DIRIG ENT I - SevendaysWeb...2017/02/23 · Coordinatore: MARIO CAPPIELLO ARUM s.r.l. - Società...

DIRIGENTIINDUSTRIAanno LXVI - DICEMBRE 2013 - € 1,03 11.13

Sp

ed

izio

ne

in a

bb

on

am

en

to p

ost

ale

- T

ariffa

RO

C -

art

ico

lo 1

, co

mm

a 1

, d

el D

.L. 2

4.1

2.2

00

3 n

. 3

53

, c

on

vert

ito in

L. 2

7/2

/04

n. 4

6 -

Pu

bb

l. in

f. 4

5%

DC

B d

i Mila

no

MENSILE DELL’ALDAI - ASSOCIAZIONE LOMBARDA DIRIGENTI AZIENDE INDUSTRIALI

“Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni”.

Eleanor Roosevelt

pagina 4

CHI SIAMO ECHE COSA FACCIAMOL’ALDAI (Associazione Lombarda Dirigenti AziendeIndustriali) con circa 17.000 iscritti è il maggiore tra iSindacati territoriali che fanno capo alla FederazioneNazionale (FEDERMANAGER). Al fine di perseguire i propri scopi istituzionali di tutela epromozione dell'immagine e del ruolo dei dirigentiindustriali, l'Associazione si occupa delle problematichecollettive e individuali della categoria, nelle situazioni piùdiverse, offrendo servizi nei vari settori agli iscritti qualeche sia la loro condizione: dirigenti in servizio,inoccupati, in pensione o che svolgono attività di tipoprofessionale.

Tra i vari servizi, prestati gratuitamente, ricordiamo:– il Servizio Sindacale rivolto a fornire ai dirigenti iscritti

supporto ed assistenza nell’ambito di tutte leproblematiche relative all’instaurazione, svolgimento ecessazione del rapporto di lavoro nonché ad aspetti dicarattere fiscale e previdenziale;

– il Servizio FASI/ASSIDAI che fornisce consulenza edassistenza in merito alla stesura ed alla presentazionedelle pratiche di rimborso oltre che di iscrizione ai dueFondi;

– il Servizio Orientamento e Formazione per i dirigentiinteressati: alla ricerca di nuove opportunitàprofessionali, al bilancio delle competenze e ai percorsiformativi di sviluppo professionale, all’analisi dellecriticità manageriali con il “Tutoring” dei colleghi Seniore alle iniziative di riqualificazione e ricollocazione per idirigenti inoccupati.

Ricordiamo infine le iniziative di carattere culturale(organizzazione di conferenze, convegni, corsi, concerti,visite guidate) e ricreativo tendenti a favorirel'aggregazione tra i soci (viaggi).

Di tutti i servizi riportiamo le necessarie indicazioniper poter stabilire gli opportuni contatti.

ALDAI• PresidenzaPresidente: ROMANO AMBROGI [email protected]: FRANCO DEL VECCHIO [email protected]: FRANCESCO SOLETTI [email protected]

Tesoriere: ANTONIO ZENATELLI

• Direzione [email protected]: ANNALISA SALASegreteria Presidenza e Direzione [email protected] Romagnoli 02/58376.204 Comunicazione e Marketing [email protected] Tiraboschi 02/58376.208

• Servizio SindacaleConsulenze sindacaliANNALISA SALA [email protected] Bertolotti [email protected] Peretto Valeria Briganti 02/58376.221 Francesca Sarcinelli 02/58376.222Maria Caputo 02/58376.225

– Salvatore Martorelli – Consulenze previdenziali1° 2° e ultimo lunedì di ogni mese dalle 8.00 alle 15.303° mercoledì di ogni mese dalle 8.00 alle 15.30

– Rosanna Versiglia – Consulenze previdenza complementare / INPSmartedì e giovedì dalle 9.00 alle 14.00

– Silvia Barbieri – Consulenze convenzione ENASCO / INPStutti i venerdì dalle 9.00 alle 12.003° lunedì di ogni mese dalle 14.00 alle 17.00 solo domande di pensione

– Giovanni Mura – Consulenze fiscalimartedì pomeriggio e mercoledì pomeriggio

• Servizio FASI/ASSIDAI [email protected] PISTO 02/58376.229 Livia Corda 02/58376.206Cristiana Scarpa 02/58376.224 – Ricevimento degli iscritti previo appuntamento

lunedì e mercoledì ore 8.30-12.00 / 14.00-16.30martedì, giovedì e venerdì ore 8.30-12.00– Consulenze telefoniche

martedì, giovedì e venerdì ore 14.00-17.00

• Servizio Orientamento e Formazione [email protected] Romagnoli 02/58376.219 (pomeriggio) [email protected] Bondi 02/58376.220Cristina Bergamini 02/58376.219

• Servizio Amministrazione - Organizzazione [email protected] BITETTI [email protected] Cernuschi 02/58376.227 Laura De Bella 02/58376.231 Stefano Corna 02/58376.234 Giordano Bergomi 02/58376.235

• Gruppo Giovani Dirigenti [email protected]: MARIO CAPPIELLO

ARUM s.r.l. - Società Editrice e Servizi ALDAIPresidente: PATRIZIA GIORGETTI

Redazione “DIRIGENTI INDUSTRIA” [email protected] Canuti 02/58376.237

COMITATO NAZIONALE DI COORDINAMENTODIRIGENTI PENSIONATIPresidente: MARCELLO GARZIA [email protected]

Presidente Onorario: SERGIO ZEME 02/58376.209 [email protected]

FONDIRIGENTIAgenzia Lavoro [email protected]

UNIONE REGIONALE FEDERMANAGER LOMBARDIAPresidente: TIZIANO NEVIANI 0372/[email protected] [email protected]

COORDINAMENTO CIDA LOMBARDIAPresidente: ROMANO AMBROGI [email protected]

APERTURA: lunedì/venerdìdalle ore 8.30 alle ore 12.30 e dalle 13.30 alle 17.30

SEDE E UFFICI: via Larga 31 - 20122 MilanoM1 Duomo - M3 Missori

mezzi di superficie: 12 - 15 - 27 - 54

Centralino 02/58376.1Fax 02/5830.7557Sito web www.aldai.itForum ALDAI DIRIGENTINSIEME

SERVIZI ECONTATTI

Ètempo di bilanci,per capire cosaabbiamo fatto dibuono nel 2013 e cosapossiamo fare megliol’anno prossimo. ALDAIchiude l’anno con mol-teplici iniziative finaliz-zate a valorizzare e so-stenere la categoria inun periodo di difficoltàdel Paese. Ci siamo im-pegnati nella difesa dei

diritti dei dirigenti in servizio, dei dirigenti in cer-ca di nuove opportunità e dei pensionati. Un im-pegno costante e apparentemente senza fine, chestimola riflessioni su un approccio sistemico peraggiungere alla difesa dei legittimi diritti le pro-poste per disegnare nuovi equilibri sociali che fa-voriscano il rilancio economico e industriale.Abbiamo aperto molti “cantieri” per l’innovazio-ne e lo sviluppo dell’associazione nel primo annoe mezzo di questa Presidenza e di questo Consi-glio e merita fare un bilancio delle iniziative av-viate e dei risultati conseguiti.

Nel 2013 abbiamo: • aperto un dialogo, anche con mezzi informatici,

con tutti gli associati in servizio, temporanea-mente disoccupati, in pensione, e gli altri colle-ghi nel territorio per meglio rappresentare e va-lorizzare la categoria;

• sviluppato un approfondito dibattito in prepara-zione del rinnovo contrattuale;

• modificato lo Statuto per aprire l’Associazioneai quadri e adeguare il funzionamento dell’orga-nizzazione ai nuovi tempi;

• valorizzato il ruolo delle donne manager pro-muovendone modelli positivi;

• sostenuto le iniziative di orientamento e forma-zione a favore di migliaia di dirigenti, per oltre75.000 ore di formazione, nonostante la com-plessità burocratica dei finanziamenti;

• rinnovato gli eventi associativi: l’assemblea, ilconcerto d’autunno e i convegni, elevandone illivello qualitativo e il tono della comunicazione;

• attivato il servizio Tutoring dei Dirigenti Seniorai colleghi in servizio;

• collaborato con la Federazione per valorizzarela categoria impegnandola responsabilmenteper il futuro del Paese;

• portato avanti con continuità l’impegno quoti-diano dei servizi ALDAI, in particolare sindaca-le e assistenza sanitaria a fronte di un costanteaumento dell’utenza.

Come ha commentato l’ing. Alberto Barcella, nel-l’incontro con i Dirigenti Lombardi in ALDAI allaconclusione della sua Presidenza di ConfindustriaLombardia, “Il gran lavoro delle associazioni dicategoria genera risultati sovente poco percepitidagli associati”.La vivace discussione suscitata dall’incontro è og-getto nell’articolo “Credere nel Futuro: aziendee management alla prova del cambiamento” pub-blicato in questo numero della rivista.Ora non ci aspettiamo quindi particolari manife-stazioni di apprezzamento. I risultati delle indagini di gradimento realizzatenel corso dell’anno e i commenti dei numerosicolleghi che ho incontrato, sono la miglior gratifi-cazione per l’impegno profuso e, al tempo stesso,la motivazione per conseguire tutti gli obiettiviprogrammatici sui quali ci siamo impegnati:

Chiudiamo un anno impegnativoper volgere con fiducia lo sguardo al futuro“Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni”.

Eleanor Roosevelt

Dirigenti Industria - dicembre 20134

DIEDITORIALE

di Romano Ambrogi

1. fare di ALDAI la casa di tutti i dirigenti;2. valorizzare il patrimonio e rafforzare

la struttura;3. rilanciare il ruolo del dirigente in azienda;4. potenziare l’assistenza;5. favorire la crescita professionale e culturale;6. promuovere un ruolo attivo

dei dirigenti senior;7. accrescere il ruolo e la voce

dell’associazione;8. comunicare in modo innovativo;9. allargare la base con iniziative

di sviluppo associativo;10. creare un centro analisi dati sulla dirigenza.

Le iniziative previste dal Piano di Innovazione eSviluppo dell’Associazione verranno proseguitenel corso del mandato e per completarle il prossi-mo anno è cruciale.

Cosa faremo nel 2014?• Proseguiremo nella valorizzazione dell’immagine

e del ruolo della dirigenza, sostenendo i valorietici e il riconoscimento del merito;

• intensificheremo i servizi di tutela e sostegnodei colleghi, in particolare quelli in difficoltà;

• difenderemo i legittimi diritti della categoria,dei dirigenti in servizio, dei disoccupati e dei pensionati;

• valorizzeremo il ruolo e il contributo dei giovani;• miglioreremo la comunicazione con una nuova

impostazione editoriale e grafica della rivista e del sito;

• rinnoveremo le convenzioni commerciali per aumentare i vantaggi per i soci;

• predisporremo l’ammodernamento delle procedure interne;

• contribuiremo all’impegno responsabile per il futuro del Paese, con iniziative concretesul nostro territorio.

