DIRIGENTE - dic. 2013

PREMIO ECCELLENZA 2013

I VINCITORIE LE LORO

STORIE

I VINCITORIE LE LORO

STORIE

N. 12 DICEMBRE 2013

LA RIVISTA DI MANAGERITALIA

PREMIO ECCELLENZA 2013

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)

••01.COPERTINA_3_13 copia 18-12-2013 10:20 Pagina 1

••02.SOMMARIO_EDITORIALE copia 17-12-2013 13:50 Pagina 2

DICEMBRE 2013 5DICEMBRE 2013 5

Sommario

Editoriale7 Alziamo la testa

Copertina8 Premio eccellenza 2013

I nostri campioni

Comunicazione22 Spazio ai contenuti forti!

Manageritalia28 Assemblea in pillole

Intervista34 Maria Serena Porcari

Il villaggio del sorriso

Marketing40 Identikit della marca

Our point of view45 VII Premio Eccellenza

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

RUBRICHE32 Non solo consumi

46 Di buon grado

47 Arte

48 Libri

49 Letture per manager

51 Lettere

52 ... al fin della licenza, io tocco!

InfoMANAGER

Associazione AntonioPastore - Fasdac

55 Nuove modalità diversamento dei contributi

Manageritalia58 Contratto

Il trattamento di finerapporto

64 Associazioni territorialiUna festa coi fiocchi!

Fondo Mario Negri60 Tfr al Fondo:

fai la scelta giusta!

Fasdac62 La preventivazione

dei rimborsi nella forma indiretta

DICEMBRE 2013 77

Molti pensano che il futuro sarà peggiore del pre-sente. Altri cercano di essere ottimisti. La realtà

è che il domani sarà diverso da come ce lo immagina-vamo fino a non molto tempo fa. Proprio per questoabbiamo il dovere di non rassegnarci, di padroneggia-re gli strumenti che servono a interpretare e a guida-re il cambiamento e di fare al tempo stesso uno sfor-zo di immaginazione. È un dovere che noi, come rappresentanti di interes-si, abbiamo particolarmente a cuore.Siamo alla fine dell’anno: è tempo di bilanci e di au-spici. Guardando al percorso compiuto da Manageri-talia negli ultimi dodici mesi ci sentiamo preparati adaffrontare le incognite del futuro. Attività sindacale,relazioni politiche e istituzionali, dialogo con le altreparti sociali, previdenza, formazione, politiche attive,solidarietà, cultura manageriale: lavoriamo su questifronti con impegno e determinazione. Tra le tappe piùsignificative del cammino fatto, vorrei evidenziarnedue molto recenti: la giunta congiunta (scusate il gio-co di parole!) tra Manageritalia e Federmanager el’Assemblea pubblica Cida dell’11 dicembre. La giunta con Federmanager, che si è svolta il 13 di-

cembre, è servita a fare il punto sulle principali sfi-de che la comunità manageriale italiana deve af-

frontare. Tra gli argomenti al centro del dibat-tito: il ruolo sociale della nostra categoria;l’evoluzione delle professioni manageriali;lo sviluppo dei progetti per l’autoimpren-ditorialità e il reinserimento nel mercato dellavoro; le prossime mosse di #Prioritalia. È

stata un’occasione di confronto che miglio-rerà la sinergia tra le due Organizzazioni, tra

i dirigenti dell’industria e del terziario, a bene-ficio della rappresentatività e del-la capacità di mobilitazione.Capacità, quest’ultima, che ave-vamo testato sul campo appenadue giorni prima, quando, concentinaia di dirigenti, quadri e al-te professionalità, ci siamo ritro-

vati a Roma, al teatro Eliseo, per dare un segnale di“sfiducia costruttiva” al governo (che in quelle stes-se ore stava ricevendo in Parlamento la fiducia), ma-nifestando il nostro dissenso su alcune decisioniinaccettabili – tra tutte, quelle sulle pensioni – e pro-ponendo soluzioni concrete per far ripartire il pae-se. La mobilitazione, organizzata nell’ambito di Cida,è proseguita con una manifestazione silenziosa eoriginale davanti al Quirinale che ci ha permesso dipresentare le nostre istanze ai vertici dello Stato.Una delegazione, di cui ho fatto parte insieme con ipresidenti di Cida, Federmanager e Funzione Pub-blica, è stata ricevuta dalla segreteria della presidenzadella Repubblica.Credo sia stata una tappa importante. In un periododifficile, in cui le proteste sociali e le rivendicazioni diogni parte bloccano il paese, i dirigenti d’azienda ri-chiamano l’attenzione facendo sentire la propria vo-ce in maniera autorevole, civile e, forse proprio perquesto, fuori dal coro. Gli argomenti e i metodi dellanostra mobilitazione sono stati trainanti e costruttivi.L’iniziativa si inserisce in un cammino avviato ormaida un anno e mezzo: un cammino che sta rafforzandoil ruolo e l’influenza politica della dirigenza italiana.La risposta degli associati è stata positiva. Stiamo stu-diando le prossime mosse e contiamo sulla crescitadella partecipazione e del sostegno degli associati. Sappiamo di poter contare, inoltre, sulle competenzee sulla motivazione di una categoria abituata ad as-sumersi le proprie responsabilità. Da qui l’esortazionead “alzare la testa”: anche in un periodo di così grandeincertezza abbiamo una visione. La mettiamo a di-sposizione della collettività, in nome dell’interessegenerale e della buona politica. Perché nello scena-rio attuale, viste la complessità e l’interdipendenzadei problemi e delle soluzioni, per fare bene la rap-presentanza sindacale è sempre più necessario saperpensare e agire anche sul piano politico.

Guido Carella([email protected])

Editorialea cura del presidente Manageritalia

ALZIAMO LA TESTA

I NOSTRICAMPIONI

Copertina

I NOSTRICAMPIONI

ED

IZIO

NE

20

13

Consegnato il Premio Eccellenza2013 a cinque manager ealtrettante aziende.Un riconoscimento al valore e ai risultati di chi, nonostante la fase critica che stiamoattraversando, arriva al successo e cresce cogliendo nuoveopportunità

LA MANIFESTAZIONE È ORGANIZZATA DA GRAZIE AGLI SPONSOR

••03copertina.ECCELLENZA2 13-12-2013 12:54 Pagina 8

de che ce l’hanno fatta, senza santi in paradiso e scorciatoie. Esempi

virtuosi di cui tutti noi abbiamo oggi tremendamente bisogno. Sono

storie straordinarie e allo stesso tempo “ordinarie”, che sfatano una

serie di falsi miti sui manager e la gestione manageriale delle aziende.

Bisogna avere il coraggio di dirlo a gran voce, senza paura. Il segreto

del loro successo? Mai perdersi d’animo, trovare nuove strade senza

temere gli ostacoli ma affrontandoli con grinta.

Questi percorsi vincenti, spesso lontani dai riflettori dei mass media, in-

segnano che l’eccellenza manageriale e imprenditoriale paga in termi-

ni di fatturato, utili, occupazione e crescita dell’azienda con ripercussio-

ni positive sull’intera economia nazionale. Tutte le aziende e i manager

premiati sono, nonostante la crisi, in piena lotta per stare sempre me-

glio sul mercato. E lo fanno bene, come dimostrano i loro numeri, che

parlano di fatturati in aumento e della conquista di nuovi mercati.

I vincitori

Il filo conduttore di chi ha vinto è un mix di managerialità, innovazio-

ne, gioco di squadra, sviluppo e occupazione.

Quest’anno, in particolare, il premio per i manager è stato “rosa” (pre-

miate quattro donne) e giovane (perché l’uomo ha 35 anni e tre donne non

superano i 50). Ma veniamo ai nomi: Carolina Botti (direttore centrale Ar-

cus - società per lo sviluppo di arte,

cultura e spettacolo); Nidia Cernecca

(manager in pensione, ex dirigente di

Stanhome e promotrice del Processo

delle Foibe); Daniele Di Fausto (ge-

neral manager eFM, real estate e fa-

cility management); Concetta Galan-

te (amministratore delegato Intoo,

servizi hr e outplacement) e Giovan-

na Manzi (ceo Best Western Italia).

Sul fronte delle aziende, pmi diventate grandi e multinazionali tasca-

bili: Fratelli Abbascià (distribuzione settore ortofrutticolo); Conad (di-

stribuzione alimentare); Serigroup (loyalty marketing); Van Ameyde

Italia (settore assicurativo) e PwC (servizi professionali di revisione,

consulenza e consulenza legale e fiscale).

IN UNA FASE in cui l’autostima nazionale è ai minimi storici,

un po’ di orgoglio può fare solo bene. E allora, parliamo di ec-

cellenza. Esiste. E noi lo possiamo testimoniare. Va valorizza-

ta. E noi lo abbiamo fatto. È proprio questo il senso del Premio

Eccellenza, assegnato al Teatro dal Verme di Milano lo scorso

8 novembre da Manageritalia a cinque manager e cinque azien-

DICEMBRE 2013 9

L’artista deve piegare se stesso alla sua propria ispirazionee, se possiede un vero talento, nessuno sa e conosce meglio dilui ciò che più gli è confacente. Io dovrei comporre con pro-fonda confidenza una materia che mi fa bollire il sangue,anche se essa fosse condannata da tutti gli altri artisti comeanti-musicale... il successo è impossibile per me se non possoscrivere come mi viene dettato dal cuore. Giuseppe Verdi


DICEMBRE 201310

Il ruolo dei manager

I dirigenti, in un paese povero di

managerialità come il nostro, as-

sumono un ruolo ancora più cen-

trale per la ripresa e devono dare

quel qualcosa in più che ci per-

metta di fare il salto di qualità, di

andare verso una crescita e uno

sviluppo duraturi. E non a caso i

manager premiati hanno applica-

to la loro competenza ai campi più

disparati e in Italia carenti di ma-

nagerialità (hôtellerie e turismo,

I servizi:

il futuro dell’economia italiana

Il Premio non solo valorizza i ma-

nager e le aziende eccellenti, ma

sottolinea l’importanza dell’eco-

nomia dei servizi, vero motore del

paese (e lo sarà sempre più in fu-

turo). Un settore altamente pro-

fessionalizzato, competitivo, in-

novativo che, soprattutto in que-

sto periodo di recessione, può rap-

presentare un volano su cui pun-

tare per cogliere appieno nuove

servizi innovativi per il lavoro, il

real estate e l’arte, la cultura e lo

spettacolo) che stanno andando

oltre la crisi con innovazione, in-

tegrazione di aziende, persone ed

esperienze, lettura e penetrazione

nei mercati esteri, sviluppo di

nuovi approcci alle esigenze dei

clienti. Allo stesso tempo i mana-

ger devono fare sinergia con gli

imprenditori, siglando una sorta

di “patto” finalizzato alla collabo-

razione e al confronto costante.

Copertina


DICEMBRE 2013 11

Un premio a manager e aziende eccellenti

Il Premio Eccellenza è nato nel 2000 su iniziativa di Managerita-

lia, alla quale dal 2007 si sono aggiunti Confcommercio e Cfmt.

È intitolato a Lido Vanni, un manager di spessore professionale,

umano ed etico che ha operato nelle risorse umane e nella dire-

zione generale di prestigiose aziende nazionali e internazionali

sino alla fine degli anni Novanta ed è stato molto impegnato nel-

la nostra Associazione. Con il Premio Eccellenza i tre promotori

vogliono dunque dare un riconoscimento a manager, aziende e

professionisti eccellenti, protagonisti con il loro lavoro e le loro

idee dello sviluppo del terziario e dell’economia. Il Premio, a ca-

denza biennale, è giunto oggi alla settima edizione e punta i ri-

flettori sulla capacità di guidare uomini e organizzazioni a coglie-

re opportunità e creare valore, nel profit ma anche nel non pro-

fit, nell’economia e nella società, sulle imprese, sulla loro capaci-

tà di innovare e contribuire alla crescita e allo sviluppo.

opportunità. È, infatti, proprio dal

ruolo propulsivo dei servizi che

passano, anche in Italia, crescita e

occupazione. A questo proposito,

è bene sottolineare come l’innova-

zione rappresenti un fattore di so-

pravvivenza, di competitività e, in

prospettiva, di sviluppo non solo

per le imprese ma per tutto il pae-

se. Potremmo dire che è la pass-

word per aprire nuove porte e su-

perare con successo gli scogli del-

la crisi economica.


DICEMBRE 201312

Copertina

Madre e figlio uniti nella musicaUn momento dell’esibizione del soprano Lina Vasta, accompagnata al pianofor-

te dal figlio Vincenzo Pasquariello. È stato assegnato, per la prima volta, anche

un riconoscimento alla Casa Verdi di Milano, per la sua storia di eccellenza.

Nicoletta Mantovani guest starNicoletta Mantovani ha ricevuto un riconoscimento durante la

serata per il suo impegno e la sua passione nella promozione e

nella divulgazione del canto lirico e della musica italiana nel

mondo. Per la dedizione nel mantenere viva, attraverso la Fon-

dazione Pavarotti, la memoria di una delle figure umane e ar-

tistiche più straordinarie di tutti i tempi: Luciano Pavarotti.

LA GIURIA DEL PREMIO

Roger Abravanel (ingegnere, manager e

scrittore); Maria Luisa Coppa (vicepresidente

Confcommercio); Giorgio Del Mare (presidente

di Methodos); Vittorio Emanuele Parsi (docente

Università Cattolica); Linda Laura Sabbadini

(direttore Istat); Iole Siena (presidente Arthemisia

Group); Sarah Varetto (direttore Sky Tg24).


DICEMBRE 2013 13

Omaggio a Michelangelo Patron

Il Cfmt quest’anno dedica il premio

a Michelangelo Patron, direttore ge-

nerale del Centro di formazione dal

1994, venuto improvvisamente a

mancare pochi mesi fa. Una figura in

cui le competenze manageriali, la vi-

sione strategica e l’attitudine a spe-

rimentare e innovare si univano a

qualità umane eccellenti. A destra, i

familiari con Marcella Mallen, presi-

dente del Centro.

Il concertoTra i momenti della serata del Premio Eccellenza 2013 che si è tenuta l’8 novembre presso ilTeatro dal Verme di Milano, il concerto con i brani più famosi di Giuseppe Verdi, eseguitidall’Orchestra Filarmonica Italiana e dalla Corale Giuseppe Verdi di Parma. L’attore UgoPagliai ha introdotto i singoli brani.

Beneficenza al PremioLa serata ha avuto uno scopo benefico e i numerosi partecipanti hanno fattoun’offerta libera a favore delle Lega italiana per la Fibrosi Cistica Onlus.


Copertina

Si abbassano le luci. Parte una clip

filmata. I manager eccellenti sono

introdotti da una motivazione del loro

valore: la parola ai segnalatori, persone

che lavorano e vivono a stretto contatto

coi manager premiati

I VINCITORI:WHO’SWHO

Carolina Botti: l’arte di unire strategia, innovazione e persone

Dal 2005 direttore centrale Arcus - società per

lo sviluppo dell’arte, della cultura e dello spet-


DICEMBRE 2013 15

Nidia Cernecca: vincente nel business enella lotta ai crimini razziali

Nidia Cernecca, manager in pensione, ex dirigente

di Stanhome, nasce a Gimino d’Istria nel 1936. Or-

fana di padre ed esule in patria durante l’occupa-

zione iugoslava del Maresciallo Tito, vive il calva-

rio dell’esodo: 350.000 istriani, fiumani, giuliani e

dalmati lasciano case e affetti. Studia con ottimi ri-

sultati. Si iscrive alla facoltà di Matematica, si di-

ploma in pianoforte al Conservatorio quando è già

mamma di tre figli. Insegna nelle scuole medie, che

lascia per la carriera nel mondo commerciale. Diri-

genza lampo in Stanhome con responsabilità del

fatturato di un terzo del territorio italiano. Poi l’in-

carico di seguire i mercati della Germania e dell’ex

Iugoslavia. Sono gli anni della guerra fratricida per

l’indipendenza delle Repubbliche iugoslave. Nidia

rivive il dramma vissuto da bambina, quando suo

padre venne ucciso. Fedele all’impegno professio-

nale si trasferisce in Germania e Slovenia e crea

nuove filiali per la sua azienda.

