSSIIOONNAALLEE RRIIFFLLEESSSSIIOONNII EE IINNDDIICCAAZZIIOONNII UUTTIILLII

DONNE E AUTONOMIA PROFESSIONALE

Riflessioni e indicazioni utili di Anna Colella e Mary Nicotra

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ANNA COLLELA MARY NICOTRA

DDOONNNNEE EE AAUUTTOONNOOMMIIAA PPRROOFFEESSSSIIOONNAALLEE RRIIFFLLEESSSSIIOONNII EE IINNDDIICCAAZZIIOONNII UUTTIILLII

PUBBLICAZIONE A CURA

DELL’ ASSOCIAZIONE DONNEINVIAGGIO

TORINO, 2004. TUTTI I DIRITTI RISERVATI



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IINNTTRROODDUUZZIIOONNEE .......................................................................................................................................................................................................................................................... 55 PPAARRTTEE PPRRIIMMAA.............................................................................................................................................................................................................................................................. 77 LL’’IIMMPPRREENNDDIITTOORRIIAA ÈÈ ((AANNCCHHEE)) DDOONNNNAA .......................................................................................................................................................................................... 77 11 .................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 88 UUNNOO SSGGUUAARRDDOO DDII IINNSSIIEEMMEE........................................................................................................................................................................................................................ 88

1.1 ...............................................................................................................................................9 LE MOTIVAZIONI A FARE IMPRESA ...................................................................................................9 1.2 ............................................................................................................................................ 10 QUALE MODO DI FARE IMPRESA?................................................................................................. 10

UUNN PPEERRIIOODDOO DDII RRIIFFLLEESSSSIIOONNEE EE ...................................................................................................................................................................................................... 1122 DDII IIMMMMAAGGIINNAAZZIIOONNEE PPEERR PPRREEPPAARRAARRSSII...................................................................................................................................................................................... 1122

2.1 ............................................................................................................................................ 15 L’IMPORTANZA DI AVERE I SOSTEGNI GIUSTI ................................................................................. 15

33 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1188 LLAA VVIITTAA QQUUOOTTIIDDIIAANNAA DDII UUNN’’IIMMPPRREENNDDIITTRRIICCEE .................................................................................................................................................................. 1188

3.1 ............................................................................................................................................ 21 LA VARIETÀ DEGLI “STILI” IMPRENDITORIALI .................................................................................. 21 3.2 ............................................................................................................................................ 22 VALORIZZARE L’ESPERIENZA MATURATA ...................................................................................... 22 NELLA GESTIONE QUOTIDIANA DEL “MÉNAGE” FAMILIARE............................................................... 22

PPAARRTTEE SSEECCOONNDDAA................................................................................................................................................................................................................................................ 2255 II PPRRIIMMII PPAASSSSII VVEERRSSOO LLAA CCOONNCCRREETTEEZZZZAA ............................................................................................................................................................................ 2255 44 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2266 LLAA BBUUSSIINNEESSSS IIDDEEAA .......................................................................................................................................................................................................................................... 2266

4.1 ............................................................................................................................................ 27 UNA PRIMA VERIFICA .................................................................................................................. 27 4.2 ............................................................................................................................................ 30 LA CURA DEL SEGNO DISTINTIVO ................................................................................................ 30

55 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3377 IILL BBUUSSIINNEESSSS PPLLAANN ............................................................................................................................................................................................................................................ 3377

5.1 ............................................................................................................................................ 38 LA PRESENTAZIONE DELL’IMPRESA............................................................................................. 39 5.2 ............................................................................................................................................ 39 LA DEFINIZIONE DELL’IDEA IMPRENDITORIALE ............................................................................. 39 5.3 ............................................................................................................................................ 41 LA DEFINIZIONE DEL PANIERE ..................................................................................................... 41 5.4 ............................................................................................................................................ 42 L’ANALISI DI MERCATO ............................................................................................................... 42 5.5 ............................................................................................................................................ 49 COME ORGANIZZARE L’IMPRESA ................................................................................................. 50 5.6 ............................................................................................................................................ 52 LE PREVISIONI ECONOMICHE E FINANZIARIE................................................................................. 52 5.7 ............................................................................................................................................ 57 L'APPENDICE ............................................................................................................................ 57



4

66 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 5599 LLAA FFOORRMMAA GGIIUURRIIDDIICCAA DDEELLLL’’IIMMPPRREESSAA .................................................................................................................................................................................... 5599 PPAARROOLLEE UUTTIILLII AA CCHHII SSII MMUUOOVVEE NNEELL MMOONNDDOO DDEELLLLEE IIMMPPRREESSEE ................................................................................................................ 6655 AAPPPPEENNDDIICCEE ................................................................................................................................................................................................................................................................ 6688 CCOOMMEE SSCCRRIIVVEERREE UUNN CCUURRRRIICCUULLUUMM VVIITTAAEE ........................................................................................................................................................................ 6688 AALLCCUUNNII SSIITTII UUTTIILLII PPEERR FFAARREE IIMMPPRREESSAA .................................................................................................................................................................................. 7722



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IINNTTRROODDUUZZIIOONNEE

Si può parlare di un percorso imprenditoriale che tenga conto delle

differenze di genere? Che cosa significa fare impresa al femminile? Quali sono

le differenze tra donne e uomini che decidono di lavorare in proprio? È o non è

lecito ipotizzare che esistano ‘caratteristiche’ più maschili e ‘caratteristiche’ più

femminili che determinano differenze sostanziali nelle scelte e motivazioni ?

Nessuna delle risposte che si può fornire potrà considerarsi una verità

assoluta, dipende dalla lente che si utilizza, dalle scelte ideologiche di chi

interpreta le domande, e sarà sempre parte di uno sguardo privilegiato

soggettivo e sociale che legittima o non legittima, che differenzia o non

differenzia, che pregiudica o favorisce, che interroga e decostruisce o che si

amalgama. Lasciamo ad ognuna di voi trovare le proprie risposte a queste

domande, in ogni caso saranno molto importanti perché vi parleranno delle

vostre credenze e dei vostri valori, del vostro posizionamento come soggetto

donna nella più ampia cornice sociale, e potranno anche fornirvi utili indicazioni

su quale tipo di impresa può corrispondervi di più. Forse da queste prime righe,

avrete intuito qual è lo stile che accompagna questo testo. Sebbene sembri

rassicurante affidarsi a manuali che standardizzano e omologano

comportamenti, i rischi che si corrono sono molteplici: dal dislocare fuori da sé

una responsabilità che invece può solo essere soggettiva a quello di aderire a

modelli standardizzati, che nel tempo portano a un disconoscimento di

importanti parti del proprio discorso, alla perdita di contatto con il proprio

desiderio, e al lasciarsi parlare da discorsi altrui, ritrovandosi senza voce

propria. Può, infatti, essere pericoloso affidarsi a un testo scritto da altre/i come

strumento che accompagna le scelte importanti della propria vita se lo si legge

senza interrogarsi in quanto rischia di avere una funzione prescrittiva e fornire

ricette confezionate che, appetibili sulla carta, risultano spesso utopistiche sul

piano del reale, quando ci si trova da sole a dover dosare sapientemente gli

ingredienti. Questo testo, infatti, non vuole chiamarsi manuale né ha la pretesa

di essere esaustivo, si pone come compagno di viaggio al fianco delle donne



6

che si interrogano in questo momento della loro vita, rispetto a una possibile

scelta di autonomia professionale. Nei primi tre capitoli vi accompagnerà in una

riflessione preliminare, sarà una traccia per la formulazione di alcune domande

chiave, le cui risposte (e ognuna di voi troverà le sue) possono aprire, chiudere

o trovare altre porte; dal quarto capitolo in poi, invece, scenderà dal piano

dell’immaginazione a quello del reale fino a diventare, per quanto possibile,

specchio di un reale contingente che riguarda la prassi necessaria per avviare

un proprio percorso imprenditoriale nell’incontro del proprio immaginario

soggettivo con la realtà economica e sociale più ampia .

Mary Nicotra



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PPAARRTTEE PPRRIIMMAA LL’’IIMMPPRREENNDDIITTOORRIIAA ÈÈ ((AANNCCHHEE)) DDOONNNNAA

''Alice balzò in piedi, poiché le balenò nella mente che non aveva mai

visto prima un coniglio con il panciotto, o con un orologio da taschino, e

quindi, spinta dalla curiosità,gli corse dietro attraverso i campi e arrivò

giusto in tempo per vederlo sparire in un'ampia tana sotto la siepe Un

momento dopo Alice s'infilò dietro di lui,senza pensare nemmeno per un

attimo come avrebbe potuto uscire da lì.

L..Carroll, Alice nel paese delle meraviglie



8

11

UUNNOO SSGGUUAARRDDOO DDII IINNSSIIEEMMEE

I dati sull’andamento dell’imprenditoria femminile costituiscono una realtà

importante. A livello sia europeo sia nazionale, le statistiche confermano che

l’imprenditoria femminile è in netta crescita, ma anche che la qualità del lavoro

autonomo femminile è migliorata.

Nonostante sia noto che, nei momenti di crisi il mercato ‘espelle’ con più

facilità i lavoratori più deboli (tutt’oggi identificati in gran parte con le donne), il

trend generale dagli anni ’60 in poi è stato di un netto incremento del numero

delle lavoratrici e in particolar modo di quelle che cercano di esserlo in modo

continuativo, senza cioè che le esigenze familiari e il mantenimento di un ruolo

di genere tradizionale ( la nascita e la cura dei figli, l’accudimento di parenti

anziani) le costringano a interrompere il percorso professionale intrapreso. Il

lavoro autonomo coinvolge, in Italia, il 30,4% dei lavoratori (1996), cifra che, tra

i paesi europei, troviamo più alta solo in Grecia. La tendenza alla crescita di

questo tipo di lavoro è diffusa in tutta l’Unione Europea; quel che rivelano i dati

è che le donne mantengono ancora ruoli di second’ordine (solo il 24,8% dei

titolari d’azienda è donna; solo il 15,2% delle alte cariche sono femminili), ma si

assiste ad una lieve anche se quasi impercettibile flessione in positivo rispetto

alla crescita del numero delle figure di prestigio (imprenditrici, professioniste,

lavoratrici autonome, socie di cooperative) mentre diminuisce quello delle

figure “deboli”, come le coadiuvanti.

Persiste una sorta di “segregazione orizzontale” (ovvero sia di una presenza

non omogenea delle lavoratrici nei vari settori economici, e generalmente

ridotta nelle posizioni di maggior prestigio, potere e guadagno) che obbliga le

donne, come strategia adattiva, a cimentarsi ancora oggi in imprese dove

contano più le doti relazionali che le competenze professionali .



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1.1 Le motivazioni a fare impresa

Sebbene sia difficile non incorrere in generalizzazioni fuorvianti nel tentativo

di identificare le motivazioni che potrebbero essere alla base della scelta di una

donna nell’intraprendere una propria attività, esistono dei percorsi ricorrenti

dovuti anche alle scelte di vita, al proprio ruolo come soggetto sociale e

all’intreccio di queste due dimensioni con lo scenario attuale del mercato del

lavoro. Esistono motivazioni che nascono come effetto di queste scelte e da

necessità contingenti che fanno sì che alcune donne siano quasi “costrette” a

prendere questa strada:

1. Crisi del mercato, e conseguente espulsione dal mercato del lavoro

dipendente.

2. Lunga assenza dal mercato del lavoro e conseguente invecchiamento

della professionalità.

3. Necessità di crearsi un reddito per mantenersi.

4. Contribuire al reddito familiare.

5. Aiuto nell’impresa familiare.

Molte e sempre di più sono le donne che scelgono di lavorare in modo

autonomo spinte da motivazioni soggettive e che attribuiscono alla sfera

professionale significati importanti sul piano della realizzazione personale.

Nella scelta del lavoro autonomo cercano e spesso trovano:

6. Una condizione di maggior autonomia decisionale e flessibilità nei tempi

(rispetto al lavoro dipendente).

7. Un modo per realizzarsi.

8. Un modo per imparare e per crescere, entrare in relazione, esercitando

al meglio la propria professionalità.

9. La possibilità di far coincidere un’area di interesse con il proprio lavoro.



10

1.2

Quale modo di fare impresa? Entrando nello specifico della strutturazione e della gestione d’impresa, è

evidente che non esiste un unico modo di fare impresa, ovvero quella sorta di

feroce e aggressiva ricerca del profitto, vista come necessaria in un mondo di

concorrenza spietata e di sfruttamento reciproco che ci viene tradizionalmente

proposto.

Gli studi fatti dimostrano che le soddisfazioni che le donne ricevono dal fare

impresa si distanziano dalla mera ricerca di profitti. E anche se è fondamentale

comprendere se le vostre idee e ambizioni hanno possibilità reali e concrete di

sopravvivere in un mercato e in un mondo dove la concorrenza esiste davvero,

e dove le logiche utilizzate sono spesso guidate dal desiderio di predominio del

‘mercato’ di pochi a discapito di molti , vale la pena ricordare che raramente le

imprenditrici intervistate mettono tra i loro obiettivi primari i successi

strettamente economici.

Andando a studiare poi le molte imprese di successo al femminile, si scopre

che spesso hanno adottato dei modi di fare impresa carichi di una loro

originalità idee e modalità originali, oggi sempre più imitate da imprese miste o

maschili. Oggi non si pensa più che esista solo lo stile che punta a

massimizzare i profitti, conquistare nuovi mercati, con una rigorosa

pianificazione, una struttura d’impresa gerarchica, un controllo rigoroso sui

dipendenti, eventualmente premiati con riconoscimenti esclusivamente

economici.

Nell’ultimo decennio in molte imprese femminili ha preso piede quello che

viene chiamato uno “stile evolutivo”, che spesso ha portato a grandi successi.

Tra le caratteristiche più diffuse di queste imprese troviamo:



11

• Le imprese sono di dimensioni ridotte, ma spesso anche collegate o

alleate di altre.

• Hanno un’organizzazione interna che prevede ruoli flessibili e relazioni

informali, non rigorosamente gerarchiche.

• Lo stile di leadership è quindi interattivo e viene stimolata tra i

dipendenti una diffusa partecipazione.

• Le risorse più importanti sono quelle professionali, tecniche e le

capacità di lavoro; molto meno quelle economiche.

• Vi è grande cura per la qualità, gli assortimenti personalizzati, il gusto

estetico dei prodotti.

• Si tiene molto alla soddisfazione del cliente; a volte più che alla

redditività economica.

• Per questi motivi anche il marketing è improntato alla personalizzazione

del rapporto col cliente, alla capacità di ascolto, di interpretare i bisogni; e c’è

grande attenzione all’immagine dell’impresa.

• Infine si punta ad una crescita graduale, e la strategia prevede di saper

cogliere le opportunità contingenti piuttosto che fare piani di lungo periodo.



