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depositi del Nord Italia (Torino,Verona e Treviso per citare i maggiori)per quanto riguarda i prodotti, a piùbassa rotazione, che generalmentenon sono presenti nei magazzini pe-riferici di dimensioni più ridotte. “Ciascun deposito, anche il più pic-colo - ci spiega in proposito An-drea Frettoli - ha comunque l’obbligodi gestire almeno il 90% dei prodottifarmaceutici ad uso umano pre-senti sul mercato e che ammontano

Una logisticaad alta prestazione

Gestita attraverso l’interconnessione dei depositi periferici al magazzino centrale: il polo logistico

di Novate Milanese costituisce un “polmone” di referenze farmaceutiche e non, in grado

di soddisfare tutte, ma proprio tutte, le richieste di oltre 2.500 farmacie clienti

ALICE BORSANI

Andrea Frettoli, Direttoredella Logistica per il NordItalia del Gruppo Comi-

far, sostiene di essere perfettamentesuo agio “in mezzo alla polvere delmagazzino”. E in effetti ci riceveproprio in un ufficio, il suo, affac-ciato sul deposito di Novate Milanese(vedi box). Per dovere di cronacaperò, dobbiamo riferire che di pol-vere fra gli scaffali e i distributori au-tomatici presenti nel polo logisticonon ce n’è neanche l’ombra; e nonpoteva essere altrimenti dal mo-mento che ci troviamo all’interno delvero cuore operativo del primo di-stributore intermedio del farmaco perdimensioni a livello nazionale. L’im-pianto di Novate Milanese è stato al-lestito nel 1991, rivisto e potenzia-to in termini di automazione nel1996 e dal 2004, anno in cui ha vi-sto il raddoppio delle referenze ge-stite, è il magazzino centrale di ri-ferimento per l’area del Nord Italia.Dal deposito infatti vengono servitedirettamente le farmacie di Milanoe provincia oltre che le provincedi Lodi, Bergamo, Como, Varese eNovara e, allo stesso tempo, tutti i

Distribuzione farmaceutica intermedia

rurgici ed altro ancora) che co-munque possono essere commer-cializzati dalle farmacie.“L’assortimento dei centri periferici- continua Frettoli - viene deciso inbase all’ampiezza e alla tipologia del

mercato da gestire ed alle richieste cheesso esprime. Ciascuna farmacia in-fatti si rivolge direttamente al de-posito locale di competenza “geo-grafica”, da dove viene inoltrata al po-lo logistico di Novate Milanese la ri-chiesta di eventuali prodotti mancantio non trattati in modo totalmente au-tomatico e trasparente al cliente. Inquesto senso il magazzino centrale rap-presenta un vero e proprio polmonedi alta referenziazione che provvede,

al rifornimento dei depositilocali ed anche alla prepa-razione degli ordini prove-nienti da questi ultimi, chea loro volta provvederan-no entro i tempi concordatialla consegna degli articoli.” Il flusso di informazionigestito e la variegata tipologiadi prodotti trattati, richie-dono prestazioni molto ele-vate in termini di velocità di

risposta non solo dei sistemi informaticia supporto delle transazioni, ma an-che, di conseguenza, una gestione diprocessi operativi molto tesi ed ar-ticolati. “L’unità di carico che scor-re dal produttore al depositario -

sottolinea Frettoli - e da questo al di-stributore è principalmente il pallet,nel primo caso generalmente mo-noreferenza, nel secondo costituitodalla riunione di colli prevalente-mente misti. Al contrario, dal distributore al far-macista fluiscono quantità mini-me con una frequenza molto ele-vata: la media di pezzi per rigad’ordine non è in generale supe-riore a 2 o 3 unità, con un numero