Storie di successo Durante la sua carriera di manager

commerciale costruisce 21 nuove filiali e 6 aree sul

territorio nazionale ed estero. Dopo la caduta del mu-

ro di Berlino individua i responsabili dell’assassinio

del padre e di molte altre migliaia di istriani. Inizia

una battaglia personale per la verità e la giustizia. È

la promotrice del Processo delle Foibe, è lei l’esule

che ha il coraggio di denunciare i crimini commessi

dalle truppe di Tito sui confini orientali italiani.

correnti dei diversi

paesi. Esito finale del

lavoro è stata la messa

a punto degli stan-

dard per l’utilizzo del-

la tecnologia satellita-

re in grado di mettere

a punto un program-

ma di protezione dei

tesori artistici e ar-

cheologici, standard

che verranno utilizza-

ti in ambito Ue. Altra iniziativa è stata la costituzione

dell’Associazione parchi e giardini d’Italia (Apgi), vo-

luta dal presidente di Arcus, ma in cui Carolina Botti

ha avuto un ruolo determinante. Fra i vari scopi, quel-

lo di rappresentare l’Italia nel progetto europeo deno-

minato “Parks and Gardens of Europe”, il quale è sta-

to ideato dall’Associazione francese con il coinvolgi-

mento, a oggi, delle Associazioni provenienti da Gran

Bretagna, Belgio, Germania e Portogallo.

Dati da segnalare I volumi investiti in

progetti di tutela evalorizzazione dei beni e attività culturali sono

aumentati dal 2009 al2012 del 14,3%

tacolo. Classe 1963, laurea in ingegneria elettronica e

Mba presso la Sloan school of management del Mit,

inizia la carriera nel 1989 con la Comau (Fiat) nel cam-

po dell’automazione industriale. Per dieci anni è ai

vertici delle principali società di consulenza strategi-

ca, gestendo numerosi progetti in ambito telecomuni-

cazioni, utility e servizi. Contribuisce al lancio e allo

sviluppo del business radiomobile.

Dal 2002 al 2005 è amministratore delegato di una

startup della banca del Monte dei Paschi di Siena, do-

ve crea un servizio It per la gestione della catena logi-

stica integrata del settore sanità. Selezionata tra i cur-

ricula eccellenti della Fondazione Marisa Bellisario, si

distingue per le capacità strategiche e gestionali.

Storie di successo Con il supporto del Mibact (Ministe-

ro dei beni e delle attività culturali del turismo) e di un

insieme di aziende/istituzioni italiane e internaziona-

li, Arcus si è aggiudicata una gara europea per defini-

re gli standard operativi connessi con l’utilizzo del si-

stema satellitare Galileo, superando un lotto di 22 con-


DICEMBRE 201316

Copertina

Daniele Di Fausto: siamo anche un paese per giovani

Daniele Di Fausto, 35 anni, è general manager e

prossimo ceo eFM, real estate e facility manage-

ment. Entra in eFM nel 2001 appena laureato in in-

gegneria gestionale, contribuisce in modo determi-

nante alla crescita di eFM, porta il

fatturato da 1 a 14 milioni di euro

odierni.

Traghetta eFM nel nuovo settore

della progettazione e costruzione,

fornendo supporto per la realizza-

zione di opere in project financing e

ottiene due commesse importanti:

una internazionale per affiancare un

grande costruttore italiano nella

realizzazione del più grande ospe-

dale europeo e una per la gestione dei servizi di

quattro nuovi ospedali italiani.

Storie di successo Negli ultimi anni ha focalizzato

la sua determinazione e propensione all’innovazio-

Cetti Galante: managerialità e rete al servizio del lavoro

Cetti Galante è amministratore delegato Intoo.

Classe 1963, laurea in giurisprudenza, entra in

Nielsen nel 1988 come junior account, da dove esce

ventitré anni dopo come direttore commerciale Ita-

lia con responsabilità per l’ovest Europa per area di

prodotto. Nel 2011 diventa direttore generale di

Dbm Italia (ora Intoo), azienda lea-

der nell’outplacement, ne diventa

amministratore delegato in poco

tempo. Gestisce con successo il re-

branding e il consolidamento del

business a seguito dell’acquisizione

da parte di un competitor.

Storie di successo Il rebranding della

società, che ha affrontato dopo soli

due mesi dal suo arrivo in azienda.

Dati da segnalare Dal 2009 al 2012 il fatturato della suaazienda è cresciuto del 19%

Dati da segnalare Dal 2009 al 2012 il fatturato della suaazienda è cresciuto del 20,5% e il numero di occupati del 16,3%


DICEMBRE 2013 17

ne all’espansione del mercato di eFM. In so-

li due anni è riuscito a internazionalizzare

eFM, traghettandola da un mercato pretta-

mente nazionale a uno distribuito su tre con-

tinenti. Ora Daniele gestisce oltre 160 consu-

lenti direzionali distribuiti tra Roma, Mila-

no, Rio de Janeiro, San Paolo, Dubai e pros-

simamente Ankara.

Ha inoltre saputo negli ultimi due anni am-

pliare l’offerta tradizionale rivolta a corpora-

te, proprietari immobiliari e fornitori di servi-

zi, al mondo delle costruzioni, rispondendo

alla loro nuova necessità di gestione delle ope-

re fin dalla fase di progettazione, quindi di

manutenerle attivando e integrando i diversi

fornitori di facility coinvolti nella gestione.

Esigenza emersa di recente con l’avvento del-

le iniziative di project financing.

Prima di dicembre 2011 Intoo era Dbm Italia,

da vent’anni società leader nell’outplacement.

Il rapporto con Dbm Global era in franchising.

«Quando a fine luglio 2011 il marchio è sta-

to ceduto a un competitor, abbiamo dovuto

abbandonarlo e crearne un altro entro il 1°

dicembre. A fine ottobre lo avevamo già e co-

sì abbiamo usato tutto novembre per comu-

nicare ai nostri clienti il cambio marchio e il

fatto fondamentale che pur con un altro no-

me eravamo sempre noi!» spiega Cetti Ga-

lante. «Non abbiamo perso neanche un

cliente! Da dicembre, poi, con altri cinque

partner internazionali abbiamo creato un

nuovo network globale di società di outpla-

cement, mettendo insieme le realtà di riferi-

mento dei vari paesi: il 1° aprile 2012 nasce-

va Career star group, oggi presente in 70

paesi con 700 uffici, il doppio di Dbm, nostro

vecchio partner».

Giovanna Manzi: solo un manager fa di tante piccole aziende una grande realtà

Giovanna Manzi è ceo Best Western Italia. Classe 1967, laurea in econo-

mia e commercio e da subito entra nel mondo dell’ospitalità nell’head-

quarter di Subway, una catena di fast food negli Stati Uniti. Prosegue in

Best Western come responsabile marketing e braccio destro del ceo. Pas-

sa in Amadeus global distribution system e dopo una parentesi in Trave-

lonline, torna nel 2002 in Amadeus come direttore marketing. Nel 2004 il

presidente di Best Western la richiama in azienda dove, a soli 37 anni, le

affida l’incarico di ceo. In questi dieci anni sotto la sua guida il numero di

hotel affiliati passa da 105 a 180, i dipendenti da 30 a 70.

Storie di successo Favorisce la nascita di Stay for the planet, una piatta-

forma che consente di misurare il grado di sostenibilità degli hotel e of-

fre gli strumenti concreti per trasformare un hotel in una struttura do-

tata di tutte le caratteristiche di sostenibilità ambientale. Con Stay for the

planet, Best Western ha anche inaugurato un nuovo modello di categoriz-

zazione degli hotel: le foglie che segnano il rating di ogni albergo e il livel-

lo di impatto sull’ambiente. Non più solo stelle ma una chiara icona per

individuare l’albergo più green. L’impegno ha influenzato tutta la filiera

dell’attività, a partire dagli acquisti innanzitutto. Best Western ha così av-

viato una severa selezione di fornitori e prodotti a basso impatto e “fair

trade” cui fare affidamento per la

supply chain. Inoltre, grazie alla for-

mazione e ai training, di fatto pro-

muove la “cultura della sostenibilità”

presso tutti gli imprenditori alber-

ghieri e i loro staff. I risultati a ottobre

2013 sono largamente positivi: 171

strutture mappate su 180, 6 hotel “5 fo-

glie”, meno 14% emissioni CO2 vs 2012

e 31% utilizzo energie rinnovabili.

Dati da segnalare Dal 2009 al 2012

il fatturato della suaazienda è cresciuto del

16,2% e il numero di occupati è del 12,5%


AZIENDE CHE FANNOPROFITTO E INNOVANO:

DICEMBRE 2013

Copertina

Fratelli Abbascià si è distinta nel corso degli anni qua-

le eccellenza milanese nel campo imprenditoriale del

settore ortofrutticolo. Nata nel 1969 si è ben presto svi-

luppata nelle strutture, nel personale e nella varietà

dei prodotti proposti, diffondendo in Lombardia sia

prodotti tipici della tradizione regionale italiana sia

prodotti esotici internazionali prima sconosciuti alla

maggior parte delle persone. Si è allo stesso tempo di-

stinta per la qualità del prodotto ortofrutticolo, facen-

do rete con realtà prestigiose del territorio milanese e

non. Fratelli Abbascià si distingue non solo per l’inno-

vazione nel campo della distribuzione commerciale e

della vendita al dettaglio, ma anche per quel che ri-

guarda l’aspetto sociale. È infatti da sempre impegna-

ta nel sostegno ad attività e associazioni culturali e di

volontariato anche all’estero, offrendo così un esem-

pio e un modello da imitare e valorizzare.

AZIENDE CHE FANNOPROFITTO E INNOVANO:

Da sinistra Francesco Rivolta, direttore generale di Confcommercio, premia Francesco e Dino

Abbascià, direttore amministrativo e finanziario ilprimo e presidente il secondo, di Fratelli Abbascià.


:

DICEMBRE 2013 19

Il Premio Eccellenza anche a cinqueaziende associate a Confcommercioper la loro capacità di innovare, evolvere e affrontare le sfide del mercato

Nata nel 1962, entro la fine degli anni ’70 Conad è

presente in tutte le regioni italiane con il maggior nu-

mero di associati della sua storia: 196 gruppi e 19.471

dettaglianti. In soli vent’anni, con circa 200 tra supe-

rette e supermercati, è ai primissimi posti in Italia

nella rete moderna.

Oggi è la maggiore organizzazione di imprendito-

ri dettaglianti indipendenti associati in cooperati-

va presente in 108 delle 110 province italiane con

3.052 punti vendita di associati, suddivisi tra iper-

mercati, supermercati e negozi di prossimità per

una superficie di vendita di 1.722.774 mq. Nel 2012

ha espresso un giro d’affari di 10.970 miliardi di eu-

ro (+7,96% vs 2011).

La quota di mercato è all’11,1%. Il fatturato al con-

sumo della private label a fine 2012 è stato di 2,1

miliardi di euro (+17% vs 2011). Conad è leader na-

zionale nel segmento supermercati con una quota

di mercato del 17,6%.

Accanto alle conoscenze specialistiche essenziali, con

programmi di formazione continua, in aula e on the

job, PwC cura per tutti i professionisti lo sviluppo del-

le abilità relazionali, indispensabili nella gestione del-

le risorse interne e dei clienti. Questa apertura di vi-

sione si concretizza anche nel Different Job, l’evento di

corporate responsibility di PwC, dove per un giorno

tutti impiegano le loro forze, mentali e fisiche, nella ri-

strutturazione di case di accoglienza per rifugiati e

persone bisognose. PwC fa dell’etica la propria ban-

diera, che va ben oltre la charity, e che fa vivere da vi-

cino i bisogni della società. Verificare i bilanci e indi-

viduare le ingiustizie è tutelare un interesse diffuso.

L’impegno nell’armonizzare il “dentro” e il “fuori” si

riflette anche nel progetto di company welfare di PwC,

per la conciliazione lavoro/famiglia e il miglioramen-

to del clima aziendale.

:

Marco Sala, assurance leader PwC.

Da sinistra ancora Rivolta con FrancescoPugliese, direttore generale Conad.

SÌ, ANCHE IN ITALIA


DICEMBRE 201320

Copertina

Nata nel 1982

come serigrafia, dall’iniziativa imprenditoriale di

Vincenzo Mussetto, SeriGroup diventa in poco più

di trent’anni un gruppo internazionale tra i primi

cinque top player europei nel mercato del loyalty

marketing. La mission è quella di essere il business

partner di riferimento per il retail e i brand interna-

zionali, per i quali realizzare progetti di loyalty mar-

keting. Fidelity program, cataloghi, mini-colleziona-

menti, special campaign, concorsi, eventi in store, si-

stemi di incentive, website, app, big data manage-

ment, analytics e communication OnetoOne: questi

i principali servizi che ogni anno più di 100 clienti

utilizzano con successo, come driver di crescita del

proprio fatturato e di fidelizzazione dei clienti. Il

gruppo ha raggiunto nel 2012 ben 70 milioni di eu-

ro di fatturato, più di 14 milioni di prodotti conse-

gnati e oltre 200 loyalty program. SeriGroup è oggi

focalizzata nello sviluppo e presidio dei mercati

emergenti come quello est-europeo e russo.

Van Ameyde

Italia, fondata nel 1963, è stata la prima società in

Italia a operare nel mercato dell’outsourcing assi-

curativo. Specializzata nella gestione di sinistri, ra-

mo danni, annovera tra i propri clienti i più presti-

giosi gruppi assicurativi italiani ed esteri e le più

importanti società di brokeraggio, società captive e

amministrazioni locali. L’investimento costante in

tecnologia, nella ricerca di nuovi servizi e nell’ag-

giornamento professionale delle risorse umane

hanno caratterizzato la sua attività, anche nei mo-

menti di particolare instabilità economica, per sod-

disfare al meglio le esigenze dei propri partner. Van

Ameyde Italia è riuscita a integrare sapientemente

la creatività italiana con il rigore della holding olan-

dese, mettendo a disposizione della propria utenza

una consolidata esperienza a livello globale. Van

Ameyde Italia è da 50 anni un simbolo di eccellen-

za italiana nel mondo.

Pieter den Dikken, presidente Van Ameyde Italia e membro del cda Van Ameyde International e Francesco Saverio Losito, direttore generale e consigliere di amministrazione Van Ameyde Italia.

Enrico e Bernardo Mussetto, direttore commerciale il primo e amministratore delegato il secondo, di Serigroup.


‘‘SE PROPRIO NON HAI NIENTE DA DIRE

almeno stai zitto”. Così la pensa oggi buona parte

dei consumatori (ex consumatori, meglio chiamar-

li utenti, in inglese user) e ogni tipo di cliente, an-

che del b2b. Comunichiamo troppo, spesso a van-

vera. Non siamo cattivi, è che ci disegnano così, pri-

Comunicazione

DICEMBRE 201322

Con l’avvento dell’eradigitale gli utenti hannoacquisito la capacità di generare contenuti,ma spesso sono troppi o a vanvera.Per differenziarsi le aziende devono fare un salto di qualità:comunicare con i fatti e con storie interessanti

Thomas Bialas

gionieri di un cartone animato che non guarda più nessuno. Siamo tutti

(aziende e manager) cresciuti (complici le business school) con una certa

idea di mondo (degli affari). Ovvero con il diktat chiaro del villaggio glo-

bale. Ne Gli strumenti del comunicare, una delle più importanti opere di

McLuhan, il sociologo canadese metteva l’accento non più sul contenuto

ma sul mezzo. La famosa locuzione “il medium è il messaggio”, infatti,

sintetizza perfettamente questa teoria, ovvero: i mass media (ma anche i

canali) non sono neutrali ma hanno un’influenza sui destinatari del mes-

saggio, che va al di là del contenuto specifico che veicolano. Media e ca-

nali potevano imporre ogni contenuto (raro) e non contenuto (frequente).

Chi possedeva i mezzi giustificava ogni fine. Parlo al passato perché

sono cose passate. Sappiamo come è andata a finire.

L’incubo dei media

Fordismo, produzione di massa, consumi di massa, comunicazione di

massa, tutto finito. Forse, ancora più importante, abbiamo assistito a

un cambiamento nelle strutture di potere del mondo dei media, in cui

gli utenti hanno acquisito la capacità di accedere direttamente, bypas-

sando i sistemi di distribuzione gerarchici e chiusi per creare e distri-

buire contenuti con mezzi già a portata di mano: smartphone, tablet e

internet. Per giunta generando spesso contenuti di dominio pubblico e

gratuiti. Per i media l’incubo si chiama “aria fritta”. Quello che i gior-

nalisti fanno oggi, possono in linea di principio farlo tutti, almeno in

termini di produzione. E quello che sanno fare tutti non ha valore.