Cercheremo di conciliare le esigenze del presen-te con lo sguardo rivolto al futuro per volare alto,senza perdere di vista la realtà. Il futuro: è il luogo nel quale vivremo e vivranno inostri figli.Vorrei condividere il sogno di un “rinascimento”italiano, per risalire le classifiche della competiti-vità e del benessere per tutti. �

Dirigenti Industria - dicembre 2013 5

DIEDITORIALE

6 Dirigenti Industria - dicembre 2013

MENSILE DELL’ALDAIASSOCIAZIONE LOMBARDADIRIGENTI AZIENDE INDUSTRIALI

direttore responsabile:Romano Ambrogi

segretaria di redazione:Gabriella Canuti

comitato di redazione:Franco Del Vecchio, Mario Giambone,Annalisa Sala, Francesco Soletti,Chiara Tiraboschi, Sergio Zeme.

società editrice: ARUM srl,via Larga 31, 20122 MilanoPartita IVA 03284810151tel. 02/58376237fax 02/58307557iscritta al Registro Nazionale della Stampa con il numero 5447 vol. 55, pag. 369, del 20.11.1996Società soggetta alla direzione ecoordinamento dell’ALDAI (AssociazioneLombarda Dirigenti Aziende Industrali)

spedizione in abbonamento postale, 45%,tariffa ROC, art. 1, comma 1, del D.L. 24.12.2003 n. 353 convertito in L. 27.2.2004 n. 46.

autorizzazione del Tribunale di Milano, 20 novembre 1948, numero 891

art direction: Camillo Sassi, Milanostampa: Amilcare Pizzi, Cinisello B.

Pubblicità e Promozione:Ideaplan Srlvia Cenisio, 32 – 20154 Milanoinformazioni:www.ideaplan.it/dirigentiindustriatel.: 02/33101692e-mail: [email protected]

Raccolta pubblicitaria:Dimetec Srlvia Puglie, 75 – 37139 Veronainformazioni:www.dimetec.it/dirigentiindustriatel.: 045/5116015e-mail: [email protected]

formato delle inserzioni:pagina intera 210 x 297 mmmezza pagina verticale 104 x 297 mmmezza pagina orizzontale 210 x 145 mmpiedino interno 60 x 190 mmsovra copertina (allegato) 210 x 297 mmdoppia sotto copertina 420 x 297 mminserto PI - quartino 210 x 297 mm (fronte retro)

hanno collaborato a questo numero:Romano Ambrogi, Serena Grigolli, Franco Del Vecchio, Mario Giambone,Paola Poli, Giorgio Ambrogioni, Giovanni Caraffini, Giovanni Mura,Cristiana Scarpa, Alberto Cantoni, Selene Tirelli, Vladimiro Sacchetti,Gianni Fossati

Questo numero è stato chiusoin tipografia il 22 novembre 2013

Associato all’Unione Stampa Periodica Italiana

L’Editore garantisce la massima riservatezza dei dati in possesso - legge 675/96 - (Tutela Dati Personali) che sono utilizzati al soloscopo di inviare il mensile “Dirigenti Industria”, nonché la possibilità di richiedernegratuitamente la rettifica o la cancellazionescrivendo direttamente a: Arum - Via Larga, 31 - 20122 Milano

Per esercitare i diritti di cui all'art. 7 del DLGS 196/2003 inviare un fax al numero02/5830.7557 o inviare una mail a:[email protected] indicando un recapito presso cui essere contattati.

Dichiarazione di tiratura resa al Garante per l’editoria, ai sensi del comma 28 della Legge 23.12.96 n. 650: n. 29.900 copie

Costo abbonamento 11 numeri: euro 15,00

In copertina: Lo sguardo al futuro

Il pagamento della quota associativa ALDAIcomporta automaticamente la sottoscrizionedell’abbonamento a “Dirigenti Industria”.

INFORMATIVA

3 Contatti ALDAIEDITORIALE

4 Chiudiamo un annoimpegnativo per volgere confiducia lo sguardo al futuroRomano Ambrogi

MANAGEMENT

8 Dirigere il cambiamento con il coachingSerena Grigolli

12 Credere nel futuro:aziende e managementalla prova del cambiamentoFranco Del VecchioMario Giambone

16 ProgrammaDonne dirigenti e quadriPaola Poli

NOTIZIE DA FEDERMANAGER

20 Blocco perequazione: un risultato incoraggianteGiorgio Ambrogioni

ECONOMIA

22 Il segreto dell’eccellenzaFranco Del Vecchio

FORMAZIONE

26 Albo Tutor ALDAI28 Corsi e Seminari ANIMP30 Borsa di Studio

“Ing. Giacomo Bonaiuti”

32 Parlare per ispirareGiovanni Caraffini

SINDACATO

34 News PREVINDAIServizio Sindacale ALDAI

DIS O M M A R I ODIRIGENTIINDUSTRIA

7Dirigenti Industria - dicembre 2013

DIS O M M A R I OFISCO

36 Detrazioni fiscali per interventi di efficienza energeticaGiovanni Mura

ASSISTENZA SANITARIA

38 Assidai: le nuove propostea favore degli iscrittiCristiana Scarpa

CULTURA E TEMPO LIBERO

40 Il Natale e la suainterpretazione nell’arteAlberto Cantoni

42 Mostre di fine anno a MilanoSelene Tirelli

DIC

EMBR

E 20

13

44 36º Golf Day & Trophy ALDAIVladimiro Sacchetti

45 ETF: cosa sono, perchè convengono

REDAZIONALE

46 Dirigenti Industria 2013:gli articoli e le copertineGabriella Canuti

LIBRI

50 Meminisse iuvabitGianni Fossati

La Redazione rivolge ai lettori l’augurio sincero di serenità per il nuovo anno, con l’auspicio soprattutto che possa rivelarsi un anno di sviluppo e di crescita

per il nostro Paese.


DIMANAGEMENTDirigere il cambiamentocon il coaching

di Serena Grigolli *

Nella prima parte dell’intervista ad Enrico Perversi (1),pubblicata sul numero di ottobre, erano stateanalizzate le ragioni di un profondo rinnovamentodella scienza manageriale. In questa seconda partedell’intervista affrontiamo gli strumenti che si possonoutilizzare per attuare soluzioni nuove di cambiamentoorganizzativo, per gestire i team, per affrontare letrasformazioni dei mercati. Strumenti che EnricoPerversi, con la lunga pratica di coach e dirigente, hagenerato a supporto di manager orientati allasperimentazione di nuovi modelli.

D: Un nuovo manager in un ruolo esistente, oppure un ma-nager che deve gestire una nuova realtà dovuta ad una mo-difica profonda della struttura organizzativa, subisce unapressione notevole verso i risultati e non ci sono esperienzevincenti pregresse a cui fare riferimento. Cosa può fare ilcoach per aiutarlo?R: Il manager, con ansia, si pone domande complesse chie-dendosi come farà a ottenere i risultati nella nuova riorga-nizzazione.

• Cosa devo fare nel nuovo incarico?• Come posso descrivere il mio “raggio d’azione”?• Di cosa mi devo preoccupare?• Quali sono le mie priorità?• Come saprò che “copro efficacemente”

il mio nuovo ruolo?

Il coach in questa situazione può proporre di utilizzare ilconcetto di ruolo organizzativo che rappresenta una casellanell’organigramma. Il ruolo, descritto con le “minime re-


DIMANAGEMENTsponsabilità chiave”, è sulla carta ciò che assicura la coe-renza della struttura organizzativa con gli obiettivi dell’or-ganizzazione. Ma la realtà è diversa e cambia davanti a noi.Le responsabilità chiave scritte, che individuano gli aspettiessenziali per garantire il funzionamento organizzativo,consentono però al contempo di agire con flessibilità e di-screzionalità operativa. Uno spazio lasciato alla interpreta-zione della persona che è chiamata a ricoprire il ruolo.

� AUTONOMIA ED EMPOWERMENT CON CUI AGIRED: Tutti i presupposti quindi per un manager 2.0, ma comeleggere la realtà ed il contesto? Come capire su cosa foca-lizzare la nostra autonomia ed empowerment?R: La pratica mi ha mostrato che può essere molto utile unmodello semplice per descrivere il ruolo (vedi figura 1), unmodello che guidi la persona che ha deciso di lavorare conun coach su questo tema. Le responsabilità chiave e quindile priorità derivano dalle risposte a quattro domande:• Perché?• Che cosa?• Con chi?• Come?Ho verificato che questa sorta di check-list aiuta la focaliz-zazione e la identificazione di un piano d’azione immediato,fa fare passi in avanti e sperimentare comportamenti, masoprattutto fornisce una chiave di interpretazione dellacomplessità aziendale e delle priorità.

CHECK LIST DEL MANAGERPerché?

� Quali sono le aspettative su obiettivi e risultati attesi?Che cosa?

� Quali sono le cose da fare? Su quali processi si interviene?

Con chi?� Quali sono le relazioni importanti?

In quale contesto mi trovo?Come?

� Cosa devo sapere? � Quali competenze mi servono?

� GESTIONE DEI COLLABORATORID: Riguardo alle cose da fare, che cosa cambia per il mana-ger 2.0 nella gestione dei collaboratori?R: In azienda si parla di delega, di collaborazione, di auto-nomia mentre la pressione aumenta e sono richiesti risulta-ti a breve; l’età media scende e spesso vi sono trentenni inposizioni di vertice, mentre l’esperienza dei cinquantenniviene spesso sacrificata sull’altare della riduzione dei costi.Ecco che quindi si ripropongono temi apparentemente notie trattati, ma che invece richiedono nuove risposte ed inno-vazione reale. Le tematiche che mi vengono proposte daimanager sono spesso le seguenti:

• Come creare una squadra che mi segua? • Come trattare i collaboratori, mi comporto con tutti

nello stesso modo?• Quali sono i possibili comportamenti e come valutare

quale usare?• Come ripartire il mio tempo scarso? • Quali sono i prerequisiti per una delega efficace?

Modello di Hersey e Blanchard, Situational Leadership –Elaborazione (Fonte: Hersey, P. and Blanchard, K.H. Mana-gement of Organizational Behavior 3rd Edition – UtilizingHuman Resources. New Jersey/Prentice Hall, 1977).

Il modello è complesso e richiede almeno un paio di pas-saggi logici tanto che spesso viene utilizzato in più sessioniperché pone una serie di questioni piuttosto ampie che pos-sono richiedere la messa in discussione di comportamenticonsolidati. Ricordo un caso in cui un manager decisamente di successoesplorò con soddisfazione la tematica delle ultime genera-zioni, i cosiddetti nativi digitali, che gli ponevano argomen-ti che non aveva mai affrontato. La consapevolezza dei temi nuovi che era chiamato a gesti-re lo rigenerò e creò addirittura entusiasmo ed impazienzadi confrontarsi con una motivazione che dichiarò essere “ri-voluzionaria”.Un aspetto importante dell’analisi di se stessi: il manager sitrova a dover lavorare su di sé prima ancora di occuparsi deicollaboratori, identifica delle condizioni preliminari che luistesso deve creare per poter poi operare con successo. Que-sta nuova visione sui due lati della relazione implica uncambiamento ed uno sviluppo non solo da parte dei collabo-ratori ma anche da parte del capo.

D: Che fare invece nei casi in cui il cambiamento proviene dal-l’esterno per esempio per una crescita impetuosa del business?