Sono 50.000 le referenze gestite all’interno del polo logistico Comifar di Novate Milanese (sopra).A sinistra, Andrea Frettoli, Direttore della Logistica per il Nord Italia dal Gruppo Comifar,“il ruo-lo del grossista farmaceutico - afferma - è molto delicato all’interno della filiera e i mutamenti delmercato richiedono da parte nostra la definizione di nuove specializzazioni e capacità operative”

a circa 7.000 referenze, pe-na la revoca dell’autoriz-

zazione al commercio di farmacicome previsto dal D.L 538/92.” Ildeposito Comifar di Novate Mila-nese, e il dato rende bene l’idea del-le sue dimensioni, gestisce com-plessivamente oltre 50.000 referen-ze: ciò significa che le restanti sonocostituite da tutti gli altri prodotti,tra cui farmaci veterinari e articoli nonfarmaceutici (prodotti alimentari,per l’infanzia, cosmetici, omeopati-ci, integratori, presidi medico-chi-

Missione possibile: evitare gli erroriNel settore della distribuzione intermedia del farmaco, ancheun tasso di errore del 3 x 1.000 risulta inaccettabile. Nella va-lutazione della non qualità del servizio offerto vengono con-siderati non solo gli errori nella tipologia o nella quantità di pro-dotto consegnato, ma anche la consegna di prodotti con ridottashelf life residua. Alla Comifar il tasso di errore medio, si ag-gira intorno all’ 1-2 x 1.000 e nel polo di Novate, oltre ai con-trolli in linea previsti dalla procedura di prelievo in radio fre-quenza, viene effettuato un ulteriore controllo su un campio-ne statisticamente rilevante delle righe ordinate nel rispetto delsistema di verifica e controllo qualità interna (ISO 9002-vi-sion 2000) e allo stesso tempo rappresenta una testimonian-za concreta dell’attenzione al cliente.

L’area di influenza del deposito Comifar di Novate Milanese dal quale vengono servite di-rettamente le farmacie di Milano e provincia insieme alle province di Lodi, Bergamo, Co-mo,Varese e Novara. Il polo è inoltre un deposito ad alta referenziazione per il rifornimentodi tutti i magazzini del Nord Italia

La percentuale

90%90%La quota di prodotti farmaceutici, pre-vista dalla legge che definisce le normedi buona distribuzione, che ciascun de-posito deve gestire, pena la revoca del-l’autorizzazione al commercio dei farmaci.

il GIORNALE della LOGISTICA TECNOLOGIA 77

medio di righe per consegna in-feriore a 30. Senza contare che seè vero che per norma di legge i far-maci devono essere resi disponibilientro le dodici ore lavorative suc-cessive all’ordine, in media il 60%di questi viene consegnato in un’o-ra, e il resto entro due o, al mas-simo, tre ore.” I picchi di lavoro sono concentra-ti negli orari di chiusura delle far-macie che a fine mattinata e alla se-ra riordinano il venduto o i prodottiche al momento della richiesta daparte del paziente/consumatorenon erano immediatamente di-sponibili; in particolare il 90% del-le attività di allestimento ordiniviene gestito in genere dalle 12:00alle 14:00 e dalle 19:30 alle 21:30. “Far arrivare in farmacia alle 15:00prodotti ordinati dopo la chiusuradi mezzogiorno rientra nel nostronormale servizio - specifica Frettoli- spesso però dobbiamo far frontea richieste urgenti da parte del pa-ziente/cliente finale da evadere intempi ancora più ristretti e chevengono raccolte durante altri duecicli di lavoro intermedi, dalle 9:00alle 10:00 e dalle 16:30 alle 17:00per la consegna in farmacia primadella chiusura. È chiaro allora chetempi di consegna coerenti con untale andamento della richiesta pre-suppongono un lead time degli or-dini, ossia un tempo necessario per

la preparazione di ciascuna com-missione, di 15-20 minuti nel ca-so in cui si utilizzino sistemi auto-matizzati di handling e picking e diun massimo di 30-40 minuti per isistemi manuali tradizionali, non-ché tempi di trasporto estrema-mente ridotti.”