Tutti possono respirare, e nessuno dà peso all’aria che respira. Que-

sto ha fatto internet. Ha trasformato l’industria dei media nell’aria

che ci circonda. Non solo i mass media ma anche il flusso ripetitivo

SPAZIOAI CONTENUTI

FORTI!

••04CFMT.BIALAS.2 13-12-2013 12:56 Pagina 22

(malamente) o fare gli italiani ve-

ri (finalmente): creare e stupire.

� Il messaggio è dibattito. Il

contenuto va discusso non co-

municato. Lo sappiamo dai tem-

pi di I mercati sono conversazione

(Cluetrain Manifesto). Pro e con-

tro, sì, esatto, anche il vostro pro-

DICEMBRE 2013 23

di prodotti (compresi i canali)

standardizzati in serie è in crisi.

Come il concetto seriale del fran-

chising (non sempre ma spesso).

In Usa il modello www.beta-

brand.com illustra bene il nuovo

retail collaborativo su misura.

Ma soprattutto deve essere chia-

ra una cosa: no content, no party.

O, detto diversamente, il mes-

saggio è il messaggio.

In futuro (anche se virtualmente) ci

raccoglieremo di nuovo in cerchio

attorno a un fuoco a raccontare e

ascoltare storie. Storie che hanno

qualcosa da dirci di vero e impor-

tante. Ma occhio che siamo in trop-

pi attorno al fuoco. Nell’era digita-

le tutti hanno accesso al mezzo (in-

ternet) e tutti possono raccontare

storie con un impatto impensabile

in passato (pensate al fenomeno

musicale Gangnam Style).

Il messaggio oggi

Ovvio che il potere passi di mano

e che ora anche le grandi aziende

devono concentrarsi di nuovo

spiccatamente sul contenuto ra-

gionando sul fatto che oggi:

� il messaggio torna a casa. O

meglio la storia torna alle sue ori-

gini e luoghi deputati: la piazza

(reale o virtuale), dove il grande

narratore racconta grandi storie,

meglio se dal vivo. La rete aumen-

ta l’individualismo (delle scelte) e

riduce la conformità (e standar-

dizzazione), la flessibilità produce

opzioni infinite e la tecnologia

rende possibile ogni fornitura

di storie uniche. Questo cambio

di paradigma ri-

guarda non solo i me-

dia ma ogni operatore

economico: dal tour ope-

rator alle banche fino ai

partiti politici.

� Il messaggio è prolifico.

Ogni messaggio ne

può generare molti

altri. La prolife-

razione è im-

pressionante.

Grazie a in-

ternet ogni

essere uma-

no è in potenza

(e in prospettiva,

plausibile) un me-

dium. Farsi ascoltare di-

venta più difficile. Domanda chia-

ve: come faccio a farmi notare se

tutti fanno di tutto per farsi nota-

re? Al mondo ci sono più blog,

app, tweet, profili facebook ecc.

che persone. In un’epoca domina-

ta dal sovraccarico non basta col-

lezionare social media, bisogna

avere un contenuto che “spacca” e

che aggrega una comunità.

� Il messaggio è cheap o deep.

Due le strade che si diramano di

fronte a noi. Il che almeno facilita

la scelta essendo un aut aut. O

prezzo o valore. O fare i cinesi

No content, no party. O, detto diversamente,

il messaggio è il messaggio


dotto o servizio deve usare la tra-

sparenza dei punti di forza e di

debolezza. E imparare dai cinesi.

Da loro la funzione chat è la re-

gola e non l’eccezione per il com-

mercio online.

� Il messaggio è qui e ora. Nien-

te Zen, solo che oggi tutto è wow

now. Per le nuove generazioni ciò

che non accade ora (nell’immedia-

to presente e in tempo reale) non

esiste. Le tecnologie digitali hanno

accelerato questo processo percetti-

vo (e le opportunità di consumo

just in time). Il presente si espande

e ruba spazio a passato e futuro. Per

chi non vede oltre il proprio naso

l’offerta di servizi e prodotti (e con-

tenuto) deve essere terribilmente

vicina. Pensate ai google glass, per-

fetta metafora del wow now oppure

alla piattaforma (perché sarebbe ri-

duttivo definirla una semplice au-

to) Bmw connected drive.

� Il messaggio è nuovo. Causa

proliferazione accogliamo solo

messaggi nuovi, inediti e inaspet-

tati. Il concetto chiave non è più at-

tention economy (guadagnare l’at-

tenzione) ma interesting economy

(rendersi interessanti). Chiaro: so-

lo in presenza di un vero contenu-

to interessante.

� Il messaggio è storia. Ma la

storia non basta più. Se tutti domi-

nano la retorica dello storytelling

per promuovere e posizionare

prodotti e servizi il distinguo è

sulla verità (vedi sotto).

� Il messaggio è autentità (iden-

tità autentica). Come dire da Just do

it a Just true it (la stessa Nike pun-

ta ora su molta verità). Il messag-

gio autentico, genuino, vero, ma-

gari anche crudo, fa breccia in

un’epoca dominata dai contenuti

amatoriali e trasparenti (verificabi-

li in ogni momento). La rete ha ac-

corciato la distanza fra produttore

Comunicazione

Red Bull non mette le ali solo alla Formula 1 ma anche alla co-municazione. La sua fan page di Facebook conta circa 41 mi-lioni di persone e non sono, così a naso, i soliti profili virtualigenerati da un software. Bella forza, rappresenta un mondoe uno stile di vita “reale” e non solo evocato, comunica con ifatti e con grandi storie: storie di sport e sfide estreme(www.redbull.tv/Redbulltv, www.redbullstratos.com).L’energydrink (il prodotto) funge solo da collante narrativo. Chapeau. Molte aziende hanno capito che quella dei contenuti (informa-re e orientare) è la strada maestra. Volkswagen punta sul diver-

tente format www.thefuntheory.com, P&G conwww.pampers.itsu una community puntuale e attendibile (se non ti posizionicome esperto di neonati non puoi ai tempi della rete sperare divendere pannolini), l’italiana Margaritelli con il progettowww.thisismyforest.org sull’autenticità dell’azione aziendale,la banca FirstBank Holding Co anziché menare il can per l’aiacon la solita pubblicità (peraltro noiosa) di prodotti e servizi fi-nanziari dà spazio nelle affissioni esterne ai clienti di piccole im-prese locali, come farmacie e panifici per raccontare la loro sto-ria. Per non parlare di tutte quelle imprese, sempre di più an-che in Italia, che comunicano tramite i contest per lanciare nuo-ve start up (telecom working capital docet). Sostanza, rilevan-za e reputazione, insomma.

PUBBLICITÀ ADDIO: per le imprese è l’era dei contenuti forti


e consumatore e quando sei vis-à-

vis vuoi sapere chi hai di fronte.

� Il messaggio è network. La so-

lita coda lunga ma non solo. I mass

media stampati tenderanno a

scomparire, e solo le pubblicazioni

prestigiose ad alto contenuto ri-

marranno sul mercato in versione

cartacea. Per il resto i contenuti ten-

deranno a circolare a livello multi-

mediale in “reti di senso e apparte-

nenza” a cui le aziende dovranno

prestare attenzione (con un sapien-

te corporate publishing). Una cosa

comunque è chiara: senza commu-

nity nessun successo.

� Il messaggio è abilitante. I me-

dia, intesi come gatekeeper (guar-

diani e portieri), presidiano un

edificio abbandonato da tempo.

Non è solo questione di Amazon,

Twitter o Instagram. I nuovi me-

dia fungono da attivatori e abilita-

tori come Kickstarter, Topspin o

Bandcamp. Aiutano il contenuto a

prendere nuove strade.

� Il messaggio è acqua. O me-

glio come l’acqua. Nessun im-

prenditore sano di mente si so-

gnerebbe di affermare che il fat-

tore determinante del business

DICEMBRE 2013 25

Il concetto chiave non è più attention

economy (guadagnarel’attenzione)

ma interesting economy(rendersi interessanti)

La decima giornata del ciclo fmt.day è dedicata allacomunicazione e ai media del futuro. Nell’era post-Gutenberg i canali di comunicazione di massa per-dono di importanza. Il medium non è più il messag-gio. Torna prepotentemente il contenuto e la quali-tà del contenuto. Avere una storia da raccontare esaperla raccontare. Concentrarsi sul senso e sul va-lore. Inutile possedere canali e media se nessuno civuole più ascoltare.In scena un team aperto e informale fra cui, in veste di guest speaker, il duo svizzero Mikael Kro-gerus e Roman Tschäppeler, autori dei best sellerThe decision book e The change book. Irriverenti ecreativi espongono contenuti divertendo (che nonguasta in tempi difficili).Parteciperà alla giornata un parterre di manager egiornalisti e verranno presentate testimonianzed’impresa. L’evento, riservato ai dirigenti associa-ti, è il decimo fmt.day, nuovo format del Future ma-nagement tools – piattaforma promossa da Cfmtper distillare e anticipare il futuro che ci attendeche esplora tematiche di frontiera in un contestoinformale e collaborativo.

Per informazioni: www.cfmt.it Anna Scirea ([email protected]) 02 5406311


Comunicazione

dell’acqua è possedere tubi. I me-

dia hanno ragionato così per

quasi un secolo. Ora devono ra-

gionare come l’industria dell’ac-

qua caratterizzata a livello glo-

bale da una enorme molteplicità

e varietà di modelli di business

nel pubblico e privato.

� Il messaggio è umano. Il gos-

sip lo insegna da sempre: alle per-

sone interessano le storie di altre

persone. La rete ha amplificato

questa pratica e le aziende devono

imparare a umanizzare il proprio

racconto. Ma per diventare human

brand bisogna sostituire la retorica

della brand experience.

� Il messaggio è amico. Di quan-

ti amici avete bisogno per avere

successo nei social business? Come

si fa a creare valore sociale e linking

value sul proprio brand o servizio?

Le relazioni sono la nuova valuta,

moneta pregiata per i futuri scam-

bi. Detto diversamente: è il mezzo

amicizia che determina i caratteri

strutturali della comunicazione

producendo effetti pervasivi sul-

l’immaginario collettivo dei nuovi

utenti e investitori. D’altra parte

l’influenza di amici, fan e seguaci

sulle decisioni di acquisto dei con-

sumatori diventa sempre più de-

terminante. Come segnala uno stu-

dio di Google: oggi il 90% delle

persone segue i consigli degli ami-

ci per le scelte d’acquisto. Da

crowdfounding a crowdfriending il

passo è breve. Folle di amici per

nuovi messaggi e nuovi servizi co-

me www.friendsurance.de.

� Il messaggio sono le persone.

I media vengono e vanno (molti se

ne vanno ora) ma la comunicazio-

ne fra le persone rimane. Concen-

trarsi su questo. �

Nessun imprenditore si sognerebbe diaffermare che il fattoredeterminante del business dell’acqua è possedere tubi


ASSEMBLEAIN PILLOLE

AL CENTRO dell’ultima Assemblea di Managerita-

lia il contesto socio-politico ed economico e un’at-

tenzione particolare alle nostre proposte al dise-

gno di legge di stabilità (vedi pagina 30), formu-

late con Cida - Manager e alte professionalità per

l’Italia.

L’82a edizione della tradizionale due giorni che si è svolta a Milano, l’8

e il 9 novembre, è stata anche l’occasione per valutare la realizzazione

degli obiettivi che Manageritalia si è data, attraverso il Congresso, per

il quadriennio 2012-2016 e il grado di condivisione della visione asso-

ciativa rispetto al Piano operativo nazionale.

Una notizia importante, che abbiamo avuto il piacere di ricevere du-

rante i lavori, è l’accoglimento da parte del Tribunale di Palermo del-

la nostra eccezione di incostituzionalità del blocco della perequazione

2012-2013. Questo testimonia l’efficienza e l’impegno della nostra Or-

ganizzazione, che ha saputo conseguire un primo risultato importan-

te in pochi mesi.

Il contratto

Lo scorso 31 luglio, insieme a Confcommercio, è stato firmato un accor-

do per prorogare di un anno il contratto nazionale dei dirigenti del ter-

ziario, quindi fino al 31 dicembre 2014. La decisione sancisce la volontà

comune di dare risposte concrete e certezze al sistema economico, con

Manageritalia

Bilancio delle attività in corso e sguardoattento al contestoattuale: ecco i focusdell’82a Assembleafederale, lo scorsonovembre a Milano

••05ASSEMBLEA2.eliana 13-12-2013 13:05 Pagina 28

l’autoimpiego, 10 il numero delle

domande per il bando sul reim-

piego. Le somme impegnate fino-

ra ammontano a più di 5 milioni

di euro. Quello di Manager to

work si sta rivelando, in questa se-

conda edizione, uno strumento

veramente efficace per manager e

quadri, per “ripartire” nei mo-

menti di difficoltà.

Politiche attive

Tra le varie opportunità di ricol-

locazione a supporto dei mana-

ger che hanno perso il lavoro c’è

Managerattivo. I numeri dicono

che nei primi nove mesi del 2013

i dirigenti in servizio di Manage-

ritalia sono diminuiti quasi di un

punto percentuale (tranne Roma,

+1,71%, Milano, +0,62 e Firenze,

+0,55%) e le aziende con al loro

interno un dirigente scendono

dell’1,6%. Il percorso Managerat-

tivo gestito da Cfmt si propone di

accompagnare il manager nel ri-

collocamento con percorsi di as-

sessment e formazione, facilitan-

l’obiettivo, condiviso sia dai mana-

ger sia dalle imprese, di lavorare

insieme per la ripresa. Una scelta

che sostiene il livello occupaziona-

le della categoria e, allo stesso tem-

po, sottolinea il ruolo impegnativo

e consapevole che la dirigenza ri-

veste all’interno del sistema pro-

duttivo, soprattutto nel difficile

contesto attuale. Una scelta che, co-

munque, si accompagna all’esi-

genza irrinunciabile di puntare

maggiormente su politiche di wel-

fare e workfare in un’ottica di fles-

sibilità, ma che diano garanzie di

occupazione, nel caso dei giovani,

e di stabilità, nel caso dei lavorato-

ri senior, e di modificare sistemi di

welfare adeguandoli alle esigenze

del momento in vista del prossimo

rinnovo contrattuale.

Manager to work

A fine maggio sono stati pubblica-

ti da parte di Italia Lavoro i due

importanti bandi di Manager to

work, che intendono promuovere

le condizioni per incentivare e

reinserire nel mercato del lavoro

dirigenti e quadri disoccupati

mettendo a disposizione circa 10

milioni di euro. Ecco i dati sui ri-

scontri dell’iniziativa al 12 dicem-

bre: 205 domande per il bando sul-

do l’incontro con aziende che vo-

gliano, con l’apporto di esperien-

za manageriale, migliorare la ca-

pacità di stare sul mercato e cre-

scere. Trentanove edizioni fino a

oggi con oltre mille partecipanti e

il 77% di riattivazioni attraverso i

percorsi “Comincio... da tre!” e

“Me+We”.

Più in generale, è necessario il ri-

corso alle politiche attive del lavo-

ro e la ricerca di nuove risposte a

bisogni emergenti nella nostra con-

trattazione. In quest’ottica, si con-

sidera anche l’idea di costruire, as-

sieme a Confcommercio, un’agen-

zia per il lavoro manageriale, un

ente specificamente dedicato alle

politiche attive.

DICEMBRE 2013 29

Lo slogan di questaAssemblea è stato

“DO IT!”, passare dalle parole

ai fatti


Manageritalia

#Prioritalia

Dall’evento #Prioritalia dell’ago-

sto 2012, ha preso vita il progetto

“1.000 manager per 100 progetti”

con l’obiettivo di individuare pro-

fessionalità e progetti che possano

portare beneficio alle amministra-

zioni locali e non profit. Il presi-

dente Guido Carella è stato coin-

volto dal gruppo di lavoro #Prio-

ritalia e dal coordinamento regio-

nale Cida della Lombardia in un

progetto avviato con la Regione.

«Ho incontrato nei giorni scorsi il

segretario generale del Consiglio

regionale Romano Colozzi, che mi

ha proposto di far partecipare ai

lavori delle Commissioni consilia-

ri i nostri manager allo scopo di

strutturare al meglio le leggi re-

gionali, avendo come riferimento

società di servizi Ict che opera da

tempo per Manageritalia ma an-

che per aziende esterne.

Quote associative

È stato concordato uno standard

nelle quote associative di iscri-

zione e di rinnovo. Dal 2014 sa-

ranno unificate sul territorio nel-

la misura di 130 euro per i diri-

genti in attività e i prosecutori

volontari e 60 euro per tutti gli al-

tri, mentre è di 35 euro l’una tan-

tum di ingresso.