Il modello proposto dalla teoria della leadership situaziona-le, elaborato da Hersey e Blanchard (vedi fig 2.1 e 2.2), puòessere utile perché mette in relazione il grado di maturitàdei collaboratori con lo stile di leadership da adottare:1) dapprima il coach accompagna il manager nell’analisidei singoli collaboratori o dei gruppi da gestire. La di-scussione verte sulle esigenze dei collaboratori, sul lorogrado di competenza, sulle caratteristiche del ruolo cheessi ricoprono;

2) il passo successivo è la messa a fuoco dei comportamen-ti possibili del capo, delle esperienze di successo speri-mentate e di come queste siano adeguate in alcuni casi,per giungere a definire un piano;

3) il piano di azioni infatti serve per adattare lo stile di lea-dership ad ogni collaboratore o gruppo di collaboratori.

� STILE DI LEADERSHIP

� IN CONCLUSIONE…D: Citando gli strumenti di collaborazione si apre tutto un fi-lone che affronteremo prossimamente. Per ora, dopo l’anali-si dei modelli, quali sono le sue raccomandazioni conclusive?R: Per concludere vorrei sottolineare che i modelli esami-nati non sono formulette di successo, una sorta di “bignamidel management”, ma occasioni di lettura della realtà e diinterpretazione di novità che devono condurre ad elaborareazioni concrete. Vi sono altri strumenti nella cassetta degliattrezzi e li metterò a disposizione dei lettori volentieri infuturo. Il ruolo del coach è quello di proporli in questa chia-ve, lasciandone sempre una lettura aperta. Il modello, in-somma, non è una regola da applicare, ma uno stimolo allacomprensione dei fenomeni, un concreto aiuto alla catalo-gazione dei fatti che porta alla consapevolezza.I contenuti e le decisioni future nascono dal manager, lasperimentazione è responsabilità sua esattamente come loè il raggiungimento dei risultati. �

(1) - Enrico Perversi: Professional Coach, fondatore di ESP+, dal 2003 offre servizi di consulenza direzionale,business ed executive coaching e formazione personalizzata. [email protected]

“Corporate Coaching”Destinato alle aziende grandi e piccole che desiderano

affrontare i temi di sviluppo della performance, del cambiamento organizzativo, della leadership,

e dei team di lavoro.

“Executive Coaching”Interventi individuali destinati ai massimi livelli

della organizzazione.

“Team Coaching”Interventi per aiutare un team a migliorare le prestazioni ed i processi tramite i quali

le prestazioni vengono realizzate.

“Business Coaching”Interventi a supporto di start-up, di passaggi

generazionali, di riposizionamento sul mercato, di cambi di strategia.

* Consigliere ALDAI - [email protected]

R: Un “nuovo” manager in un “nuovo” ruolo sono concettiutilizzabili anche quando il mercato cambia significativa-mente, per esempio nel caso delle start-up, siano aziendenuove con giovani imprenditori o divisioni nuove di aziendeesistenti con crescita rapida ed alto contenuto tecnologico.

La gestione dei collaboratori – Elaborazione da Hersey eBlanchard.

Le domande che il coach pone al manager puntano a de-finire quali siano le criticità da affrontare a fronte di uncambiamento dimensionale significativo e di nuove ri-sposte da dare al mercato:• Cosa è cambiato rispetto al passato?• Quale è stata la crescita in termini di fatturato e di

numero di persone?• Come si è modificata la tua organizzazione? In quale

fase si trova?• Quali sono i temi critici da affrontare?

Un altro strumento della pratica organizzativa, il modello diGreiner (fig 3.), ci aiuta in questo caso e fornisce una chia-ve di lettura molto generale, però proprio per questo è unostimolo utile per una interpretazione della realtà del mana-ger con le sue specificità. La crescita dimensionale (o anche la decrescita ed il riposi-zionamento) cambiano sostanzialmente l’approccio gestio-nale e qualche volta convincimenti come “squadra che vin-ce non si cambia” rischiano di vanificare il buon lavoro fat-to in passato, ma soprattutto le potenziali prospettive di cre-scita future.Il modello suggerisce che lo sviluppo dell’organizzazioneavviene attraverso fasi di crisi successive la cui risoluzionepositiva genera fasi di sviluppo, ma è il manager in primapersona che deve avere la capacità di cambiare apprenden-do rapidamente dalle sperimentazioni e favorendo l’appli-cazione delle esperienze positive in tutti gli ambiti dell’or-ganizzazione. Anche qui si trovano molti dei temi del management 2.0 ela possibilità di costruzione di una nuova realtà non può chepartire dalle verifiche in campo dei singoli manager; è inte-ressante notare che l’ultima fase identificata da Greiner èquella dello sviluppo grazie alla collaborazione che è pro-prio il tema che i social network hanno imposto alle azien-de di affrontare.


DIMANAGEMENT

Strumenti di coaching: la gestione dei collaboratori

Leadership situazionale

ORIE

NTAT

O AL

LE R

ELAZ

IONI

com

porta

men

to d

i sos

tegn

o

BA

SSO

ALT

O

ORIENTATO AL COMPITO

comportamento direttivo

BASSO ALTO

MATURITÀ DEI COLLABORATORI

ALTA BASSAMEDIO ALTA MEDIOBASSA

ppprrreeesss cccrrr iiivvv eeerrreee

vv eennddee rreeccc oooiii nnnvvvooolll gggeeerrreee

ddee llee ggaarree

Credere nel futuro:aziende e managementalla prova del cambiamento

Il Presidente ALDAI Romano Ambrogi, aprendo il di-battito, ha richiamato il valore della relazione fluida frale rappresentanze imprenditoriali e manageriali dellaLombardia, in particolare in questi momenti di crisi, per farfronte alle difficoltà e delineare responsabilmente le inizia-tive per il rilancio della vocazione industriale lombarda.Il dibattito è stato poi coordinato, moderato e stimolato daSergio Luciano, conduttore della trasmissione Class Cnbc“La stanza dei bottoni” che ha premesso, da giornalista, il“mood” un po’ addomesticato dal Governo, dalle istituzionie dall’opinione pubblica sulla situazione economica: la gra-vità oggettiva, le cause e le reali prospettive di ripresa.Il primo trimestre 2013 è stato per l’economia lombarda

Il Presidente Confindustria Lombardia AlbertoBarcella ha concluso il mandato lo scorso 16 ottobre,incontrando i Presidenti e i rappresentanti delleAssociazioni Federmanager lombarde per unconfronto sulle prospettive delle imprese e delmanagement lombardo.

DA SINISTRA: SERGIO LUCIANO, FRANCESCO CASTELLETTI, TIZIANO NEVIANI, ALBERTO BARCELLA, ROMANO AMBROGI.

fra i peggiori del lungo periodo di crisi, mentre il secondo eil terzo trimestre si sono conclusi con segnali positivi sia perla produzione industriale sia per il fatturato – ha precisatoAlberto Barcella – che ha proseguito considerando positivoil risultato, ma non sufficiente per tirare il cosiddetto “so-spiro di sollievo” perché non c’è evidenza di una solida in-versione di tendenza e dovremo fare comunque “tanta stra-da in salita” per ritornare ai livelli economici “pre-crisi” del2007. In Lombardia siamo tornati ai livelli di produzioneindustriale della fine degli anni ’90 e abbiamo bruciato cir-ca un decennio di faticoso impegno nello sviluppo. La situa-

DI


MANAGEMENT

di Franco Del Vecchio e Mario Giambone

zione dell’Italia è ancora peggiore, con particolare gravitàper il comparto delle piccole imprese e per gli artigiani. Leimprese che hanno saputo reagire meglio alla crisi sono leaziende grandi: più strutturate, più preparate anche tecno-logicamente, gestite con maggior managerialità e soprat-tutto più internazionalizzate. Le imprese non riescono acompensare la contrazione del mercato interno con espan-sione all’estero. Il nostro problema è la mancanza di com-petitività. Le imprese non rimangono in Italia perché al-l’estero si può produrre in maniera più competitiva. Il “pic-colo è bello” del passato oggi non riesce, in generale, adesprimere sufficiente massa critica per assicurare l’adegua-mento tecnologico e la penetrazione dei mercati interna-zionali indispensabili per creare vantaggio competitivo. Ènecessario assumere atteggiamenti positivi, ma sarebbe pe-ricoloso adagiarsi sul “mood” della ripresa in arrivo, mode-sta per la media dei Paesi europei e più evidente per gliStati Uniti che puntano al 3%. Purtroppo anche a fronte di una moderata ripresa l’occupa-zione non aumenterà per tutto il 2014, perché le impresecercheranno di recuperare competitività. Non è possibile il-luderci che la stagione dei sacrifici sia finita. Senza le rifor-me strutturali per la sostenibilità economica, senza affron-tare i veri nodi del Paese (necessità di ridurre il debito e laspesa pubblica), senza un progetto ben definito, rischierem-mo di perdere l’aggancio alla ripresa. Dobbiamo evitare di rimanere al palo, mentre gli altri Pae-si europei ripartono. Se non sostenessimo la possibile ripre-sa “anemica”, caratterizzata da indici da “prefisso telefoni-co”, con misure per la competitività, rischieremmo di com-promettere definitivamente il futuro economico industrialelombardo e del Paese.Domanda di Sergio Luciano: “Quale ruolo e contributo dellerappresentanze datoriali nei confronti del Governo, condizio-nato dal limite del 3% della spesa rispetto al PIL?”Non possiamo limitarci a scaricare le responsabilità sullaclasse politica. In carenza di azione da parte di chi è prepo-sto al governo del Paese, la classe dirigente, costituita daimprenditori e dirigenti d’azienda, dovrebbe far sentire conautorevolezza la propria voce diventando punto di riferi-mento per la politica del Paese.

