DECIMO SALONE D'IMPRESA Paolo Firmino, Andrea Strassera

Un nuovo modello dimanagement per l’impresadel futuro18 Maggio 2012

La gestione dell’innovazioneper superare i momenti diper superare i momenti dicrisi

Agenda

1. Premessa

2. Le logiche di riferimento

3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e innovazione

4. La concentrazione sulle competenze “core”

PwC

5. Il metodo Triz, come acceleratore del processo di innovazione

6. Il caso ASTRA Yacht

2

Premessa: come vedere il futuro ?

“Il futuro appartiene alle persone che vedono lecose prima che diventino ovvie”

PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR

Vi ricordate i telefonini di una volta, con la loro bella antenna che sembravacatturare dall’etere la possibilità di avere campo?A chi passerebbe per la testa oggi che togliere l’antenna esterna ai telefonini non sia

PwC 3

stata una buona idea?Eppure alla Nokia successe proprio questo.L’idea fu contrastata dai dirigenti che temevano una reazione negativa dei clienti:senza antenna non avrebbero creduto il nuovo prodotto capace delle performance ditrasmissione degli altri telefonini.Finalmente, con la serie 8800 della Nokia, l’idea si realizzò, ebbe successo e fu prestoimitata, non senza che a lungo rimanesse evidente in molti modelli una tracciadell’antenna esterna.L’innovazione è questo: un mix tra razionalità e reazione emozionale, tracambiamento e conservazione, tra rischio e opportunità.Certamente non solo una questione di disponibilità di nuovi modelli teorici e nuovetecnologie.

Premessa: come vedere il futuro ?

“Il futuro appartiene alle persone che vedono lecose prima che diventino ovvie”

PROFESSOR THEODORE LEVITT, MARKETING SCHOLAR AND FORMER HARVARD BUSINESS REVIEW EDITOR

“Tu vedi cose e ne spieghi il perché, io inveceimmagino cose che non sono mai esistite e michiedo perché no” (George Bernard Shaw).

PwC 4

chiedo perché no” (George Bernard Shaw).

“Nello stabilimento produciamo imballaggi;nella R&S si confezionano speranze”.

“Io per campare sogno” (Steven Spielberg).

“La vera scoperta non consiste nel trovarenuovi territori, ma nel vederli con nuovi occhi”(Marcel Proust).

“L’innovazione consiste nel vedere cio’ chehanno visto tutti pensando ciò che non hapensato nessuno” (Albert Szent-Gyorgyi).

Premessa: non siamo immortali

Delle 500 aziende costituenti lo S&P nel 1957, solo 72 erano attive 40 annidopo; la presenza media nell’indice S&P era di 40 anni negli anni ‘50, 25negli anni ‘70, 15 negli anni ’00. (McKinsey)

Le aziende hanno dei meccanismi evolutivi simili agli organismi viventi:nascono, crescono e… o evolvono rinascendo o muoiono.

PwC

Gli ultimi anni di marcata internazionalizzazione del businness e diturbolenza hanno accentuato questi fenomeni.

L’innovazione continua di prodotti e di servizi è la principale fonte divantaggio competitivo che permette alle aziende di sopravvivere nel medioe lungo termine.

Il diritto ad una organizzazione di esistere non è perpetuo ma va meritatoin continuazione. (Robert Simon)

Innovazione: il carburante della longevità di un’azienda. (Decision Process Int.Adv.)

5

Premessa: perché innovare ?

Due opzioni:

Cavalcare il cambiamento, vedendolo come opportunità, e sfruttare ibenefici dell’innovazione.

Attendere e subire le innovazioni una volta che gli altri le hanno introdotte.

La seconda non è sostenibile…… non esistono oggi settori immuni dalla necessità di innovare

PwC

Però:

L’Innovazione non è “problem–solving”, non è un processo meccanicistico.

Ottenere risultati è l’obiettivo principale del processo di Innovazione,purtroppo il fallimento è una percentuale inevitabile del processo di Innovazione.

L’Innovazione si ottiene con strategie e metodi strutturati.