In vista della prossima Assemblea

di giugno, procedono i lavori dei

progetti del Piano operativo 2012-

2016, sui quali in quell’occasione

si farà il punto, così come per tut-

te le attività in corso. Il 2014 vedrà

anche la scadenza dei consigli di

amministrazione dei nostri Fondi,

ma soprattutto sarà un anno dedi-

cato a un nuovo modello di con-

trattazione. �

Contestualmente all’Assemblea ab-biamo pubblicato sui principali quoti-diani nazionali una sorta di manifestodei manager, per affermare il ruolo ei valori della dirigenza in chiave posi-tiva. Per un approfondimento sulleproposte Cida al disegno di legge distabilità vedi lo speciale all’interno delnumero 11/2013 di Dirigente, l’edito-riale di Dirigente dei numeri 10 e11/2013 e il video sul canale Youtube diManageritalia Legge di stabilità: i ma-nager dicono no!

QUESTION TIMEPer poter affrontare i cambiamenti imposti dal contesto econo-mico, ma anche quelli interni propri dell’Organizzazione, e com-piere le scelte giuste, abbiamo la necessità di condividere semprepiù le informazioni, le conoscenze e le esperienze. Per questo èstata replicata la formula del Question time: i vertici dell’Organiz-zazione si mettono a disposizione dei partecipanti per soddisfarein maniera diretta e trasparente ogni esigenza di approfondimen-to proveniente dal territorio.

la concreta realtà del mondo delle

imprese. Abbiamo anche incon-

trato un rappresentante della

giunta, l’assessore alle finanze

Massimo Garavaglia». È un suc-

cesso importante che ora si cer-

cherà di replicare sull’intero terri-

torio nazionale.

Gpa Wide Group

Mario Mantovani, già vicepresi-

dente Manageritalia, è il nuovo

presidente di Gpa Wide Group,


32 DICEMBRE 2013

I

NON SOLO CONSUMI

In questi ultimi anni si è innescato unnuovo fenomeno, sempre più marca-to, destinato ad accentuarsi sempredi più, in maniera irreversibile: sonole persone il baricentro, non più le co-se. Questo cambia radicalmente lastrategia delle marche, nel modo diporsi e di comunicare.Nella nostra millenaria storia – conun’esplosione nell’ultimo secolo –l’attenzione è sempre stata portata,in modo crescente, sulle cose. Il con-sumare prodotti e il possedere beni,cioè il bisogno dell’avere, è semprestato dominante, i beni e i prodottil’obiettivo. Gli esseri umani sonosempre stati strumenti per produrli, estrumenti per consumarli, pagandoli,per il benessere di pochi.In questi ultimi lustri è però successoqualcosa che sta inducendo a passa-re da una logica imperniata sulle co-se a una logica imperniata sulle per-sone. Non era mai accaduto in prece-denza.All’origine di questo cambiamento cisono la fortissima lievitazione cultu-rale (per cambi generazionali) el’esplosione del web 2.0. Sono se-gnali dell’innesco di una civiltà evolu-ta. Un’evoluzione pura, che consistenel “significato”, nell’individuo do-minante e non più dominato.

Consumi consapevoliCambiando il baricentro, si notanoconseguenze importanti nel compor-tamento di consumo. Dato che sonole persone a prendere il comando delproprio comportamento, non essen-do più in balìa delle cose – per le qua-li prima perdevano il controllo – orasi pongono dei confini nell’agire, sipongono dei limiti. Certamente in

questi ultimi anni anche la presenzastrisciante della crisi ha indotto a unmaggiore controllo. Ma l’elementocausale del controllo non è la crisi,bensì il passaggio dall’avere all’esse-re. Siamo entrati in un’epoca postconsumistica conseguente alla presadi coscienza di sé come individuo, ca-pace di intendere e di progettare persé. Tutto ciò ha delle conseguenzeimportanti nel comportamento e nel-le scelte. Una prima conseguenza stanella maggiore facilità nel soddisfaci-mento dei bisogni: ponendosi dei li-miti, il range è più contenuto. Ma lacosa più interessante è che il baricen-tro dell’attenzione si sposta: prima,quando il baricentro era sui beni dapossedere, il centro dell’attenzioneera il possesso del bene in sé, mentreora che il baricentro sono le personeil centro dell’attenzione è nel prota-gonismo delle persone durante il pro-cesso acquisitivo. Il percorso acquisi-tivo è il momento più importante: inaltri termini, la soddisfazione sta piùnel cammino che nella meta. E ciòperché nel cammino il protagonista èl’individuo.

Dalla distribuzione ai prodottiAltre due conseguenze: una nuova at-tenzione alla distribuzione e una diver-sa attenzione ai prodotti, entrambeconnesse al protagonismo dell’indivi-duo. Nello specifico, si sta più attentiai segnali nuovi della distribuzione, al-la scoperta di nuove opportunità chedanno soddisfazione in quanto il me-rito è il proprio, si è stati in grado ditrovarlo (temporary outlet, i cinesi, imercatini etnici, internet…). Per quan-to riguarda i prodotti, si scatena l’at-tenzione per i segnali più o meno na-

Remo Lucchi

DALLE COSE ALLE PERSONE

GfK Eurisko, fondato nel 1972, svolge indagi-ni e studi sociali e di mercato. È parte delGruppo GfK, uno dei più importanti networkinternazionali presente in più di cento paesi.GfK Eurisko svolge un’intensa attività di divul-gazione, con la sua newsletter 5minuti e conil quadrimestrale Social trends, ai quali si so-no aggiunti i periodici Talk e Connect, dalla se-de centrale del gruppo. Nell’attività di infor-mazione rientrano dieci seminari l’anno distri-buiti tra Milano e Roma.cons

umi

DICEMBRE 2013 33

scosti (data di produzione/scadenza,prezzo al kg, provenienza, istruzio-ni…) perché ci si riserva di essere giu-dici di ciò che va bene per sé, oppu-re la rispondenza a un proprio pro-getto culturale o salutista (prodottobiologico, o ecocompatibile, a impat-to “0”, non transgenico…).Le ultime due note riguardano lemarche e la comunicazione, che so-no i due segnali che più fanno riferi-mento alle aziende. In generale si puòdire che la posizione è tendenzial-mente critica, proprio perché le carat-teristiche dell’agire dell’offerta in ge-nerale è ancora del tipo 1.0: cioè leaziende sono centrate su loro stessee non si sono accorte del cambiamen-

to delle persone, e del desiderioquantomeno di orizzontalità (2.0), senon di ribaltamento (3.0: quello checontano sono le persone, e le azien-de devono essere al loro servizio). Inparticolare, i segnali di marca sonosempre importanti, e di orientamen-to, ma la centratura delle aziende suloro stesse e non sulle persone portaa una forte riduzione della fiducia, edi conseguenza a una grande riduzio-ne della fedeltà.

Cambia la comunicazioneAnche la comunicazione deve rispet-tare il protagonismo delle persone,cosa che non avviene. L’intrusività,quando è eccessiva (come nel caso di

internet), crea rifiuto. Si accetta la co-municazione, anche in questo casocentrata sulle persone, sul beneficioche ne ha la gente. Più la comunica-zione è centrata sul prodotto e la suadesiderabilità, più scatta il meccani-smo di difesa: si rischia di andare ol-tre i limiti che la persona si è posta.Un’ultima nota sulla comunicazionein generale, non solo quella pubblici-taria: si desidera una comunicazionepiù positiva, dove la crisi sia solo sfu-mata: la gente ha trovato nuovi equi-libri, si è data una regola, riesce a de-streggiarsi nei limiti che si è data, haripreso fiducia in se stessa. Vuole ri-prendersi la vita in questi nuovi equi-libri, senza più depressioni.

RIDUZIONE E CONVENIENZA: SI CONFERMANO LE STRATEGIE PIÙ PRATICATE...

Fonte: Climi di consumo 2013 - GfK Eurisko

Cercano di ridurre/limitare i consumiCercano le soluzioni più convenienti

mantenendo gli stessi livelli di consumoScelgono comunque soluzioni che piacciono e soddisfano di più, senza porsi grandi limiti

DICEMBRE 201334

Intervista

patologie è un dono enorme per-

ché chi si ammala all’improvviso

ma può guarire ha un punto di vi-

sta sulla vita molto più violento,

chi invece combatterà tutta la vita

gli può offrire un punto di vista

completamente diverso. I bambi-

ni provengono da tutta Italia e da

Cos’è Dynamo Camp?

«È il primo camp di terapia ricrea-

tiva in Italia che accoglie per pe-

riodi di vacanza bambini e ragaz-

zi dai 6 ai 17 anni, affetti da pato-

logie gravi e croniche, principal-

mente oncoematologiche, neuro-

logiche e diabetiche. Unire varie

Eliana Sambrotta

MARI

A SE

RENA

POR

CARI

Sì è buttata, lasciando una brillante carriera in Ibm. E han-no vinto in tanti: lei, Maria Serena Porcari, ha vinto la suasfida professionale e passionale e loro, le centinaia dibambini che frequentano il Dynamo Camp, hanno vinto lagioia di vivere e di ritrovare un sorriso. Perché quando èarrivata nel 2004 come consigliere delegato di FondazioneDynamo (ora è anche vicepresidente dell’associazioneDynamo Camp onlus e presidente di Dynamo Academy)non c’era ancora nulla di quella struttura meravigliosa situata in un’oasi Wwf in Toscana che accoglie bimbigravemente malati per regalargli settimane di vacanzaall’insegna della terapia ricreativa. «I ragazzi che superano la malattia vogliono venire a lavorare qui oppure fare il medico» racconta nella sedemilanese della Fondazione, un ufficio efficiente e orga-nizzato. E chi ha detto che una onlus non possa essereanche un’azienda perfettamente strutturata che dia pos-sibilità di crescita professionale? In Italia, purtroppo, cene sono ancora poche, ma il settore sta cambiando e leprospettive di sviluppo ci sono.

Maria Serena Porcari, laurea con lode in Economia aziendale in Bocconi, è

consigliere delegato di Fondazione Dynamo, vicepresidente dell’associazione

Dynamo Camp onlus e presidente di Dynamo Academy Impresa sociale. Ha

iniziato il suo percorso professionale nel 1994 occupandosi di ricerche di mer-

cato e di analisi finanziaria presso Innovest, Bayrische Vereinsbank AG di Mo-

naco e Iss Darenas A/S di Copenhagen. Successivamente ha lavorato per Ibm

Italia raggiungendo la dirigenza a soli 28 anni. È dottore commercialista, ha tre

figli ed è associata Manageritalia Milano.

IL VILLAGGIODEL SORRISO

••07INTERVISTA.PORCARI 16-12-2013 15:04 Pagina 34

di box, ndr). Si sono introdotti pro-

grammi per famiglie con fratelli e

sorelle sani che prevedono attivi-

tà separati e insieme».

Qual è l’obiettivo?

«Che la famiglia si diverta insieme

e i genitori siano senza pensieri

per qualche giorno, perché nel

quotidiano non passa minuto in

cui non si debbano occupare del

figlio malato. E che si crei un net-

work tra loro, perché una delle

grandi disperazioni per un geni-

tore è sentirsi solo davanti alla re-

altà che ti emargina. La rete per i

genitori è chiave perché si chiama-

no, si sfogano, sono le famose reti

sociali che salvano la comunità.

Questo è l’obiettivo! Curiamo

qualcuno? No! Diamo una solu-

zione definitiva? No! Creiamo

una rete? Sì! Vale la pena spende-

re tutti questi soldi? Sì!».

In cosa consiste la terapia ricrea-

tiva?

Innanzitutto si chiama ricreativa

profit: ci sono già strutture simi-

li? Qual è il bisogno di ragazzi di

questa fascia d’età, quanti bambi-

ni si ammalano di quelle patolo-

gie? Chi sono i partner ospedalie-

ri? Abbiamo scoperto che in Italia

circa 1.000-1.200 bambini all’an-

no tra i 6 e i 17 anni si ammalano

di tumore e leucemie e ci siamo

posti quello come obiettivo per

capire quanti posti letto avrem-

mo dovuto prevedere. Avevamo

fondi per coprire i primi tre anni

di attività, dal 2010 Dynamo ha

cominciato ad autosostenersi».

Come si è evoluto il camp nel frat-

tempo?

«I bambini e la famiglie sono sem-

pre in crescita: eravamo partiti con

un campo estivo per 60 bambini a

settimana, a fine 2008 è diventato

annuale (una svolta perché l’im-

patto dei costi fissi viene spalma-

to); poi è nata Dynamo Academy,

un’impresa sociale che utilizza

spazi del camp per le imprese

quando non ci sono i bambini (ve-

«Sono felice di essere stata qui, ho trovato delle amiche che capiscono il mio problema e non hanno da ridire su niente»

(Una bambina)

35

svariati paesi esteri. Dynamo

Camp offre anche programmi

concepiti ad hoc per l’intera fami-

glia. È situato in un luogo meravi-

glioso a Limestre in provincia di

Pistoia, in una tenuta di caccia tra-

sformata in un’oasi del Wwf e fa

parte del SeriousFun Children’s

Network di camp fondati nel 1988

da Paul Newman e attivi in tutto

il mondo».

Come è nato?

«Abbiamo scoperto questi camp

grazie a una mamma che aveva

curato il proprio figlio tra Italia e

Stati Uniti. Nel 2003 è nata Fon-

dazione Dynamo da un’idea di

Vincenzo Manes (imprenditore

fortemente impegnato in nume-

rose attività filantropiche, ndr) e

nel 2007 è stata costituita l’asso-

ciazione Dynamo Camp onlus,

inaugurando il camp. Io sono ar-

rivata nel 2004 e in quegli anni

abbiamo lavorato sulle tre do-

mande che chiunque deve porsi

prima di iniziare un’attività non

DICEMBRE 2013

«Sono felice di essere stata qui, ho trovato delle amiche che capiscono il mio problema e non hanno da ridire su niente»

(Una bambina)


«Bella: ho pensato a questa parola da quando sono tornato dallapiscina. Era da molto tempo che non mi rifacevo un bagno, da quandomi sono ammalato» (Un bambino)

DICEMBRE 201336

Intervista

perché è divertente! Se il ragazzo

si annoia non abbiamo fatto bene

il nostro lavoro. Coinvolgiamo i

piccoli ospiti in attività emozio-

nanti che siano da stimolo alle lo-

ro capacità e rinnovino la fiducia

in loro stessi e nelle loro possibi-

lità. Abbiamo attività sportive e

outdoor, come arrampicata, equi-

tazione, tiro con l’arco, terapia in

acqua, piccola attività di circo; la-

boratori, come teatro, disegno,

lavorazione della ceramica, e i

progetti Oasi Dynamo, Art Fac-

tory, Radio Dynamo e Dynamo

Studios. Tutte le attività sono

commisurate alla patologia del

bambino, ma in comune c’è la sfi-

da: si lavora sulla paura, si supe-

ra la sfida, si riflette sul risultato

e poi si è in grado di affrontare

molto altro!».

Il soggiorno è gratuito?

«Sì, completamente».

Come vi finanziate?

«In modo quasi interamente pri-

vato. Nel 2012 la raccolta fondi ha

portato 3 milioni e 600mila euro

ed è stata sostenuta per il 28% da

individui, 49% da aziende, 21% da

fondazioni e associazioni e 2% da-

gli enti pubblici Regione Toscana

e Provincia di Pistoia. Abbiamo

inoltre circa 150 ambasciatori che

creano eventi per diffondere la co-

noscenza di Dynamo Camp e rac-

cogliere fondi: nel 2013 hanno or-

ganizzato 87 eventi coinvolgendo

circa 7.000 persone».

Lei era nel pieno di una brillante

carriera in Ibm, cosa l’ha spinta a

questa scelta?

«Il passaggio è stato principal-

mente motivazionale. Conoscevo

Vincenzo Manes, sapevo che era

in gamba e quindi ero fiduciosa

che portasse a termine il proget-

to… però un po’ ho rischiato! Era

il momento giusto per buttarsi:

avevo 32 anni, stavo da otto in

Ibm, ero diventata dirigente a 28 e

avevo voglia di continuare, ma

questa opportunità mi interessa-

va. Era una sfida professionale:

creare qualcosa che non esisteva

in Italia. Al di là che fosse non pro-

fit, era il progetto in sé che mi af-

I NUMERI DI DYNAMO CAMP

1.163 bambini accolti

1.157 famiglie accolte

1.117 programmi all’anno

1.154 patologie accolte (in prevalenzaoncoematologiche, neurologi-che e diabetiche)

1.172 ospedali e 50 associazioni dipatologia di riferimento in Ita-lia e all’estero

1.149 dipendenti

1.154 collaboratori stagionali

1.120 medici+ 25 infermieri presentidurante i programmi nell’anno

1.620 volontari

(al 2013, 7° anno di attività)


in piedi e altre no: la motivazione

insieme alla capacità non posso-

no fare a meno una dell’altra se

vuoi fare cose eccezionali, se no

sopravvivi».