Inizia il giro di tavolo delle domande.Mario Giambone: “Cosa potremmo fare meglio per gli as-sociati?”Il gran lavoro delle associazioni di categoria genera risulta-ti sovente poco percepiti dagli associati. Si lavora tanto perrealizzare analisi, incontri, dibattiti, iniziative, convegni,servizi per gli associati. Per quanto si faccia ci sarà semprela richiesta di fare di più perché non c’è percezione dell’at-tività dell’associazione. Massimo sforzo e minimo rendi-mento contraddistinguono tutte le associazioni di categoria.Dovremmo quindi comunicare con più efficacia le cose chefacciamo.Tiziano Neviani, Coordinatore Federmanager Lombardia ePresidente Federmanager Cremona: “Come si potrebbeconciliare il fabbisogno di management delle piccole impre-se con l’offerta di dirigenti disponibili nel territorio per fa-vorire il rilancio delle imprese?”I dirigenti hanno pagato più di altre categorie il “prezzodella crisi” ed esiste oggi un patrimonio di risorse, di com-petenze, di professionalità potenzialmente impiegabile per

favorire la crescita delle piccole imprese. Esistono alcuneiniziative locali di “temporary management”, a Bergamo ein altre Province, ed è auspicabile un approccio sistemicoche permetta di superare le criticità culturali e favorisca unapproccio strutturato che inneschi un processo virtuoso, conprospettive di continuità.Giorgio Corradini, Presidente Comitato Pensionati ALDAIe Coordinatore Gruppo di Lavoro Dirigenti per l’Europa:“Il sistema delle imprese non riesce a cogliere le opportu-nità dei fondi europei per sostenere l’innovazione e la com-petitività. Come possiamo aiutare le PMI lombarde met-tendo a frutto le competenze dirigenziali disponibili?”Fra le proposte della Presidenza Confindustria Lombardiaalla Presidenza della Regione e all’Assessorato alle attivitàproduttive vi è proprio il sostegno alle Piccole Imprese perl’accesso ai fondi europei, in particolare per superare lecomplesse procedure burocratiche, per facilitare la diffusio-ne delle informazioni e l’aggregazione dei soggetti richie-denti. Le contenute risorse disponibili sono state impegnatesu altri argomenti altrettanto importanti ed urgenti, fra iquali il fondo di garanzia per il pagamento dei debiti in sof-ferenza delle Provincie e dei Comuni. Condividiamo con idirigenti l’interesse a sensibilizzare la Regione per attivareiniziative per facilitare l’accesso ai fondi europei.Edoardo Lazzati, Presidente Federmanager Pavia, giàPresidente Federmanager: “Dopo aver ceduto Alitalia cin-que anni fa lasciando allo Stato i debiti si sta considerandola ricapitalizzazione della nuova società privata, per copri-re le perdite, con i soldi dei contribuenti, che rifiuterebberocertamente tale investimento. La privatizzazione dell’Enelha contribuito a farci precipitare nella classifica dell’ener-gia. Le privatizzazioni vanno fatte nell’interesse dello Sta-to e non facendo pagare il conto ai contribuenti. Cosa pensadelle privatizzazioni all’italiana?”I risultati delle privatizzazioni sono certamente influenzatida interventi della politica nei processi economici e dal-l’inerzia ad implementare nuove strategie in mercati nonpiù protetti e altamente competitivi. Non si sono fatte scel-te di sviluppo industriale sulla base delle regole dell’econo-mia globale, ma piuttosto sulla base di motivazioni emotive

AGOSTINO D’ARCO, BRUNO LOSITO, LUCIANO FERRANTE, EDOARDO LAZZATI, SERGIO LUCIANO.

DI

Dirigenti Industria - dicembre 2013 13

MANAGEMENT

e sulla valutazione del consenso. Se si vuole privatizzare bi-sogna accettare le regole del libero mercato; non si posso-no “con una mano” offrire e cedere partecipazioni aziona-rie e con “l’altra mano” mantenerne il controllo condizio-nando le scelte di “governance” e manageriali. In questomomento sarei favorevole a liberalizzare in modo corretto eintelligente, anche per far cassa utile ad abbattere il debitopubblico. Certo che se vendo l’argenteria di famiglia nondevo poi sperperarla al casinò o per tirare a campare, madevo invece risolvere i problemi veri: sistemare le strutturedella casa, riparare la scala pericolante e il tetto che perde.Per anni i Comuni hanno venduto il territorio per pagare laspesa corrente. Privatizziamo con intelligenza.Marcello Garzia, Presidente Coordinamento Pensionati Fe-dermanager: “La legge di stabilità è priva di concrete azio-ni correttive prolungando lo “status quo” con un abile equi-librio di celati prelievi ai contribuenti di sempre. Pensa cheriusciremmo a dare una svolta al Paese se tutte le forze nonpolitiche – Confindustria ed altre rappresentanze datoriali,sindacati, rappresentanze della società civile – trovasserouna linea comune per cambiare il rapporto con la politica eil ‘sistema pubblico’?”Non si può negare che l’Italia sia un Paese democratico; i po-litici li abbiamo eletti noi e la situazione di stallo è il risultatodel nostro voto. Non è facile aggregare interessi e fare frontecomune perché ciascuno difende diritti acquisiti e privilegi aiquali non intende rinunciare: i sindacati, le parti datoriali, i di-pendenti, i coltivatori diretti, le categorie professionali, i com-mercianti, etc. Per difendere un micro interesse ci si fa maleda soli. Siamo da molti punti di vista un Paese di conservato-ri che per proteggere i diritti acquisiti rischia di pregiudicareil proprio futuro e quello delle prossime generazioni. Quandosiamo sull’orlo del baratro riusciamo a fare qualche cosa. Sia-mo un Paese bloccato, che per ritrovare energie propulsive haprobabilmente bisogno di un forte shock. Fabio Pansa Cedronio, Presidente Commissione Studi ALDAI:“Cosa pensa degli incubatori e delle reti d’impresa?”I distretti, come concentrazione merceologica in una ristret-ta area geografica, sono finiti con l’innovazione e la globa-lizzazione: i compassi non si usano e non si fanno più, men-tre i bottoni si fanno in Cina. L’organizzazione della filieraresiste ancora. Le reti sono sempre esistite per aggregare

competenze e risorse allo scopo di essere più competitive econseguire migliori risultati e vale la pena sostenerle.Francesco Castelletti, Presidente Federmanager Lecco:“Sono Direttore Generale di una media azienda leccheseche per sua capacità e lungimiranza sviluppa il 50% del fat-turato all’estero. Le banche in Italia adottano restrizioninella concessione del credito alle piccole imprese mentrehanno ingenti crediti in sofferenza nei confronti di grandiimprese. Cosa possiamo fare per rendere più efficace il fi-nanziamento alle imprese?”In questo momento alla difficoltà delle imprese corrispondela sofferenza dei crediti delle banche. Le inadempienze daparte delle imprese e l’aumento dei fondi di riserva riduco-no inevitabilmente le risorse disponibili per il finanziamen-to. In certe situazioni le banche non realizzano il prestitoperché le regole di Basilea e i necessari accantonamentirendono antieconomica l’operazione. Abbiamo la necessitàdi sostenere il sistema di garanzia Confidi attraverso l’ag-gregazione e il sostegno regionale che permetta di conse-guire maggiore stabilità per liberare le risorse accantonate.Bruno Losito, Consigliere e membro di giunta ALDAI, già Pre-sidente Federmanager: “Vorrei cogliere il senso di autocriticadel dibattito. Quale politica industriale per il territorio?” Le aziende devono fare le loro scelte per crescere, svilup-parsi e consolidare la loro posizione sul mercato. Alcunescelte di politica industriale sono di responsabilità di chi go-verna e la politica industriale dovrebbe essere polarizzatatra l’Europa e il territorio, ridimensionando il ruolo nazio-nale. Non è ragionevole pensare che il federalismo possarappresentare la priorità per un certo periodo per poi tor-nare alla logica centrale nazionale. L’autocritica penso do-vremmo farla tutti smettendo di fare il proprio tornacontoper occuparci di più dell’interesse collettivo.

Ha concluso l’ampio ed articolato dibattito, svolto con spiri-to di particolare partecipazione e sincera condivisione, ilPresidente ALDAI Romano Ambrogi che, nel ringraziareAlberto Barcella per la costruttiva relazione sul triennio dipresidenza, ha auspicato di avere in futuro nuove opportuni-tà per collaborare al rilancio industriale lombardo e prose-guire efficacemente le sinergie finora realizzate con il neoPresidente Confindustria Lombardia Alberto Ribolla. �

DI


MANAGEMENT

La tua opportunità di business in Italia.

Expense Reduction Analysts: Leader internazionale nella gestione dei costi indiretti e spese generali.

Entra a far parte del nostro network di oltre 700 consulenti specia-lizzati nella gestione dei costi e nelle ottimizzazioni dei processi di acquisto.Vi offriamo un’idea di business esclusiva e di successo fin dal 1992, con ottime opportunità di guadagno. www.erafranchise.com

Expense Reduction Analysts è la società di consulenza specializzata nella gestione dei costi non strategici e dei rispettivi fornitori.

I nostri esperti trovano soluzioni di risparmio per i clienti in più di 40 categorie di costo: energia, trasporti, logistica, telecomunicazioni, flotta, assicurazioni, servizi di pulizia, viaggi e trasferte, forniture per ufficio e molte altre. www.expensereduction.com

_200x275_italy.indd 1 05.11.13 19:31


DIMANAGEMENTProgramma Donne dirigenti e quadri Le donne stanno occupando sempre di più ruoli manageriali nel mondo del lavoro, ALDAI vuole contribuire in modo attivo al supporto delle donne in carriera

di Paola Poli * � PER OPPORTUNITÀ ECONOMICHEFEMMINILI IL NOSTRO PAESE SI COLLOCA AL 97º POSTO

Permane enorme il divario nel nostro Paesetra la scolarizzazione delle donne e la loroutilizzazione nell’economia produttiva e nel-la politica. Così come ancora molto elevato

permane il gap salariale tra uomini e donne che svolgono lestesse mansioni. Come ricorda il World Economic Forum:“Le donne rappresentano la metà del potenziale talento dibase di un Paese. La competitività di una Nazione, a lungotermine, dipende in modo significativo da se e come la Na-zione educa e utilizza le sue donne”.Più del 25% delle donne che lavorano escono dal mercatodel lavoro con la nascita del primo figlio. È in crescita il “la-voro di cura” nei confronti della terza età.Secondo l’ultimo dato della UE le donne dirigenti in Italiasono il 14% contro una media europea del 33%.Il confronto con altri Paesi dove la conciliazione lavoro efamiglia è meno faticosa, ci suggerisce che ci sono altri mo-delli di vita ai quali potremmo ispirarci.

� IL GRUPPO DI LAVORO DONNE DIRIGENTI Come rappresentante di 1.200 donne dirigenti, ALDAI puòavere un ruolo costruttivo sia nell’evidenziare esigenze sianel promuovere esperienze positive. Vogliamo far emerge-

World Economic Forum: Italia al 71º posto del Gender GapIn Italia siamo una fascia di management giovane(l’80% ha meno di 10 anni di anzianità) dinamicoche vuole sia la carriera sia la famiglia, fortemen-te sotto pressione in quanto si trova a confron-tarsi con un Paese al 71° posto del Gender Gap. www.weforum.org/issues/global-gender-gapLa graduatoria del World Economic Forum valuta ladisparità di genere in base a quattro criteri princi-pali: partecipazione economica e opportunità, risul-tati formativi, salute e sopravvivenza e potere dirappresentanza politica. L’Italia ha davanti a sé una lunga strada da percor-rere in termini di uguaglianza tra uomini e donne.Nel Global Gender Gap report 2013 stilato dalWorld Economic Forum il nostro Paese è al 71esi-mo posto per quanto riguarda la parità di genere,addirittura sotto la Cina che si piazza al 69º postodella classifica.


DIMANAGEMENTre i modelli di successo, riprendere esperienze positive,segnalare opportunità di informazione, formazione, net-working. Per questo è nato il Gruppo di Lavoro Donne Dirigenti,aperto a chi vuole dare un contributo concreto; stiamo met-tendo a punto un programma che prevede di segnalare in-formazioni ed eventi utili per le donne. In particolare inquesta prima fase siamo focalizzati su:1) creare sinergie con enti e organizzazioni locali per offri-

re alle nostre associate più opportunità di networking,aggiornamento e formazione;

2) far emergere modelli positivi: donne dirigenti di talentoportatrici di valori positivi, esperienze che possano con-tribuire al miglioramento.