12

22

UUNN PPEERRIIOODDOO DDII RRIIFFLLEESSSSIIOONNEE EE

DDII IIMMMMAAGGIINNAAZZIIOONNEE PPEERR PPRREEPPAARRAARRSSII

Può succedere che si sia guidate da un’insoddisfazione che nasce dal

desiderio di cambiare lavoro perché l’attuale impiego non soddisfa o di avere

un sogno nel cassetto legato alle proprie passioni e che si senta una forte

spinta a volerlo trasformare in un progetto che poi diventerà una nuova

professione. Qualunque sia il segnale più superficiale del desiderio di

cambiamento, è essenziale dedicare a questa fase una approfondita

riflessione. Sarà necessario chiedersi se le motivazioni profonde che vi

guidano siano sufficientemente forti e radicate per affrontare la vita

dell’imprenditrice che, pur nelle sue mille diversità, ha però delle caratteristiche

ricorrenti. È molto importante allora porsi delle domande su se stesse, sul

proprio modo di interagire con certi aspetti della realtà della vita della

lavoratrice autonoma. E prima un esercizio di immaginazione.

Se pensate a voi stesse in questa nuova attività cosa immaginate? Come vi

immaginate? Riuscite a mettere a fuoco meglio e immaginare i dettagli del

vostro quotidiano? Cosa fate la mattina quando vi alzate? Come immaginate il

vostro luogo di lavoro? E le interazioni con gli altri? Che cosa c’è di diverso

rispetto all’attuale scenario che vivete sul lavoro? Per evitare di rimanere su un

piano ideale, scollegato dalla realtà, è necessario che questo esercizio di

immaginazione sia il più completo possibile, ricco di dettagli, anche provando a

vedere le cose meno piacevoli che accompagnano il vostro nuovo possibile

scenario. Mentre immaginate come vi sentite in questa nuova condizione?

Avvertite benessere? Che emozioni vi suscita?

Più riuscirete ad immaginare i dettagli, più avrete informazioni sul come

probabilmente costruirete la vostra nuova scena…(tuttavia è bene che vi

informi che rischiate di ripetere comunque vecchie dinamiche se nuove

consapevolezze non saranno state acquisite, in altre parole, se volete sottrarvi



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a una situazione che ritenete poco soddisfacente e negativa, sarebbe utile

chiedervi quale ruolo in quel tipo di dinamica occupavate e quale invece

avreste voluto occupare ma senza riuscirvi e cercare di capire il più possibile

quanto del vostro modo di porvi è in gioco e perché; cambiare la realtà intorno

a se stessi non garantisce che in nuovi scenari cambi anche il posizionamento

soggettivo, si rischia di ripetere le stesse dinamiche se il cambiamento non è

avvenuto ad un livello più profondo che è, spesso, inconsapevole).

L’immaginazione è dunque un possibile modo per riflettere in solitario, non

sempre funziona, anzi spesso non funziona o non è sufficiente ma vi obbliga a

prendervi una pausa, a soffermarvi su voi stesse e a fare alcune prime

valutazioni preliminari.

Una volta che sul piano dell’immaginazione vi sentirete a vostro agio in

quello specifico scenario allora è arrivato il momento di porsi alcune domande

precise.

Le risposte ai quesiti che vi proponiamo vi aiuteranno a capire se possedete

tutte o alcune delle caratteristiche che in un modo o nell’altro sono molto utili

quando ci si imbarca in un’avventura imprenditoriale: interrogate voi stesse, ma

anche chi vi conosce bene. Non è naturalmente necessario possedere tutte

queste caratteristiche, ma è altrettanto importante poter pensare di svilupparle

e prima di tutto rendersi conto se, all’opposto, sono del tutto antitetiche al

vostro modo di essere.

Un’ insufficiente conoscenza di se stesse (oltre che di eventuali soci) da

parte dell’aspirante imprenditrice rischia di danneggiare l’impresa quasi quanto

un’insufficiente quantità di risorse o un inadeguato piano d’impresa .

Ecco alcune domande:

- Avete un buono spirito d’iniziativa, che vi permette di dare vita a nuovi

progetti, nonostante le complicazioni iniziali, ma anche di risolvere con

prontezza le situazioni critiche, senza farvi scoraggiare o prendere dal panico?

- Siete perseveranti in quello che fate, con una buona resistenza

nell’affrontare impegni duri, sapendovi adattare a svolgere, ove sia necessario,

i compiti più diversi?



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- Siete delle entusiaste e sapete comunicare il vostro entusiasmo a chi vi

circonda?

- Sapete coinvolgere e guidare con una certa sicurezza le persone che

lavorano con voi? Pensate che sapreste farlo con eventuali dipendenti?

- Siete curiose, aperte alle novità, pronte a recepirle e a adattarle ai vostri

interessi? In generale, sapete difendere i vostri interessi, compresi quelli

economici?

- Vi sentite creative e avete fiducia nella qualità e nel successo delle

vostre creazioni?

- Vi piace il contatto con le altre persone? Siete capaci di mantenere delle

buone relazioni, anche professionali? Sapete fare attività di pubbliche

relazioni?

- Avete un buon senso della realtà e delle vostre capacità?

- Conoscete i vostri limiti e sapete delegare ad altri/e quando è

necessario?

Vi siete scoraggiate? Vi sembrano domande impossibili? Guardate meglio.

Spesso è solo una questione di registri diversi. Nella vita di tutti i giorni ogni

persona esercita ed esprime competenze che possono essere trasferibili da un

contesto all’altro.

Sarà più facile rispondere a queste domande guardando alla vostra vita

quotidiana: soprattutto quelle di voi che hanno una famiglia da gestire si

saranno trovate, in un modo o nell’altro, a mettere in pratica certi talenti;

pensate inoltre a ciò che amate fare nel vostro tempo libero, che spesso è un

momento di creatività e di relazioni sociali; ci sono infine le esperienze

lavorative e/o di studio che avete avuto sino ad ora: da esse qualcosa avrete

imparato e capito, ad esempio che forse volete prendere le debite distanze per

iniziare qualcosa di nuovo e di vostro.

Le parti successive di questo percorso vi aiuteranno a verificare, sul piano

pratico, di mercato, di risorse, se le vostre ambizioni hanno possibilità di

trasformarsi in un’impresa concreta. Ma interrogare voi stesse ed avere ben



15

chiari i pro e i contro della vita della lavoratrice autonoma sono un primo passo

importante.

2.1

L’importanza di avere i sostegni giusti

a) Soci/e?: una scelta da compiere con attenzione.

Molteplici ragioni potrebbero spingere alla ricerca di un/a socio/a. Se si

eccettuano quei casi in cui l’impresa nasce dalla volontà di due o più persone,

potrebbe essere proprio un’analisi delle vostre risorse (non solo economiche) a

spingervi a cercare le competenze e/o il capitale e/o il sostegno di una o più

persone.

Perché un’impresa funzioni, sarà necessario infatti che chi la possiede

svolga una serie di mansioni (e di ore lavoro) che a loro volta implicano il fatto

di possedere competenze di tipo amministrativo, tecnico - produttivo,

commerciale, o “semplicemente” di direzione generale. Se è vero che in una

piccolissima impresa facilmente esse si concentrano nelle mani di una persona

(magari con l’aiuto di qualche collaboratore o consulente esterno), appena le

dimensioni crescono leggermente questa soluzione non è più pensabile.

Alcune delle competenze (tecniche, gestionali, finanziarie…) che mancano

si potranno acquisire frequentando adeguati corsi di formazione (organizzati

spesso da Camere di Commercio, associazioni di categoria, istituti regionali e

altri) o tramite i vari tipi di sostegni (consulenze di esperti, letture specializzate)

offerti dagli stessi organismi, prima e dopo l’avviamento dell’impresa.

Tuttavia il dinamismo, i tempi lavorativi, le energie, le risorse economiche

che oggi sono necessari per essere presenti con successo nel mondo

imprenditoriale, rendono spesso indispensabile la presenza di almeno un/una

socio/a. Si pone allora il problema di come sceglierlo/a.

• lavorare con una/un amica/o: in certi casi questa sembra la scelta più

naturale. Ed effettivamente l’affidabilità e la facilità dei rapporti – due elementi

importantissimi nella vita di un’impresa – sono aspetti molto positivi. Tuttavia, il



16

fatto che un’amicizia sia fatta di emozioni – una realtà che nelle situazioni

difficili e/o in caso di errori potrebbe essere un ostacolo per un rapporto franco

e potrebbe spingere invece a proteggere l’eventuale socia/amica – potrebbe

danneggiare l’impresa soprattutto qualora si dovessero affrontare dei momenti

di difficoltà. Ad esempio ciò potrebbe impedire una comunicazione sincera

riguardo all’andamento dell’impresa, o in merito alle responsabilità e agli

eventuali errori di ciascuno/a. Dunque è bene interrogarsi rispetto alla scelta

dell’amica/o con cui costituire l’impresa. Se si è in un rapporto adulto e

svincolato da situazioni emozionali complesse o ingarbugliate, lavorare fianco

a fianco con una persona di cui si ha fiducia e con la quale si condividono

valori e credenze, può essere facilitante. Sarà comunque necessario che

questo tipo di partnership non nasca dalla spinta emozionale ma che sia frutto

di un’accurata valutazione sul piano professionale e che i soggetti coinvolti

siano sul piano delle competenze complementari.

• Partner: nel caso in cui i rapporti siano esclusivamente (o soprattutto)

professionali vi si pone il problema reale della scelta della persona in

questione. Alcuni consigli:

- Scegliete una persona che condivide i vostri stessi valori e che

compensi, almeno in parte, le competenze che a voi mancano. Questo

diminuirà la vulnerabilità dell’impresa e renderà più chiari i rispettivi ruoli.

- Informatevi sulle sue esperienze professionali e verificate le sue

referenze. Non abbiate timore di farlo: è infatti fondamentale che si tratti di una

persona affidabile da questo punto di vista.

- Optate preferibilmente per una persona che abbia già lavorato con altri/e

e/o che dichiara di non avere niente in contrario a farlo. In caso contrario le

relazioni potrebbero divenire complicate.

- Accertatevi che tenga al successo dell’impresa, che condivida le linee

strategiche e l’ideologia. Ciò sarà più probabile se la/il partner parteciperà

“sostanziosamente” all’impresa.

b) La solidarietà della famiglia



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Forse qualcuna si chiederà cosa abbiano a che fare la vita in famiglia con il

lavoro, se non per il fatto che più si lavora meno tempo rimarrà da dedicarle.

Tuttavia, benché questo sia un aspetto importante, non si dovranno mai

sottovalutare tutti gli effetti che l’imprevedibilità di un’attività in proprio può

comportare (in termini di tempi di lavoro, di entrate economiche effettive, di

ricadute emotive, di possibili momenti critici, ma anche in termini di grandi

successi e di possibili espansioni) sulla vita e sui rapporti con i familiari

(conviventi, consorti, figli, genitori che siano…). Gli imprevisti e i nuovi ritmi

avranno effetto su di voi e sul vostro stato d’animo, e naturalmente sulla vostra

vita quotidiana. E, di conseguenza, su quella di chi vi circonda.

Date le difficoltà iniziali aiuterebbe molto sapere di poter ricevere il sostegno

morale dei familiari e la loro disponibilità a capire e ad accettare l’importanza di

quel che fate e ad essere disposti a trovare nuovi ritmi di vita, a fare eventuali

rinunce, a vedervi con orari diversi. Sarà dunque importante fare in modo che,

nei limiti del prevedibile, siano coscienti di cosa potrebbe accadere! Nonché del

fatto che potreste avere uno strepitoso successo: questo tipo di evento

comporta spesso qualche scossone nella vita di una coppia. In tal caso

potrebbe essere necessario trovare un nuovo equilibrio!



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33

LLAA VVIITTAA QQUUOOTTIIDDIIAANNAA DDII UUNN’’IIMMPPRREENNDDIITTRRIICCEE

È molto importante che, nel vagliare l’ipotesi di mettersi in proprio, come

imprenditrici o come libere professioniste (free lance), si prendano in giusta

considerazione gli innumerevoli cambiamenti che un simile passo

comporterebbe per la qualità della vita, tanto lavorativa quanto privata.

Queste variabili devono essere considerate con attenzione e onestà e alla

fine il bilancio che se ne trarrà potrebbe essere di aiuto per prendere una

decisione.

Pro

• Si diventa indipendenti e più padrone del proprio destino.

• Si ha la possibilità di realizzare qualcosa di proprio.

• Si mettono a frutto le proprie capacità.

• Si ha l’opportunità di realizzare un sogno.

• Le occupazioni quotidiane si fanno estremamente varie.

• Non si è più costrette a sottostare alle disposizioni di un capo.

• Non si viene coinvolte nelle dinamiche tipiche della vita di un ufficio,.

• Si può usufruire di una maggior flessibilità negli orari e quindi di una più

libera gestione del proprio tempo.

• Vi sono potenziali possibilità di guadagni maggiori e crescenti.

• In alcuni casi vi è la possibilità di lavorare a casa, il che permette di

risparmiare il tempo, la fatica e i costi propri dei trasferimenti quotidiani.

Contro

• La rinuncia al posto fisso e quindi ad uno stipendio sicuro.

• Il rischio di perdere i capitali investiti nella realizzazione dell’impresa.

• In alcuni casi si dovranno fare dei sacrifici iniziali.



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• La mancanza di garanzie di breve e di lungo periodo.

• Si hanno sulle spalle molte responsabilità.

• Se si lavora a casa, le possibilità di isolamento sono alte.

• Il periodo delle ferie sarà ridotto e mancherà la copertura in caso di

malattia

• Sarà necessario adattarsi a svolgere qualsiasi tipo di mansione.

• È possibile che gli orari lavorativi siano molto impegnativi.

Non tutti i tipi di attività avranno i medesimi pro e contro e ciascuna valuterà

diversamente se considerarli vantaggi o svantaggi. Ad esempio chi deciderà di

aprire un’attività commerciale sarà vincolata dagli orari di apertura, ma si

tratterà di orari di lavoro più definiti di quelli di una free lance, un tipo di

occupazione che richiede molta disciplina personale nel sapersi imporre dei

limiti.

Coloro che decideranno di svolgere un’attività autonoma e libera – quello

che oggi si chiama essere una free lance – dovranno tenere conto che come

contraltare ad un’estrema libertà (ad esempio nella quantità e nella qualità del

lavoro che si accetta, nella scelta del luogo in cui svolgerlo, nella possibilità di

ottenere crescenti guadagni) si troveranno a dover prendere decisioni di cui è

bene conoscere da subito le possibili conseguenze. In special modo:

• La scelta di lavorare a casa: ove ciò sia possibile, si dovrà tenere conto

dei vantaggi che comporta in termini di costi legati ad un affitto ed agli

spostamenti giornalieri casa-lavoro. Per non parlare del tempo che sarebbe

possibile dedicare ai familiari (in special modo ai figli). Tuttavia questa scelta

porterebbe il lavoro tra le pareti domestiche, con i rischi legati a tale

sovrapposizione: ad esempio il disturbo che potrebbe arrecare la presenza dei

familiari; un ulteriore dilatarsi dei tempi dei lavori domestici; ma anche il rischio

di prendersi poco cura di sé, dato dal fatto che non si sarebbe più costrette ad

uscire. Infine da simili modalità lavorative può conseguire il rischio di un

notevole livello di isolamento.



20

• L’impatto sulla famiglia: questo tipo di scelta lavorativa potrebbe

nascere proprio dal desiderio di avere più tempo (di quello concesso da un

lavoro dipendente) da trascorrere in famiglia o da dedicare alla vita privata.