Come si presenta il mondo del ter-

zo settore in Italia?

«Negli ultimi dieci anni è cambia-

to tanto, ora ci sono molti attori

diversi, chi fa grantmaking, chi fa

intermediazione di servizi socia-

li, chi fa consulenza, comincia a

diventare un settore a sé. Tra le

complessità dell’Italia direi che il

non profit, poiché parte dal bas-

so, spesso paga questa caratteri-

stica di non avere una visione,

una strategia. Inoltre l’iper-fram-

mentazione dell’associazionismo

non è positiva né per le onlus né

per i donatori».

fascinava. Il fatto che mi fosse pro-

posta come un’attività lavorativa

vera, con la sua retribuzione, i

suoi obiettivi e la sua possibilità di

crescere è stato un punto fonda-

mentale. Perché è chiaro che ero

comunque davanti a una scelta tra

una carriera che stava andando

benissimo e un salto in una star-

tup nel sociale».

Quindi come ha deciso?

«Io adoravo Ibm, sono filoanglo-

sassone e mi piacciono le grandi

corporation, quindi ci ho messo un

po’ di tempo a decidere: mi sono

presa un mese e mi sono anche

chiusa per una settimana in un po-

sto per capire se stavo buttando via

tutto quanto o no».

E ora consiglierebbe a un collega

un’esperienza nel non profit?

«Assolutamente sì, ma l’ideale

sarebbe farsi prima un’esperien-

za seria in un’attività profit in

modo da mettere a frutto le tue

capacità e avere un bagaglio di

conoscenze che non ti devi co-

struire dal basso, visto che non

sono molte le onlus che lavorano

come vere aziende o che hanno la

possibilità di far crescere perso-

ne. Dynamo lo è. In questi anni si

è dimostrato che chi lavora solo

per passione e non in modo strut-

turato non va da nessuna parte;

chi lo fa solo in modo strutturato

e non ha cuore non va da nessu-

na parte! È una banalità, ma è un

dato di fatto, motivo per cui an-

che alcune aziende profit stanno

«5 giorni al Dynamo Camp... entratotitubante ho vissuto un’esperienza di

famiglia emozionante: qui ho capito chetutti abbiamo le stesse possibilità nella

vita! Vado via in lacrime lascio le personema non gli affetti, che porterò sempre

con me, sapendo inoltre che da oggisaremo un po’ meno soli!»

(Un papà)

«5 giorni al Dynamo Camp... entratotitubante ho vissuto un’esperienza di

famiglia emozionante: qui ho capito chetutti abbiamo le stesse possibilità nella

vita! Vado via in lacrime lascio le personema non gli affetti, che porterò sempre

con me, sapendo inoltre che da oggisaremo un po’ meno soli!»

(Un papà)


e stiamo costituendo un’impresa

agricola di conservazione e una

alimentare: abbiamo dei prodotti

a marchio Dynamo già sugli scaf-

fali di alcuni punti della gdo e il

100% degli introiti è pro Dynamo.

Ci sono molte prospettive di svi-

luppo e di conseguenza molti po-

sti di lavoro. Bisogna cominciare

a prendere in considerazione il

settore anche come datore di la-

voro e fornitore di servizi. Se è

ben strutturato funziona come

un’azienda e il vantaggio è che se

domani io cambio idea Dynamo

sopravvive, ma quanti enti non

profit sono in crisi alla morte del

fondatore?». �

Progetti per il futuro?

«Oggi l’esperienza Dynamo è

molto ampia: abbiamo la Fonda-

zione, l’associazione Dynamo

Camp onlus, Dynamo Academy

Io mi voglio portare a casa tutto di Dynamo perché per me è il tesoropiù bello e grande ma leggero (Un bambino)

DICEMBRE 201338

Anche la cultura del donatore sta

cambiando?

«Certo, se qualche anno fa si deci-

deva a chi donare a seconda di

quanto avevi bisogno, oggi vinco-

no le emergenze oppure chi è più

strutturato e dimostra di essere

più sostenibile».

Altre complessità del settore?

«Negli ultimi dieci anni si è pas-

sati dal non profit per passione a

una professione, un’industria

strutturata, ma non esistono an-

cora forme giuridiche che ci aiu-

tano, né benefici in termini di co-

sto del lavoro. Ed è un vero pec-

cato perché hai un grande biso-

gno di assumere ma non hai nes-

sun vantaggio, quindi parados-

salmente il non profit è uno dei

mondi che applica i contratti in

modo peggiore mentre dovrebbe

essere il miglior posto dove lavo-

rare anche in termini di worklife

balance. Le istituzioni ci dovreb-

bero aiutare un po’, perché hai

gente motivatissima e non gli puoi

garantire un contratto dignitoso».

Io mi voglio portare a casa tutto di Dynamo perché per me è il tesoropiù bello e grande ma leggero (Un bambino)

Intervista

LAVORARE… AIUTANDO DYNAMOGrazie a Dynamo Academy social education è possibile af-fittare gli spazi per eventi privati o pubblici come semina-ri, congressi, corsi di formazione, executive meeting, tu-rismo responsabile, eventi culturali, ritrovi di associazioninon profit e attività di team building. La struttura si pre-sta a ogni attività indoor e outdoor, oltre a vantare una

posizione suggestiva all’interno di un’oasi Wwf in Toscana. Dynamo Academycontribuisce alla sostenibilità economica di associazione Dynamo Camp onlusutilizzando le strutture del villaggio nei periodi dell’anno in cui non vengonoospitati i bambini. www.dinamocamp.org, www.dinamoacademy.org


CI SONO TANTI MODI PER DEFINIRE UNA MAR-

CA. Vediamo alcune definizioni, non per stabilire

qual è la migliore, ma perché possono aiutarci a scor-

gere una pluralità d’aspetti della marca.

Secondo Philip Kotler la marca è definibile come:

“Nome, termine, simbolo, design o una combinazio-

Marketing

DICEMBRE 201340

Ci sono tanti modi per definire un brand,ecco alcune definizioniche possono aiutare a creare quello giusto per la propria azienda edifferenziarlo dagli altri

Claudio Nutrito

IDENTIKITDELLA MARCA

un disegno, un colore o un tipo di iscrizione caratteristici”.

Esempi: il coccodrillo della Lacoste e il leone della Me-

tro Goldwyn Mayer.

Jim Hughes si sofferma sulla differenza fra

branding e brand development: «Il bran-

ding consiste nelle tattiche usate per

comunicare la diversità della marca

(brand distinction), mentre il brand de-

velopment è il processo usato per trovare

tale diversità. La definizione di marca è

“un’asserzione di diversità” (claim of di-

stinction). Le tattiche di branding

possono riguardare il consisten-

te uso di colori, grafici e

persone che comunicano

la diversità della marca.

Ma non pensiamo che colo-

ri, grafici e persone siano la diversità. Si

tratta di elementi che potrebbero cambiare alla

prossima campagna».

ne di questi che mira a identificare i beni o i servizi di un’impresa o di

un gruppo di imprese, e a differenziarli da quelli dei concorrenti”.

La definizione di Kotler prosegue soffermandosi sugli elementi che

formano una marca, in particolare il brand name (nome di marca) e il

brand mark (marchio). Il brand name è “quella parte della marca che può

essere vocalizzata, cioè la parte esprimibile in parole”. Esempi: Fiat,

Disneyland, American Express. Il brand mark (marchio) è “la parte del-

la marca che è riconoscibile, ma non pronunciabile, come un simbolo,

••08MARKETING.NUTRITO copia 13-12-2013 12:43 Pagina 40

DICEMBRE 2013 41

Il ruolo della differenziazione

Soffermiamoci un attimo su que-

ste prime due definizioni: Kotler

parla di “identificare i beni o i

servizi… e differenziarli da quel-

li dei concorrenti”, Hughes vede

la marca come una “asserzione di

diversità”. Rileviamo che en-

trambe le definizioni fanno rife-

rimento all’elemento “differen-

ziazione”. Non basta quindi che

una marca produca l’identifica-

zione con un prodotto o una li-

nea di prodotti: occorre anche

che il cliente percepisca gli ele-

menti che differenziano il pro-

dotto dai concorrenti. Una mar-

ca, insomma, deve avere una

personalità distintiva che non si

«La marca è unapromessa e voi dovetemantenerla. Il prodotto

è la concretizzazione della verità della

promessa. Coca Colapromette ristoro, Bmwpromette la più evoluta

esperienza di guida»

Watts Wacker

crea solo col logo e con la pubbli-

cità, ma anche con le caratteristi-

che del prodotto o servizio.

Questa visione conduce diretta-

mente al concetto di posiziona-

mento, definito da Michael E. Por-

ter come la creazione di «un’unica,

distinta, sostenibile posizione com-

petitiva». Il posizionamento, sem-

pre secondo Porter, significa «fare

delle scelte ben precise e significa

anche decidere cosa non fare, per

differenziarsi dalla concorrenza».

Porter sostiene che, senza un chia-

ro posizionamento, si cade facil-

mente nella trappola della conver-

genza competitiva: le imprese si

ritrovano cioè a competere, più o

meno, nello stesso modo.

La differenziazione, per essere ef-

ficace, deve tradursi in un bene-

ficio rilevante per il cliente. E, na-

turalmente, occorre che la marca

riesca a comunicare tale benefi-

cio. In questo modo la differen-


Marketing

ziazione potrà tradursi in un van-

taggio competitivo.

Quattro domande

per il posizionamento

Ecco quattro domande chiave che

aiutano a verificare l’efficacia del

posizionamento di una marca:

Qual è il beneficio per il cliente

offerto da questo prodotto/ser-

vizio?

Quanto è rilevante il benefi-

cio nel soddisfare la motivazione

d’acquisto?

Sino a che punto viene perce-

pita la capacità del prodotto/ser-

vizio di far conseguire questo be-

neficio?

Sino a che punto questa capa-

cità del prodotto/servizio di for-

4

3

2

1

nire il beneficio viene percepita

come unica?

Ancora più semplice e sintetica è

la verifica proposta da Raphaël

Cohen. Si tratta della “Unique cu-

stomer experience” (Uce), che

consiste nel completare la seguen-

te dichiarazione di un cliente sod-

disfatto: “Raccomando vivamen-

te… (marca del prodotto/servi-

zio) perché è l’unico che… (descri-

zione del beneficio)”.

Il modello Bav

La differenziazione è uno dei

quattro elementi del modello Bav

(Brand asset valuator) creato dal-

la Young & Rubicam (vedi figura).

Secondo questo modello il valore

della marca è misurabile sulla ba-

se di due elementi inerenti la for-

za e due elementi inerenti la di-

mensione della marca.

I due elementi della forza sono la

differenziazione – il prodotto/ser-

vizio viene percepito come diverso

dai concorrenti, come “unico” – e

la rilevanza – le caratteristiche e i

vantaggi del prodotto/servizio so-

no importanti per il cliente.

I due elementi della dimensione

sono la stima – il marchio ha con-

quistato la stima e la fiducia del

cliente – e la familiarità – il pro-

dotto/servizio è conosciuto e ca-

pito.

Tutti i quattro elementi sono im-

portanti, ma è soprattutto la dif-

ferenziazione a creare la persona-


DICEMBRE 2013 43

lità della marca. Senza questa ciò

che offriamo al mercato diventa

una commodity (prodotto o servi-

zio indifferenziato) e non c’è mo-

tivo, per il cliente, di preferire la

nostra, salvo puntare su un prez-

zo più basso, con inevitabili ri-

percussioni sull’immagine della

marca e sul profitto. La differen-

ziazione, quindi, è il motore del-

la marca: senza il cammino della

marca si ferma. Utilizzando il

modello Bav si sono spesso trova-

te marche con alti valori di fami-

liarità, nonché dei buoni livelli di

stima e rilevanza, ma con livelli

di differenziazione insignificanti.

Tutto ciò porta a una perdita sia

d’identità sia di profitto.

La marca è una promessa

Proseguiamo con altre definizioni.

«Una marca – dice James R. Gre-

gory – non è una cosa, un prodot-

to o un’organizzazione. Una mar-

ca non esiste nel modo fisico: è un

costrutto mentale. Una marca

può essere meglio descritta come

la somma totale di tutte le espe-

rienze, percezioni, sentimenti ri-

guardo una particolare cosa, pro-

dotto o organizzazione».

«Un brand non è un’icona, uno

slogan o la dichiarazione di una

mission – afferma Kristin Zhiva-

go – è una promessa, una pro-

messa che la vostra azienda deve

mantenere. È una promessa che

fate e mantenete in ogni attività

di marketing, in ogni azione, in

ogni decisione aziendale, in ogni

interazione col cliente».

Anche Watts Wacker si focalizza

sulla promessa: «La marca è una

promessa e, alla fine, voi dovete

mantenere le promesse. Il pro-

dotto è la concretizzazione della

verità della promessa. Coca Cola

promette ristoro. Bmw promette

la più evoluta esperienza di gui-

da. Non deve esserci alcuna dif-

ferenza fra ciò che vendete e ciò

che credete».

Secondo la Canadian marketing

association, la marca è «l’espe-

rienza olistica del cliente riguar-

do il prodotto, il servizio e l’orga-

nizzazione».

Estrapoliamo ora tre elementi da

queste ultime definizioni. La mar-

ca è:

non tanto quello che l’azienda

intende comunicare, quanto ciò

che il cliente percepisce e pensa. Si

dice, a tale proposito, che “i pro-

dotti si fanno in fabbrica, ma le

marche si costruiscono nella men-

te”: ne deriva che, spesso, il brand

1

si forma e si modifica in vari mo-

di ed è soprattutto il cliente che in-

terviene in questa formazione e in

questo cambiamento, molto più di

quanto non possa intervenire la

gestione della marca da parte del-

l’azienda.

un’esperienza del cliente tota-

le, olistica;

una promessa.

A proposito del primo punto (la

marca è ciò che il cliente percepi-

sce e pensa) vale la pena riflette-

re sulle parole di Jeff Bezos, fon-

datore di Amazon: «La marca è

ciò che gli altri dicono di voi

quando uscite dalla stanza». �

3

2

Forza

Dimensione

Differenziazione

MODELLO BAV (Brand asset valuator)

Rilevanza

Stima

Familiarità

La marca è ciò che glialtri dicono di voi quando

uscite dalla stanza

VALORE DELLA MARCA

��

��

��

��

��

��Fonte: Young & Rubicam


••19OUR_POINT 13-12-2013 13:01 Pagina 44

DICEMBRE 2013 45

VII PREMIO ECCELLENZAThe evening dedicated to the 2013 excellence Award, the acknowledgementpromoted by Manageritalia, Cfmt (service industry management training Centre) andConfcommercio (italian general federation of commerce and tourism) now in its 7thedition was held on 9th November at the Dal Verme Theatre in Milan. The awardaims to acknowledge and appreciate managers, companies and excellentprofessionals, as key players with their work and their ideas to develop the serviceindustry and the economy. The award is dedicated to Lido Vanni, a manager of highprofessional, human and ethical qualities who was active in prestigious national andinternational companies up to the ’90s. This year the award was won, above all, by woman managers: in fact, 4 of the 5managers selected by the jury were women from among the candidates recommendedby the 35 thousand managers of Manageritalia. Carolina Botti, central manager of Arcus - company for the development of art,culture and entertainment; Nidia Cernecca, retired manager, the former manager ofStanhome and the promoter of the Foibe Process; Concetta Galante, managingdirector of Intoo, human resources and outplacement services; Giovanna Manzi, ceoof Best Western Italia.The only man to receive an award among the managers gives some hope to many ofthe younger generation who believe that there is no future in Italy: Daniele Di Faustowas the only male manager who was appointed as a manager at the age of 29, nowat the age of 35 he is the general manager of eFM, a real estate and facilitymanagement company.The excellence award was won by the following companies selected from among the800 thousand members of Confcommercio for their ability to innovate and contributeto growth and development: Fratelli Abbascià actively engaged in distribution in thefruit and vegetable sector; Conad, engaged in foodstuff distribution; Serigroup, inloyalty marketing; Van Ameyde Italia, in the insurance sector; PwC, in professionalaudit, consultancy and legal/tax consultancy services.Cfmt dedicates the award to Michelangelo Patron, the training Centre’s generalmanager from 1994, who died suddenly a few months ago; Michelangelo Patron wasa figure that combined managerial skills and expertise, a strategic vision and aptitudesfor experimenting and innovating with excellent human qualities.