Vogliamo collaborare con le istituzioni, le associazioni, glienti di formazione e le università, su soluzioni ed idee chepossano aiutare la crescita delle donne. Pensiamo che networking, mentoring e coaching possanoessere di grande aiuto nelle varie fasi della carriera.

� OBIETTIVO 1CREARE SINERGIE CON IL TERRITORIO

Questi i risultati dei primi contatti presi all’avvio del pro-gramma che ha riscosso una grande simpatia e adesioneda parte degli enti contattati. Riportiamo qui una breve sintesi:• Sole 24 Ore: ci ha offerto –20% per tutti gli associa-

ti. Numero giugno di annuncio + e-mail agli associati +presenza sul sito ALDAI. Sessione di training su socialnetwork svoltasi in giugno con relativo follow up.

•MIP: ci ha offerto una borsa di studio per associata,una tesi, ci vogliono nell’advisory board del corso CDA.

• Donne sul web: ci mette a disposizione gratuitamenteuno spazio sul sito dove parlare di donne dirigenti/incarriera.

• PWA: inviti ai loro eventi e a disposizione per sinergiesul mentoring.

• Banca Generali: ci ha offerto aperitivi di formazionefinanziaria con docente università, in corso di valuta-zione del referente finance.

• Comune di Milano: la Direzione CDA partecipate delComune in linea con la legge sulle quote rosa ci infor-ma sui bandi e opportunità.

• Regione Lombardia: si è dimostrata aperta sui temivalorizzazione talenti e diffusione di esperienze positi-ve. Sono in corso attività di proposta in tal senso.

Abbiamo inoltre avviato un importante dialogo con alcu-ne importanti Business School sul territorio e lo stessostiamo facendo per il Web con portali dedicati al mana-gement femminile.

� MODELLI POSITIVI E PREMIOIl Premio merito e talento 2013 rivolto a far emergere 18donne di merito e talento ha riscosso un notevole successononostante fosse alla sua prima edizione.Abbiamo avuto una grande coesione sul tema di far emer-gere più modelli positivi testimoniata dalla partecipazionedi quasi tutti gli enti che abbiamo contattato:• i partner che hanno aderito e supportato l’iniziativa (Sole

24 Ore con 18 master in regalo per le premiate, Colonialicon 160 cofanetti regalo per i partecipanti, Sanofi con 18

“kit ringiovanimento”, HRG, Comune di Milano che haregalato la sala Alessi di Palazzo Marino, patrocini delComune e della Provincia;

• i relatori che gratuitamente hanno dato il loro contributo:onorevoli Golfo e Mosca, assessore Bisconti, presidentePWA Monica Pesce, consigliera comunale Zayczyk, LuciaBartolini Hay;

• più di 200 persone presenti a Palazzo Marino l’11 aprile2013.

Le premiate hanno dimostrato un grande apprezzamentodell’iniziativa e desiderio di rivedersi. Le abbiamo incontra-te ad un aperitivo chiedendo loro un parere sul programmae un coinvolgimento per il prossimo premio in termini di ad-vocacy nel segnalare donne di merito e in termini di contri-butor alla giuria.

� FACCIAMO EMERGERE I MODELLI POSITIVI Vogliamo promuovere la descrizione di una realtà semprepiù popolata di donne che si sono affermate per merito ecompetenza. Servono modelli positivi di riferimento edesperienze da diffondere per costruire una realtà migliore. Anche quest’anno premieremo le donne di talento che ci se-gnalerete attraverso le vostre e-mail e le vostre motivazio-ni. Le segnalazioni possono arrivare da uomini e donne, di-rigenti e non, associati ALDAI, sostenitori, simpatizzanti efuturi associati.Ci sarà una giuria che prenderà in esame le donne dirigen-ti. Vi chiediamo di presentarci le donne dirigenti di aziendeindustriali che secondo voi sono modelli positivi di riferi-mento, in particolare ci piacerebbe portare alla luce 18donne dirigenti di talento, tre per ognuno dei sei ambiti:1) innovazione2) gestione economica3) gestione collaboratori4) lancio di nuovi business5) giovani potenziali (donne non ancora dirigenti)6) diversity best practice

Le 18 donne dirigenti premiate verranno invitate a presenta-re brevemente la loro esperienza ad un incontro che organiz-zeremo nel prossimo mese di marzo nel quale avremo l'op-portunità di inserire un aggiornamento sul mercato del lavo-ro. Ci stiamo muovendo anche per coinvolgere Aziende Spon-sor dell’iniziativa; ci piacerebbe che i premi fossero un valo-re per le nostre associate.

Vi terremo aggiornati sui prossimi sviluppi attraverso il sitoe via e-mail.

Invia subito una e-mail

entro il 20 gennaio 2014 a:[email protected]

con il nome, cognome, indirizzo e-mail, posizione e motivazione della proposta

* Coordinatrice Gruppo Donne ALDAI

L’Italia ha tutte le potenzialità per risanarsi e rilanciarsi sulpiano economico e sociale: vanno quindi respinti rassegnazionee pessimismo.

Dobbiamo far leva sui giovani, sulla nostra storia e cultura, sulletantissime eccellenze. Occorre fare del merito, della traspa-renza, della responsabilità e della solidarietà i valori inderogabilidi riferimento delle nostre azioni individuali e collettive.

L’Italia ha bisogno di classi dirigenti che sappiano incarnare einterpretare tutto ciò e, con credibilità, proporlo al Paese.

Noi dirigenti avvertiamo questa esigenza e siamo pronti afare di più e meglio la nostra parte per dare concretezza aun “Progetto Paese” fondato su questi valori che consenta atutti di guardare con fiducia al futuro. Chiediamo di essereconsiderati risorse professionali e valoriali per un Paese chevuole essere più giusto, inclusivo, moderno e competitivo.

Per questo rifiutiamo l’immagine che si dà di noi attraversogeneralizzazioni: troppo spesso vengono etichettate comedirigenziali figure che tali non sono o che hanno come esclusivomerito l’appartenenza a una parte politica:

I VERI DIRIGENTI NASCONO DA PROCESSI DI SELEZIONE E VALUTAZIONE BASATI

SU MERITO E COMPETENZE.

E SU QUESTO SONO INCENTRATE LE NOSTRE POLITICHE SINDACALI.

Le aziende che hanno più successo, innovano e megliocompetono sui mercati globali sono quelle in cui lacultura imprenditoriale e manageriale convivono, siintegrano, si esaltano. Le funzioni pubbliche più effi-cienti ed efficaci sono quelle in cui la “politica” noninterferisce con l’azione dirigenziale.

Sminuire il ruolo dirigenziale significa minare la competitivitàdelle imprese e del Sistema Paese. Rinnegare quella culturameritocratica, che è alla base di ogni sano progresso econo-mico e sociale, significa allontanare le migliori intelligenze. C’èbisogno di cultura dirigenziale diffusa, sacrificio, competenze,

etica e sobrietà; di una cultura che sappia porsi al servizio dellacrescita delle imprese familiari, di imprese attente alla sostenibilitàe al benessere delle persone che ci lavorano.

Noi rappresentiamo tutto questo, così come rappresentiamomigliaia di dirigenti in pensione che hanno contribuito a faregrande il Paese e, quindi, non meritano di continuare a esseredestinatari di provvedimenti che stanno profondamente ero-dendo il potere d’acquisto delle loro pensioni. Pensionati chevogliono e devono essere considerati una risorsa,pronti a svolgere un ruolo attivo per orientare i giovaninel loro approccio al lavoro.

Rappresentiamo dirigenti in attività e in pensione che, attraversola fiscalità e altri oneri, realizzano con orgoglio una solidarietàsociale che vorremmo venisse riconosciuta.

Questo è quello che siamo e siamo pronti a fare. Mala classe politica deve fare la sua parte, con coraggioe visione del futuro: chiediamo una legge di stabilitàcon meno tasse e l’avvio di un’azione riformatriceche sappia sciogliere i nodi che soffocano il Paese,la crescita, la voglia di fare impresa.

Chiediamo uno Stato più trasparente e più leggero che ridise-gni il suo ruolo. Più concorrenza e semplificazione. Più ricerca,innovazione e formazione. Un fisco più equo e meno oppres-sivo. Politiche nuove in campo energetico, infrastrutturale, nelturismo, nella cultura, nell’agroalimentare. Un mercato dellavoro che realizzi le condizioni per favorire l’occupabilitàpremiando l’aggiornamento e la riqualificazione professionale.

Chiediamo di combattere evasione, corruzione e sprechi;politiche industriali che tutelino e valorizzino il made in Italy;chiediamo che le linee guida di “Destinazione Italia” diventinomisurabili azioni di Governo su cui la dirigenza è pronta acollaborare.

Sentiamo l’orgoglio di essere parte di una classe diri-gente produttiva e responsabile; sappiamo che occorrefare di più e meglio, avvertiamo l’onere di un ruolo alservizio di aziende e cittadini, ma pretendiamo ancheil riconoscimento del nostro ruolo sociale.

Dal nostro impegno nasconoLAVORO e COMPETITIVITÀ

www.cida.it ● [email protected]


Dalla fusione di Lee Hecht Harrison e DBM nasce, all’interno del Gruppo Adecco, una realtà leader di mercato nei servizi di Talent Development e Career Transition.Lee Hecht Harrison | DBM è una

che copre le diverse fasi del ciclo di vita del capitale umano in azienda, iniziando dalla valutazione del potenziale allo sviluppo della

career transition.Lee Hecht Harrison | DBM vanta una rete mondiale di

nella sue metodologie, una presenza globale con oltre

livello globale, e supporta annualmente 200.000 risorse di tutti i settori e a tutti i livelli dell’organizzazione.Utilizzando metodologie proprietarie, consolidate nel corso di 40 anni di attività, sviluppate a livello mondiale, ha realizzato programmi di:

• Assessment & Development Center• Executive Coaching, Team Coaching e Formazione

Manageriale• Change Management • Supporto alla ricollocazione professionale.

Lee Hecht Harrison I DBM è l’unica società di consulenza ad avere un proprio modello di coaching:

™

è supportare persone e team nel raggiungere e mantenere livelli di performance elevata, per creare risultati di business misurabili e in linea con le esigenze dell’organizzazione. Il nostro modello è articolato in 4 FASI e

Vantiamo una consolidata esperienza globale abbinata ad un servizio di qualità, innovativo e personalizzato

di carriera (per Dirigenti, Quadri e Impiegati Direttivi)

Seguiamo in Italia piu’ di 1500 persone all’anno in processi di ricollocazione professionale e Consulenze di carriera, di cui 300 tra manager e middle manager e

mesi.La nostra metodologia utilizzata per il

è denominata

. Attraverso dieci

1. 2. 3. Elabrazione della Strategia di Comunicazione4. Individuazione del Mercato Target

5. Analisi di MercatoComunicazione

con responsabili della selezione

Esame delle Tecniche di Ricerca9. 10.