Fondamentale è l’ascolto delle idee innovativeper bilanciare l’effetto di esclusione autoimmune delle organizzazioni.

6

… non esistono oggi settori immuni dalla necessità di innovare

Agenda

1. Premessa




PwC


6. Il caso Astra Yacht

7

Logiche di riferimento: il processo di innovazione

L’innovazione di prodotto/servizio si realizza mediante un equilibrato mix tracreatività, metodo, informazioni strutturate e intuito imprenditoriale

METODO

Contributo

• Strutturazione

• Percorso logico/temporale

PwC

INFORMAZIONISTRUTTURATE

INTUITOIMPRENDITORIALE

• Percorso logico/temporale

• Tipologia di informazioni

• Modalità di elaborazione

• Principi di riferimento

• Linee guida per il suo sviluppo

CREATIVITA’• Intuito

• Genialità

8

Agenda

1. Premessa


3. La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività di ricerca e

innovazione

PwC




9

La focalizzazione e l’organizzazione dell’attività diricerca e innovazione

È fondamentale utilizzare al meglio le risorse disponibili (efficienza epriorità).

È inutile lavorare su soluzioni non applicabili o non percepite di valore dalmercato.

È fondamentale consolidare la conoscenza, evitando ogni volta di ripartireda zero.

PwC

da zero.

Il ruolo e la qualità delle persone è un elemento fondamentale per ilsuccesso, ma il know how deve essere anche dell’azienda.

Bisogna trovare il giusto equilibrio tra applicazione maniacale del metodo(paralisi da analisi) ed il caos creativo.

È un tema affrontato da anni dai leader mondiali, quindi c’è poco dainventare, ma bisogna capire e personalizzare alla realtà ed alla culturadell’azienda cercando, ove possibile, di semplificare.

10


Gli ingredienti dell’organizzazione:

La strutturazione del processo (flusso, ruoli e responsabilità, momentidecisionali chiave, tempi di riferimento). Riferimenti e linee guida chedevono aiutare il processo e non ingessarlo, considerando che non sempreil processo di innovazione è ripetibile.

Gli indicatori chiave (KPI) per monitorare efficacia/efficienza (pochi,

PwC

Gli indicatori chiave (KPI) per monitorare efficacia/efficienza (pochi,definiti in logica causale, con possibilità di drill down in caso di necessità).

I momenti di verifica interfunzionale (Innovation review), fondamentaliper avere il contributo di diverse competenze (non troppi, approfondimentifatti per eccezione, se no si fanno una volta e poi più).

La gestione delle discipline caratteristiche, chiave e critiche, per garantirenel tempo la gestione e la crescita della conoscenza.

11


L’innovazione vincente è un giusto mix tra:

Technology-push (nuove soluzioni tecnologiche, innovazioni chepermettono di creare nuovi prodotti/servizi).

Market-driven (la conoscenza dei trend dei diversi segmenti di mercato).

per certi prodotti, Styling (le evoluzioni del gusto e delle mode).

PwC

per certi prodotti, Styling (le evoluzioni del gusto e delle mode).

È fondamentale il contributo di tutti i driver:

Technology-push da solo: rischio di produrre soluzioni non capite (talvoltatroppo avanzate per il mercato a cui si rivolgono) e/o accettate.

Market-driven da solo: rischio di perdere le opportunità legate alle vereinnovazioni, che il mercato ed i consumatori non sanno immaginare.

Styling da solo: rischio di forma senza sostanza e funzionalità.

12

Generazionedelle idee

1^ D.R.1^ D.R.

Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Automotive)

Selezione delleopportunità

Definizione delprodotto

Funnel

2^ C.R.2^ C.R.1^ C.R.1^ C.R.ValidazioneValidazione

PwC

1^ D.R.1^ D.R.

Clinic Test

Criteri divalutazione



Brandidentity/va

ules

Styling Dept. Design

Product Development Manager

Project Leader

13

2^ C.R.2^ C.R.1^ C.R.1^ C.R.