Con riferimento al picking, all’in-terno del polo logistico Comifardi Novate Milanese, dove operanonell’ambito di questo processo cir-ca 60 persone su due turni dalle 7:30alle 23:00, sono utilizzate sia mo-dalità automatizzate che manuali.In particolare sono presenti un di-stributore automatico per i pro-dotti ad alta rotazione che gestiscecirca 2.000 articoli, i quali rappre-sentano il 50% delle righe allesti-te, ed un dispenser ad alta densitàper prodotti a rotazione più bassa,per un totale di 2.500 articoli checostituiscono invece il 18% delle ri-ghe d’ordine preparate giornal-mente. “Se si considera poi - evi-denzia Frettoli - che altre poche

centinaia di articoli ad alta rotazionegestiti manualmente, come peresempio prodotti confezionati in fal-coni, quali sciroppi o altro, corri-spondono al 7-8% della richiesta,risulta che 4.000-5.000 articoli so-no sufficienti a soddisfare oltre il 70%della domanda in termini di quan-

tità e a totalizzare l’80% del fattu-rato.” E questo spiega in pienol’organizzazione della struttura di-stributiva di Comifar, ridefinitanegli ultimi anni e basata sull’in-terconnessione dei depositi e sullascelta di referenziarli nella modalità

più adeguata alle esigenze dei sin-goli mercati di riferimento, quindiefficace ed efficiente.“Questa continua pressione suiprocessi tesi a supportare le strate-

gie commercialidi volta in volta ri-chieste dal mer-cato, si è tradottain una vera e pro-pria rivoluzionecopernicana cheha riguardato, ol-tre il mercato stes-so - continua Fret-toli - le nostre stra-tegie e gli stru-menti tecnologi-ci da utilizzare perottimizzare e ren-dere più efficien-ti i processi ope-rativi e l’utilizzodegli spazi.” Nedà evidenza il da-to relativo al mo-do di rapportarsie comunicare con

le farmacie: circa il 98% dell’ordi-nato (con valori minimi del 70% nel-le aree geografiche meno svilup-pate) si basa su modalità telemati-che, fa notare il nostro interlocutore,“questo ha portato anche al muta-mento del lavoro degli addetti ai callcenter, che non consiste più soltantonel ricevimento e nell’immissioneall’interno del sistema informaticoaziendale degli ordini ricevuti via te-lefono, ma è sempre più focalizza-to a fornire al farmacista un servi-zio di consulenza e di orientamentosu tutta la gamma di prodotti, spes-so non farmaceutici in senso stret-to, gestiti dal centro distributivo, non-ché di strumento operativo a sup-porto di campagne di vendita epromozione prodotti.”Una volta entrati nel sistema infor-mativo Comifar gli ordini di con-segna provenienti dalle farmacievengono elaborati e immediata-

mente confermati o, viceversa, nelcaso di prodotti mancanti, viene in-viata al cliente una segnalazione diritorno; a questo punto il gestionalecomunica l’ordine all’impianto diallestimento il quale organizza le prio-rità di preparazione in funzione

del timing dei giri di consegna.“Gli ordini - ci spiega Frettoli gui-dandoci in una sorta di “giro pa-noramico” del deposito attrezzatocon tecnologia RF - vengono alle-stiti all’interno di cassette munite dibarcode, il cui numero è calcolatoin funzione del volume dell’ordine,che il sistema di handling movimentalungo una linea che ne prevede lafermata e il loro riempimento. Quest’ultimo può avvenire nella zo-na di allestimento automatico,sempre che l’ordine associato al con-tenitore si riferisca a prodotti ge-stiti dai due distributori, mentrein caso contrario e comunque unavolta terminato l’allestimento au-tomatico, le cassette sono veicolatealle zone di allestimento manua-le e spinte dall’impianto nelle sta-zioni di prelievo dove gli operatoripossono procedere al completa-mento dell’ordine.” Nelle fasi diallestimento manuale il persona-le è comunque guidato dai ter-minali in radiofrequenza che, let-to il codice del contenitore, pro-pongono riga per riga l’ordine adesso associato mostrando le coor-