Mettiamo a disposizione delle persone che intraprendono un percorso di ricollocazione e di consulenza di carriera, oltre ad un consulente senior dedicato un insieme di strumenti che integrano ed arricchiscono l’azione individuale del consulente.In particolare:• ”

sulla transizione di carriera che illustra passo a passo le milestone per la ricerca professionale

attraverso esercizi, approfondimenti e documenti campione;

• ” che completa ed integra tutte le

altre componenti dei percorsi di supporto alla carriera attraverso una ricca gamma di contenuti, decine di documenti da prendere come esempio, un motore di ricerca che

raccoglie le sia le ricerche professionali

per costruire i documenti personali (CV, cover

elearning;• Workshop tematici di approfondimento sui

principali argomenti inerenti la ricerca di lavoro:

per la gestione dei colloqui di selezione, la gestione

Donatella GiovanettiRegional Director

[email protected]

ASSESS OPPORTUNITY

MANAGE TRANSITION

IMPLEMENT SEARCH

Harrison Lee Hecht .ransitionT

servizi di nei mercato del Gruppo all’interno

di Lee Hecht fusione Dalla

è una | DBM Harrison

Development alent Tservizi di realtà leader una Adecco, del Gruppo

e DBM Harrison di Lee Hecht

e Career Development di realtà leader

nasce, e DBM

TUNITYORORTUNITYSSESS OPPA

TUNITY

dieci . Attraverso

livello globale,

sue metodologie, nella

Harrison | DBM Lee Hecht career transition.

one dalla valutazidi vita del capitale ciclo

nualmente

globale presenza una sue metodologie,

rete mondiale una vanta Harrison | DBM career transition.

sviluppo allo potenziale del one azienda, in umano di vita del capitale

le diverse copre che | DBM

Analisi di Mercatooltre con globale

di rete mondiale

della sviluppo iniziando azienda,

del fasi le diverse

ComunicazioneAnalisi di Mercato5.5.

Individuazione del Mercato T4.Elabrazione della Strategia di Comunicazione3.

2.1.1.

CHAnalisi di Mercato

con responsabili della selezioneComunicazioneAnalisi di Mercato

Individuazione del Mercato TElabrazione della Strategia di Comunicazione

ARIMPLEMENT SE

con responsabili della selezione

argetIndividuazione del Mercato TElabrazione della Strategia di Comunicazione

Supporto alla ricollocazione professionale.•Change Management •ManagerialeExecutive •Assessment & Development Center•

ha realizzato programmi di:ni andi 40 corso

metodologie Utilizzando di tutti i settori e a tutti i livelli dell’organizzazione.

e supporta livello globale,

Supporto alla ricollocazione professionale.Change Management Manageriale

eam Coaching TCoaching, Assessment & Development Center

ha realizzato programmi di:a livello mondiale, sviluppate di attività, ni

proprietarie, consolidate metodologie di tutti i settori e a tutti i livelli dell’organizzazione.

200.000 nualmente an e supporta

Esame delle T

Supporto alla ricollocazione professionale.

e Formazione

a livello mondiale, nel proprietarie, consolidate

di tutti i settori e a tutti i livelli dell’organizzazione.risorse 200.000

10.9.

Esame delle T

consulenza intraprendono Mettiamo

GE TRANSITIONecniche di Ricercaecniche di RicercaEsame delle TEsame delle T

AMAN

un ad carriera, oltre di consulenza di ricollocazione percorso un intraprendono

delle a disposizione Mettiamo

ecniche di Ricercaecniche di Ricerca

senior consulente un e di di ricollocazione

che persone delle

elevata, per creare risultati livelli di performance

e e mantenere iungerraggnel persone e team è supportare

ad avere un proprio modello di coaching:Harrison Lee Hecht

Supporto alla ricollocazione professionale.•

ad avere un proprio modello di coaching:società è l’unica I DBM Harrison


persone e team e e mantenere

livelli di performance elevata, per creare risultati

di consulenza


•In particolare:arricchiscono l’azione individuale del consulente.dedicato

•documenti campione;

apattraverso esercizi, per la ricerca professionale le milestone

a che di carriertransizione

In particolare:arricchiscono l’azione individuale del consulente.

di strumenti insieme un carriera, oltre

e profondimenti per la ricerca professionale

a passo illustra a che ”

arricchiscono l’azione individuale del consulente.ed che integrano

una antiamo V

in articolato modello Il nostro

dell’organizzazione. le esigenze con linea in misurabili di business

elevata, per creare risultati

una

e ASI 4 F è modello

dell’organizzazione. le esigenze

e misurabili

consolidata

personali i documenti struire co

le ricerche professionali le sia raccoglie motore di ricerca che o, un esempicome

decine di documenti contenuti, carriera attraverso una alla

dei percorsi di supporto mponenti altre cocompleta che ”

(CV, cover personali

le ricerche professionali motore di ricerca che

da prendere decine di documenti di gamma ricca carriera attraverso una

dei percorsi di supporto le tutte ed integra completa

di carriera, di cui di ricollocazione processi

Italia in Seguiamo

carriera (per Dirigenti, di

di qualità, servizio globale esperienza

e middle manager nager 300 tra madi carriera, di cui e Consulenze professionale di ricollocazione

di 1500 persone all’anno piu’ Italia

Impiegati e Quadri carriera (per Dirigenti,

e personalizzato innovativodi qualità, globale abbinata ad un

e e middle manager e Consulenze

in di 1500 persone all’anno

Direttivi) Impiegati

e personalizzato

per la gestione

principali orkshop W•

elearning;

Donatella Giovanetti

di selezione, dei colloqui per la gestione

la inerenti argomenti principali tematici di approfondimentoorkshop

elearning;

Donatella Giovanetti

la gestione di selezione,

lavoro: di ricerca la sui tematici di approfondimento

metodologia nostra La mesi.

è denominata per il utilizzata metodologia

è denominata per il

[email protected]

[email protected]

Regional DirectorDonatella Giovanetti

[email protected]

Regional DirectorDonatella Giovanetti

Gentile collega,

siamo lieti di comunicarti che ilTribunale di Palermo, con ordi-nanza del 6 novembre 2013 dellaSezione Lavoro, ha dichiaratonon manifestamente infondata laquestione di legittimità costitu-zionale del blocco della perequa-zione automatica delle pensionisuperiori a tre volte il minimoInps per il biennio 2012/2013,previsto dal comma 25, dell’art. 24,D.L. 201/2011, convertito in Leg-ge n. 214/2011, ordinando la im-mediata trasmissione degli atti al-la Corte Costituzionale.Il Tribunale di Palermo ha quindicondiviso i gravi sospetti di inco-stituzionalità che, in relazione agliarticoli 3, 36 e 38 della Costituzio-ne, avevamo individuato e posto abase del ricorso, depositato loscorso 27 giugno 2013, per garan-tire l’adeguamento dei trattamentipensionistici alle variazioni delcosto della vita, sospendendo ilgiudizio in corso e rinviando allaCorte Costituzionale la valutazio-

Blocco perequazione: un risultato incoraggiante


NOTIZIE DA

di Giorgio Ambrogioni

ne in merito alla incostituzionalitàdel provvedimento in esame.In attesa del pronunciamento del-la Consulta segnaliamo, peraltro,che nei primi mesi del prossimoanno sono fissate anche le udien-ze per le altre iniziative giudizia-rie “pilota” promosse sulla mede-sima questione presso i Tribunalidi Avellino, Terni, Vicenza e Mo-dena.Si tratta di un primo rilevante ri-sultato dell’azione promossa daFedermanager, in collaborazionecon Manageritalia, per difendereil potere di acquisto dei nostripensionati.Continua incessantemente la no-stra azione nei confronti delle isti-tuzioni e della politica per evitarel’annunciato ulteriore blocco del-la perequazione automatica perl’anno 2014.Ti invitiamo a seguirci sul nostrosito per rimanere costantementeaggiornato.Con i migliori saluti

IL PRESIDENTEGiorgio Ambrogioni

Il Presidente della nostra Federazione ha ritenuto opportuno sostituire il suo periodico contributo alla no-

stra rivista per informare gli iscritti che il Tribunale di Palermo ha accolto il ricorso presentato contro il bloc-

co totale della perequazione delle pensioni di entità superiore a tre volte il minimo INPS per il biennio

2012/2013 rimettendo gli atti alla Corte Costituzionale. Questo è l'obiettivo che la Federazione si era po-

sto con il ricorso anche ad altri Tribunali nella speranza che la Suprema Corte si pronunci favorevolmente

nei nostri confronti. Non possiamo infatti ignorare che è previsto un ulteriore blocco per l'anno 2014 re-

lativamente alle pensioni di entità superiore a sei volte il minimo INPS. Tutto ciò a riprova dell'interesse di-

mostrato dalla Federazione a tutela di una categoria, quella dei pensionati, particolarmente bersagliata dai

Governi che si sono succeduti nel tempo.

Sergio Zeme

DIECONOMIA


Intervento del prof. Dominick Salvatore al convegno ALDAI sulla competitività

Il segreto dell’eccellenzadi Franco Del Vecchio *

Dominick Salvatore ha iniziato con una panoramica della si-tuazione economica mondiale. Nonostante il perdurare del-la crisi il Pil degli Stati Uniti è cresciuto nel 2010, 2011 e2012 alla media del 2,4%, nel 2103 è atteso un incrementodell’1,6%, mentre si prevede un 2,6% di crescita nel pros-simo anno. L’Italia e l’Europa sarebbero felicissime di rag-giungere simili risultati, ma purtroppo la situazione è ben di-versa; solo 1% la crescita della media europea negli ultimitre anni e una recessione dello 0,4% per il corrente anno,con la speranza di tornare all’1% di crescita il prossimo an-no. La Germania crescerà solo dello 0,5% nel corrente an-no con ipotesi di crescita dell’1,4% il prossimo anno. L’Ita-lia purtroppo chiuderà l’anno con un risultato negativodell’1,7%, con la speranza di tornare ad una modesta cre-scita dello 0,7% il prossimo anno. In Europa la recessione èfinita, ma non è altrettanto evidente per l’Italia. La Cina noncrescerà più al 10%, ma “solo” al 7-7,5%, l’India, la più

Il convegno ALDAI del 18 ottobre “Vi-sta dal mondo: cosa deve fareun’azienda italiana per essere consi-derata di eccellenza” ha ospitato il relato-re Dominick Salvatore, uno dei più famo-si esperti di Economia internazionale, do-cente di Economia Internazionale pressoFordham University di New York e Shan-

gai Finance, consulente di Nazioni Unite, Banca Mondiale eFondo Monetario Internazionale, candidato al premio No-bel per l’economia. Tante prestigiose cariche e riconoscimenti accademici nonlasciano immaginare il vivace e schietto approccio, caratte-rizzato da sano pragmatismo all’italiana, svelato dal presti-gioso esperto di origini abruzzesi ai numerosi partecipantiall’incontro. Abbiamo in particolare apprezzato la semplici-tà della soluzione proposta da Salvatore per diventare d’ec-cellenza: “L’impresa italiana deve fare le stesse cose chefanno le aziende eccellenti nell’economia globale”.L’argomento del convegno organizzato da FedermanagerAcademy è stato introdotto da Federico Dosio, Presidentedel Gruppo Giovani Dirigenti Federmanager e promotoredell’iniziativa, che ha sottolineato la necessità di individua-re i fattori per uscire dalla crisi ed innescare un nuovo per-corso virtuoso di crescita.Ha presentato il prof. Salvatore il collega Marco Magna-ghi, membro del Gruppo Giovani, consigliere ALDAI e Fe-dermanager Academy, indicando l’importanza di compren-dere la visione esterna, dall’estero, sui fattori critici del suc-cesso di un’impresa italiana.