BozzettoBozzettoMaquetteestetica

Maquetteestetica

MaquettedefinitivaMaquettedefinitiva

2D2D 2D2D 3D3D

Clinic testClinic test

Invest,costi,

volumi,margini

Invest,costi,

volumi,margini

SchedaprodottoScheda

prodottoScheda

prodottoScheda

prodottoScheda

prodottoScheda

prodotto

Invest,costi,

volumi,margini

Invest,costi,

volumi,margini

Invest,costi,

volumi,margini

Invest,costi,

volumi,margini

ValidazioneValidazione

SchedaprodottoScheda

prodottoScheda

opportunitàScheda

opportunità

Strategiaprodotto

Barriere

Risultati

BANCAdelle

BANCAdelle

OPPORTUNITA’

Nuovibisogni/trend

Nuovibisogni/trend

Nuove soluzi.tecnologiche

Nuove soluzi.tecnologiche

Conceptdiprodotto

Conceptdiprodotto

Market driven

Technology push

Styling

Idee individuali

Visionimprenditoriale

IdeeIdeeVision

Idee/SpuntiIdee/Spunti

Vocedell’impresa

Vocedell’impresa

Voce delmanagement

Voce delmanagement

Voce deidipendenti

Voce deidipendenti

Voce delmercatoVoce delmercato

Voce deiconcorrenti

Voce deiconcorrenti

Studi dimercatoStudi dimercato

Ricercadi stileRicercadi stile

……

ScenariScenari

www.vocwww.voc

InnovazionetecnologicaInnovazionetecnologica……

Processo di innovazione e definizione prodotto (Esempio Food)

PwC 14

Agenda

1. Premessa




PwC



15

È impossibile eccellere in tutte le attività/discipline/tecnologie necessariealla realizzazione del nostro prodotto/servizio.

È necessario focalizzare sforzi e risorse su quelli che sono gli elementidistintivi che rendono o dovrebbero rendere la vostra azienda vincente.

Molte aree sono divenute commodity (quindi è consigliabile scegliere

La concentrazione sulle competenze “core”

PwC

qualcuno bravo che lo fa per tutti con grandi volumi, buona qualità ecosti competitivi).

Nella ricerca e nell’innovazione è fondamentale non limitarsi al propriosettore (come vedremo nel seguito della presentazione, ispirazioni, idee esoluzioni innovative possono si possono trovare in settoriapparentemente molto diversi).

L’utilizzo delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie rendeaccessibili molte informazioni a costo zero (nel 1990 una ricerca che oggisi fa in 15 minuti , e gratis, richiedeva qualche settimana e alcuni milionidi lire).

16

Agenda

1. Premessa




PwC



17

Il metodo Triz, come acceleratore del processo diinnovazione

• Approccio rivoluzionario: analizzare latecnologia invece di analizzare il processo delpensiero

• Risultato rivoluzionario: la scoperta dei“Trend di Evoluzione dei Sistemi Ingegneristici”

Genrikh Altshuller (1926-1998)Inventore del TRIZ

PwC 18

• TRIZ (Teoria per la Soluzione dei Problemi Inventivi) è un metodo sistematicoed innovativo per la soluzione di problemi basato sulla logica e sui dati, nonsull’intuizione, che accelera la capacità del team di progetto di risolvere il problema concreatività.

• Fornisce ripetibilità, prevedibilità e affidabilità, grazie alla sua struttura e all’approccioalgoritmico.

• Si basa sull’analisi di centinaia di migliaia di brevetti, dalla quale è emerso che la quasitotalità delle invenzioni deriva da percorsi solutivi già sviluppati in altri settori eperiodi storici, pur nell’inconsapevolezza degli inventori. In altri termini, qualcunoda qualche altra parte del mondo ha già risolto un problema simile a quello che si deveaffrontare.

• Ha consentito di elaborare una vera e propria teoria dell’invenzione, una metodologiaprecisa per guidare l’inventore nel suo lavoro: il processo di innovazione diventa, così,sistematico.