dinate geografiche di posiziona-mento articoli secondo un per-corso ottimizzato, consentendoall’operatore, previa lettura delbarcode di ciascun prodotto, dicompletare correttamente la pre-parazione. I prodotti gestiti in modo tradi-zionale sono collocati sulle unitàdi stoccaggio (scaffalature, cas-settiere o altro) più idonee al lo-ro formato ed alla quantità inscorta, nonché secondo una di-sposizione che ne prevede, per uncorretto bilanciamento dei carichidi lavoro, la vicinanza alle baiedi allestimento per quelli a piùalta rotazione. Il tema della qua-lità della preparazione - aggiungeFrettoli - è fondamentale. Visto iltipo di prodotto che trattiamo e lavalenza “sociale” del nostro servi-zio, è indispensabile limitare ilpiù possibile qualsiasi tipo di er-rore: nel settore della distribu-zione intermedia del farmaco, an-che un tasso di errore del 3 x1.000 risulta inaccettabile. E nella valutazione della “nonqualità” del servizio offerto ven-gono considerati non solo fattori“comuni” come l’errore nella ti-pologia o nella quantità di prodottoconsegnato, ma anche la consegna

di prodotti prossimi alla scaden-za, ossia che abbiano fino a cinquemesi di vita residua, o con la con-fezione danneggiata”.Alla Comifar il tasso di erroremedio, considerando solamentelo scambio di prodotto, è infe-riore allo 0,5 x 1.000. “All’interno dei magazzini perifericiad allestimento manuale - prosegueFrettoli - in virtù dei throughput ivipresenti, il controllo è totale, nelsenso che prima di partire per laconsegna il contenuto di tutte le cas-

Dal benessere al … bellessereIl neologismo ce lo ha proposto Stefano Novaresi, Direttore Centraledelle Operations del Gruppo Comifar, e fotografa una tendenza dimercato che ha avuto come effetto quello di moltiplicare, in questianni, il numero di referenze gestite dalla distribuzione intermedia delfarmaco. Il termine nasce dalla fusione di bellezza e benessere e siriferisce alla richiesta sempre più diffusa da parte dei consumato-ri (sempre meno “pazienti”) di prodotti non prettamente farmaceu-tici - destinati alla cura di patologie - ma piuttosto alla cura della per-sona e comunque considerati necessari per il raggiungimento e ilmantenimento di un buono stato di salute.

Un flusso

molto

teso

Tutti i numeri di un MagazzinoQuesti del magazzino centrale di Novate Milanese della ComifarDistribuzione

325325 Fatturato 2004 (milioni di euro)

16.00016.000 Dimensioni deposito (mq)

140140 Dipendenti (f.t.e.)

>2.500>2.500 Clienti

>4.000>4.000 Consegne giornaliere

97,5%97,5% Livello di servizio

>50.000>50.000 Referenze gestite

200.000200.000 Pezzi gestiti giornalmente

15’15’ Picking Lead Time

98%98% Ordini ricevuti via modem

Pareto: righe prelevate e gamma gestita

Pareto: tempi medi di consegna alle farmacie

Fonte: Direzione Centrale Operations, Gruppo Comifar

Fonte: Direzione Centrale Operations, Gruppo Comifar

Una quantità minima di referenze rispetto al totale soddisfano da so-le la maggior parte delle richieste dei clienti. Per questo motivo nontutti i depositi locali ospitano l’intera gamma di prodotti disponibiliper la farmacie

Il flusso che va dal distributore intermedio al farmacista è caratterizzatodalla gestione di quantità minime per frequenze molto elevate e anchese la legge prevede che i farmaci siano recapitati entro le dodici ore la-vorative, la totalità delle consegne viene compiuta nel giro di tre ore