DIECONOMIA


grande democrazia al mondo, ridurrà la crescita al 4-5%.Siamo in una fase di ripresa mondiale “anemica” e per l’Ita-lia si prospetta un difficile aggancio alla ripresa. Inoltre, poiché la crescita della produttività del lavoro è dicirca 1,5%, le previsioni di crescita del Pil non sono suffi-cienti per creare nuovi posti di lavoro. Negli Stati Uniti cisono due milioni di lavoratori in meno rispetto al 2007. La cosa peggiore che si possa fare in una economia è ali-mentare l’incertezza. Le imprese americane non sannoquando pagheranno le imposte quest’anno e non sono noti icosti della sanità, l’orizzonte economico è limitato a sei me-si, mentre le imprese hanno la necessità di pianificare a cin-que anni. Quando Obama è diventato Presidente degli StatiUniti il debito pubblico era il 67% del Pil e oggi è diventa-to il 108%. Gli americani stanno vivendo al di sopra delleloro possibilità. Anche gli Stati Uniti hanno un problemastrutturale che non si può curare con le politiche congiuntu-rali, basate sull’aumento del debito e non è sostenibile lapolitica di espansione finora adottata che porterebbe neiprossimi quattro anni a superare il 150% del Pil. I sussididi disoccupazione USA sono diventati insostenibili e creanosituazioni assurde con famiglie di lavoratori a basso redditocon tenore di vita inferiore alle famiglie che ricevono i sus-sidi di disoccupazione. Negli Stati Uniti si è infatti apertoun acceso dibattito fra Democratici e Repubblicani sulla ne-cessità di ridurre le spese. Entrando nel merito dell’argomento del convegno “cosa devefare un’azienda italiana per essere considerata di eccellen-za”, Dominick Salvatore ribadisce che “non ci possono esse-re differenze rispetto a quel che qualsiasi impresa al mondodeve fare per essere competitiva nell’economia globale”.Il vero problema delle imprese italiane è rappresentato da-gli ostacoli “sistemici” alla competitività delle imprese, cioèil sistema Italia non solo non aiuta l’impresa, ma addiritturane pregiudica gli sforzi e ne scoraggia gli investimenti.Il primo ostacolo è rappresentato dalla rigidità del mercatodel lavoro. Quando un’impresa deve aumentare la produzio-ne incrementa sia le risorse finanziarie sia quelle umaneper soddisfare la regola di microeconomia per essere effi-cienti minimizzando i costi, bilanciando la produttività mar-ginale del lavoro e la produttività marginale del capitale in-vestito. Mentre la maggioranza delle imprese al mondo è li-bera di bilanciare gli investimenti in capitale e risorse uma-ne, le restrizioni sul lavoro in Italia impongono alle impre-se scelte vincolanti: un macchinario si può acquistare, cede-re e dismettere, le risorse umane no, mentre in altri Paesiciò è possibile ed è favorito da un sistema dinamico di mo-bilità del lavoro basato sul riconoscimento del merito e deltalento. Ciò comporta due danni gravissimi: non si può mi-gliorare la competitività attraverso la riduzione dei costidel personale e non si creano nuovi posti di lavoro per il ti-more di affrontare costi strutturali non sostenibili dalla vo-latilità dei business e dall’incertezza sul futuro.Il secondo ostacolo è rappresentato dal costo insostenibiledell’apparato statale che prosciuga risorse vitali per la com-petitività delle imprese. Gli effetti devastanti sono sotto gliocchi di tutti da un decennio: chiusura di migliaia di impreseproduttive e cessione dei “gioielli del Made in Italy” ai grup-pi esteri. Tante chiacchiere e proclami, ma nessuno dimostrainteresse ad approfondire le ragioni del declino.L’economia globale è caratterizzata dalla mobilità delle in-formazioni, dei capitali e delle persone. Le restrizioni, la

mancanza di certezze, la burocrazia e i costi dello Stato ita-liano costituiscono dissuasione agli investimenti in Italia efavoriscono la migrazione di lavoratori qualificati all’estero.Gli investimenti esteri in Italia non hanno finalità di svilup-po del lavoro e dell’economia perché il sistema non è com-petitivo rispetto ad altri territori. Gli investimenti esteri inItalia sono invece mirati all’acquisto dei gioielli con il risul-tato di impoverire progressivamente il Paese.Le catene dei grandi alberghi in Italia sono ormai possedu-te da società straniere che generano profitti dal patrimonioartistico e naturalistico del Bel Paese; profitti che finisconoall’estero insieme alle competenze acquisite. Le catene del-la Grande Distribuzione Organizzata sono state in gran par-te cedute ai gruppi stranieri che generano profitti all’esteroe aumentano i servizi a valore aggiunto provenienti da Pae-si esteri. L’Italia, che aveva messo k.o. le “griffe” francesicon il talento e la creatività, ora cede i marchi e le impreseai francesi: Pucci, Gucci, Fendi, Bottega Veneta, Loro Pia-na, … Possibile che non ci sia consapevolezza del disastro!Che senso ha favorire la delocalizzazione basata solo sullospostamento delle unità produttive in alti Paesi a basso co-sto della manodopera, bruciando centinaia di migliaia di po-sti di lavoro in Italia. Sarebbe ora di abbassare i costi del la-voro anche in Italia prima della paralisi del lavoro.Dovremmo utilizzare le nostre competenze per generarericchezza nei settori ad alto potenziale, dove siamo bravi ri-spetto ad altri. Non togliere posti di lavoro in Italia, ma va-lorizzare le nostre competenze per aumentare il nostro pa-trimonio piuttosto che cederlo.Nella classifica Fortune Magazine delle “Most AdmiredCompanies” le prime 19 imprese su 20 sono degli Stati Uni-ti, così come sono statunitensi ben 43 delle prime 50 societàmondiali. Tale classifica è basata sulle risposte di oltre 4.000manager al mondo su nove principali criteri di valutazione:qualità del management, qualità dei prodotti e servizi, inno-vazione, valore dell’investimento a lungo termine, solidità fi-nanziaria, responsabilità sociale e ambientale, uso ottimaledel patrimonio dell’impresa (assets) e globalizzazione. Nella classifica del management delle imprese manifatturie-re l’Italia è posizionata all’ottavo posto dopo USA, Giappone,Germania, Svezia, Canada, Australia, Regno Unito e primadella Francia, Nuova Zelanda, Messico etc. Un risultato lu-

DOMINICK SALVATORE.

singhiero dal punto di vista della qualità del management ita-liano, però dal punto di vista del contesto competitivo le im-prese italiane operano in condizioni meno favorevoli rispettoad altri Paesi. Sarebbe come dire che la stessa impresa este-ra se operasse in Italia non farebbe altrettanto bene.Le caratteristiche che definiscono l’eccellenza dell’im-presa nell’economia globale sono: la struttura organizza-tiva (l’architettura), la creatività, l’innovazione, la dimen-sione, la globalizzazione e la governance.L’organizzazione dell’impresa costituisce l’infrastruttu-ra portante della strategia. L’impresa ideale si deve spe-cializzare e concentrare sulle proprie competenze, ciò chesa fare meglio ed è riconosciuto di valore dai clienti, dele-gando all’esterno (outsourcing) le attività non strategiche.È finito il tempo delle imprese “tutto fare”. È quindi neces-sario uscire da qualsiasi settore nel quale non si è il nume-ro uno o il numero due.Oggi per essere eccellenti bisogna essere creativi, non ba-sta essere efficienti. Steve Jobs è stato il più brillante im-prenditore, un esempio per tutti noi. Steve non si limitava arispondere alle richieste di mercato, ma creava nuovi desi-deri per poi offrire soluzioni innovative per soddisfarli. Tut-ti i prodotti innovativi di Apple sono stati un successo: iPho-ne, iPad, iPod, iTunes. L’Italia è la “culla” della creatività ebisogna realizzare le condizioni per sostenere l’imprendito-rialità, superando opinioni sospette e stereotipi ideologicibasati sullo sfruttamento dei lavoratori. Non ci sono dubbisulla scelta di Steve Jobs fra la possibilità di generare unmilione di dollari di profitto o investire la stessa cifra percreare l’iPad. Dobbiamo sostenere gli imprenditori per tra-durre la creatività in valore per tutti. Pensate al successodella catena Starbucks e quel che potrebbe realizzare Illycon l’eccellenza del caffè italiano se ci fosse la cultura delsostegno all’impresa. Oltre alle difficoltà nel valorizzare lacreatività, le imprese italiane non riescono nemmeno ad es-sere efficienti. Nonostante la maggiore disponibilità di tec-nologie, competenze e capitali, l’Italia è l’unico Paese conproduttività oraria inferiore a quella di dieci anni fa. La so-la difesa dei diritti acquisiti frena la proattività e pregiudi-ca la competitività. Per migliorare la produttività bisognaaumentare l’efficienza e si devono anche valorizzare i beniintangibili, come già fanno altri Paesi e come è previsto nel2014 dall’Unione Europea. È cioè necessario valorizzarenel calcolo della produzione anche gli investimenti in ricer-ca e sviluppo, “know how” e capitale umano che genereran-no risultati in futuro e che dovremmo considerare attualiz-zando al presente il miglioramento della produttività gene-rato dall’investimento intangibile.Il terzo fattore per conseguire eccellenza è l’innovazione.Le precedenti generazioni di italiani sono state protagoni-ste dell’innovazione di prodotti e di processi, esempi d’ec-cellenza nella meccanica, siderurgia, chimica, sistemid’automazione, distretti industriali, etc. Oggi sono sinoni-mo d’innovazione: Apple, Google, Samsung, Microsoft, Fa-cebook, IBM, Sony, Amazon, Hyunday, Toyota, Ford, KiaMotors, BMW. Sulle prime 50 aziende innovative, 25 sonostatunitensi.Il quarto fattore per conseguire eccellenza è la dimensionedell’impresa, perché è necessaria una dimensione minimaper realizzare i necessari investimenti in innovazione, dife-sa della tecnologia, presenza nel mercato mondiale. Luxot-tica rappresenta un eccellente esempio di strategia per con-