Tuttavia, a meno che non si abbia un’autodisciplina rigorosa, l’attività di free

lance rischia di innescare un processo inverso, cioè di dilatare i tempi

lavorativi.

Nel caso in cui l’attività venga avviata con successo ci si troverà con ogni

probabilità a non poter dire di no a chi commissiona un lavoro, soprattutto

all’inizio. Ma sarà opportuno assicurarsi che chi ci circonda sia consapevole di

questa possibilità e che condivida queste scelte o che sia almeno disposto a

tenere conto delle vostre di scelte e degli effetti e cambiamenti che produrrà

nei ritmi quotidiani. D’altro canto, soprattutto all’inizio, le offerte di lavoro

potrebbero invece essere scarse: in tal caso il tempo libero a disposizione

sarebbe molto… Ma quale sarebbe il vostro stato d’animo? Diventereste

ansiose? Riuscireste a controllare la tensione o ad eliminarla, o la riversereste

sui vostri cari? Potrete contare sul sostegno dei vostri cari? E nel caso in cui si

creino delle tensioni, siete disposte a gestirle? Non sono aspetti da

sottovalutare. Anzi, dovrebbero essere tenuti in grande considerazione al

momento di prendere una decisione in merito alla propria professione.



21

3.1

La varietà degli “stili” imprenditoriali

Esistono vari modi per poter creare impresa. Si possono acquisire spunti

partendo da uno sguardo privilegiato che tiene conto di alcuni elementi e che

ne ignora altri. Ognuna ha la possibilità di scegliere tra vari stili imprenditoriali,

scegliendo il mix più consono alla propria personalità Ecco alcuni esempi:

• Creare in modo originale: forse questo è nell’immaginario comune il

concetto più diffuso di imprenditoria. Si tratta infatti del caso in cui l’impresa

costituisce il mezzo per realizzare e vendere un nuovo prodotto - servizio.

• Riciclare: molte persone preferiscono riprendere – in varie forme – le

iniziative già sperimentate e collaudate da altri/e (naturalmente nei modi

consentiti dalla legge). In certi casi vi aggiungono poi un tocco di originalità,

onde sfidare meglio i concorrenti.

• Copiare il modello: alcuni dipendenti decidono di mettere a frutto

l’esperienza acquisita lavorando nell’azienda altrui, dando vita a un’impresa in

proprio.

• Moltiplicarsi: quando un’impresa ha molto successo, si può decidere di

estendere produzione e vendita in altre aree, creando delle succursali, filiali o

simili.

• Fare da intermediaria: alcune/i riescono con un investimento minimo a

movimentare merci e valori altrui senza rischiare il proprio denaro.

• Puntare sui grandi numeri: alcune imprese puntano sulla vendita di merci

in grande quantità per poter offrire i prodotti ad un prezzo più basso.

• Curare la qualità: al contrario scegliere un prodotto di qualità autorizza

prezzi alti e seleziona la clientela.



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Questi sono solo alcuni esempi di stili imprenditoriali, che peraltro non si

escludono a vicenda. Essi aiutano a percepire quanto possa essere diverso

questo mondo e quanta libertà di movimento possa offrire.

3.2

Valorizzare l’esperienza maturata nella gestione quotidiana del “ménage” familiare

Per chi di voi si trova in un ruolo come donna di tipo tradizionale, con mariti

assenti quando si tratta di faccende domestiche, probabilmente sa che un

impegno nel mondo del lavoro retribuito spesso deve conciliarsi con un’attività

di cura e gestione del mondo domestico e familiare. Spesso e volentieri si

tende a non considerare quest’ultima un’attività lavorativa: è vero che non si

percepisce uno stipendio, ma questo “lavoro familiare” è in realtà intenso,

gravoso, complesso e mutevole e per esso molte donne impiegano comunque

gran parte delle loro energie. Questo aspetto di “doppia presenza” (nel mondo

del lavoro professionale e in quello domestico) dovrà essere valutato con

grande attenzione da chi vuole fare impresa, in primo luogo per il carico di

fatica che graverà sulle spalle di chi intende dare inizio ad una nuova attività,

se non riuscirà a riequilibrare i carichi di lavoro domestico . Secondo perché

potrebbe mettervi nella condizione di ripensare la vostra vita e quella dei vostri

familiari, tenendo conto di una nuova ridistribuzione dei ruoli all’interno dei

componenti del nucleo familiare più equa. Tuttavia, soffermandosi a riflettere

un istante su tutte le responsabilità che si hanno nella conduzione del ménage

familiare, non sarà difficile rendersi conto di come sia già richiesto a chi se ne

occupa di utilizzare alcune di quelle qualità che più sono utili ad una buona

imprenditrice.

Energia e determinazione nel fare ciò che si è intrapreso: ogni giorno, ogni

settimana i compiti da svolgere e gli impegni da rispettare sono tanti. Si è

spesso le uniche a farlo e ci si trova a mettere tutte se stesse nel portarle a



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compimento, con una dose di energia invidiabile. Le faccende domestiche si

combinano infatti con le pratiche burocratiche e si dilatano ogni giorno, anche

se si ha la fortuna di avere un aiuto. Oltre alla pulizia, vi è la preparazione dei

pasti, vi sono gli acquisti, ma anche la cura quotidiana dei figli, dalla colazione

la mattina alla buonanotte la sera; per non parlare di un marito o compagno; e

che dire della visita dal medico, dell’acquisto dei libri scolastici, delle lezioni di

nuoto o del pagamento delle bollette?

Flessibilità: la capacità di svolgere compiti così variegati necessariamente

richiede flessibilità, mentale e pratica. Non accadrà quasi mai di potersi

dedicare ad uno solo di essi per volta; e comunque si dovranno avere sempre

in mente tutti gli altri per non trovarsi impreparate qualora fosse necessario

cambiarne l’ordine e gli orari…

Capacità di organizzazione: tutto ciò porta con sé inevitabilmente anche

un’ottima capacità di organizzare il proprio tempo per poter gestire tutte le

scadenze e le incombenze che fanno parte della giornata e della settimana;

nostra e spesso dei nostri familiari.

Gestione delle risorse e pianificazione del loro uso: che siano o meno

loro a procurarle, del tutto o in parte, capita spesso che siano le figure femminili

ad avere il compito di massimizzare l’uso delle risorse disponibili e di giostrarsi

tra le mille spese quotidiane, piccole (e meno piccole) o grandi che siano; delle

quali sarà senz’altro fondamentale avere un quadro più che chiaro.

Creatività: già, dove mettere la creatività? La cura dei figli e le incombenze

domestiche richiedono spesso di utilizzarla (si pensi solo ai giochi e ai trucchi

per le feste dei bambini, o ai tanti e diversi piatti cucinati per tutti i familiari). Per

non parlare degli hobby, che spesso sono i modi più completi di esprimerla.

Capacità di relazione: una “dote” che si attribuisce comunemente alle

donne e che senza dubbio viene loro chiesto spesso di esercitare. Non si tratta

solo delle relazioni familiari, che, si sa, sono spesso complicate; ma anche di

relazioni con amici, vicini e lontani, con colleghi vostri e del vostro compagno; e

soprattutto con figure istituzionali: il personale degli uffici, della banca, della

scuola; con persone delle cui prestazioni si ha di volta in volta bisogno (come i

medici, i collaboratori domestici, i tecnici di vario tipo, i liberi professionisti…).



24

Si tratta di relazioni di tipo assai diverso, che impegnano molto tempo e che

giovano solo se portate avanti nel migliore dei modi. Una cosa spesso più

facile a dirsi che a farsi.

Per lavorare bene è importante riuscire a dare valore a delle qualità che

fanno parte del bagaglio delle proprie esperienze quotidiane. Un elemento

importante per chi fa impresa è il fatto di avere piena coscienza e fiducia nelle

proprie abilità, senza temere di sbagliare ad ogni passo. E soprattutto senza

precludersi alcun settore per realizzare i propri progetti.



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PPAARRTTEE SSEECCOONNDDAA II PPRRIIMMII PPAASSSSII VVEERRSSOO LLAA CCOONNCCRREETTEEZZZZAA

“la verità si produce al contatto

di due proposizioni nessuna delle quali è vera; è vero il loro rapporto”

Simone Weil.



26

44

LLAA BBUUSSIINNEESSSS IIDDEEAA

Non c’è impresa senza idea, non tutte le idee sono buone, ma le idee

possono venire in mille modi. Per alcune si tratterà di realizzare un vero e

proprio sogno nel cassetto e quindi non resterà che il difficile ma fondamentale

compito di verificarne la fattibilità, preparandosi anche a modificarlo,

adattandolo con coraggio alle esigenze del mondo reale.

Altre invece dovranno prima chiarire a se stesse cosa vorrebbero fare; in

altre parole ciò significa farsi venire una buona idea: buona vuol dire che sia

concretamente realizzabile e allo stesso tempo che piaccia molto, dato che

essa richiederà a chi decide di metterla in opera, soprattutto all’inizio, una

dedizione quasi assoluta.

Alcune opteranno per la realizzazione di un’idea nuova (o che lo sia almeno

per la zona in cui si vuole iniziare l’attività) o che abbia qualcosa in più da

offrire rispetto a quelle precedentemente sperimentate da altre imprese.

Partendo dal presupposto che spesso le idee più semplici sono anche le

migliori, esistono poi tanti modi per trovare l’ispirazione… Purché si sia ben

disposte e all’erta:

• Si potrebbe pensare di sviluppare le capacità e gli interessi che magari

sino a questo momento sono rimasti confinati al tempo libero: quali sono e

quanto sono importanti per voi?

• Si potrebbe altrimenti trarre ispirazione dal mondo in cui si lavora come

dipendenti: vedere quali servizi mancano, capire quali potrebbero essere

affidati a terzi da parte dell’azienda…

• Alcune volte basta guardarsi intorno, stando attenti ai nuovi sviluppi

economici e tecnologici, alle esigenze ancora insoddisfatte della società (in

termini di prodotti o di servizi), alle richieste del mercato estero, come ai

suggerimenti che esso potrebbe dare.



27

• Vi sono poi da considerare le pubblicazioni specializzate: esse hanno il

compito di tenere aggiornati su sviluppo e andamenti dei vari settori. Sarà

interessante tenere d’occhio quelli più nuovi, che più spesso conoscono

momenti d’espansione.

• Altrimenti le prime informazioni – e un’utile consulenza possono venire

da appositi enti e organismi, quali la Camera di Commercio, le associazioni di

categoria, le società di consulenza, gli istituti di ricerca.

Alcune preferiscono invece imitare le idee altrui, italiane e straniere, quelle

già collaudate e che quindi hanno il vantaggio di offrire delle sicurezze in più. In

tal caso è bene sapere che esistono differenti possibilità di utilizzarle:

- imitandole (nei modi consentiti dalla legge)

- associandosi ad esse tramite una delle seguenti forme: creando o entrando

a far parte di una società; acquistando un brevetto; instaurando un rapporto

di franchising.

4.1 Una prima verifica

Una volta che avrà preso forma la business idea, sarà importante fare una

prima verifica delle sue reali qualità. Questo passo precede la stesura del

piano d’impresa (o business plan), un documento sempre più richiesto dai

finanziatori e assai utile soprattutto nella difficile fase di avviamento di

un’impresa. Per cominciare si può sottoporre l’idea al giudizio di amici, familiari

e colleghi; ma è comunque opportuno procedere a un’indagine più sistematica

e approfondita, tramite la quale si otterranno le risposte alle seguenti domande:

• Cosa e a chi voglio vendere (il prodotto e il mercato): in questa fase è

bene fare un elenco di tutti i singoli prodotti/servizi che si pensa di offrire, con

gli eventuali accessori e le caratteristiche che li renderebbero diversi e più

appetibili rispetto a quelli della concorrenza. Inoltre è molto importante

individuare il mercato: i potenziali clienti, definiti anche target. Oltre che il “ciclo

di vita” (che va dal momento del lancio a quello dell’esaurimento) del prodotto e

i relativi piani di sviluppo.



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• Con chi: vi è il progetto di avere dei soci? Sono numerosi i motivi che

potrebbero spingere a mettere su una società: motivi finanziari (il bisogno di

una somma superiore alle risorse che si hanno a disposizione); motivi fiscali;

giuridici; al fine di ottenere una maggiore efficacia nella gestione dell’impresa

(grazie al fatto di unire le competenze di più persone); per il fatto che servono

competenze tecniche specializzate; al fine di ottenere un sostegno, anche

psicologico, nell’affrontare il rischio che ogni attività imprenditoriale comporta.

• Dove: si tratterà qui di capire quale può essere la migliore zona

geografica in cui far nascere l’impresa, nonché l’ubicazione precisa (la strada, il

quartiere). Migliore in termini di costi e guadagni; oltre che di utilizzo delle

risorse del luogo. Questioni come: la possibilità di usufruire degli incentivi

pubblici, la facilità di accesso alle infrastrutture, la presenza di manodopera,

ma anche di una potenziale clientela, gli spazi necessari e i relativi costi, sono

tutti aspetti importanti e da tenere in considerazione.

• Quando: per molte tipologie di imprese esistono dei momenti più

adatti nel corso dell’anno per aprire un’attività. In ogni caso è bene fare un

piano preciso onde evitare carenze, lentezze o lunghe giacenze.

• Come: è importante fare un elenco accurato e realistico delle risorse

umane e tecnologiche, commerciali e infine finanziarie che servirebbero

all’attività.

Lo scopo primario è trovare uno spazio nel mercato, garantendosi una

clientela e ricavandosi un proprio posto che tenga conto anche delle altre

aziende che operano nello stesso ambito. È necessario pertanto conoscere a

fondo il mercato. Ciò significa verificare se esiste qualcuno interessato al

prodotto/servizio che si intende offrire e capire cosa vuol dire in termini

numerici; ma anche osservare come operano le altre aziende e decidere un

fondamentale posizionamento: se rimanere nella logica del considerare le altre

aziende concorrenti per presentarsi in modo più allettante o convincente,

completo e interessante e appropriarsi di spazi anche a discapito di altri o se

invece scegliere la logica della cooperazione, cercando sinergie con le altre



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aziende e operare in modo da garantirsi, nella mutua reciprocità , nicchie di

mercato

Esistono vari modi per poter fare una prima analisi del mercato, allo scopo

di capirne entità, potenzialità, bisogni insoddisfatti: gli studi fatti in questa fase

potranno essere utili (in misura maggiore o minore a seconda della loro

accuratezza) anche in un secondo momento per organizzare la vostra

promozione, ossia il vostro ingresso nel mercato.

- È possibile affidarsi a consulenti esterni, esperti di marketing: il risultato

sarà di alto livello, tuttavia si tratta anche di una soluzione un po’ costosa e

quindi forse prematura.

- È possibile servirsi di ricerche fatte da altre organizzazioni, quali banche,

Camere di Commercio, istituti pubblici: poiché si devono acquistare, sarà bene

verificarne prima l’utilità.

- È possibile raccogliere documentazione di vario tipo, curata da enti che

offrono assistenza alle neo-imprenditrici: spesso sono informazioni generiche,

ma utili per un primo quadro.

- Si può infine fare un’analisi diretta. Con ciò si intende la preparazione di

un questionario da sottoporre a un campione significativo dei potenziali clienti.