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sette viene nuovamen-te spuntato e verificatograzie all’ausilio di scan-ner. Nel polo logistico diNovate, a seguito delleprocedure automatizza-te di prelievo, il con-trollo è effettuato su un campione sta-tistico delle righe ordinate: questa pro-cedura è prevista dal nostro sistemadi verifica e controllo qualità inter-na (ISO 9002-vision 2000) ed allostesso tempo rappresenta una ulte-riore testimonianza concreta del-l’attenzione al cliente”. Una volta com-pletate le operazioni di allestimen-

to e di controllo, i contenitori ven-gono automaticamente etichettati (oi prodotti, se in scarse quantità, im-bustati), coperchiati, reggiati e tra-sferiti alle 72 baie di spedizione,pronti per la consegna.Gli unici articoli che seguono un per-corso di allestimento e preparazio-ne differente da quello descritto so-

no i prodotti “volumi-nosi”, che vengono ap-prontati in un repartoseparato con idonee at-trezzature di handling egli stupefacenti, i quali so-no peraltro soggetti anorme di legge specificheper quanto riguarda leoperazioni di registra-zione dei documentid’ordine e di fatturazio-ne. “Come abbiamo vi-sto - chiarisce Frettoli -ogni contenitore è asso-ciato ad un cliente e ognicliente è associato, peruna determinata fasciaoraria, ad un particola-re giro di consegne: poi-ché il giro è legato a suavolta ad una baia di spe-dizione, il sistema fa tro-vare al trasportatore tut-

ti i contenitori del cliente in un’unicarampa di prelievo e quest’ultimoprocede al carico del furgone, inmedia della capienza di 30-40 unità”.“L’organizzazione dei giri di conse-gna, anche se il trasporto è terziarizzato- sottolinea Frettoli - è gestita in-ternamente anche tramite l’ausilio distrumenti informatici di routing e con-trollo percorrenze. Anche in questo caso si tratta di unprocesso che punta al raggiungi-mento del più alto grado di puntualitàpossibile: le consegne ai farmacisti so-no infatti fissate “su appuntamento”e, in caso di ritardo, la tolleranza mas-sima è di dieci minuti.” Per questo motivo gli autisti se-guono sempre lo stesso percorsoottimizzato di consegna, stabilito sul-la base di una simulazione dei tem-pi e studiato per ridurre al minimola possibilità di ritardi. “Il ruolodel grossista farmaceutico - con-clude Frettoli - è molto delicato al-l’interno della filiera: rappresentainfatti il primo punto lungo la ca-tena dove viene acquisita la pro-prietà della merce e da esso dipen-de buona parte dell’organizzazionedelle farmacie servite.

Questa responsabilità comporta daparte nostra lo sforzo e la necessitàdi rendere efficiente una porzione difiliera che, soprattutto in passato(per un quadro più generale del si-tuazione attuale rimandiamo al con-tributo di Stefano Novaresi, COO-Di-rettore Centrale Operations e membrodel Management Board del Gruppo Co-

mifar), non era considerata così im-portante dagli altri attori coinvolti nelprocesso distributivo del farmaco. Altempo stesso i mutamenti del mer-cato hanno reso e rendono tuttoraindispensabile una riorganizzazionecontinua del nostro lavoro con la de-finizione di nuove specializzazioni ecapacità operative.”

Il mercato cambia, anche nel settore farmaceutico, e vi è necessità di una maggiore integrazione

fra i vari soggetti della filiera

STEFANO NOVARESI*

Uno sguardo al presente e al futuro

Le principali tendenze del mercato farmaceuticoL’industria farmaceutica resta unodei comparti più performanti nelsettore delle nuove tecnologie enegli ultimi anni si è assistito in par-ticolare al compimento d’imponentioperazioni di merger & acquisi-tion finalizzate ad un recuperod’efficienza volto a fronteggiareda un lato l’esigenza dei governi dicontenere la spesa, ma dall’altro pro-prio gli ingenti costi della ricerca.Su quest’ultimo fronte si stanno in-fatti concentrando da tempo nuo-vi paradigmi che mettono in di-scussione i tradizionali e ben piùeconomici processi di sintesi del-la chimica fine (si pensi alle bio-tecnologie, alla chimica combi-natoriale, alla genomica, alla pro-teomica, ecc. - vedi fig. 1).In tale contesto, visti i tempi ed icosti di costruzione delle nuovemolecole, la capacità di prevedereaccuratamente la domanda divie-ne un fattore strategico, tantoquanto la loro tempestiva dispo-nibilità sul mercato (time to market).