seguire la necessaria dimensione per competere a livelloglobale, mentre le cessioni dei principali marchi italiani del-la moda provano gli errori nella strategia dimensionale del-le imprese.Il quinto fattore di eccellenza è la globalizzazione. Con lecomunicazioni e i trasporti il mondo è diventato sempre più“piccolo”. Come in passato i distretti e le filiere hanno per-messo di conseguire maggiore competitività, oggi è neces-sario estendere a livello globale i confini dell’impresa. Sidevono usare in modo intelligente le diverse modalità peressere competitivi a livello globale: “Offshoring” per pro-durre in proprio all’estero e “Outsourcing” per incaricare adaltri le attività non strategiche della catena del valore. Gliinvestimenti tedeschi all’estero nel settore manifatturierodimostrano la consistenza della strategia di espansione; dal2006 sono aumentati gli investimenti delle imprese tede-sche in Russia, Cina, Giappone e Brasile, mentre sono dimi-nuiti in Spagna, Francia, Stati Uniti e Italia. Il sesto fattore di eccellenza è determinato dalla “gover-nance” dell’impresa. È dimostrato che le imprese familia-ri, in particolare quelle gestite da coloro che le hanno crea-te, conseguono mediamente risultati inferiori rispetto allegestioni manageriali e fra queste le migliori sono rappre-sentate dalle imprese multinazionali quotate in Borsa chehanno maggiore pressione dagli azionisti e dalla concorren-za mondiale. La differenza per raggiungere l’eccellenza lafanno naturalmente la preparazione delle risorse umane e imercati del lavoro meno regolamentati che favoriscono ilmerito e il talento.Secondo la commissione europea i maggiori ostacoli al “bu-siness” sono rappresentati da: imposte troppo alte, burocra-zia, accesso al credito, regolamentazioni del lavoro. Costa24 volte di più aprire un’impresa in Italia rispetto ad aprir-la in Inghilterra e 18 volte di più che negli Stati Uniti, quat-tro volte più che in Germania. Le imposte in Italia sono dop-pie rispetto agli Stati Uniti. Per favorire le eccellenze italiane è necessario creare lecondizioni base per dare alle imprese parità di condizionicon le imprese estere e contribuire al sentimento di speran-za. Le derive ideologiche, l’immobilismo, la burocrazia e lacarenza di pragmatismo stanno compromettendo la compe-titività, le opportunità dei giovani e il futuro del Paese.I problemi dell’Italia “vengono da lontano”. L’Italia è unPaese ricco che però non cresce da venti anni. Se in Italia ildebito pubblico raggiungesse livelli sostenibili, simili aglialtri Paesi, la crisi ci sarebbe comunque perché il vero pro-blema è la competitività strutturale. I miliardi di costi in piùo in meno del debito pubblico sono solo una parte della ri-duzione dei costi improduttivi non sostenibili che bisognatagliare; bisogna agire anche sui fattori che pregiudicano lacompetitività e non favoriscono l’eccellenza delle impreseitaliane. Chi pensava che il problema della recente crisi fos-se solo congiunturale non ha capito nulla. La crisi ha soloaggravato le criticità di un sistema che perde progressiva-mente competitività.Bisogna avere il coraggio di aprire gli occhi sulla realtà,allungare lo sguardo sulle prospettive e cambiare atteg-giamento per affrontare le necessarie riforme strutturali erealizzare un serio piano quinquennale di rilancio econo-mico. �

* Vicepresidente ALDAI - [email protected]


DIECONOMIA

I Centri Implantologici Tramonte di Milano e Stezzano sono specializzati in Implantologia a Carico Immediato, che

consente in una sola seduta l’inserimento di impianti dentali immediatamente utilizzabili.

Offriamo inoltre tutti i servizi dentistici e odontoiatrici di cura e prevenzione ed effettuiamo la diagnosi precoce del

tumore del cavo orale.

Il direttore dei centri è il prof. Silvano U. Tramonte, implantologo di fama mondiale e fondatore della Bioimplantologia.

TUTTI I NOSTRI IMPLANTOLOGI SONO CERTIFICATI.

CENTRO IMPLANTOLOGICO TRAMONTE

LA CURA E IL BENESSERE DEL SORRISO.

CONVENZIONE DIRE

TTA

FASI

Per saperne di più, visita il nostro sito: www.tramonte.com

MILANO: Piazza Castello 5 - 20121 Milano - tel. 02.87.70.65 - mail: [email protected]

BERGAMO: Villa Moroni - Via Piazzolo 1 - 24040 Stezzano (BG) - tel. 035.45.41.218 - mail: [email protected]






I Centri Implantologici T

consente in una sola seduta l’inserimento di impianti dentali immediatamente utilizzabili

friamo inoltrOf

e del cavo orale.tumor

e dei centri è il prettorIl dir


ramonte di Milano e Stezzano sono specializzati in Implantologia a Carico Immediato, cheI Centri Implantologici T

una sola seduta l’inserimento di impianti dentali immediatamente utilizzabili

e tutti i servizi dentistici e

e del cavo orale.

ramonte,of. Silvano U. Tof. Silvano U. Tramonte,e dei centri è il pr


ramonte di Milano e Stezzano sono specializzati in Implantologia a Carico Immediato, che

una sola seduta l’inserimento di impianti dentali immediatamente utilizzabili

icirtaiotnodotutti i servizi dentistici e evenzione ed ef di cura e pr

ramonte, implantologo di fama mondiale e



una sola seduta l’inserimento di impianti dentali immediatamente utilizzabili.

fettuiamo la diagnosi prevenzione ed efevenzione ed effettuiamo la diagnosi pr

implantologo di fama mondiale e e della Bioimplantologia.fondatorfondatore della Bioimplantologia.



ecoce del fettuiamo la diagnosi pr

e della Bioimplantologia.


TUTTI I NOSTRI IMPLANTOLOGI SONO CER



TIFICATUTTI I NOSTRI IMPLANTOLOGI SONO CER

CONVENZIONE DIRE

TTCONVENZ

IONE DIRETT

TI.TIFICATIFICATI.

A

ASIASICONVENZ

IONE DIRETT

FCONVENZ

IONE DIRETT

MILANO: Piazza Castello 5 - 20121 Milano - tel. 02.87.70.65 - mail: centr

BERGAMO: Villa Mor

ne di più, visita il nostr Per saper Per saper


oni - Via Piazzolo 1 - 24040 Stezzano (BG) - tel. 035.45.41.218 - mail: centrBERGAMO: Villa Mor

o sito: ne di più, visita il nostr


oni - Via Piazzolo 1 - 24040 Stezzano (BG) - tel. 035.45.41.218 - mail: centr

o sito: .tramonte.comwww

[email protected] MILANO: Piazza Castello 5 - 20121 Milano - tel. 02.87.70.65 - mail: centr

[email protected] - Via Piazzolo 1 - 24040 Stezzano (BG) - tel. 035.45.41.218 - mail: centr

.tramonte.com

[email protected]

[email protected]

ALBO TUTOR ALDAI

Nome e Cognome: Giorgio Arnera Esperienza Professionale: Amministrazione �nanza e controlloSettore: Chimico, Ambiente, MetalmeccanicoTipologia Azienda: PMI e Grandi aziende italiane

Nome e Cognome: Giancarlo CivitaEsperienza Professionale: MKT Commerc. / DGSettore: Farmaceutico Tipologia Azienda: Multinazionale/Media

Nome e Cognome: Sergio FrancoliniEsperienza Professionale: Direttore Marketing, Direttore Commerciale, DG,AD Consulenza Direzionale ed a Senior Industry Advisor per il progetto TAM della EBDR (Banca Europea di Ricostruzione e Sviluppo)Settore: ICT, Business Forms e Gas & OilTipologia Azienda: Multinazionale

Nome e Cognome: Emilio LocatelliEsperienza Professionale: Commerciale, Servizi di reti , Acquisizione societàSettore: ITTipologia Azienda: Multinazionale, PMI Servizi

Nome e Cognome: Guido ManninoEsperienza Professionale: VenditeSettore: ICTTipologia Azienda: Grande Azienda

ALDAI ha avviato all’inizio del 2013 un’attività di Tutoring. La �nalità è permettere ai dirigenti in servizio di potersi confrontare e dialogare con colleghi Senior, che hanno vissuto analoghe esperienze lavorative, in merito a problematiche aziendali e relazionali.I Tutor dell’Albo ALDAI hanno partecipato ad un corso di Tutoring svolto da un Ente di Formazione quali�cato.Per qualsiasi informazione: [email protected] con oggetto: TUTORING.

Nome e Cognome: Renato GarbariniEsperienza Professionale: Operation / Approvvigionamenti / LogisticaSettore: Energia /Ambiente / Impiantistica / Trasporti / ServiziTipologia Azienda: Multinazionale/Nazionale

Nome e Cognome: Vladimiro Sacchetti Esperienza Professionale: Direttore GeneraleSettore: MetalmeccanicoTipologia Azienda: Media Azienda

COORDINATORE


ALBO TUTOR ALDAI

Nome e Cognome: Ernesto Minotti Esperienza Professionale: Organizzazione aziendale, Business Planning, Project MNGT, Controllo di gestione , FinanzaSettore: Telecomunicazioni, Siderurgia, Trasporti aerei, Servizi, Editoria, CreditoTipologia Azienda: Grande, media e piccola

Nome e Cognome: Jacopo PariniEsperienza Professionale: Sviluppo farmaceutico, Qualità, Comunicazione internaSettore: Farmaceutico Tipologia Azienda: Multinazionale

Nome e Cognome: Giancarlo PuppiEsperienza Professionale: Risorse umane ed organizzazione a livello globaleSettore: Energia, MetalmeccanicoTipologia Azienda: Multinazionale

Nome e Cognome: Giuseppe RuscittiEsperienza Professionale: DG - Gestione sedi e infrastrutture, Direzione Business UnitSettore: ITTipologia Azienda: Multinazionale

Nome e Cognome: Claudio ScapaticciEsperienza Professionale: Infrastrutture marino portuali/CommercialeSettore: Chimico, Energia, Società di ProgettazioneTipologia Azienda: Multinazionale

Nome e Cognome: Elena To�ettiEsperienza Professionale: Marketing, vendite, trade marketingSettore: Largo consumo, Alimentare, Lusso, Beni semidurevoli industrialiTipologia Azienda: Multinazionali americane e imprenditoriali italiane

Nome e Cognome: Valter MiglioriniEsperienza Professionale: Direttore GeneraleSettore: EditoriaTipologia Azienda: Multinazionale


CICLO OPERATIVO E RELAZIONALE DELL’INGEGNERIA CIVILEA cura di ANIMP-OICERoma, 21-22 gennaio 2014

Il corso è rivolto a posizioni operative di Società che sviluppano progetti e/o commesse nei settori infrastruttu-re, ingegneria civile, costruzioni, pubblica amministrazione. Pertanto Direttori di Progetto, Direttori di Funzio-ne, Project Manager, Project Engineering Manager, Construction e Site Manager, Project Control e, in genera-le, tutti i componenti dei team di progetto.Scopo del corso è analizzare il ciclo logico interattivo di sviluppo dell’ingegneria e della fase realizzativa conparticolare riguardo ad opere del settore civile / infrastrutturale.Saranno evidenziati, in modo analitico, il flusso di lavoro, le interazioni e criticità nonché il ruolo fondamentaledel PEM (Project Engineer Manager). Particolare attenzione sarà posta alle esigenze di controllo e alla ge-stione documentale.Nella seconda parte sarà analiticamente trattato il tema della fase di costruzione: appalti, direzione lavori,avanzamento fisico.Il corso verrà completato con un workshop interattivo nell’ambito del quale si percorreranno tutte le fasi di unprogetto civile.

PROGETTO IN CRISI(CRISIS MANAGEME

DIRIG ENT I - SevendaysWeb...2017/02/23 · Coordinatore: MARIO CAPPIELLO ARUM s.r.l. - Società...

Documents

Transcript of DIRIG ENT I - SevendaysWeb...2017/02/23 · Coordinatore: MARIO CAPPIELLO ARUM s.r.l. - Società...