L’intervista:

Il questionario dovrà essere sottoposto a un campione di persone che sia

quantitativamente e qualitativamente significativo del tipo di clienti che

interessano l’impresa. Il numero degli intervistati dipenderà: dal numero totale

dei potenziali clienti in questione, dal tipo di prodotto che si intende vendere,

dal rischio che si corre, dalle risorse disponibili, dal tipo di risposte che si

ottengono, dalle altre informazioni che si hanno già a disposizione.



30

Le domande dovrebbero essere: non troppo numerose, chiare e dirette, non

tendenziose, semplici. Sarà opportuno porle con delicatezza e professionalità,

garantendo il diritto alla riservatezza degli interlocutori.

Le modalità possibili sono le seguenti: spedire le domande per posta

(tuttavia in tal caso il rischio è che il numero delle risposte sia molto ridotto);

intervistare le persone per telefono (è in molti casi difficile riuscire a farsi

ascoltare); recarsi in loco di persona (senz’altro il metodo più efficace).

Andrà poi fatta una sintesi dei risultati, in certi casi accompagnata da grafici

e spiegazioni di ciò che è stato fatto. Se ben fatta, potrà essere utile anche per

l’eventuale business plan.

4.2 La cura del segno distintivo

Dare un nome e un segno distintivo all’impresa costituisce un passo molto

importante. La riuscita di un’impresa può dipendere anche dalla sua capacità di

colpire l’immaginazione e di rimanere impressa nella mente dei potenziali

clienti. Oggi, si sa, il mercato offre tantissimi prodotti e servizi e un nome o un

marchio che sa suscitare attenzione e curiosità sono elementi che possono

contribuire ad attirare l’attenzione dei clienti sul proprio servizio o prodotto.

È bene tutelare la propria idea. Ma come?

Nel caso che l’impresa venga dotata di un marchio, esistono delle

procedure per registrarlo e proteggerlo.

Un marchio d’impresa è un segno distintivo che serve a caratterizzare i

prodotti e i servizi che un’impresa produce o mette in commercio.

Possono costituire marchi rappresentazioni grafiche (nomi, lettere, cifre,

suoni, forma di una confezione, tonalità di colore…), purché siano atti a

distinguere i prodotti e i servizi di un’impresa da un’altra. Devono inoltre essere

conformi all’ordine pubblico e al buon costume. E infine non vi devono essere

prodotti o servizi già contraddistinti da segno uguale o simile.



31

Per la registrazione del marchio esistono procedure differenti (da

rinnovarsi ogni 10 anni), a seconda dell’estensione territoriale che si vuole dare

alla protezione.

a) Marchio nazionale: la domanda di registrazione dovrà essere presentata

presso la Camera di Commercio locale (senz’altro la procedura più semplice e

sicura) o inviata all’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi – presso il Ministero delle

Attività Produttive –, Via Molise 19, 00187 Roma, con allegati i documenti

richiesti. Per ogni marchio registrato esiste una tassa di concessione

governativa.

Per avere informazioni più dettagliate si può consultare il sito della Camera

di Commercio di Torino : www.to.camcom.it

b) Marchio comunitario: è valevole su tutto il territorio dell’Unione

Europea. La registrazione in questo caso va effettuata presso l’Ufficio per

l’Armonizzazione del Mercato interno (UAMI), che ha sede in Spagna. Anche in

questo caso verrà chiesto di pagare una tassa, stavolta per i marchi comunitari.

c) Marchio internazionale: attraverso una domanda unica si ha la

possibilità di rendere il marchio valido nei paesi che hanno aderito al cosiddetto

accordo di Madrid. L’organizzazione che gestisce la procedura è

l’Organizzazione Mondiale Proprietà Intellettuale (OMPI/WIPO) con sede a

Ginevra. Sarà loro premura avvisare ai fini del rinnovo. Per ottenere la

registrazione dei marchi che hanno l’Italia quale paese d’origine, occorre

recarsi presso l’Ufficio Brevetti della Camera di Commercio con le relative

pratiche, ripetute per ogni singolo marchio.

La modulistica può essere scaricata dal sito dell’OMPI (WIPO)

http://www.wipo.org/madrid



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d) Marchio collettivo: è bene sapere che esistono marchi che servono a

garantire l’origine, la natura e la qualità dei prodotti contrassegnati e che

possono contenere dei nomi geografici. Essi vengono accompagnati da un

regolamento d’uso in cui si indicano i requisiti dei soggetti che potranno

usufruirne. Ci saranno controlli e sanzioni. Le informazioni dettagliate per

aderire a questi marchi si trovano presso la sede della Camera di Commercio.

Esiste poi una tutela nazionale e/o internazionale per chi contribuisce con

invenzioni ai progressi del sapere tecnologico, qualora sia applicato al mondo

dell’industria: si tratta del sistema dei brevetti. Capiterà più raramente di dover

brevettare qualcosa; tuttavia è bene sapere che queste sono le varie opzioni

che si hanno a disposizione, che nel caso sarà opportuno approfondire presso

le apposite sedi.

Il brevetto ha lo scopo sia di stimolare l’attività creativa, dando al titolare il

monopolio dello sfruttamento commerciale della propria invenzione; sia di

rendere pubblici i progressi delle conoscenze: infatti impone al titolare di

rendere pubblico il testo dopo un periodo massimo di 18 mesi.

Sono brevettabili soprattutto: le invenzioni industriali, i modelli di utilità

industriale, i modelli ornamentali.

Requisiti di brevettabilità: ciò che si desidera brevettare deve essere una

novità; per quanto riguarda le invenzioni non deve risultare in modo evidente

dallo stato della tecnica; nel caso dei modelli di utilità deve essere «di

particolare efficacia o comodità»; «di speciale ornamento» per i modelli

ornamentali. Deve essere applicabile alla produzione industriale. Non deve

essere contrario all’ordine pubblico e al buon costume.

La registrazione: essa avviene presso la locale Camera di Commercio.

Oppure può essere inviata (tramite raccomandata a/r) all’Ufficio Brevetti e

Marchi, Via Molise 19, 00187 Roma. Il monopolio dura 20 anni per le

invenzioni; 15 per i modelli ornamentali, 10 per i modelli di utilità.



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L’invenzione industriale: con ciò si intende una soluzione nuova e

originale a un problema tecnico, atta a essere applicata nell’industria. Vale sia

per un prodotto che per un procedimento.

Il modello di utilità industriale: un trovato che fornisce a macchine o parti

di esse, a strumenti, utensili e oggetti di uso, una particolare efficacia o

comodità di applicazione o d’impiego.

Il modello ornamentale: un trovato che conferisce ai prodotti industriali uno

speciale ornamento grazie a una particolare forma o combinazione di linee,

colori o altri elementi. Si applica normalmente al design e all’estetica

industriale. Vi è la possibilità del deposito multiplo (fino a 100 modelli in una

sola domanda), purché facenti parte della medesima classe, secondo la

classificazione internazionale.

Il brevetto europeo: presentando presso l’Ufficio Europeo dei Brevetti

(OEB/EPO) una domanda in una delle lingue ufficiali, si otterrà il

riconoscimento, presso i 19 paesi attualmente membri, dei medesimi diritti di

cui si gode con il brevetto italiano.

In Italia essa va presentata presso l’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi di

Roma. La validità è di 20 anni. È possibile, per chiunque lo ritenga, fare

opposizione, entro 9 mesi dalla data di concessione.

Patent Cooperation Treaty (PCT): è un trattato multilaterale che consente

di chiedere una protezione internazionale per la propria invenzione. È valido

nei paesi firmatari del trattato. La domanda può essere presentata:

- all’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi – divisione XXI di Roma

- all’OMPI a Ginevra

- all’Ufficio Europeo dei Brevetti.

Verrà rilasciato dopo accurata ricerca internazionale e dietro compilazione

dei relativi moduli nonché del pagamento delle dovute tasse.



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PATLIB: il Centro Patlib (Patent Library) di Torino fa parte di una rete

europea di Centri di Informazione Brevettuale. La sede principale dei

PATLIB Info Centres si trova a Vienna. Sono centri di documentazione, luoghi

di studio e biblioteche a disposizione di chiunque voglia conoscere lo stato

dell’evoluzione delle tecnologie. Servono:

• per conoscere le singole scoperte

• per monitorare lo stato dell’arte dei singoli settori

• per risparmiare agli interessati ricerche inutili

• per capire le tendenze evolutive dei mercati

• per proteggere i propri prodotti.

A Torino: la sede regionale, responsabile di fronte alle autorità europee

(EPO), fa parte dell’Ufficio documentazione camerale. La consultazione è

gratuita. Si trova attualmente a Palazzo Birago, via C. Alberto 16, Torino.

Orario: da lunedì a venerdì 9.00-12.30

Tel.: 011-5716.634-632-633

Mail: [email protected]

[email protected]

Ulteriori informazioni sull’argomento si possono trovare sul sito:

www.infobrevetti.it



35

• Il diritto d’autore Le opere e i prodotti per i quali si richiede un lavoro intellettuale creativo

(come può verificarsi, ad esempio, per certi prodotti di artigianato artistico)

sono protetti dal diritto d’autore: esso consiste nel diritto esclusivo, peraltro

trasferibile a piacimento dell’autore, di utilizzazione economica dell’opera

creata, nonché di rivendicazione di paternità dell’opera stessa e di opposizione

a qualsiasi sua modificazione.

Per ottenere una piena protezione chi gode del diritto d’autore dovrà

associarsi alla SIAE (società italiana degli autori e degli editori). Le procedure

di associazione relative ai diversi tipi di opere tutelate (arti visive, musica,

letteratura) si possono trovare sul sito www.siae.it o presso la

Sede SIAE di Torino: Corso Stati Uniti 20, 10128 Torino

Tel. 011-516561

Orari: da lunedì a venerdì 8.30-11.45

• Concorrenza: quando e come si può verificare

Se è vero che nel libero mercato esiste la concorrenza (leale), quando essa

viene fatta con mezzi contrari ai principi di correttezza professionale e mira a

danneggiare l’attività di altri imprenditori (concorrenza sleale) vi è la possibilità

di tutelarsi, ricorrendo alle vie legali. Ciò può avvenire:

- quando vengono usati segni distintivi, nomi o altro, per ingenerare

confusione con nomi e segni altrui

- quando vengono imitate delle caratteristiche che individuano un prodotto

altrui

- quando vengono diffuse notizie atte a screditare i concorrenti

- quando ci si appropria di pregi dell’impresa altrui



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- quando si verifica qualsiasi altro comportamento che sia contrario alla

correttezza professionale

Vi sono poi dei casi in cui si pongono limiti alla normale concorrenza: ad

esempio, nel caso in cui si cede un’azienda, per i cinque anni successivi non

sarà possibile aprirne una concorrente; chi è nelle società di persone non può

esercitare attività concorrente o essere socio illimitatamente responsabile di

altre società concorrenti (nelle società di capitali ciò vale solo per gli

amministratori); a volte un lavoratore, ponendo fine a un rapporto di lavoro di

tipo dipendente, stipula un patto di non concorrenza con il precedente datore di

lavoro: ciò deve avvenire tramite accordo scritto, e il divieto deve avere precisi

limiti di tempo e di luogo.



37

55

IILL BBUUSSIINNEESSSS PPLLAANN

Il business plan o piano d’impresa è quel documento formale che riassume

il progetto imprenditoriale e che viene redatto una volta verificata l’idea e una

volta presa la decisione di avviare l’attività. Esso permette di concretizzarla,

attraverso l’analisi dei singoli aspetti gestionali e la relativa verifica di fattibilità.

Non sarà un’operazione semplice e occorreranno tempo, lavoro e

consulenze di professionisti; tuttavia oggi è sempre più importante, per le

piccole come per le grandi imprese, mettere per scritto ciò che si intende

costruire. In tal modo:

• L’imprenditrice potrà: verificare la fattibilità del progetto, anticipando

eventuali problemi e difficoltà; far sì che un rischio generico diventi un rischio

calcolato; evidenziare punti di forza e di debolezza propri e della concorrenza;

ma soprattutto avere uno strumento di gestione, una guida per predisporre gli

obiettivi e le strategie necessarie, una sorta di tabella di marcia da seguire e

che permetta di verificare gli obiettivi raggiunti e quelli eventualmente mancati,

correndo ai ripari dove sarà necessario.

• I terzi eventualmente interessati (finanziatori, potenziali soci, banche,

enti) potranno conoscere in modo approfondito il progetto per il quale si chiede

una loro partecipazione o un loro sostegno finanziario. Sarà compito di chi

redige il business plan riuscire ad attirarli e a rassicurarli con un progetto

coerente e con dei dati esaurienti.

Qui cercheremo di offrire un canovaccio (necessariamente generico) che

poi ciascuna potrà adattare al proprio progetto. I materiali raccolti durante le

prime verifiche dell’idea imprenditoriale potranno, se accurati, essere molto utili

al business plan ufficiale.



38

Criteri di redazione: è consigliabile redigerlo con tutta la calma necessaria

e rispettando alcune regole generali, sia per quanto riguarda la forma sia per la

sostanza.

La forma dovrà ispirarsi ai principi della semplicità dello stile, della brevità e

della chiarezza delle frasi, evitando discorsi inutili o complicati.

I contenuti, che dovranno essere trattati con metodo e senza ripetizioni o

lacune, dovranno anch’essi essere chiari, affrontare le questioni in modo

concreto e documentato, realistico e onesto, senza mai dipingere la situazione

in modo eccessivamente ottimistico o semplicistico rispetto a quella che è

invece la realtà prevedibile. Una volta conclusa l’opera, sarebbe bene inoltre

sottoporla alla revisione di uno o più consulenti (un commercialista, un

avvocato), soprattutto per quegli aspetti che richiedono maggiori conoscenze

tecniche.

In sostanza: il business plan si presenterà come un libro, con tanto di

copertina e di logo (un aspetto molto importante, che renderà unico il progetto,

e che attirerà l’attenzione di chi deve leggerlo tra tanti altri). Un indice guiderà

il lettore; mentre un’appendice raccoglierà i materiali di approfondimento che

rischierebbero altrimenti di distogliere l’attenzione dai contenuti essenziali.

Esso conterrà:

- La presentazione dell’impresa.

- La definizione dell’idea imprenditoriale.

- La definizione del paniere (il prodotto/servizio).

- L’analisi di mercato.

- La definizione delle risorse umane necessarie e dell’organizzazione che

si intende dare all’impresa.

- Le previsioni economiche.

- Le previsioni finanziarie.

- L’appendice.

5.1



39

La presentazione dell’impresa

Questa prima coincisa descrizione dell’impresa e dei motivi per cui si crede nel

suo successo è di enorme importanza: in pochissime pagine si dovrà riuscire a

descrivere in modo convincente e accattivante ciò che si vorrebbe realizzare,

così da stimolare chi legge a proseguire, fidando già nella bontà del progetto. È

quindi in un certo senso la parte più importante del piano e potrà essere scritta

solo dopo aver redatto tutto il resto del testo. In essa si forniranno:

a) I dati identificativi dell’impresa (il nome, l’indirizzo, la forma giuridica; il

tipo di attività che si intende esercitare; la data in cui si vorrebbe dare inizio

all’impresa).

b) La descrizione del gruppo imprenditoriale (i dati anagrafici, le

esperienze, le competenze della titolare e delle/dei eventuali socie/i); il

curriculum vitae di ciascuno verrà poi inserito in appendice.