OURPOINTOF VIEW

46

DI BUON GRADO

Piero Valdiserra

DICEMBRE 2013

LLa prima testimonianza conosciutasul cocktail che poi si sarebbe chia-mato Old fashioned è stata rintrac-ciata presso il “Pendennis Club”, uncircolo maschile esclusivo fondatonel 1881 a Louisville, nel Kentucky.Uno dei soci del club, il colonnelloJames E. Pepper, erede di una fami-glia di distillatori del luogo, ne di-venne a tal punto appassionato darichiederlo poi sempre in occasionedei suoi numerosi viaggi di lavoro. ANew York, Pepper fece conoscere laricetta presso il bar del Waldorf -Astoria Hotel, dal quale il drink pre-se lo slancio decisivo verso la sua fu-tura notorietà.Questa versione, che oggi si trova intutti i manuali di storia della miscela-zione, non mette tuttavia in eviden-za quanto presumibilmente avvennein molti bar statunitensi lungo tuttoil XIX secolo. Nell’America di queglianni infatti si era consolidata l’abitu-dine di chiedere semplici cocktail pre-parati a partire dalle acquaviti allorapiù comuni (Bourbon, Rye o Irish whi-skey), a cui venivano aggiunti – in do-si variabili – bitter, liquori, acqua ezucchero. È dunque probabile che labevanda che conquistò il colonnelloPepper non fosse altro che una va-

OLD FASHIONED

riante locale di un consumo molto piùampio e articolato. Nel periodo che intercorse tra la finedell’Ottocento e gli anni Sessanta delNovecento, l’Old fashioned divennecomunque uno dei cocktail più cono-sciuti e richiesti d’America. Seguiro-no poi alcuni decenni di appanna-mento d’immagine e solo di recenteil drink sta tornando sulla cresta del-l’onda, grazie al fatto di essere il pre-ferito di Don Draper, protagonistamaschile della serie televisiva statuni-tense “Mad Men”. L’Old fashioned non è altro che unBourbon, un Rye o un Whisky modi-ficato e forse proprio la sua essenzia-lità gli ha consentito di imporsi e didiffondersi molto rapidamente. Ildrink color tabacco si impreziosisceper effetto del ghiaccio e delle deco-razioni, che sprigionano intensi ecomplessi profumi; il gusto secco deldistillato è netto e distinto e il bitter,gli agrumi e il ghiaccio ne attenuanola spigolosità, esaltandone gli aromipiù fini e più intensi. Classificato co-me cocktail pre-dinner, è decisamen-te indicato per palati robusti: David A.Embury, il grande esperto americanodi miscelazione, lo definì “un aneste-tico per il palato”.

grad

o

L’Old fashioned è stato costantemente presente nelle varie codifiche stilate dall’Internatio-

nal bartenders association nel 1961, nel 1987 e nel 1993. La sua odierna ricetta ufficiale è

questa: 4,5 cl di Bourbon o Rye whiskey, 2 spruzzi di Angostura bitters, 1 zolletta di zucche-

ro, alcuni schizzi di acqua naturale. Si mette la zolletta di zucchero in un bicchiere Old fa-

shioned (che prende appunto il nome dal cocktail), si aggiungono l’Angostura e uno spruz-

zo d’acqua. Si pesta il tutto fino a renderlo uniforme. Si riempie poi il bicchiere con cubetti

di ghiaccio e si aggiunge il distillato. Si guarnisce infine con una fetta d’arancia e con una

ciliegina, lasciando lo stirrer nel bicchiere.

Le varianti del drink sono le più diverse e fantasiose e normalmente sostituiscono la

base alcolica tradizionale con altri distillati, come il brandy, il gin, la vodka o il rum.

COME SI PREPARA

DICEMBRE 2013 47

ARTE

Claudia Corti

CURIOSITÀ

PERCHÉ IL 25 DICEMBRE? I Vangeli non riportano date in merito e la celebrazione del Natale il 25 dicembre ri-sale al 221 su proposta dello storico cristiano Sesto Giulio Africano; la data coincideva con le celebrazioni paganedel Sol Invictus, il solstizio d’inverno, ovvero l’allungamento delle giornate con la rinascita del nuovo sole. La datafu poi resa ufficiale dall’imperatore Costantino durante il Concilio di Nicea nel 325.

IIl tema della nascita di Gesù, cen-trale nella spiritualità di ogni cri-stiano, è presente nella storia del-l’arte fin dalle sue prime manifesta-zioni a partire dal IV secolo, dagliaffreschi nelle catacombe romaneai mosaici ravennati della basilica diSant’Apollinare Nuovo, ai bassori-lievi sui sarcofagi in marmo.Ma è soprattutto nel Medioevo enel Rinascimento che il tema vedela sua massima diffusione: la Nati-vità, l’Adorazione dei pastori ol’Adorazione dei magi suggerisco-no agli artisti infinite possibilità diespressione, dalla caratterizzazionedei personaggi agli ambienti cheospitano la scena, dai colori alla lu-ce. La vergine Maria, ad esempio,può essere raffigurata come una ti-mida e semplice fanciulla, o comeuna dama aristocratica rivestita distoffe preziose; l’ambientazionepuò essere una capanna o una stal-la, all’esterno o all’interno.Esistono tuttavia elementi impre-scindibili ricavati dai Vangeli di Lu-ca e Matteo, tra gli evangelisti i piùattenti alle vicende dell’infanzia diGesù: la nascita in un contesto diestrema povertà, in una stalla conla mangiatoia come culla, la pre-senza dei pastori, simbolo dellaparte più emarginata del popolo diIsraele e, non meno importante, lavisita dei magi venuti da Oriente

seguendo una stella, emblema ditutti quei pagani che si convertiva-no identificando in Gesù il nuovosimbolo di fede.Immancabili nei nostri presepi ilbue e l’asinello: non menzionatinei Vangeli, secondo alcuni rappre-senterebbero simbolicamente l’An-tico e il Nuovo Testamento, mentreper altri indicherebbero gli ebrei ei pagani.Il primo presepe della storia risaleal Natale del 1223, quando SanFrancesco decise di ricreare a Grec-cio l’atmosfera del Natale di Be-tlemme e grazie all’aiuto della po-polazione mise in scena il primopresepe vivente.La vicenda ci viene mirabilmenteraccontata da Giotto in un affrescodella Basilica superiore di Assisi (ve-di immagine a lato) databile tra il1295 e il 1299: con uno spiccatosenso del realismo osserviamo la sa-cra rappresentazione con il gruppodei frati intenti a cantare a sinistra edelle donne incuriosite sul fondo.Dominano la scena la croce vista dispalle e il ciborio, elementi che la-sciano intuire la futura Crocifissionee Resurrezione; al centro, depostonella mangiatoia posta sul pavimen-to a ricordarci il valore dell’umiltà, ilBambino, il vero e unico protagoni-sta al cospetto del quale tutti diven-tano solo dei comprimari.

IL NATALE e le suerappresentazioni nella storia dell’arte

arte

DICEMBRE 201348

Prima del Titanic

Davide Mura

LIBRI

Il Rinascimento èservito

Un mondo da esplorare

Le persone al centro delmetodo Toyota

Yoshihito Wakamat-su, stretto collabo-ratore di TaiichiOno, creatore delmetodo Toyota,è considerato il

più autorevole interprete vi-vente di quel sistema, a cui ha dedicato di-

versi libri (stravenduti in Giappone), che la casa edi-trice Franco Angeli sta traducendo a uno a uno in unaspecifica collana, “Toyota Way”. Wakamatsu ha da

qualche anno un certo seguito anche in Italia, in par-ticolare tra le pmi del Nordest, molte delle quali stan-no applicando il metodo Toyota. Chiare le sue opinio-ni sul ruolo dei manager: dovrebbero lavorare in unaltro modo, diventare parte del gruppo che hannosotto di loro. Non trasferire conoscenza ma far sco-prire alle persone i meccanismi, fare le domande giu-ste. I manager hanno dunque una funzione “maieu-tica”, devono scatenare le cose importanti affinché icollaboratori possano usare sempre di più la loro te-sta e abbiano la capacità di pensare e di agire. Devo-no essere in sostanza più coach e meno capi.Toyota Way - Il valore delle persone nel ToyotaProduction System, Yoshihito Wakamatsu, FrancoAngeli, pagg. 168, € 22.

La testimonianzain prima personadi una vera esper-ta del settore turi-stico: Laura Celot-to. Da dirigente aziendale in differentiaree (marketing, vendite) alla politica,l’autrice ha potuto osservare un setto-re che attira ancora molti giovani mache è cambiato in modo significativonegli ultimi anni, soprattutto a causadell’avvento del web e dei social me-dia. Una storia appassionata da legge-re per chi sogna di viaggiare per pro-fessione e per chi vuole capire perchéil nostro paese deve considerare il turi-smo il vero asset su cui puntare per laripresa economica. Il libro è allo stessotempo una cronaca dei viaggi più coin-volgenti, con foto ricordo di luoghi pa-radisiaci e incontri proficui per il busi-ness travel. Turista per professione, Laura Celot-to, EEE, pagg. 171, € 13.

La storia vera delnaufragio sulla co-sta orientale del-l’Australia dellanave “Batavia”della Compagnia olandese delle In-die, la notte fra il 3 e il 4 giugno 1629,con a bordo più di 300 uomini, don-ne e bambini. Dopo che la nave si in-caglia, la situazione precipita e una fi-gura oscura prende il sopravvento: sitratta di Jeronimus Cornelisz, che inmodo dispotico organizza la piccolacomunità derelitta. Le fonti dell’epo-ca lo descrivono come “un personag-gio di un’immoralità scandalosa, unoche sembrava prendere piacere a of-fendere deliberatamente tutti i prin-cipi delle persone oneste e rispettabi-li”. Il racconto è di un esperto di sto-rie di mare: lo scrittore, saggista e si-nologo belga Simon Leys. I naufraghi del “Batavia”, SimonLeys, Skira, pagg. 75, € 12.

libri

Un secolo chia-ve, il Cinquecen-to, inaugura l’Etàmoderna nellastoria europea. Apartire da un anno simbolo, il 1492,in cui Cristoforo Colombo approdanel continente americano. In duevolumi ricchi di interventi da parte diuna serie di autori, tra cui StefanoBallerio, Miguel Gotor, Ezio Raimon-di e Claudio Toscani, un’opera sottol’egida di Umberto Eco. Letteratura,teatro, arti visive, musica, storia, fi-losofia, scienze e tecniche in un ma-nuale da leggere e studiare per com-prendere un periodo in cui l’Italia eraveramente leader sulla scena inter-nazionale. Il Cinquecento - L’età del Rinasci-mento, Umberto Eco (a cura di), Ency-cloMedia, pagg. 1.119, € 58.

Vi ricordate quel manager così empatico, sempre attento alle esigenze dei propri collaboratori, ama-to e stimato da tutti? Scomparso. Quell’altro, in-vece, sempre cortese, che prima di prendere de-cisioni ascoltava l’opinione di tutto il team, chefine ha fatto? Rimane solo una casella vuotanell’organigramma con la dicitura, in italico,vacant position. Probabilmente sono manager che non hanno let-to, oppure hanno lanciato nella stanza prima di termi-narlo, il libro di Tim Phillips, “Niccolò Machiavelli. IlPrincipe riletto a uso dei manager” (edizioni Rizzo-li Etas, 2013). Perché, diciamocelo, questa rilettura èsgradevole. Sgradevole perché siamo ormai abituati apensare che le buone maniere, le relazioni win-win, lacooperazione rappresentino il paradigma al quale at-tenersi per avere successo in azienda. Siamo ossessio-nati dalla correttezza. Centinaia di articoli ci racconta-no che negli affari le persone corrette non finiscono inultima posizione. Non è così, come ci ricorda l’autore:“È buona cosa essere corretti ma se gli altri non lo so-no, si rimane fregati”.Il paradigma della correttezza è demolito nel corso dicinquantadue brevi capitoli, ognuno dei quali dedicatoa un insegnamento che il nuovo Principe (leggasi ma-nager) deve apprendere per conquistare e mantenereil potere.

Le buone intenzioni non bastanoPotrete anche essere il manager con i punteggi più al-ti nell’ultima survey sul tema “clima aziendale e stile dileadership”, ma davanti ad azionisti e clienti che pre-tendono risultati immediati potrebbe non essere suffi-ciente. Per raggiungere quei risultati è probabile chedobbiate ricorrere a tagli di personale, abbattimentodel costo dei fornitori, sostituzione drastica dei vendi-tori con performance inferiori al budget. Azioni questeche faranno crollare sicuramente il vostro indice di gra-dimento nella prossima survey aziendale ma accresce-ranno il vostro prestigio nei confronti degli stakeholderper i risultati raggiunti. “Non potete compiacere tutti.

Essere benevoli, ac-contentare le persone,

attenersi a un codice dicomportamento infles-

sibile non consente direalizzare tutto ciò che vo-

lete”, ci ricorda Tim Phillips.Le buone intenzioni non

portano al successo. Sono levostre azioni, buone o cattive, a fare la differenza.

Andate là fuoriAvete raggiunto una posizione nell’organigramma chevi permette di avere delle “caselle sotto di voi”. La ten-tazione di staccarvi dai problemi quotidiani, di “scari-care” le lamentele dei clienti sui vostri sottoposti è al-ta. Errore. Come ci ricorda il Principe, dotatevi di unastruttura di “vassalli” per controllare il vostro regno manon perdete i contatti diretti con il business. Uscite dal-l’ufficio angolare al piano alto e andate là fuori per ca-pire se quello che dicono le vostre “prime linee” su co-me sta andando il mercato è vero o se lo dicono soloper compiacervi.

Perché leggerloÈ una guida pratica alla cattiveria. Questo libro “parladi leadership pratica, non di management teorico.Questa è la realtà, confrontatevi con essa”.

Marco Lucarelli

LETTURE per MANAGER

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Guida pratica alla cattiveria

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••20RUBRICHE 13-12-2013 13:02 Pagina 50

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Daniela Fiorino ([email protected])

LETTEREle

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e A seguito di un interpello formulato dal consiglio nazionale dell’Ordine deiconsulenti del lavoro, il ministero del Lavoro, con la nota 23 ottobre 2013,n. 29, si è espresso confermando il diritto del lavoratore a percepire l’Aspinell’ipotesi di licenziamento disciplinare per giustificato motivo soggettivoo per giusta causa. Conseguentemente, anche in questi casi il datore di lavoro è tenuto a versa-re il contributo di licenziamento, istituito dalla riforma del 2012 e destinato aparziale finanziamento dell’Aspi.Le motivazioni addotte dal ministero del Lavoro sono le seguenti:– il licenziamento disciplinare può essere considerato già un’adeguata rispo-

sta dell’ordinamento al comportamento del lavoratore e, pertanto, la ne-gazione della corresponsione dell’Aspi costituirebbe un’ulteriore reazionesanzionatoria nei suoi confronti;

– il licenziamento disciplinare non può essere qualificato come disoccupazio-ne “volontaria”, situazione che preclude la possibilità di ottenere l’Aspi.

La sanzione del licenziamento quale conseguenza di una condotta posta inessere dal lavoratore, seppur volontaria, non è infatti “automatica”, bensì “ri-messa alla libera determinazione e valutazione del datore di lavoro e costitui-sce esercizio di potere discrezionale”. Inoltre, la motivazione addotta dal da-tore di lavoro può essere pretestuosa e quindi impugnabile.

Sono stato licenziato per giusta causa, “ingiustamente” dal momentoche le motivazioni addotte sono del tutto false, con il fine evidente dirisparmiare sul costo del preavviso. Ho intentato una causa legale peril riconoscimento dell’illegittimità del licenziamento ma, nel frattempo,vorrei sapere se posso usufruire dell’Aspi, fino a che non trovo una nuo-va occupazione.

V.P. - Bologna

Diritto all’Aspi anche in caso di licenziamento disciplinare

DICEMBRE 201352

solo”, senza dipendenti, puntua-le. Anche per “prendere fiato” eripensare al suo ruolo in chiave diarricchimento professionale, svi-luppo delle conoscenze e, in ge-nere, della sua preparazione sullacultura del management. Non so-lo: ma anche per prendere visio-ne di tutta la problematica dellevarie funzioni aziendali e del lavo-ro dei vari settori (per esempioquali sono i motivi e la massa deiproblemi trattati che giustifichinoun ufficio legale della Regione di102 avvocati?). Quanto può cre-scere un dirigente “puntuale”.