tempo reale dell’informazione pro-veniente dal mercato.Questa situazione trova confermanell’evoluzione della domanda,sempre più trainata da un nuovoruolo assunto dal paziente/con-sumatore, più difficilmente con-dizionabile e prevedibile. Non solo la generale crescita del-la “speranza di vita” (almeno neipaesi avanzati) determina infatti unariconfigurazione dei bisogni dasoddisfare a favore delle fasce di età

Gruppo Comifar. Chi è costui?Parte del gruppo internazionale tedesco Phoenix di Mannheim,il Gruppo Comifar è il principale distributore farmaceuticoitaliano. Il Gruppo è composto da diverse società che costi-tuiscono una rete nazionale in grado di fornire un sistemaintegrato di servizi specialistici su tutto il territorio, presidia-to da ben 32 unità distributive.Le società distributive che compongono il Gruppo sono:Comifar Distribuzione (Nord e Centro Italia);A&C - Adivar Comifar (Centro e Sud Italia);Difarma (Sardegna);Grossfarma Distri-buzione (Sicilia);Spem (Milano).

QUESTI INVECE I NUMERI DEL GRUPPO COMIFAR NEL 2004

Fatturato 2004 (milioni di euro) 2.583

Referenze gestite > 60.000

Clienti > 11.000

Consegne giornaliere >25.000

Magazzini 32

Superficie magazzini >110.000 mq

Dipendenti (f.t.e.) 1.600

Nelle fasi di allestimento manuale il personale è guidato dai terminaliin radiofrequenza che, letto il codice del contenitore, propongono ri-ga per riga l’ordine ad esso associato mostrando la collocazione de-gli articoli in magazzino secondo un percorso ottimizzato

La curva di domanda delle farmacie

Fig. 1 - L’innovazione nella ricerca farmaceutica

La vita del centro distributivo del grossista farmaceutico è regola-ta da due picchi di domanda da parte delle farmacie, dalle 12:00 al-le 14:00 e dalle 19:30 alle 21:30 e da altri due cicli di lavoro intermedidalle 9:00 alle 10:00 e dalle 16:30 alle 17:00 per la consegna in far-macia prima della chiusura

La Supply Chain del farmaco: un benchmark nelle prestazioni

Fonte: Boston Consulting Group

Per questo motivo è possibile pre-vedere per il futuro l’affermarsidi un’ottica sempre più collaborativafra gli attori che la compongono lafiliera per una condivisione in

Fonte: Direzione Centrale Operations, Gruppo Comifar

il GIORNALE della LOGISTICA TECNOLOGIA 79

più avanzate, ma crescono anchela capacità e le opportunità di scel-ta di cui si dispone grazie ad infor-mazioni più complete ed aggiornate(scolarizzazione, Internet, media,ecc.). Contestualmente, l’ambitod’intervento della scienza tende amigrare dalla “cura” delle patolo-gie alla conquista di un maggiore“benessere” inteso nella sua acce-zione più ampia. Se pertanto da un lato si registra-no nuovi elementi nella defini-zione dei costi di filiera, dall’altromolti altri generano una maggio-re attenzione all’efficacia ed effi-cienza della supply chain.