5.2

La definizione dell’idea imprenditoriale Dopo una prima descrizione dell’idea – per la quale è possibile rifarsi al

lavoro svolto preliminarmente al business plan – sarà importante definire:

a) l’obiettivo che l’impresa intende raggiungere sul mercato (quella che

tecnicamente si dice mission o missione): si tratterà di un obiettivo di ampio

respiro, espresso in modo semplice ed efficace, che servirà poi a chi avvia

l’impresa come linea guida per ogni decisione presa nel corso del tempo.

Questo permetterà anche di non trasmettere messaggi dissonanti al cliente;

dovrebbe divenire una “filosofia” di fondo che darà il senso di coerenza e di

pianificazione accurata. Dopodiché si dovranno invece enucleare le singole

tappe che porteranno al raggiungimento dell’obiettivo finale: queste dovranno

essere ben più precise e, se possibile, quantificabili (ad esempio saper



40

specificare in quanto tempo e in che percentuale si pensa di incrementare il

capitale).

b) La localizzazione: l’impresa non potrà avere una collocazione casuale, ma,

a seconda di ciò che si intende produrre o dei servizi che si forniranno (oltre

che delle risorse disponibili), saranno da tenere in considerazione variabili

diverse. Gli elementi che più condizionano la scelta sono:

• La vicinanza dei mercati delle materie prime e/o la possibilità di collegarsi

ad esse con facilità.

• La vicinanza dei mercati di sbocco per i prodotti e/o la possibilità di

raggiungerli.

• L’esistenza di infrastrutture come le autostrade, le ferrovie, i centri di servizi.

• La possibilità di usufruire di competenze professionali qualificate.

• L’opportunità di usufruire dei finanziamenti che vengono erogati a favore

delle attività che sorgono in zone considerate disagiate o depresse (contributi e

zone in merito alle quali è opportuno informarsi presso gli enti locali).

Per ogni tipo di attività si dovrà tenere conto di diverse esigenze e la scelta del

luogo potrebbe essere determinante ai fini del successo dell’impresa: si pensi,

ad esempio, all’importanza della visibilità e dell’intensità del passaggio per la

collocazione di molte attività commerciali; o piuttosto alla necessità di vasti

spazi per gran parte delle attività manifatturiere; o infine a quanto sia

determinante la presenza di manodopera specializzata per particolari

produzioni artigianali. Chi avrà già fatto una prima verifica “personale” della sua

business idea dovrebbe già avere a disposizione gran parte dei dati per

compilare questa parte del piano.



41

5.3 La definizione del paniere

Questa sezione del business plan deve essere dedicata a una descrizione

della produzione molto più articolata, tecnica e specifica di quella effettuata al

momento della presentazione. Il paniere è quell’insieme di prodotti e/o servizi

che l’impresa intende offrire onde rispondere a bisogni e richieste del mercato.

In maniera coincisa, ma chiara, la descrizione deve rispondere ai seguenti

quesiti; si deve avere cura di ripeterla per ciascuno dei prodotti/servizi

dell’impresa.

a) Cosa si intende produrre: quella che viene chiamata la specifica di

prodotto serve a motivare la scelta del prodotto/servizio e a capire come si

potrà realizzarlo. La descrizione comprenderà: le caratteristiche specifiche

del prodotto/servizio, i requisiti previsti, gli eventuali prototipi già realizzati,

quella che si ritiene la presentazione migliore per esso, la “confezione”

(ovvero come presentarlo e come trasportarlo), gli eventuali servizi

accessori, un disegno tecnico semplificato; le sue qualità ecologiche e gli

eventuali rischi ambientali che si corrono, i costi per ogni unità prodotta. Ma

anche gli elementi innovativi, se esistono; nonché un confronto continuo

con ciò che offre la concorrenza esistente.

b) Come si intende produrlo: i materiali usati nel processo produttivo,

nell’imballaggio e il luogo in cui si intende reperirli, la conformità con le leggi

esistenti in materia; il ciclo produttivo; il profilo tecnologico, distinguendo

quel che in merito si ritiene necessario approntare nell’immediato e nel

futuro; il cosiddetto layout, ovvero la disposizione fisica dei macchinari o

delle strutture operative (il disegno dettagliato sarà riportato in appendice), il

tutto messo in rapporto con le risorse, le capacità di spesa che – con

realismo – si pensa di poter raggiungere. Oggigiorno, anche nell’erogazione

dei servizi, le tecnologie sono fondamentali: sarà quindi necessario



42

conoscerle, tenersi aggiornate e, se necessario, farsi consigliare negli

acquisti e nelle scelte, tenendo conto che i vari elementi faranno parte di un

sistema coordinato. È bene raccogliere informazioni molto concrete, poiché

esse saranno utili anche per la parte finanziaria del piano; in tal modo si

capirà se una parte dei macchinari (intesi in senso lato) potrà essere

acquistata in una fase successiva, delegando nel frattempo una parte della

produzione all’esterno.

c) Dove avviare la produzione: che sia un capannone, o un ufficio, a questo

punto si richiede una descrizione delle dimensioni e delle infrastrutture

necessarie all’impresa, degli impianti e delle accessibilità che si prevedono.

Se si ha già in mente il luogo, si potrà allegare la relativa pianta in

appendice.

5.4 L’analisi di mercato

Quella prima informale verifica che si è fatta – studiando la business idea –

in merito a un potenziale mercato non può essere considerata in alcun modo

sufficiente. Nella società del benessere – come è la nostra – dove i prodotti e i

servizi in offerta sono già assai diversificati, numerosi e diffusi, perché

l’impresa abbia successo non basta avere delle competenze, né

semplicemente avere una buona idea. Il punto è saper individuare dei bisogni

insoddisfatti e competere con una concorrenza diretta e indiretta che esiste già,

nella stragrande maggioranza dei casi, o che potrebbe comparire sul mercato

in qualsiasi momento.

Il marketing consiste proprio in questo: nel far incontrare l’offerta con la

domanda dei potenziali clienti, riuscendo a promuovere un buon prodotto con

una comunicazione vincente e una adeguata combinazione di prezzo e

sistema distributivo. Tuttavia, al fine di elaborare al meglio questo “mix”, si



43

deve procedere a un approfondito, onesto e documentato studio di mercato.

Andiamo quindi con ordine.

I passi da compiere saranno:

a) lo studio della fetta di mercato potenziale (detto anche target),

procedendo a una sua rigorosa segmentazione; lo studio dell’ambiente e del

settore (i fornitori e la concorrenza) in cui si intende operare.

b) Solo con tutti questi dati, si potrà strutturare il marketing mix, quella

combinazione di prodotto, prezzo, distribuzione e promozione che, elaborata

appositamente per l'impresa, sarà uno strumento importante per favorirne il

successo.

a) - L’analisi di mercato

Il target: Poche aziende sono ormai in grado di “creare” un nuovo settore; sarà più

facile, se la concorrenza lo permette, puntare a inserirsi in un settore esistente

tramite un’innovazione del prodotto o colmando un vuoto di nicchia in un

settore di per sé assai ampio.

Quel che è fondamentale è sapere che nessuna impresa può entrare nel

mercato pensando di “conquistarlo” tutto; piuttosto sarà necessario

suddividerlo in segmenti omogenei (per gusti, interessi, risorse, età, sesso…) –

questa è ciò che si dice una segmentazione del mercato – per poter così

offrire qualcosa che risponda agli specifici bisogni del segmento prescelto. Ad

esempio, anche nel caso di un prodotto comune come i pantaloni si dovrà

decidere a quale tipologia di cliente si intende puntare, in termini di età, sesso

e risorse economiche; in quali quantità e tramite quale distribuzione proporli sul

mercato (grandi magazzini, boutique di lusso, negozi di moda giovanile); e di

conseguenza quale sarà il loro prezzo.



44

Concentrandoci sui singoli acquirenti, è bene sapere che essi comprano per

una serie molto diversa di bisogni, che solo in minima parte sono primari (quali

possono essere, ad esempio, il bisogno di nutrirsi o di scaldarsi); molto più

spesso questi bisogni sono legati al piano delle emozioni e al contesto che li

circonda (la salute, il bisogno di sicurezza, il senso di appartenenza al gruppo,

il bisogno di essere apprezzati dal medesimo gruppo, la necessità di rafforzare

la propria autostima). Studiare il mercato significa capire perché le persone

comprano; ma anche se esiste una stagionalità nei loro acquisti, se il prodotto

in questione lo acquistano senza riflettere troppo a lungo (come avviene nel

caso del pane…) o facendo un’indagine preliminare accurata (come potrebbe

essere invece per l’acquisto di un’auto…). Prima di tutto vi deve essere un

bisogno, e identificarlo è possibile solo se si ha chiaro quale segmento di

mercato interessa all’impresa.

Questo segmento di mercato (o target) dovrà tuttavia essere: quantificato;

raggiunto; eventualmente ‘sottratto’ alla concorrenza o ‘negoziato’ con le altre

aziende del settore. E inoltre esso dovrà possedere le risorse economiche

necessarie ad acquistare il prodotto/servizio che si intende offrire!

Come quantificarlo: esistono dei criteri oggettivi per quantificare il target e

per poi verificarne la potenziale crescita o l’attrattiva che ha. Si può fare una

segmentazione demografica (per età, sesso, reddito, istruzione, occupazione,

religione…), geografica, comportamentale (per quel che riguarda le tendenze

all’acquisto), psicografica (per personalità: stile di vita, valori, classe sociale,

abitudini quotidiane…).

La cosa importante è vedere il mercato come un’entità molto complessa e

caratterizzata da esigenze assai diverse e mutevoli. Proprio per questo è

importante conoscere l’ambiente e l’eventuale altre aziende che vi operano:

essi possono influire notevolmente sulle scelte e sulle abitudini di chi acquista il

prodotto/servizio.



45

L’ambiente e il settore: Sarebbe inutile limitarsi a un’indagine ristretta al potenziale cliente senza

tenere conto di ciò che ci circonda (un’operazione utilissima per capire se si è

scelto il luogo o il momento giusto, oppure per avere suggerimenti su come e

quando dare inizio all'attività…); l’obiettivo è cercare quindi di rendersi conto di

quali siano:

• Le tendenze economiche: sulla stampa specializzata si trovano

informazioni sull’andamento dell’economia e in particolar modo di quegli aspetti

che potrebbero influire sulle abitudini dei consumatori e anche sul settore

specifico in cui si colloca l’impresa.

• La situazione politico-legislativa: essa è mutevole e l’evoluzione della

legislazione in termini di commercio, tassazioni, contratti di lavoro potrebbe

essere molto significativa. Si tenga conto anche della prospettiva europea e

internazionale.

• Gli sviluppi tecnologici: viviamo in una società in cui la tecnologia compie

rapidi passi avanti. Alcuni ritrovati potrebbero giovare molto all’impresa,

semplificandone la produzione o la gestione, mentre altri potrebbero costituire

una pericolosa concorrenza.

• Le tendenze socio-culturali: le mutazioni nelle priorità delle persone o nei

loro interessi, nell’età media, negli stili abitativi e di vita, sono elementi che

spesso riguardano non i singoli ma ampie fasce della popolazione e non

possono non influire, suscitando interesse per prodotti o attività prima

trascurati, per saperi in precedenza non richiesti.

L’impresa opererà però in uno specifico settore, fatto di altre aziende

(concorrenza diretta e indiretta o possibili partner) e di un preciso sistema di

fornitura: la conoscenza di questi elementi è cruciale, anche se il risultato

dell'indagine alla fine potrebbe essere quello di farvi desistere; in ogni caso la

loro presenza non potrà che influire sulle scelte finali.



46

• I fornitori: possono detenere un potere determinante, dovuto a fattori

quali: l’esiguità del loro numero (vi saranno casi in cui esiste un solo fornitore);

il fatto che essi non considerino importante il settore cui appartiene l'impresa o i

suoi prodotti.

• Le altre aziende che si posizionano sul mercato come vostri concorrenti : un nuovo concorrente o un prodotto/servizio sostitutivo del

vostro potrebbero comparire sul mercato in qualsiasi momento (il che avviene

con facilità molto maggiore in quei settori in cui esistono poche barriere); da qui

l’importanza di stare sempre in guardia e di essere flessibili, tanto più che una

concorrenza esiste già nella maggior parte dei casi. Essa viene definita

indiretta quando offre lo stesso prodotto a un target diverso; diretta quando

offre il medesimo prodotto allo stesso target.

Non sempre la concorrenza è facile da individuare o da prevedere,

soprattutto perché i bisogni non primari delle persone possono essere

soddisfatti in più modi. Una volta identificati i singoli concorrenti, sarà

necessario studiare il loro modo di agire, individuandone i punti di forza e di

debolezza; al fine di capire come competere rispetto a:

• La fornitura dei materiali.

• La competenza tecnologica.

• La reputazione che ha il loro prodotto/servizio; la fama di cui gode la loro

marca, se ne hanno una.

• La lealtà del loro cliente (se questa è forte, può costituire una forte barriera

per l’avvio di nuove imprese).

• L’efficacia dei loro slogan.

• I costi del trasporto e la rete di distribuzione.

• Le dimensioni del loro “stabilimento”.

• La produttività della loro forza lavoro.

Come raccogliere le informazioni: la necessità di raccogliere informazioni

sul target, sull’ambiente e sul settore in cui si vorrebbe operare porterà ad agire

in più modi. Queste stesse informazioni andranno poi elaborate ed esposte in



47

modo sintetico nel business plan: la documentazione complessiva potrà poi

essere inserita in appendice, e messa così a disposizione di coloro che

vorranno approfondire i punti trattati.

- se l’impresa è già operativa le fonti di informazioni possono essere

costituite dagli stessi dati di vendita; ma anche dai reclami dei clienti. In questo

modo si scopriranno preferenze, bisogni insoddisfatti e scelte indovinate.

- I potenziali fornitori, che già operano nel settore, potranno fornire

informazioni su di esso, sulle sue evoluzioni recenti, su ciò che manca, sulle

sue tendenze.

- Gli esperti del settore potranno dare una visione delle sue prospettive di

lungo periodo.

- Uno studio accurato della concorrenza potrebbe rivelare molto su aspetti

quali le modalità distributive, le forme di promozione in atto, i livello dei prezzi

già operativi sul mercato.

- Vi è poi la stampa specialistica: i quotidiani e le riviste economiche, gli

annuari. Di notevole utilità possono essere le pubblicazioni fornite in occasione

delle fiere. Oggi Internet è una fonte importante di informazione.

- Molte notizie provengono da pubblicazioni o ricerche svolte da agenzie

come l’Istat, la Camera di Commercio, le associazioni di categoria.