Si possono frequentare lezioni an-che da parte di una lirica che scen-de dal suo piedistallo d’arte quasiinaccessibile ai più. Si cominciadalla Traviata, che il 4 dicembrescorso in una sala della Edison, aopera dell’attrice Lella Costa e del-la musicologa Gaia Varon, è stataspiegata e commentata in modoaccessibile a tutti. Un esempio didemocrazia culturale ed espressio-ne nazional-popolare. Le nostrenonne conoscevano le musichedelle opere principali, le arie famo-se, le romanze. L’opera, dunque,non più arte aulica e distante maaperta in modo “plateale” ancheai meno preparati, ai non meloma-ni. Perché non inserire nei pro-grammi del Cfmt un corso perspiegare l’opera lirica in modosemplice e per rileggerla in chiavecontemporanea?

Guido Gay

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cco! Violetta e Alfredo

Dirigente “puntuale”Possiamo affermare che meno di-pendenti ha un dirigente e piùpuntualmente può organizzarli,controllarli, formarli. Ma chi si oc-cupa del dirigente stesso, chi locontrolla, chi progetta la sua for-mazione e il suo sviluppo? Potreb-be essere il dirigente stesso a re-sponsabilizzarsi sul funzionamen-to del suo stesso ruolo? È il casodi uno dei 1.776 dirigenti dellaRegione Sicilia (un numero di di-rigenti paragonabile soltanto allasomma dei dirigenti di tutte e 15le Regioni a statuto ordinario) chedirige il parco archeologico a Pan-telleria. Non ha dipendenti, è so-lo e guida se stesso. D’altronde gliimpiegati sono insufficienti ri-spetto al lavoro da assicurare.Pensiamo, ad esempio, ad alcunimusei: al Pirandello di Agrigentosolo 66 dipendenti, custodi e im-piegati, al Pietro Griffo, 68, al mu-seo Alessi di Enna 55. Il rapportodirigenti-dipendenti è di norma di1 a 9 ma può accadere che i di-pendenti non siano sufficienti perimpegnare tutti i dirigenti. Da cuila possibilità che un dirigente gui-di se stesso. È un esempio prezio-so, il dirigente in questione avràuna cura importante per la suaformazione, per esercitarsi e si-mulare ogni tipo di situazione dilavoro, per approfondire il funzio-namento e gli obiettivi di ogni set-tore dell’azienda. Ogni dirigente,a rotazione, dovrebbe esercitarsia essere temporaneamente “da

... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!

••20RUBRICHE 13-12-2013 13:02 Pagina 53

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ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE PROSECUTORI VOLONTARI

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ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE - FASDAC

NUOVE MODALITÀ DI VERSAMENTO DEI CONTRIBUTI

Da gennaio, nuova forma di pagamento per prosecu-tori volontari e pensionati

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Dalla prossima scadenza del 10 gennaio 2014 i contributi dovuti all’Associa-zione Antonio Pastore e al Fasdac dagli iscritti non più dirigenti in servizio

dovranno essere versati esclusivamente tramite “mav light elettronico banca-rio” e non più tramite la procedura Pia utilizzata fino ad oggi.I due Fondi provvederanno a inviare con congruo anticipo i bollettini mav pre-compilati per il pagamento, riportanti in chiaro tutti i dati relativi al versamen-to da effettuare (iscritto versante, trimestre di competenza, importo richiesto, sca-denza), oltre alle necessarie codifiche per il trattamento telematico.

Come pagareI bollettini possono essere pagati presso qualsiasi sportello bancario sul territorionazionale senza addebito di alcuna commissione. Possono inoltre essere paga-ti telematicamente tramite home banking o presso i terminali bancomat abili-tati per tale servizio. Attenzione, i bollettini non possono essere pagati presso gli uffici postali.

Per ottimizzare il servizio ed evitare qualsiasi tipo di disguido si raccomanda diutilizzare per il versamento contributivo esclusivamente i bollettini trasmessi dalFasdac e dall’Associazione Antonio Pastore, evitando ogni diversa forma di pa-gamento (bonifici bancari, assegni ecc.).

AssociazioneAntonio Pastore

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FASDAC PROSECUTORIVOLONTARI E PENSIONATIIl nuovo importo dei contributi per il 2014

A seguito dell’accordo del 31luglio 2013 tra le parti firma-tarie del ccnl per i dirigentidel terziario, della distribu-zione e dei servizi, i nuovi importi contributivi dovuti al Fa-sdac per l’anno 2014 sono i seguenti:

� Prosecutori volontari: € 4.515,92 annui (€ 1.128,98 trimestrali)scadenza 1° trimestre 2014 = 10 gennaio 2014

� Pensionati diretti: € 2.008,10 annui (€ 502,02 trimestrali)scadenza 1° trimestre 2014 = 10 aprile 2014

� Pensionati indiretti (superstiti): € 1.204,88 annuali (€ 301,22 trimestrali)scadenza 1° trimestre 2014 = 10 aprile 2014

A partire dalla prossima scadenza del 10 gennaio 2014 i pro-secutori volontari, i pensionati e i superstiti dovranno versa-re i contributi tramite la nuova procedura mav (vedi riqua-dro), utilizzando esclusivamente i bollettini prestampati in-viati dal Fasdac con congruo anticipo rispetto alla scadenza.

Si ricorda che i pensionati e i superstiti possono versare ilcontributo annuale in un’unica soluzione, con scadenza al10 aprile, facendone richiesta al Fondo improrogabilmenteentro il 31 gennaio.

I VANTAGGI

� Nessun costo di operazione.

� Gli istituti bancari a livello nazio-nale conoscono il mav.

� È possibile effettuare il pagamen-to del mav presso qualsiasi istitu-to bancario.

� È possibile effettuare telematica-mente il pagamento anche da ca-sa tramite l’home banking.

� Eventuali discordanze su codici oimporti hanno un riscontro imme-diato.

� Possibilità di pagare alla scadenzain un unico importo anche per piùperiodi (per esempio pagamentiannuali).

F.A.S.D.A.C.Fondo di Assistenza Sanitaria per i Dirigentidi Aziende Commerciali, di Trasporto e Spedizione“Mario Besusso”00187 ROMA - Via Eleonora Duse 14/16Tel. 068091021 - Fax 0680910237


Il dirigente, come tutti i lavoratorisubordinati, durante il rapporto di

lavoro matura un importo economi-co ottenuto dalle retribuzioni mensiliper poi essere restituito in modo dif-ferito alla sua cessazione.Si tratta del trattamento di fine rap-porto (tfr), nel quale dal lontano giu-gno 1982, data di entrata in vigoredella legge 297, è confluito il prece-dente istituto dell’indennità di anzia-nità, in sostituzione del precedenteart. 2120 del codice civile.Con la riforma della previdenzacomplementare, dal 2007 il dirigen-te rappresentato da Manageritaliapuò scegliere di mantenere il tfr co-me retribuzione differita, da percepi-re alla cessazione del rapporto, op-pure di destinarlo alla previdenzacomplementare.Ma, in un caso come nell’altro, il da-tore di lavoro ogni anno deve accan-tonare in favore del proprio dirigen-te un importo a titolo di tfr, corrispon-dente alla retribuzione lorda dovutaper l’anno stesso divisa per 13,5 (cheè un divisore fisso).

Definizione di retribuzione annua lordaVogliamo soffermarci a esaminare co-sa si deve intendere per retribuzioneannua lorda utile ai fini del calcolo deltfr, secondo la dizione di legge.Lo stesso art. 2120 del codice civiledà la definizione di retribuzione do-vuta, affermando che si tratta di “tut-te le somme, compreso l’equivalentedelle prestazioni in natura, corrispo-

ste in dipendenza del rapporto di la-voro, a titolo non occasionale, conesclusione di quanto corrisposto a ti-tolo di rimborso spese”.Inoltre, il legislatore vieta che si uti-lizzino altre somme o compensi ag-giuntivi, rispetto a quelli dovuti nel-l’anno in dipendenza del rapporto dilavoro, per il calcolo del tfr.Al contrario, permette ai contratticollettivi di escludere alcune voci re-tributive dal calcolo.Si tratta di una facoltà riservata aicontratti collettivi in via esclusiva,perciò sarebbe nullo un patto indivi-duale (cioè un contratto stipulato trasingolo datore di lavoro e singolo la-voratore) che escludesse una o piùvoci retributive dalla retribuzione lor-da annua utile per il calcolo del tfr.Per contratto collettivo si deve inten-dere non solo quello nazionale di la-voro, ma anche un eventuale contrat-to collettivo territoriale o aziendale.

La contrattazione stipulata da ManageritaliaPer quanto riguarda la contrattazio-ne collettiva nazionale stipulata daManageritalia, tutti i nostri contratti1

richiamano espressamente la legge297, pur con qualche differenziazio-ne tra loro.Il contratto dei dirigenti del terziariofa riferimento alla legge tout courtsenza eccezioni; i due contratti dei di-rigenti alberghieri precisano che, aifini del calcolo del tfr, non si devonoincludere nella retribuzione annualela misura del vitto e alloggio né

l’eventuale Elemento distinto dellaretribuzione (Edr). Infine, i contrattidei dirigenti dei trasporti, delle agen-zie marittime e dei magazzini gene-rali escludono le gratifiche a caratte-re straordinario, eventualmente rico-nosciute dal datore di lavoro.Tuttavia, nonostante la precisa defi-nizione data dalla legge su cosa deb-ba intendersi per “retribuzione dovu-ta nell’anno”, il criterio di calcolo deltfr, che matura annualmente, a vol-te è causa di controversia tra datoredi lavoro e dirigente alla cessazionedel rapporto.A fronte delle numerose cause di la-voro, insorte soprattutto nei primi an-ni di entrata in vigore della legge sultfr, si è venuta però formando e con-solidando una copiosa giurispruden-za, sia di merito che di legittimità, or-mai costante e pacifica, che ha (o do-vrebbe avere) sgombrato il campoda dubbi o possibilità di errore inter-pretativo.

Il principio di omnicomprensivitàLa Corte di cassazione ha infatti or-mai definitivamente chiarito che, aifini del calcolo e dell’accantonamen-to annuale del tfr, il concetto di retri-buzione lorda annualmente dovutaè improntato al principio dell’omni-comprensività.Non è retribuzione quanto è corrispo-sto a titolo di rimborso delle spese vi-ve sostenute nell’esecuzione dell’atti-vità lavorativa, così come – pur es-sendo retribuzione – non si devono

CONTRATTO

IL TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO

Quale retribuzione per il calcolo?

Mariella Colavito

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contenziosi e vertenze in materia ditfr e, pertanto, è stato sottoposto in-numerevoli volte al vaglio dellagiurisprudenza.La Corte di cassazione ha ormai sen-za eccezioni chiarito che un compen-so, in denaro o in natura, erogato peruna prestazione o per un avveni-mento, previsti nel contesto dellanormale organizzazione aziendale, equindi causalmente collegato al rap-porto di lavoro, non è mai occasiona-le. Perciò è del tutto irrilevante la fre-quenza con cui questa prestazionesia resa o questo avvenimento si ve-rifichi. Frequenza che può essere nonsolo periodica ma anche rara o, co-munque, non abituale.Facciamo degli esempi: la parte va-riabile della retribuzione, ancorchélegata al raggiungimento di determi-nati obiettivi o al verificarsi di una de-terminata condizione (e pertanto in-

considerare per il calcolo del tfr quel-le voci retributive che siano espres-samente escluse dal contratto collet-tivo applicato (compresa la contrat-tazione collettiva di 2° livello, cioèterritoriale o aziendale).

Fringe benefit e compensi occasionaliPer “equivalente delle prestazioni innatura” si deve intendere il corrispet-tivo del fringe benefit riconosciuto aldirigente come parte del suo tratta-mento economico (per esempio l’usoprivato dell’auto aziendale). Tale cor-rispettivo (nel valore reale o conven-zionale, a seconda del caso) è retri-buzione utile ai fini del calcolo del tfr.E veniamo infine a che cosa debbaintendersi per somma ricevuta a ti-tolo occasionale, perché il concettodi occasionalità è stato quello chemaggiormente ha dato origine a

certa nell’an e/o nel quantum), an-che se pagata con cadenza periodi-ca (trimestrale, semestrale, annuale);le festività cadenti di domenica; ipermessi retribuiti monetizzati; l’in-dennità sostitutiva del preavviso.Tutte queste voci – benché aleatorie,periodiche o eccezionali – sono corri-sposte in dipendenza del contratto di lavoro (concetto più esteso di quel-lo di prestazione lavorativa) e, per-ciò, rientrano nel concetto di retribu-zione dovuta disposto dalla legge peril calcolo del tfr.

1 Art. 38 ccnl 23 gennaio 2008 dirigenti ter-ziario; art. 36 ccnl 6 aprile 2005 dirigentidei trasporti; art. 38 ccnl 24 giugno 2004dirigenti Federalberghi; art. 34 ccnl 18 ot-tobre 1995 dirigenti Aica (alberghi); art.28 ccnl 21 luglio 1995 dirigenti magazzi-ni generali; art. 32 ccnl 15 ottobre 1999dirigenti agenzie marittime.

La Corte di cassazione ha ormaidefinitivamente chiarito che, ai fini

del calcolo e dell’accantonamento annualedel tfr, il concetto di retribuzione lorda

annualmente dovuta è improntato al principio dell’omnicomprensività.

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Continua con successo, e con numeri sempre crescenti,la campagna informativa rivolta a tutti i dirigenti per

illustrare i vantaggi della destinazione del proprio tfr ai fon-di pensione – nel caso dei dirigenti dei settori contrattualiManageritalia, il Fondo Mario Negri – che consente di ac-cedere a un diverso sistema di tassazione più convenienterispetto al regime applicabile al tfr lasciato in azienda.Questo è uno dei (pochi) casi in cui il fisco viene incon-tro ai lavoratori. Con il decreto legislativo 252, infatti, leprestazioni pensionistiche in rendita o in capitale, le an-ticipazioni per spese sanitarie e i riscatti espressamenteprevisti dalla normativa, se riferiti a contributi versati ededotti dopo il 1° gennaio 2007 o al tfr maturato pressoaltro fondo pensione e trasferito dopo la stessa data del1° gennaio 2007, sono tassati in via sostitutiva con un’ali-quota pari al massimo al 15% (riducibile fino al 9%) aconfronto di una tassazione separata con aliquota deci-samente più alta (in media per i dirigenti superiore al35%) nel caso in cui il tfr rimanga in azienda.

TASSAZIONE TFR TASSAZIONE TFRLASCIATO IN AZIENDA AL FONDO MARIO NEGRIMIN 35% - MAX 40% MIN 9% - MAX 15%

Lo Stato vuole così spingere gli italiani a costruirsi unaprevidenza integrativa. Questo perché le novità intro-dotte nel sistema pensionistico, con il passaggio dal si-stema retributivo a quello contributivo, portano a pen-sioni più basse e alimentano incertezze e domande. Ol-tre all’aumento dell’età pensionabile, le domande ricor-renti sono quelle che riguardano l’entità della pensioneche percepiremo: “Ci basterà?”, “Riusciremo a vivere se-renamente solo con la pensione dello Stato?”. Un dirittodubitarne, un dovere pensarci ora!Per giovani e meno giovani questo è diventato un temadi grande attualità, ago della bilancia per determinarela qualità della vita quando usciremo dal mondo del la-voro per raggiunti limiti di età. La previdenza integrati-va ha assunto quindi un ruolo centrale nelle scelte chesiamo chiamati a fare. La destinazione del proprio tfr è una di queste!

TFR AL FONDO:FAI LA SCELTA GIUSTA!

I vantaggi di costruirsi una previdenza integrativa

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• Perché il sistema pensionistico è cambiato, passando almetodo contributivo per tutti.

• Perché non possiamo più pensare che la pensione chepercepiremo dallo Stato sarà sufficiente.

PERCHÉ ESSERE PREVIDENTI?

• Perché sono molti i vantaggi di conferire il tfr alla pre-videnza integrativa e più del 60% degli associati non liconosce (ricerca Manageritalia, vedi Dirigente 9/2011).

PERCHÉ È IMPORTANTE ESSEREINFORMATI?

• Per diffondere a tutti gli iscritti i vantaggi del conferi-mento del proprio tfr al Fondo Mario Negri.