Le principali tendenze del mercato farmaceutico italianoNel nostro Paese, dal fine linea delproduttore farmaceutico entra ingioco il depositario, una rispostaprevalentemente nazionale al biso-gno di esternalizzare l’importante at-tività di stoccaggio e distribuzioneprimaria dei prodotti finiti, chepermette alle industrie farmaceuti-che di concentrarsi sul proprio co-re-business. Nell’ambito di questa terziarizzazioneoperativa, il depositario non assumela proprietà della merce, ma basa la

propria redditività sull’of-ferta di una serie di vantag-gi economici (legati innan-zitutto ad una struttura deicosti variabile in funzionedel livello di attività e al-l’apporto di professionalitàe know-how logistico speci-fico), più strettamente fi-nanziari (legati al conteni-mento degli investimenti instrutture fisiche e organiz-zative) e operativi (legati al-la maggiore certezza e tra-sparenza delle performancedi servizio e di costo logisticoe alla maggiore capacità di ri-sposta a esigenze di cam-biamento nei volumi e nel-la tipologia delle attivitàsvolte). Al contrario di un normalefornitore di servizi logisti-ci, il distributore intermedio,o grossista, deve affrontare ilrischio determinato dall’ac-

quisto dei prodotti da rivendere e dal-la definizione di livelli ottimali distock. Negli ultimi anni la contrazionedei margini economici ha deter-minato la concentrazione del mer-cato da parte degli operatori piùcompetitivi (vedi figura 4).Si sottolinea peraltro come, nel-l’ambito delle misure di contenimentodella spesa farmaceutica pubblica, ol-tre alla periodica riduzione dei prez-zi sancita dal Ministero della Salu-te sui farmaci rimborsabili dal SistemaSanitario Nazionale, il D.L. 156del 24 giugno 2004 abbia previsto

un trasferimento di margine (sottola forma di sconto) pari al 4,12 %del prezzo di vendita al pubblico dal-

le aziende produttrici alle farma-cie lungo l’intera filiera e quindi abeneficio del S.S.N. stesso. A ciò si aggiunga che negli ultimi an-ni si assiste anche al sorgere di nuo-ve forme di distribuzione, qualequella tramite ASL, in cui il distri-butore intermedio svolge un’atti-vità logistica a supporto dell’ero-gazione di particolari famiglie difarmaci secondo modelli distribu-tivi che variano da regione a regio-ne e che sono assimilabili al modelloanglosassone del fee for service.Fatta eccezione per la peculiaritàdi questo lungo canale distribu-tivo, il peso della distribuzione far-

maceutica al dettaglio è moltosimile a quanto accade nel restod’Europa.

Le prestazioni offerte dalla distribuzione farmaceutica intermediaLo sviluppo di centri distributivi didimensioni importanti ha permessoun miglioramento delle prestazio-ni a monte e a valle della filiera, gra-zie ai cospicui investimenti in nuo-ve tecnologie ed alle sinergie edeconomie di scala ad esse correla-te. Più precisamente, a monte, me-diante la ricerca e la sperimentazionedi soluzioni per il coordinamentoverticale (le principali delle quali pro-mosse da DAFNE, il consorziodella filiera farmaceutica che daoltre dieci anni promuove l’utiliz-zo di tecnologie avanzate per loscambio delle informazioni fina-lizzate principalmente alle transa-zioni commerciali tra distributori eindustria). A valle, visti i margini di questoanello della filiera, l’efficienza èdivenuta una variabile di businessstrategica e le dimensioni una del-le soluzioni per perseguirla. Il far-macista, infatti, ormai non chiedepiù solo un servizio di consegna dibuon livello, ma anche un ap-

proccio commerciale più articolato,una gamma di prodotti immedia-tamente disponibili sempre piùestesa ed un valido supporto al-l’esercizio della sua professione:supporto informatico, call-center,marketing e merchandising, divul-gazione tecnico-scientifica, corsi di

formazione e aggiornamento (pro-fessionale, legislativo, ecc.), con-sulenza (opportunità di orientareil consumo, diritto di sostituzione,ecc.) … servizi a valore aggiuntoche si stanno consolidando semprepiù anche nel nostro Paese.