- Si possono poi elaborare questionari mirati, da sottoporre a potenziali

clienti, a esperti o persino ai concorrenti (magari fingendo di essere dei

semplici clienti).

b) Il Marketing Mix

Come dice la parola stessa, è la combinazione – una combinazione che

muta nel corso del tempo – delle quattro componenti del marketing che mira a

assicurare il successo dell’idea imprenditoriale. Le componenti (dette anche

“leve”) in questione sono:

Prodotto – Prezzo – Comunicazione – Distribuzione



48

Un’analisi dei quattro elementi, che andrà a unirsi ai dati sin qui raccolti,

(senza mai perdere di vista la missione dell’impresa), parte dal fulcro di tutto il

nostro discorso, il prodotto/servizio (al quale si è già dedicato ampio spazio),

affinché sia possibile individuarne il giusto prezzo di vendita e le più adatte

politiche promozionali e distributive.

• Il prodotto: ne è già stata fatta una descrizione accurata, grazie alla

quale sappiamo che esso dovrà essere considerato per i bisogni, a volte assai

diversificati, che si propone di soddisfare, possibilmente differenziandosi in

questo dai concorrenti. Nel caso si tratti di servizi, è importante capire che,

essendo essi intangibili e essendovi spesso una simultaneità tra la loro

erogazione e l’uso che ne viene fatto, sarà fondamentale garantirne l’efficienza,

al fine di fidelizzare il cliente.

Nel caso dei prodotti, ciascuno di essi (è sempre difficile e rischioso fornirne

uno solo) ha una sua “strategia” evolutiva (esso cioè non sempre godrà di uno

stesso livello di vendite; queste ultime, una volta arrivate al massimo,

cominceranno a declinare: è bene per questo rinnovarsi sempre). Un aspetto

da non sottovalutare è che spesso oggi ciò che permette di distinguersi da altri

concorrenti diretti sono i servizi accessori che vengono offerti insieme al

prodotto.

• Il prezzo: esso è molto importante e, in termini di immagine, contribuisce

in maniera determinante al posizionamento sul mercato. Si deve trovare il

giusto equilibrio, considerando il valore attribuito dal mercato al

prodotto/servizio (un prezzo troppo basso potrebbe svilirlo), il prezzo imposto

dalle altre aziende , ma anche i costi sostenuti per la produzione. Si potranno

fare delle promozioni iniziali, ma avendo cura alla fine di coprire le spese e

possibilmente generare un piccolo profitto

• La comunicazione: è costituita da quell’insieme di attività e iniziative

che favoriscono la conoscenza e l’acquisto del prodotto/servizio da parte del

target; è quindi riduttivo ragionare solo in termini di pubblicità. Non sarà



49

necessario spendere grandi cifre, ma comunque si tratta di un buon

investimento, poiché costruisce un’immagine duratura dell’impresa. Questi

alcuni degli elementi da definire:

- il nome dell’attività: dovrà essere unico. Esso comparirà sull’insegna, e sarà

riportato sulla carta intestata e sul packaging; tutti elementi che è

importante identificare con uno o più colori caratterizzanti.

- La sede: soprattutto se vi è contatto col pubblico, sono estremamente

importanti l’arredo e la visibilità, in armonia con ciò che si produce.

- Il contatto con i clienti: deve essere costante, avendo cura di proporre

offerte e/o servizi particolari, e facendo sempre attenzione alla cortesia.

- Le pubbliche relazioni: se ben fatte, spesso faranno risparmiare in termini di

vera e propria pubblicità. Vi sono ad esempio occasioni di ritrovo che si

rivelano molto importanti per promuovere la propria attività.

- La pubblicità vera e propria: i canali sono numerosi, più o meno costosi, più

o meno efficaci. Per molte sarà assurdo puntare alla TV o ai quotidiani

nazionali, ma la stampa locale, la radio, il volantinaggio, Internet possono

essere strumenti molto efficaci.

- L’accoglienza: è estremamente importante accogliere, di persona o al

telefono, con cortesia, disponibilità e professionalità, tanto i clienti effettivi e

potenziali quanto i fornitori. Questo è un principio a cui dovranno attenersi

anche gli eventuali dipendenti.

• La distribuzione: con distribuzione si intende dove e come si vuole

vendere il prodotto/servizio. Si deve infatti permettere al consumatore di

accedere al prodotto. Quest’ultimo va distribuito, tramite uno o più canali di

vendita: l’ingrosso, la grande distribuzione, il dettaglio o la vendita diretta.

Parlando nella fattispecie di prodotti, molto spesso le microimprese non

avranno a che fare con i primi due livelli di distribuzione. I servizi invece non si

distribuiscono: essi vengono erogati e venduti contemporaneamente.

5.5



50

Come organizzare l’impresa

In molti casi le piccole imprese sono costituite da una persona soltanto.

Tuttavia sarebbe bene riflettere con calma su quest'ultimo aspetto e,

trattandosi della stesura del piano d’impresa (valido nel presente, ma allo

stesso tempo proiettato anche verso il futuro), elencare con accuratezza le

competenze necessarie a una riuscita ottimale dell'impresa, al fine di

comprendere quante persone sarebbe bene coinvolgere per realizzarla

(naturalmente senza perdere di vista le risorse disponibili). A volte si

sottovalutano il dinamismo, la creatività e le abilità necessarie ad avere

successo su un mercato che offre tante possibilità alternative a quella che si

intende proporre; e allo stesso tempo si rischia di sopravvalutare la propria

capacità di farvi fronte. Ad esempio, è sempre più raro che un’attività

commerciale consista semplicemente nell’attendere i clienti nel negozio: le

attività di pubbliche relazioni, la partecipazione alle fiere, le ricerche per

innovare il prodotto, la cura di un sito web, l’aggiornamento in merito ai continui

sviluppi tecnologici, gli investimenti necessari, potrebbero obbligare a ricorrere

a soci/e, dipendenti, collaboratori esterni, anche se non in modo continuativo.

I finanziatori sono molto attenti non solo all’idea, ma anche a chi partecipa

alla realizzazione del progetto e al modo in cui si pensa di organizzare le

risorse umane e di rendere proficue le competenze di ciascuna/o. Essi avranno

già avuto modo di conoscere voi ed eventuali soci/e nella presentazione.

Questa parte del business plan permette di spiegare come si intende far

“collaborare” i partecipanti all’impresa.



51

Il Piano Organizzativo comprende: a) le responsabilità della titolare e di eventuali soci/e. È importante che non vi

siano mai dubbi in merito agli incarichi, alle responsabilità, alle modalità

decisionali operanti all'interno dell'impresa;soprattutto se certe mansioni si

svolgono in luoghi diversi (o se uno o più dei soci si allontanano spesso), è

bene prevedere incontri e aggiornamenti regolari. Un’imprenditrice è allo

stesso tempo: colei che elabora l’idea e la promuove, credendo in essa e

coinvolgendo altri/e eventuali soci/e e collaboratori; colei che razionalmente

organizza il gruppo e il funzionamento della struttura; colei che reperisce le

risorse. È evidente quale sia l’importanza di una buona organizzazione.

b) Le esigenze di organico: che sia a tempo pieno, part-time, a cadenza

stagionale, è bene capire se è necessario avere dipendenti, con quali

competenze, per quali mansioni, a quali costi. Le possibilità di contratto

sono molteplici, e quindi è altrettanto alta la variabilità dei costi che si

dovrebbero sostenere.

c) Le eventuali collaborazioni esterne: a volte esse possono sostituire il

personale dipendente, a volte lo integrano, offrendo competenze

specialistiche e necessarie in determinati momenti e per determinate

mansioni. Ma anche se sporadiche e irregolari, queste eventuali prestazioni

vanno tenute in considerazione.

d) L’organigramma: con organigramma si intende la descrizione dei modi in

cui si dovrebbero relazionare coloro che lavorano nell’impresa, in pratica di

quale dovrebbe essere la sua struttura. In una piccola impresa la struttura è

spesso molto semplice, senza intermediazione tra chi dirige e le varie altre

funzioni (contabilità, produzione, vendita…): anzi spesso è la medesima

persona a svolgerle. Quando le aziende crescono (in certi casi ciò si verifica

sin dall’inizio, soprattutto qualora vi siano dei soci), divengono necessari un

maggior monitoraggio e una più netta divisione dei compiti, onde evitare

sovrapposizioni e/o pericolose lacune e vuoti nella distribuzione delle

mansioni e delle responsabilità. Questo passo ridurrà la flessibilità, ma è



52

molto importante per massimizzare le risorse disponibili, oltre che per

tutelare il piano dei rapporti personali.

5.6 Le previsioni economiche e finanziarie

Questa parte del business plan incute timore a molte persone: si tratta

effettivamente di una sezione complessa, che richiederà l’aiuto di

professionisti, almeno al momento della revisione finale. Tuttavia è sbagliato,

ed estremamente rischioso, affidarsi interamente alle competenze altrui; è

assai importante fare proprie alcune nozioni, al fine di capire come muoversi e

districarsi nelle situazioni più difficili, oltre che per intuire quando sarà

necessario correre ai ripari con prontezza; lo stesso tipo di conoscenze aiuta

inoltre a scegliere il modo migliore di investire il frutto delle proprie fatiche, o a

percepire dove potrebbe essere utile apportare cambiamenti in situazioni

impreviste.

Si parla di previsioni finanziarie poiché sarà necessario adottare una

prospettiva di ampio respiro (3-5 anni almeno): solo a tali condizioni esse

potranno costituire una guida efficace per agire nel modo migliore in un arco di

tempo che spesso è assai critico e con ogni probabilità faranno sì che una

buona idea non subisca le conseguenze negative di una visione troppo ristretta

dei costi o di una crisi di liquidità. Per tutte queste ragioni, e per altre ancora, è

bene convincersi che non basta possedere “un carattere’’ imprenditoriale, ma

che è altrettanto necessario possedere competenze e conoscenze di gestione.

Divideremo le questioni economiche da affrontare in tre sezioni:



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a) Il rendiconto di cash flow o flussi di cassa: Questo documento si compone di due sezioni che a loro volta daranno

modo di prevedere, su base mensile, e per un arco di tempo di un anno, sia

quanto denaro entrerà e uscirà dall’azienda; sia quando si prevede di

incassare il denaro contante e di spenderlo per i pagamenti. Durante la stesura

delle sezioni precedenti, dovrebbero essere state raccolte sufficienti

informazioni in merito a: la previsione dei ricavi, gli acquisti di scorte; la

determinazione dei costi variabili; la determinazione dei costi fissi. Con questi

dati si redigerà:

1. Il prospetto degli impieghi di cassa, ovvero il denaro in uscita. Sotto

questa voce sono compresi: i costi di avviamento dell’impresa (sostenuti

una volta sola e ammortizzati nel tempo); gli acquisti di scorte (articoli o

materie prime che siano); i costi variabili (quelli cioè che variano al variare

delle quantità di prodotto/servizio che si producono in un’attività); i costi fissi

(o amministrativi, cioè le spese generali che non cambiano a seconda di

quanto si produce in un determinato periodo – le assicurazioni, le locazioni,

gli stipendi per il personale…); le attività (acquisti a lungo termine da

ammortizzare nell’arco di anni: in tal caso si riporta solo la quota dell’anno

considerato); le passività (esborsi a periodicità regolare destinati a

estinguere debiti a breve e lungo termine); gli emolumenti (i prelievi con cui

si stipendiano la titolare e altri/e eventuali soci/e).

2. Il prospetto delle fonti di cassa: ovvero il denaro in entrata. Esso

comprende: le disponibilità liquide (i soldi che sono sul conto bancario o che

non sono stati ancora depositati); il fatturato (i ricavi preventivati dalla

vendita del prodotto, effettuati nell’anno in questione); entrate diverse (quali i

rimborsi di eventuali prestiti effettuati, gli interessi…); i frutti della vendita di

attività a lungo termine (terreni, immobili, macchinari); le eventuali passività

(somme che si possono chiedere in prestito: è bene essere molto moderate

nel compilare questa voce, chiedendo prima in merito una consulenza alle

banche); il capitale proprio (cioè il capitale della titolare o il capitale sociale).



54

b) Il conto economico preventivo: Detto anche “conto profitti e perdite”, si costruisce come un prospetto triennale

in cui si confrontano costi e ricavi del periodo considerato. Facendo la

sottrazione ricavi meno costi, ne deriverà alla fine l’utile o la perdita d’esercizio.

Dove:

1. I ricavi (o fatturato): l’afflusso di denaro (lordo) proveniente dalla vendita di

beni o servizi. A volte essi includono anche i ricavi diversi che derivano da

eventuali investimenti aziendali.

2. I costi: innanzitutto i costi del venduto, dati dai costi di produzione più i costi

di acquisto. Sottraendo al fatturato il costo del venduto si ottiene il margine

lordo.

Vi sono poi i costi di esercizio: pubblicità, stipendi, bollette, attrezzature,

affitto, assicurazioni, tasse… Si farà la sottrazione margine lordo meno costi

d’esercizio per ottenere l’utile d’esercizio al lordo dell’ammortamento.

Sottraendo quindi l’ammortamento all’utile d’esercizio al lordo

dell’ammortamento si avrà l’utile d’esercizio.

In alcuni casi esistono anche gli interessi passivi: su prestiti a breve e lungo

termine. Sottraendoli all’utile d’esercizio, si avrà l’utile al lordo delle imposte.

Le imposte sul reddito sono l’Irpeg e Irpef. Sottraendo anche queste si avrà

infine

l'utile netto.

Poiché il conto economico preventivo deve coprire l’arco di un triennio

questo stesso calcolo dovrà essere ripetuto per ciascuno degli anni in

questione.



55

c) Analisi del punto di pareggio (o break even point): Questa analisi permetterà di calcolare il fatturato minimo che è necessario

raggiungere per coprire tutti i costi: da quel momento infatti l’impresa

comincerà a guadagnare. In genere si richiede che il punto di pareggio venga

raggiunto entro lo scadere del terzo anno; se infatti ciò non accadrà l’impresa

sarà con ogni probabilità destinata a fallire. Si utilizza una formula di calcolo

matematico (e quindi diventa necessaria la revisione di un commercialista), per

la quale è necessario conoscere già i costi fissi (CF), quelli variabili (CV), il

fatturato (F) e il margine di contribuzione (MC, dato appunto da F meno CV); è

da notare come siano importanti i costi fissi. Essi elevano il punto di pareggio e

quindi il fatturato che diviene necessario raggiungere; questo è uno dei motivi

per i quali un’impresa dovrà tenere più bassi possibili i costi fissi, soprattutto

all’inizio dell’attività. Questa formula costituisce uno dei modi per calcolare il

punto di pareggio; qui i costi fissi sono espressi in modo assoluto e i costi

variabili in percentuale (per avere un aiuto in questi calcoli, esiste anche un

sito: www.dossier.net/utilities/percentuale):

CF/ MC % = PdP

Le crisi di liquidità: queste crisi si verificano spesso e causano molti danni;

per evitarle è importante fare un'attenta previsione finanziaria. Molte giovani

imprese si trovano, soprattutto inizialmente, nella difficile situazione di avere

utili/fatturato teoricamente soddisfacenti e in crescita, e allo stesso tempo a

non avere lo stesso liquidi sufficienti a coprire i propri debiti, principalmente con

i fornitori che hanno fatto loro credito. È prassi diffusa infatti che, per

assicurarsi i clienti, si offrano loro termini di pagamento ben più lunghi di quelli

che vengono concessi all’impresa da parte dei fornitori: e quindi, per soddisfare

richieste crescenti di produzione e per pagare le fatture, si potrebbe essere

costrette a indebitarsi all’esterno per ottenere il capitale necessario a far

sopravvivere l’impresa. Ciò dimostra che fare previsioni economiche (costi e



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ricavi) non basta; si devono invece aver ben chiare anche quelle finanziarie (le

famose entrate e uscite).