PERCHÉ UNA CAMPAGNAINFORMATIVA NAZIONALE?

TFRFare la scelta giusta? Si può!

Pagare meno tasse? Anche!

Visita il sito http: //fondonegri.mefop.it,

chiama il numero dedicato 064469285

oppure scrivi a [email protected]


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• I valori dei rendimenti ottenuti sul tfr conferito al Fondo Mario Negri, seppur significativi, non sono così determinanti come ivantaggi fiscali. I rendimenti raggiunti negli ultimi quattro anni, pur in un periodo di profondissima crisi ed eccezionale incre-mento del costo della vita, sono superiori o in linea con quelli maturati sul tfr lasciato in azienda.

RENDIMENTI TFR: AZIENDA VS FONDO MARIO NEGRI

Comparto garantito Comparto bilanciato

• Perché ci sono reali e concreti vantaggi sotto l’aspetto fiscale, sia in caso di prestazioni in forma di rendita/capitale, sia incaso di riscatto e anticipazioni.

PERCHÉ CONFERIRE IL TFR AL FONDO MARIO NEGRI?

DESTINAZIONE TFR AZIENDA VS FONDO MARIO NEGRI

VANTAGGI FISCALI

Prestazioni derivanti dal tfr in forma direndita/capitale

Riscatto e anticipazioni tfr per spese varie (sanitarie, acquisto prima casa…)

VANTAGGI GESTIONALI

Anticipazioni tfr per:• spese sanitarie;• acquisto prima casa per sé o per i figli;• spese per ristrutturazione prima casa

per sé o per i figli (anche in affitto);• altri motivi.

Importo massimo di capitale accantonato

Anticipazioni

Limiti alle anticipazioni

TFR IN AZIENDA

Tassazione min 35% - max 40%

Tassazione min 35% - max 40%

Dopo almeno 8 anni di servizio pressola stessa azienda per un importo pari al70%

Contrattualmente l’azienda non è tenu-ta a erogare anticipi per altri motivi, sal-vo condizioni di miglior favore che si pos-sono concordare con il datore di lavoro

70%

Una sola volta nel corso del rapporto dilavoro

Soddisfatte annualmente entro i limitidel 10% degli aventi titolo e comunquedel 4% del numero totale dei dipendenti

TFR AL FONDO MARIO NEGRI

Tassazione* min 9% - max 15%

Tassazione* min 9% - max 23%

* Regime fiscale in vigore sui montanti maturati dal 1° gennaio.

In qualsiasi momento per spese sa-nitarie: importo inferiore/uguale al100%

Dopo almeno 8 anni di partecipazionecomplessiva a forme di previdenza com-plementare: • importo inferiore/uguale al 100%

(acquisto prima casa/ristrutturazioneper sé o per i figli);

• importo non superiore all’80% peraltre esigenze (non specificate).

100% delle sole quote di tfr, incrementa-te dei rendimenti realizzati

Più volte nell’ambito dei limiti sopra in-dicati

Nessuno purché le richieste siano con-formi

UN ESEMPIO: su un capitale accumulato di € 82.000, l’imposta ammonta a circa € 28.000 in caso di tfr lasciato in azien-da, contro € 10.000 in caso di tfr destinato al Fondo Mario Negri. Insomma, un guadagno netto di € 15.000!

I dati 2013 saranno disponibili alla fine di gennaio 2014.

AZIENDAFONDO MARIO NEGRI

lordo % netto % lordo % netto % lordo % netto %

2009 2,225 1,980 3,26 2,90 3,65 3,25

2010 2,935 2,612 2,95 2,63 0,35 0,31

2011 3,880 3,453 3,28 2,92 0,24 0,22

2012 3,302 2,939 3,12 2,78 6,18 5,50

Contatta subito il Fondo Mario Negri per approfondiregli aspetti relativi alla tua posizione contributiva e alle opportunità del conferimento del tfr al Fondo

ANNO


Devo affrontare una grossa spe-sa per un intervento chirurgico,

quale sarà il rimborso del Fasdac equanto rimarrà a mio carico?Il mio dentista chiede 2.000 euro perun impianto dentale. È un importoesagerato o in linea con i valori dimercato? Il mio Fondo come si com-porterà per il rimborso?E ancora: il Fasdac mi ha rimborsatosolo il 25% della spesa che ho soste-nuto per asportare dei nei. Mi sem-bra poco!Queste sono le domande che solita-mente si pone un assistito quando siaccinge a pagare – ovvero ha già so-stenuto – una spesa sanitaria nellaforma indiretta, cioè al di fuori del si-stema convenzionale.Nelle strutture sanitarie convenzio-nate, come è noto, le quote di com-partecipazione dell’assistito sonopredeterminate in termini percen-

tuali rispetto ai valori concordati aseconda dei diversi livelli di assisten-za: 30% per l’odontoiatria; 20% per leprestazioni diagnostiche e le visitespecialistiche; 15% per l’assistenzaospedaliera; nulla per le prestazionifisioterapiche e riabilitative, gli spe-cifici programmi di prevenzione pro-mossi biennalmente dal Fondo non-ché le quote di compartecipazionealla spesa sanitaria (ticket).La cosa si inverte nella forma indi-retta. Qui, infatti, rimborsando il Fa-sdac le prestazioni sulla base di im-porti indicati in un nomenclatore ta-riffario, la quota di compartecipazio-ne dipende direttamente dalla spe-sa che l’assistito ha liberamente scel-to di sostenere per quella determina-ta prestazione. In sostanza, una co-sa è avere un rimborso di 100 su unaspesa di 110, altra cosa su una spe-sa di 200.

La preventivazione del rimborso: un servizio in piùTramite le Associazioni territorialiManageritalia, da circa due anni ilFasdac mette a disposizione degli as-sistiti un servizio di valutazione deipreventivi rilasciati da strutture sani-tarie o singoli professionisti, sianopreventivi a carattere medico (è ilcaso ad esempio degli interventi chi-rurgici) o odontoiatrico. In questo modo, si è voluto dare unarisposta più strutturata alla crescen-te domanda degli iscritti di conosce-re anticipatamente il rimborso di de-terminate prestazioni sanitarie, pri-ma che siano fruite in forma indiret-ta, per ridurre al minimo la possibileinsoddisfazione legata alle aspetta-tive. Nella forma indiretta, infatti, sirileva da sempre un’ampia variabi-

LA PREVENTIVAZIONE DEI RIMBORSI NELLA FORMA INDIRETTA

Un servizio utile ma da sfruttare di più

Marco Lignini

FASD

AC

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PRESTAZIONI DIRETTEDal 1° gennaio 2014 gli originali delle fatture devono essere trattenuti dagli iscritti

Così come per le prestazioni indirette, anche per le prestazioni effettuate in for-

ma diretta gli assistiti dovranno trattenere gli originali delle fatture di spesa delle

prestazioni erogate dalle strutture sanitarie convenzionate. In pratica, le strutture

sanitarie rilasceranno agli assistiti gli originali delle fatture e trasmetteranno al Fa-

sdac le fotocopie delle stesse, controfirmate dall’assistito, per il rimborso della quo-

ta a carico del Fondo.

Si ricorda che gli originali di spesa devono essere conservati, ai fini fiscali, fino al

termine del quinto anno successivo al periodo di imposta.


lità di costi, anche se ci si riferisce auna stessa prestazione erogata nellostesso territorio.Nei due anni di attività l’area scienti-fico-sanitaria del Fondo, preposta alservizio di preventivazione dei rimbor-si, ha valutato oltre mille preventivispecialmente nei seguenti ambiti:� assistenza ospedaliera (medica o

chirurgica);� interventi chirurgici ambulatoriali;� procreazione medicalmente assi-

stita (Pma);� radioterapia oncologica;� protesi e implantologia in odonto-

iatria.

È interessante rilevare che molte va-lutazioni hanno riguardato preventi-vi rilasciati da medici ospedalieriche in questi anni hanno mostrato,

al contrario di quanto comunemen-te si potrebbe credere trattandosi didipendenti pubblici, di avere onora-ri più elevati di quelli medi di mer-cato. È la nota questione dell’Attivi-tà libero-professionale intramuraria– Alpi (cosiddetta intramoenia) sullaquale si è reso necessario nel 2007istituire per legge uno specifico Os-servatorio nazionale.Ancora un dato importante: solo a cir-ca un preventivo su due ha fatto se-guito una pratica indiretta presso la

struttura sanitaria a cui gli iscritti si era-no originariamente rivolti. Segno chegli stessi iscritti hanno fatto tesoro del-le indicazioni di questo servizio per poirivolgersi a una struttura convenzio-nata o a un’altra meno onerosa sem-pre in regime indiretto. È anche per questo motivo che ne-gli ultimi due anni il Fondo ha rile-vato uno spostamento della spesaverso la forma diretta, in particola-re per l’assistenza ospedaliera e lecure odontoiatriche.

COME RICHIEDEREUN PREVENTIVO AL FASDAC

1. È sufficiente che l’assistito richieda alla struttura o al professionista sani-tario un preventivo dettagliato delle prestazioni da eseguire con i relativicosti allegando la documentazione sanitaria disponibile. In generale si tratta di fornire gli stessi elementi richiesti per una correttaistruzione delle pratiche di assistenza indiretta (al posto della cartella cli-nica – logicamente non disponibile – deve essere inviata una descrizioneparticolareggiata dell’intervento).Per i preventivi odontoiatrici è necessario che vengano specificati gli ele-menti dentari trattati, la corretta indicazione delle arcate e dei quadrantiinteressati alle prestazioni e i materiali usati per il confezionamento delleprotesi.

2. La richiesta dovrà essere trasmessa al Fasdac tramite l’Associazione terri-toriale Manageritalia di appartenenza:– in forma cartacea: in questi casi è cura dell’Associazione scannerizza-

re il preventivo e trasmetterlo al Fasdac;– per via telematica: si richiede che la documentazione sia inviata all’As-

sociazione in formato jpg (non utilizzare immagini che prevedono l’in-stallazione di programmi specifici per la visione).

3. Non devono essere inviati al Fondo preventivi formulati a forfait. Come è no-to, i rimborsi del Fondo sono basati su un nomenclatore tariffario secondovoci singole. In questi casi non è quindi possibile quantificare il rimborso.

4. Si consiglia di inserire la valutazione del preventivo nell’eventuale praticaindiretta al fine di facilitare e rendere coerente la valutazione e la liquida-zione del rimborso.

È bene precisare che la valutazione di un preventivo riveste un caratte-re orientativo e non vincola il Fasdac alla misura del rimborso spettan-te, che potrà essere determinato esclusivamente sulla base delle presta-zioni effettivamente fruite e della documentazione richiesta dalla nor-mativa del Fondo.Il tempo di risposta standard da parte del Fasdac per tutti i tipi di pre-ventivi è di 5 giorni lavorativi dal giorno successivo all’arrivo di tutta ladocumentazione completa.

Un’ultima annotazione: non possono essere rilasciati preventivi di rimbor-so relativamente a prestazioni già eseguite e fatturate. In tal caso l’assisti-to può infatti richiedere direttamente il rimborso nella forma indiretta.

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getto, nuove mamme si aggiungonoper le aziende “vecchie”. Partito come un’iniziativa locale, og-gi, a tre anni dal suo lancio, “Un Fioc-co in Azienda” è un progetto nazio-nale per Manageritalia, entrato afar parte del piano operativo. Per-

ché? È concreto. Supporta le azien-de nella gestione amministrativadella maternità delle sue dipenden-ti, supporta le dipendenti in mater-nità con servizi a sostegno della sa-lute e facilita il rientro dalla mater-nità. Non solo alle mamme, ancheai papà.Tra mille palloncini, carrozzine e ipremi offerti dagli sponsor, i mana-ger delle aziende aderenti al proget-to hanno consegnato i fiocchi alle lo-

ro dipendenti neo-mamme, che era-no già stati esibiti in azienda alla na-scita del neonato.Una bella festa, con un’ottima orga-nizzazione: nursery, fiocchi, premiper le aziende, per i genitori e per inumerosi bambini. Non solo premi e cotillons, anchemomenti importanti e intensi: comela testimonianza di Mario, un bam-bino che è riuscito a superare unamenomazione fisica grazie a due ge-nitori coraggiosi e pieni di inventiva.In tema anche la presentatrice del-l’evento, Isabella Arrigoni, con noigià lo scorso anno, questa volta mol-to prossima alla sua seconda mater-nità (forse già mamma all’uscita diquesto articolo!).

La maternità non è un ostacolo alla carrieraIn genere una maternità in azienda èun peso-disturbo-fastidio. È un aggra-vio di lavoro per chi resta, è un costoper l’azienda. A volte anche una scu-sa per “liberarsi di una dipendente”. Èla scelta un po’ forzata di non rientra-re nel mondo del lavoro.Con “Un Fiocco in Azienda” stiamodimostrando il contrario, anzi, leaziende lo stanno dimostrando, par-tecipando attivamente a ogni inizia-tiva proposta. È un gran bel segnale, questo. Frutto dei tempi di crisi in cui siamo,ci stiamo rendendo conto che dob-biamo cambiare la nostra cultura eattitudine aziendale. Conciliare vitae lavoro può essere davvero possibi-

MA

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ASSOCIAZIONI TERRITORIALI

UNA FESTA COI FIOCCHI!

Un vero work-life balance è possibile quando ci sono strumenti e iniziative con-crete. Il terzo compleanno di “Un Fiocco in Azienda”, organizzato da Mana-geritalia Milano, continua a dimostrarlo

Giuliana Bellavista

NE PARLIAMO SUL BLOG

UN PROGRAMMA CONCRETOper le aziende, per le neo-mamme

e per i neo-papà

Èstata davvero una festa coi fioc-chi quella del terzo compleanno

che “Un Fiocco in Azienda” ha cele-brato lo scorso 14 novembre all’Ho-tel Michelangelo di Milano. Tre anni di successo e soddisfazioni.Nuove aziende aderiscono al pro-

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Un grazie caloroso alle aziende chefino ad oggi hanno aderito, alle “lo-ro” mamme, ai “loro” papà, e grazieanche ai nostri sponsor che sonosempre più generosi.

le. E nello stesso tempo migliorare laproduttività in azienda. E questo ter-zo compleanno lo ha dimostrato: ognianno il tempo dedicato alla conse-gna dei fiocchi è sempre più lungo.

Un grazie particolare IL FIOCCO: chi e cosaChi� Tutte le aziende con dipendenti in maternità o prossime a en-

trare in maternità, senza distinzione di contratto o dimensione.� Tutte le dipendenti dell’azienda aderente in maternità o pros-

sime a entrare in maternità, senza distinzione di ruolo o inqua-dramento.

� Tutti i dipendenti dell’azienda aderente prossimi a diventare pa-pà, tutti i mariti o compagni delle dipendenti in maternità oprossime a entrare in maternità.

Cosa� Supporto e consulenza sulla normativa che regola la maternità;� Percorsi informativi e formativi per le future mamme che voglio-

no restare in contatto con la vita aziendale anche durante l’as-senza dal lavoro;

� Servizi per la salute delle future mamme e dei futuri papà;� Supporto al rientro dalla maternità per l’ottimale reinserimen-

to professionale.

Un Fiocco in Azienda è nato a Milano e in Lombardia dalGruppo Donne Manageritalia; è parte del piano operativo di Mana-geritalia ed è in fase di attivazione su tutto il territorio nazionale.

Per informazioni e approfondimenti consulta il blog donne.manage-ritalia.it e contatta il Gruppo Donne Manager Manageritalia Milano,Tel. 02 62535050 - email: [email protected] Marisa Montegiove

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Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di dicembre è di 35.658 copie

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZAMARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONEMANAGEMENT DEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTIAZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE ECULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progettoFuture Management Tools di Cfmt. (22)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia,Monza e Brianza. (47)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di unamultinazionale tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (49)

Remo Lucchi è presidente onorario di GfK Eurisko, socie-tà di indagini e studi sociali e di mercato. (32)

Claudio Nutrito, dopo essere stato manager in varieaziende, svolge attualmente attività di consulenza aziendalee formazione. (40)

Piero Valdiserraè direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (46)

Giuliana Bellavista è responsabile professional servi-ce di Ibs Italia. Fa parte del Gruppo Donne Manager di Manage-ritalia. (64)

da ManageritaliaMariella Colavito, ufficio sindacale ManageritaliaMilano. (58)Daniela Fiorino, ufficio sindacale Federazione. (51)Marco Lignini, dirigente area scientifico sanitaria delFasdac. (62)

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