Ap

pro

ccio

Tri

z

18


Sono stati analizzati 200.000 brevetti a livellomondiale e sintetizzati nei soli brevettiinnovativi

Scoperte chiave:

1. I problemi e le soluzioni si ripetonotrasversalmente ai settori e alle disciplinePrincipi per risolvere i problemi

2. I percorsi di evoluzione tecnica siripetono trasversalmente ai settori e allediscipline I trend tecnologici fanno

PwC 19

TRIZ è una famiglia di principi e strategie statisticamente provate, per identificarepercorsi nelle soluzioni innovative ai problemi tecnici

discipline I trend tecnologici fannoevolvere un sistema tecnico verso lagenerazione successiva

3. Le innovazioni spesso utilizzavanoeffetti scientifici al di fuori del campoin cui il problema originale era statotrovatoGli effetti scientifici possonoessere usati per risolvere i problemi inmaniera unica


Client • Accesso istantaneo adogni area scientifica/ingegneristica

Un Global Knowledge Network di più di 7.000 scienziati per fornirela massima validazione

PwC 20

“Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider” “Spider”

Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert Expert



• Non dipendente daistituzioniburocratiche

• Network di managerche sono stati educatisu TRIZ

Applicazioni di caratterestrategico

Applicazioni di carattere

Stima del grado di maturità di prodotto/processo evalutazione del suo potenziale evolutivo

Confronto fra tecnologie alternative Problem forecasting

Problem solving e sviluppo di soluzioni innovative Troubleshooting e prevenzione guasti


PwC 21

Applicazioni di carattereoperativo

Troubleshooting e prevenzione guasti Incident Management Definizione di nuovi prodotti e servizi Aggiramento di brevetti della concorrenza

Processo di innovazione più efficiente (aumenta il rapporto fra soluzioni efficaciproposte e risorse impiegate). Processo di innovazione più rapido. Definizione di prodotti o processi che si differenziano per creatività e invenzione o per

il modo originale con cui viene soddisfatto un bisogno.

BENEFICI

L’approccio integrato di PwC consente di supportare il cliente, se necessario, intutte le problematiche inerenti i potenziali progetti di innovazione:

Generazione della soluzione innovativa.

Fattibilità tecnico economica e generazione del business case.


PwC

Supporto legale sugli aspetti legati alla Intellectual Property/Brevetti.

Pianificazione, program management e supporto alla realizzazione deiprogetti.

Revisione del processo di innovazione.

22

Agenda

1. Premessa




PwC



23

Start-up fondata a inizio 2010 (4 soci), operativa da febbraio 2011. Unisce competenze specifiche nell’ambito delle barche a vela e progetti

complessi con know-how di elettronica e controllo. Focalizzazione di business: sistemi elettronici di assistenza per

imbarcazioni da diporto. Obiettivo finale: “barca automatica”.

ASTRA Yatcht s.r.l.: breve storia di una azienda“innovativa”

PwC

Primo prodotto in fase di lancio: sistema di assistenza alla guida (esa). IP-ownership:

• Brevetto di “automatic parking” (a motore, in porto).• Brevetto “Electronic Sailing Assistance”.

24

Premio InnovazioneNautica SettoreAutomazione

Smart 2011 SALONE dellaNautica Genova

“Nel settore della nautica vige un modello organizzativo di “artigianato

tecnologico”, […] l’avanzamento tecnologico principale deriva dallaintroduzione di soluzioni in migrazione dal settore aeronautico.L’imbarcazione è un prodotto complesso,…. complessità è inferiore solo aquella nell’industria aeronautica e nell’industria automobilistica. Sievidenzia l’assenza di ricerca ….. “

Il germe di ASTRA: i progressi tecncologici e lanautica

PwC

evidenzia l’assenza di ricerca ….. “

I trend tecnologici nel settore della nautica da diporto”, DINTE

25

Forse esiste uno spazio…

Dal Fly-By-Wire

Il germe di ASTRA: tempi vs struttura di business

all’APS ??

PwC

AIRBUS 320 (1984)

26

F16 (1976)F8 NASA (1972)LEM (1964, 5% pil USA)

ABS Classe S (1978) ESP Serie 7 (1995) APS Ls 640 (2006)

… e la nautica da diporto???