Vi sono alcuni fattori che possono incidere (negativamente) sulla liquidità:

• La crescita del fatturato: a volte essa può creare difficoltà. La crescita

della clientela richiede di aumentare la produzione, ma senza che vengano

pagati i debiti. Così le materie prime, il personale, le immobilizzazioni crescenti

potrebbero aumentare in modo insostenibile il bisogno di capitale circolante –

tramite indebitamento.

• Concedere pagamenti troppo dilazionati ai clienti. Si dovranno calcolare

con attenzione i limiti oltre i quali l'impresa non può spingersi: in tal senso la

conoscenza dei clienti, lo studio dei loro comportamenti, la determinazione

nell’affrontare quelli più tenacemente insolventi sono provvedimenti che

potranno poi aiutare a prevenire le situazioni critiche.

• La debolezza nei confronti dei fornitori: essa è inevitabile, soprattutto

all’inizio.

• I costi fissi: qualora si metta su un’impresa che investe troppo in

immobilizzazioni e lascia a disposizione troppo poco capitale circolante, sarà

più difficile affrontare un calo nelle vendite o anche un crisi di liquidità. È bene

cercare di avere perciò una struttura più agile possibile.

• La sottocapitalizzazione: a volte si sottovaluta l’entità dell’investimento

iniziale, quindi si verifica la circostanza per cui all’impresa mancherà il capitale

per la crescita della produzione; così la carenza di liquidità non potrà fare altro

che aumentare.

Una corretta gestione finanziaria deve quindi monitorare con grande attenzione

il flusso di entrate e uscite affinché il serbatoio di denaro non sia mai vuoto, ma

ne venga invece garantita sempre una minima quantità, adeguata alla gestione

dell’impresa. Non è un aspetto da trascurare, dato che oggi un terzo delle

nuove imprese falliscono per un cattivo monitoraggio sulle questioni finanziarie.

Esiste tuttavia uno strumento che permette di prevedere – purché tenuto su



57

periodi brevi e continuamente aggiornato – eventuali momenti critici e/o crisi di

liquidità. Esso viene chiamato:

Il budget di cassa: all'interno di questa sorta di registro si riporteranno,

mese per mese, solo le effettive entrate e uscite. Tra le entrate: gli apporti di

capitale dei soci (se versati in quel mese); il saldo di cassa iniziale (un dato

inesistente per il primo mese); gli incassi delle vendite. Tra le uscite: le spese

per le immobilizzazioni necessarie alla costituzione dell’impresa, nonché quelle

necessarie al suo regolare funzionamento (materie prime, affitto, bollette,

stipendi, imposte, cancelleria). Le uscite dovranno infine essere sottratte alle

entrate; si otterrà così il disavanzo. Se esso risulterà negativo si dovrà

rimediare al più presto.

Una volta concluso quest’ultimo prospetto si potrà dire di aver redatto un

business plan completo (non dimenticando che, in effetti, l’ultimo passo da

compiere dovrebbe essere la stesura della presentazione: sarà infatti possibile

fare una sintesi più efficace del progetto una volta che esso sarà stato chiarito

in tutti i suoi punti).

5.7 L'Appendice

Nell'appendice si raccoglieranno: il curriculum vitae della titolare, ed

eventualmente quello delle/dei socie/e; il materiale più corposo delle ricerche di

mercato svolte – le interviste, gli articoli di giornale, le statistiche, i materiali

pubblicati relativamente al settore e al tipo d’impresa che si intende avviare –;

l’eventuale lay out e le planimetrie dettagliate (se si possiedono già) del luogo

in cui l’impresa sorgerà; gli altri documenti che si riterranno rilevanti per chi

legge il piano. Una raccomandazione: l’Appendice non dovrà acquistare le



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dimensioni di un secondo business plan. È auspicabile che il numero delle sue

pagine non sia maggiore di circa un quinto di quelle di quest'ultimo.



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66

LLAA FFOORRMMAA GGIIUURRIIDDIICCAA DDEELLLL’’IIMMPPRREESSAA Un’ulteriore decisione che occorre prendere, giovandosi dell’aiuto di un

consulente e tenendo conto di una serie di variabili (quali il numero dei

partecipanti, il grado di responsabilità che i soci intendono assumersi, le

dimensioni, l’entità dei capitali a disposizione, la natura dell’attività, le

possibilità di ricorrere a finanziamenti agevolati …), sarà quella relativa alla

forma giuridica da dare all’impresa.

Le imprese individuali:

• Ditta Individuale: si ha una ditta individuale quando vi è un’unica

promotrice. Essa da vita all’attività e ne è responsabile con il proprio

patrimonio, non solo con quello investito (il che rende la ditta individuale. adatta

a imprese poco rischiose e caratterizzate da bassi investimenti). È senz’altro la

più semplice da costituire e gli oneri amministrativi sono minori. Ci si può valere

di dipendenti e collaboratori, ma la gestione e le decisioni fanno capo alla

titolare, semplificando le procedure. Tuttavia, oltre alla responsabilità illimitata

(il che vuol dire innanzi tutto che se fallisce la ditta, fallisce anche la titolare), si

deve considerare che l’assenza di soci/e può creare problemi nel reperire le

risorse; mancano inoltre figure paritarie con cui dividere i compiti. In caso di

passaggio a una forma di società qualsiasi vi saranno notevoli oneri da

sostenere. La titolare è soggetta inoltre al pagamento dell’IrpefIrpef

progressiva.

• Impresa familiare: essa si avvale della partecipazione continuativa dei

familiari della titolare: di quella di coniugi, dei parenti entro il terzo grado, degli

affini entro il secondo. I familiari hanno diritto a un mantenimento e alla

partecipazione a una quota degli utili, in proporzione al lavoro prestato, ma non

partecipano alle perdite o agli incrementi aziendali. Non sono soci. Al titolare

non può spettare una quota inferiore al 51%. La responsabilità è e rimane



60

esclusivamente della titolare. Il reddito può essere spartito e questo abbassa il

carico fiscale. L'impresa necessita di un atto costitutivo.

Le società:

Una società si configura quando due o più persone si accordano per

svolgere insieme un’attività economica e per dividere gli utili. La costituzione di

una società (commerciale) avviene con atto pubblico e implica l’iscrizione nel

Registro delle Imprese e la tenuta della contabilità; in caso di insolvenza le

società sono soggette a fallimento.

a) Le società di persone: sono quelle società in cui i soci e le loro

competenze sono più importanti del capitale; non viene richiesto un capitale

minimo per la loro costituzione. La responsabilità dei soci è solidale, personale

e illimitata. Il vantaggio di fare parte di una società è la divisione dei costi e

degli impegni; ma certo ci sono più vincoli in merito alle scelte imprenditoriali e

maggiori costi di costituzione della stessa. Si distingue tra:

• società in nome collettivo (s.n.c.): la responsabilità (anche in caso di

fallimento) ricade su tutti i soci; non è previsto un capitale sociale minimo.

L’atto costitutivo avviene per atto pubblico o per scrittura privata, da autenticare

presso un notaio. Vige il divieto di concorrenza del socio nei confronti della

società; le modifiche dell’atto devono essere decise all’unanimità.

La società è soggetta a Irap; il reddito della società viene ripartito e attribuito

ai soci secondo la loro quota. I soci devono poi pagare l’Irpef in base alla

propria dichiarazione dei redditi.

• Società in accomandita semplice (s.a.s.): esse si differenziano dalla

s.n.c. per la diversa responsabilità dei soci. I soci accomandatari sono

responsabili in modo solidale e illimitato. Gli accomandanti (soci di capitali) lo

sono limitatamente alla quota conferita e sono esclusi dall’eventuale fallimento.

I soci accomandanti non possono partecipare all’amministrazione della società



61

pena la perdita dei benefici, diventando soci illimitatamente responsabili. Per il

resto la procedura ripete quella delle s.n.c.

Non è previsto un capitale minimo per costituirla. L’atto costitutivo può

avvenire per atto pubblico o per scrittura privata da autenticare. Vige il divieto

di concorrenza del socio uscente; le modifiche dell’atto devono essere decise

all’unanimità. La società è soggetta a Irap; il reddito della società viene ripartito

e attribuito ai soci secondo la loro quota. I soci devono poi pagare l’Irpef in

base alla propria dichiarazione dei redditi.

b) Le società di capitali: in questo caso è la società e non il singolo ad

essere titolare dei diritti e degli obblighi derivanti dallo svolgimento delle attività.

La responsabilità dei soci è limitata al capitale investito (quindi essi non

falliscono nel caso di un fallimento della società). Il ruolo dei soci può essere

meno importante del capitale apportato. I poteri amministrativi possono essere

affidati anche ai non soci. Si suddividono i costi, ma la tassazione è onerosa, vi

è l’obbligo di un capitale sociale minimo, vi è una più complessa gestione

contabile/amministrativa e, tranne che nel caso della s.r.l. unipersonale,

l’impossibilità di iscriversi all’Albo delle imprese artigiane. Questo tipo di società

è consigliato nel caso di forti investimenti e di alti rischi.

• Società a responsabilità limitata (s.r.l.): vige l’obbligo di un capitale

sociale minimo (che oggi ammonta a oltre 10.000 euro). L’atto costitutivo è un

atto pubblico. Le quote non sono costituite da azioni. La società è soggetta

all’Irap e all’Irpeg. Il dividendo viene poi distribuito ai soci e può essere tassato

come reddito di capitale (Irpef): per evitare la doppia tassazione, la quota

dell’Irpeg costituisce un credito da utilizzare per diminuire l’Irpef.

• Società a responsabilità limitata unipersonale: è analoga alla s.r.l.,

ma vi è un’unica socia. Quest’ultima può essere iscritta all’Albo delle imprese

artigiane. La responsabilità è limitata, ma vige l’obbligo dello stesso capitale

sociale minimo di una s.r.l. È sempre necessario un atto pubblico per

modificarne la forma.



62

• Società per azioni (s.p.a.): il capitale minimo necessario ammonta a

oltre 103.000 euro. L’atto costitutivo è pubblico e si accompagna a uno statuto.

La società è soggetta a Irap e Irpeg; i soci all’Irpef. La responsabilità dei soci è

limitata.

• Società in accomandita per azioni (s.a.p.a.): le responsabilità dei soci

richiamano la s.a.s. (illimitata per gli accomandatari e limitata per gli

accomandanti, esclusi perciò dal fallimento). Vi è però l’obbligo dello stesso

capitale sociale minimo delle s.p.a. La s.a.p.a. è soggetta a Irap e Irpeg; i soci

a Irpef per gli utili effettivamente percepiti; esiste un meccanismo di credito

d’imposta dell’Irpeg per l’Irpef.

• Società cooperativa: le cooperative si distinguono dalle altre società

perché sono di tipo mutualistico e quindi non si perseguono finalità di lucro;

sono fondate su principi solidaristici e democratici.

Il numero minimo dei soci è di nove (9) persone. Molte norme della gestione

sono analoghe a quelle della s.p.a. Vi sono più tipi di cooperative: di consumo,

di lavoro, edilizie, agricole, di informatica etc. Esse godono di agevolazioni

fiscali e incentivazioni economiche, vista la mancanza di speculazione privata.

Possono essere a responsabilità limitata o illimitata; i soci partecipano anche

con quote o azioni. Gli amministratori debbono essere soci. Non è richiesto un

capitale sociale minimo, ma è fissato il valore minimo delle quote. Ogni socio

ha diritto al voto. Non è possibile remunerare il capitale sociale investito.

• Piccola società cooperativa: si tratta di cooperative comprese tra i tre

(3) e gli otto (8) soci. È una cooperativa semplificata. Le regole rimangono le

stesse. Potrà trasformarsi solo in cooperativa normale.

Il Franchising (o affiliazione commerciale): questo è un contratto con cui

l’impresa concedente (franchisor) autorizza l’impresa concessionaria

(franchisee) a esercitare, a determinate condizioni e sotto il suo controllo,

un’attività, avvalendosi di mezzi comuni (segni distintivi, brevetti, assistenza) e

di un metodo per costituire e gestire l’impresa. In cambio vi è il pagamento di

un prezzo fisso (entry fee) e di uno variabile in base al giro d’affari (royalties).



63

Questo sistema permette di godere dell’assistenza e di beneficiare del nome;

inoltre riduce i rischi. Tuttavia comporta: un notevole fabbisogno di capitale

iniziale; una mancanza di autonomia (quali l’obbligo del rispetto di programmi e

obiettivi di vendita imposti dal franchisor; e il rischio annuale di disdetta in caso

di mancato rispettato del programma previsto; la presenza di precise regole,

scadenze e procedure da rispettare).

Per avere la certezza della serietà di un determinato franchisor è necessario

raccogliere informazioni: presso altri affiliati, presso la sede della Camera di

Commercio, ma soprattutto rivolgendosi a:

AIF (l’Associazione italiana del Franchising): www.assofranchising.it

FIF (Federazione italiana del Franchising): www.fif-franchising.it

La concessione di vendita: si tratta di un contratto con cui un’impresa che

produce beni concede la vendita dei medesimi relativamente a una precisa

zona geografica, in genere con diritto di esclusiva reciproca. Diversamente dal

franchising non si paga un prezzo, non viene imposto un modo di operare e il

profitto si ottiene dallo sconto ricevuto sul prezzo di listino. Essa riguarda solo

la vendita di beni.

Lo start up: esiste infine una serie di procedure, per l’avvio (lo start up) sia di

imprese individuali che di società, da adempiere al momento in cui si dà inizio

a un’attività. Queste le più comuni:

• Per alcune attività è richiesta l’iscrizione del titolare in Albi, Registri,

Ruoli, presso la locale Camera di Commercio. In particolare gli artigiani si

iscriveranno all’Albo degli Artigiani, entro 30 giorni dall’inizio dell’attività.

• Vi è poi l’apertura della partita IVA per le ditte individuali, le società di

persone e di capitali (compresi gli artigiani), i professionisti, gli artisti e gli

esercenti lavoro autonomo, le cooperative sociali, da effettuarsi entro 30 giorni

dall’inizio effettivo dell’attività.

• Inoltre si dovrà fare la denuncia presso l’Ufficio Tributi del Comune ai fini

dell’applicazione delle imposte comunali.



64

• Per apporre ogni tipo di insegna o targa dovrà essere presentata una

richiesta di autorizzazione presso l’Ufficio Sviluppo Urbano – Servizio Edilizia

Privata.

• Nel caso sia richiesta, dovrà essere presentata la domanda per

l’autorizzazione sanitaria, servendosi dei moduli dell’Ufficio Sviluppo

Economico del Comune.

• Per la previdenza dovrà essere effettuata l’iscrizione presso l’INPS e/o

presso una cassa o gestione particolare se l’attività lo prevede (come nel caso

degli artigiani e dei professionisti). Nei casi previsti, si dovrà fare la denuncia

all’INAIL cinque giorni prima dell’inizio dell’attività.