*COO-Direttore Centrale Operations e membro

del Management Board del GruppoComifar; Direttore

generale di A&C Adivar-Comifar.

Fig. 4 - Il processo di concentrazione nella distribuzione intermedia del farmaco1 (numero di società operanti sul mercato)

Fig. 3 - Le quote di mercato della distribuzione farmaceutica intermedia

Il mercato farmaceutico in numeriIl mercato farmaceutico italiano vale circa 17 miliardi di euro (prezzo al pubblico) solo per il far-maco etico (sostanzialmente quello soggetto a prescrizione medica), che rappresenta oltre il 70%del transato totale. Rispetto a quest’ultimo il 77% (a valore) dei farmaci in commercio è in clas-se A (rimborsabili dal Sistema Sanitario Nazionale) e il 23% in classe C2 (totalmente a carico delcittadino). Per fatturato farmaceuticocomplessivo (farmacia + ospedali), ilmercato italiano rappresenta il quintoal mondo, dopo gli USA (47,4% del to-tale mondiale), il Giappone (11,3% deltotale mondiale), la Germania (5,7%del totale mondiale), la Francia (5,2%del totale mondiale) e quasi allo stes-so livello del Regno Unito.Prendendo in esame gli attori del mer-cato farmaceutico nazionale, si rilevacome questo sia stato investito dalle ten-denze alla concentrazione: le prime50 aziende farmaceutiche, delle circa2503 che vi operano, costituiscono in-fatti più dell’80% del mercato. Più pre-cisamente, le prime 25 imprese co-prono il 65% del mercato, le prime 50l’80% e le prime 100 il 95%. Dal 1962 ad oggi tale numero è diminuito da 770 a 262 unità (- 66,0%).Le imprese farmaceutiche operanti in Italia sono peraltro in numero minore rispetto a quelle ope-ranti negli altri grandi paesi avanzati (300 in Francia, 362 nel Regno Unito, 1.005 negli USA, 1.033in Germania, 1.104 in Giappone). Il “capitale estero” controlla una quota elevata del mercato in-terno, analogamente a quanto avviene in quasi tutti i paesi avanzati (Olanda 92,0%, Belgio 87,8%,Svizzera 72,4%, Italia 71,3%, Regno Unito 70,0%, Francia 69,0%, Germania 41,0%, USA 35,0%, Giap-pone 23,0%, etc.), con una importante presenza di capitale proveniente dagli USA (27,30%), dal Re-gno Unito (10,93%) dalla Svizzera (10,36%), dalla Francia (8,84%) e dalla Germania (8,07%).

2 Rappresenta un gruppo eterogeneo di farmaci, suddiviso in due categorie principali: medicinali con obbligo di prescrizione medi-ca (quindi “etici”) e medicinali che possono essere acquistati senza obbligo di prescrizione (SOP). Questi ultimi rappresentano cir-ca il 10% degli articoli di classe C.

3 I potenziali fornitori di prodotti farmaceutici sono oltre 1.200

Fig. 2 - Il mercato farmaceutico per categoria merceologica (gennaio 2005)

La concentrazioneI primi 55 depositari attivi

nella distribuzione primaria del

farmaco coprono più del

70% 70% del mercato.

I primi 44 distributori interme-

di coprono oltre il 60%60%del mercato all’ingrosso.

1 L’attuale situazione del comparto dimostra tuttavia che il consolidamento aziona-rio gioca un ruolo positivo sul piano industriale se si sposa con la ricerca di formu-le organizzative che coniugano le maggiori dimensioni con la necessaria velocità dirisposta del settore

Fonte: IMS (2005)

Fonte: Associazione Distributori Farmaceutici (ADF)

Fonte: Pharmatrend, IMS

Sopra, Stefano Novaresi, COO-DirettoreCentrale Operations e membro del Ma-nagement Board del Gruppo Comifar.“Lo sviluppo di centri distributivi di di-mensioni importanti ha permesso unmiglioramento delle prestazioni a mon-te e a valle della filiera”