• È inoltre necessario richiedere l’autorizzazione presso l’Ufficio Area

Sviluppo Urbano – Servizio Edilizia Privata del Comune competente.

• Per l’attività si aprirà poi un conto corrente così detto “fiscale”, da

utilizzare per i pagamenti di tutte le imposte dirette e indirette e per ricevere

accrediti e rimborsi delle stesse.

• Le società di persone, di persone artigiane, di capitali e le cooperative

devono redigere un contratto tra le parti che viene chiamato Atto Costitutivo; la

redazione o la stipula viene fatta presso un notaio, il quale poi si occupa di

registrare il tutto presso il Registro delle Imprese della Camera di Commercio.

• Le società di capitali e le cooperative devono inoltre predisporre e

vidimare i libri contabili.

• Esistono infine una serie di obblighi per le società cooperative: l’Atto

Costitutivo deve essere registrato presso la Cancelleria del Tribunale. Dopo

l’iscrizione al Registro delle Imprese l’Atto viene inoltre pubblicato sul BUSC

(Bollettino Ufficiale delle Società Cooperative). Tutte le cooperative che

vogliono ricevere le agevolazioni previste devono iscriversi nel Registro

Prefettizio, per il quale vale il silenzio-assenso entro i 180 giorni dall’iscrizione.

Si deve depositare l’Atto costitutivo presso l’Ufficio distrettuale delle imposte

dirette entro tre mesi dall’iscrizione al Registro delle Imprese.



65

GGLLOOSSSSAARRIIOO

PPAARROOLLEE UUTTIILLII AA CCHHII SSII MMUUOOVVEE NNEELL MMOONNDDOO DDEELLLLEE IIMMPPRREESSEE Ammortamento: meccanismo tramite il quale si suddivide il costo di

acquisto delle immobilizzazioni per il numero di anni in cui verrà utilizzato

nell’impresa; si ottiene così la quota di ammortamento, cioè il valore del

deprezzamento fisico, tecnologico e commerciale del bene, da portare in

detrazione, anno dopo anno, dal valore del bene iscritto in bilancio e da

considerare come costo d’esercizio. La ripartizione di un onere nel tempo

riguarda oneri per oggetti durevoli; lo scopo è attenuare l’onere frazionandolo

in oneri successivi.

Break even point: o punto di pareggio. Si tratta del fatturato minimo che si

deve realizzare al fine di chiudere in pareggio; quando esso viene superato

l’impresa comincia a guadagnare. Esso esprime la quantità di prodotti che

deve essere venduta perché i ricavi coprano esattamente i costi (fissi e variabili

insieme).

Brevetto: attestato lasciato dal Ministero dell’Industria per difendere i diritti

di proprietà relativi allo sfruttamento industriale di un’invenzione.

Capitale: quel complesso di mezzi economici che sono disponibili per

investimenti destinati ad aumentare la produttività dell’impresa.

Capitale circolante: è il capitale necessario a far funzionare l’azienda.

Esso è il contrario delle immobilizzazioni.

Capitale di rischio: è il capitale proprio delle imprese (cioè quello apportato

dai soci). Viene remunerato in relazione all’andamento dell’impresa, solo

quando i ricavi superano i costi e dopo che si è proceduto a rimborsare gli altri

creditori.

Cash flow: o flusso di cassa. Sono i movimenti di cassa effettivi. Esso si

ottiene sottraendo le uscite alle entrate.

Costi fissi: sono quei costi che, nel breve periodo, rimangono costanti

indipendentemente dal variare del volume della produzione dell’impresa. Ad

esempio: le bollette in un negozio.



66

Costi variabili: sono quei costi che variano al variare della produzione. Ad

esempio: i costi delle materie prime.

Fido: la concessione di un credito sulla base di garanzie personali. Si

chiede alle banche o a una finanziaria, ad esempio nei momenti di crisi di

liquidità.

Fatturato: il valore monetario della quantità di prodotti e/o servizi venduti

dall’impresa.

Irap: imposta regionale sulle attività produttive. Essa viene applicata sul

valore della produzione netta derivante dall’attività esercitata nel territorio

regionale. Tale attività deve essere diretta alla produzione o allo scambio di

beni o alla prestazione di servizi. L’imposta colpisce il valore aggiunto prodotto

prima che lo stesso sia distribuito ai partecipanti alla produzione.

Irpef: imposta sul reddito delle persone fisiche. Si applica al reddito dei

contribuenti.

Irpeg: imposta sul reddito delle persone giuridiche. Si applica alla somma

dei redditi che fanno capo alle persone giuridiche (quali le società di capitali).

ISTAT: Istituto centrale di statistica. Fa censimenti e rilevamenti sulla vita

del paese, soprattutto su quella economica.

Layout: letteralmente disposizione. Il modo di collocare strategicamente

macchine, strumenti, manodopera al fine di massimizzare la produzione.

Leasing: o locazione finanziaria. Un accordo di locazione di medio-lungo

termine, più spesso per beni mobili (ad esempio i macchinari). Al termine del

contratto si potrà decidere di restituire i beni in questione o di diventarne

proprietari versando una somma stabilita inizialmente.

Liquidità: il grado di prontezza con cui un’attività può essere trasformata in

moneta.

Marchio: emblema o denominazione che distingue le merci o i prodotti di

un’impresa. Esistono più tipi di marchi, a seconda dei settori: di fabbrica, di

commercio, di servizio, di figura (quando coincide con la forma del prodotto, di

un recipiente, di un involucro).

Marketing: tecnica che ha lo scopo di favorire l’incontro tra i bisogni dei

consumatori e i prodotti/servizi offerti da un’impresa. Ha l’obiettivo di fare in



67

modo che ciò che viene prodotto venga poi correttamente collocato sul

mercato.

Posizionamento: l’immagine che i consumatori si fanno di un prodotto in

relazione a quelli della concorrenza. Preliminare al posizionamento è

un’accurata analisi del segmento di mercato e delle caratteristiche della

concorrenza, il che permette un’adeguata differenziazione.

Segmento di mercato: insieme omogeneo di consumatori (per età, reddito,

sesso, interessi, area, istruzione…) che costituisce parte o tutto il mercato di

un’impresa. La segmentazione è un atto che precede l’elaborazione di

specifiche strategie di marketing.

Statuto sociale: l’insieme di norme che regolano il funzionamento di una

società. Le stabiliscono i/le soci/e al momento della costituzione della società;

lo statuto può essere modificato in seguito, dalle assemblee dei/delle soci/e.

Utile (o profitto): si ha quando la somma dei costi sostenuti in un anno è

inferiore alla somma dei ricavi che l’impresa ha realizzato nel medesimo

periodo.



68

AAPPPPEENNDDIICCEE

CCOOMMEE SSCCRRIIVVEERREE UUNN CCUURRRRIICCUULLUUMM VVIITTAAEE Il curriculum vitae di chi vorrebbe fare impresa risponde a esigenze

analoghe a quelle di chi concorre per un posto di lavoro. Non si tratta della

medesima condizione, ma anche chi ha intenzione di dare inizio a una propria

attività avrà, con molte probabilità, la necessità di presentarsi; soprattutto nel

caso che si voglia cercare il sostegno e la collaborazione di creditori, di

finanziatori pubblici o privati, di potenziali soci, sarà necessario usare questo

mezzo per garantire loro di avere alcune qualità e competenze importanti.

Il curriculum vitae è come un biglietto da visita. Anche se a seconda dei

differenti obiettivi e interlocutori gli verrà dato un taglio specifico, è utile tenere

presenti alcune linee guida che possono essere utili in ogni circostanza.

L’obiettivo è quello di presentarsi in modo “impeccabile”; questo obiettivo si

raggiunge tanto curando la forma quanto la sostanza:

- La forma: il curriculum dovrà essere scritto senza fretta, su fogli bianchi,

possibilmente al computer, e perfettamente stampato; dovrà essere firmato a

mano (mettendo sempre prima il nome e poi il cognome). Si deve fare molta

attenzione alla sintassi. Lo stile dovrà essere chiaro, e importante sarà trovare

un giusto equilibrio per essere esaurienti e interessanti, ma mai dispersive o

prolisse. Anche la grafica (corsivi, neretti, spaziature) potrà essere molto utile a

guidare chi legge e a far risaltare ciò che si ritiene più importante.

- La sostanza: quando si scrive il curriculum si devono avere molto chiari i

destinatari e l’obiettivo da raggiungere. Pur essendo il principio fondamentale

quello dell’onestà e della correttezza delle informazioni (i dati non devono

essere “gonfiati”, non si deve mentire sulle proprie capacità e competenze),

soprattutto nel caso in cui si abbiano già molte esperienze lavorative, alcune

notizie – irrilevanti rispetto all’obiettivo – potranno essere omesse o non



69

approfondite (i titoli di studio minori, i lavoretti temporanei). Detto questo, sarà

molto importante non cadere nell’errore opposto. Non si deve mai sottostimare

ciò che nella vita si è fatto; e in questo senso è bene tenere presenti anche le

attività e gli interessi extralavorativi, se in qualche modo hanno a che fare con i

progetti d’impresa. Una descrizione degli hobby potrà ad esempio dire di più

sulla personalità di ognuno, ma anche su abilità o conoscenze che potrebbero

essere utili all’attività in questione.

Per rendere più facile la lettura e il reperimento dei dati che più interessano, il

curriculum dovrà essere diviso in sezioni:

• I dati anagrafici (il nome, la data e il luogo di nascita, un recapito

telefonico, l’indirizzo di posta elettronica, l’indirizzo, eventualmente lo stato

civile).

• La formazione o educazione (sono da citare anche eventuali corsi

extrascolastici o universitari, quali i corsi di lingua o quelli di informatica).

• Le esperienze lavorative (se sono numerose, è bene evitare di citare

anche quelle iniziali e/o meno qualificate). Per renderle più chiare sarà utile

segnalare il periodo esatto in cui si è svolto ciascun lavoro (di norma in ordine

cronologico inverso), ma eventuali referenze non vanno allegate al curriculum:

è sufficiente rendersi sempre disponibili a fornirle.

• Le lingue straniere: con onestà si indicherà il livello di conoscenza che

si possiede sia per quanto riguarda la conoscenza della lingua scritta sia di

quella parlata. Naturalmente è da segnalare anche l’eventuale superamento di

esami riconosciuti.

• Le conoscenze informatiche: si farà un elenco dei programmi e dei

software che si sanno utilizzare.

• Gli interessi o gli hobby: non dovranno in alcun modo essere

descrizioni dettagliate e/o autocelebrative; è opportuno anche focalizzare su

ciò che può interessare di più gli interlocutori.



70

Scrivere un curriculum non è, come si vede, un’impresa difficile; tuttavia è

importante che sia un documento coerente e ben scritto; il numero di

esperienze avute condizionerà la lunghezza finale del documento, ma non ci si

deve soffermare più di pochissime righe su ogni voce. Si lascerà che siano per

lo più i fatti a parlare, evitando però di essere poco chiare e di pretendere

eccessivi sforzi “investigativi” da parte di coloro ai quali si rivolge il curriculum.



71

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIAA

AZZARITI FERDINANDO, Fare impresa al femminile. Dal business plan

all’azione imprenditoriale: casi aziendali, Milano, Angeli, 2001.

BRUNI ATTILA, GHERARDI SILVIA, POGGIO BARBARA, All’ombra della

maschilità. Storie di imprese e di genere, Milano, Guerini, 2000.

DE GIARDE ELVINA, GREGORIO DANIELA, Giovani donne e

microimprese. Motivazioni e risorse per l’avvio di un’attività imprenditoriale in

Lombardia, Milano, Guerini, 1998.

DI PIETRO PATRIZIA, PICCARDO CLAUDIA, SIMEONE FLAVIA, Oltre la

parità. Lo sviluppo delle donne nelle imprese. Approcci ed esperienze, Milano,

Guerini, 2000.

FANELLI COSTANZA, PONTICELLI MARIA PIA, Signora impresa. Tappe,

informazioni, regole… ma anche segreti e consigli per quelle donne che hanno

voglia di creare un’impresa, Milano, Angeli, 1992.

FORMAPER (a cura di), Donne creano impresa, Milano, Sperling & Kupfer,

2001.

HOLMES BRIAN, Successfully going freelance in a week, London, Hodder

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MAGATTI MAURO, MONARI MASSIMILIANO, RUGGERONE LUCIA,

Donne esploratrici. Percorsi nell’imprenditoria femminile, Istud, Milano, Guerini,

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PINSON LINDA, JINNET JERRY, Il business plan: come prepararlo e

presentarlo. Con esempi di moduli e prospetti, Milano, Angeli, 2003.

Progettare donna. Guida operativa per avviare un’impresa femminile,

Roma-Firenze, Unioncamere, 2000.

TACCONI RICCARDO, Come creare la propria azienda. Corso completo di

organizzazione aziendale e marketing, Milano, De Vecchi, 1996.

VASCON MARIA, Come si fa un curriculum per “conquistare” un lavoro,

Firenze, Demetra, 2001.



72

AALLCCUUNNII SSIITTII UUTTIILLII PPEERR FFAARREE IIMMPPRREESSAA

www.osservatoriodonna.igol.it: il sito ufficiale del Ministero delle Pari

Opportunità. Ben articolato, contiene molte informazioni utili sulle leggi a favore

dell’imprenditoria femminile, sulle agevolazioni bancarie, sui primi passi da

compiere (dall’idea, al piano d’impresa, allo start up). Interessanti sono i link

che propone e utili le risposte alle FAQ.

www.assodonna.it: Assodonna è un’associazione non profit nata nel 1995

che si propone di promuovere le pari opportunità nel campo dell’occupazione,

per un miglior inserimento delle donne nel mercato del lavoro, e una crescita

dell’imprenditoria femminile.

www.sportellodonna.org: un sito pensato per aiutare le donne nella

creazione d’impresa. Contiene anche un interessante glossario di pari

opportunità.

www.aidda.org: sito dell’Associazione imprenditrici e donne dirigenti

d’azienda, fondata a Torino nel 1961. Agisce al fine di promuovere

l’imprenditoria, anche facilitando il credito alle iniziative femminili.

www.donnalavoro.ticonuno.it: il sito è espressione di un progetto che vuole

da un lato aiutare le donne a scrivere un buon curriculum vitae e dall’altro

costituire una banca dati per far conoscere il mondo del lavoro femminile

www.to.camcom.it: il sito della Camera di Commercio di Torino, all’interno

del quale si trovano utili link per guidare nella creazione di un’impresa. In

particolare esiste per l’impresa femminile un apposito comitato

(www.to.camcom.it/comitatoimprenditoriafemminile) presso il settore nuove

imprese. La responsabile è la dott.ssa Francesca Alquanti, presso Palazzo

Affari



73

Via S. Francesco da Paola 24

Torino

Orario: 9.00-12.15

14.30-15.45 dal lunedì al giovedì

9.00-12.15 il venerdì

www.if-imprenditoriafemminile.it: il portale nazionale dei comitati per la

promozione dell’imprenditoria femminile. Contiene anche un’interessante e

aggiornata bibliografia, un glossario e numerosi link.

www.infobrevetti.it: un sito che aiuta a districarsi nelle procedure relative a

marchi, brevetti e relative tutele e registrazioni.

www.siae.it: il sito della società italiana autori e editori.

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