In campo automotive, ma non solo, si è sempre più attorniati da sistemi disupporto alle decisioni/gestioni: ABS, ESP, GPS, APS.

Salendo su una barca a vela torniamo indietro di almeno 20-30 anni.

Esiste probabilmente un potenziale di prodotti fornibili nell’ambito dellastrumentazione integrata /sistemi di ausilio alla navigazione easy.

A livello tecnologico è disponibile il know-how di base.

Il germe di ASTRA: nuova ipotesi di sviluppo

PwC 27

La dimensione del mercato nautico ostacola sviluppi specifici di alto livellotecnologico.

I prezzi non a livello aeronautico, con quantità simili, volumi inferiori ditre ordini di grandezza rispetto all’automotive, con costi di sviluppo 1/4per i prodotti ma 1/1 ca. per i “sistemi”

È necessario trovare un modello di sviluppo delle tecnologie elettronicheche possa essere sostenibile per il settore della nautica

Sviluppo sistemi percantieri/operatori

professionali

vendita sistemi “addon” a utilizzatori

PR

OD

UC

TD

EF

INIT

ION

AN

DM

AR

KE

TIN

G

EN

D-

US

ER

Finanziamenti a

Nascita di ASTRA Yacht: business model

PwC

R&D(design degli

algoritmi)

SviluppoElectronica-HW

SW

PR

OD

UC

TD

EV

EL

OP

ME

NT

PR

OD

UC

TD

EF

INIT

ION

AN

DM

AR

KE

TIN

G

Finanziamenti afondo perduto alla

ricerca

28

BPA: Boat Parking Assistance

SoluzioniPrincipali problemi

La decisione di attivare un progetto pilota ad un costo contenuto dipende dalleopportunità presenti nei segmenti di mercato

Dal confronto con gli operatori della cantieristica è emerso che la possibile ideafondante della barca a vela automatica sia un concetto ancora poco riconosciuto,mentre nelle imbarcazioni a motore c’è più spazio e propensione versol’innovatività.

È necessario chiedersi: Quali sono i principali problemi di chi va con motoscafi?

PwC 29

CATTIVE CONDIZIONIMETEREOLOGICHE

MANOVRA DI ORMEGGIO

Soluzioni

• Evito• Rimango nel porto

• Devo imparare le manovre• Assumo un equipaggio•...

Principali problemi

Memory

Manoeuvre11,v

iiv ,111 ,, YX

iii YX ,,

BPA: analisi brevetti, sviluppo concept(opzioni per una piccola azienda)

PwC 30

Negli anni 1990 una ricerca che oggi si fain 15 minuti, e gratis, richiedeva qualchesettimana e alcuni milioni di lire

1

1

v

i

iv

jv

nv

ManoeuvreLimits

iiv ,

0,jv

0,nv

iii YX ,,

jjj YX ,,

nnn YX ,,

L’obiettivo di breve termine è quello di sviluppare uno studio di fattibilità, con unsimulatore dinamico, in grado di simulare il comportamento dell’imbarcazione inpresenza di corrente e vento, e di verificare il comportamento di massima delsistema di controllo.

Lo sviluppo di un prototipo funzionante verrà fatto a fronte di un committenteinteressato al prodotto, o nel caso si trovi una fonte di finanziamento pubblico.

BPA: progetto di ricerca ASTRA-POLIMI

PwC 31

Progetto innovativo di motorboat realizzata da BLUPASSION SRL. Sistema elettronico di parcheggio con funzionamento semiautomatico e

automatico. Presentazione prevista per luglio 2012.

Lunghezza 8.39 m.Larghezza 2.55 m.

Sistema avanzato di monitoraggio prestazioni imbarcazioni a vela In corso dilancio e vendita esa al pubblico

Prodotto tecnicamente deliberato Analisi possibilità di vendita diritti del prodotto, o di una parte, in corso con tre

leader mondiali di sistemi navigazione/strumenti a vela

Cosa vendiamo

esa: easy sailing assistance lancio Aprile 2012

PwC

Principali regate di test (2011):•500 per due

Rolex Cup CapriPunta AlaTrofeo GavitelloSelezione zonale LignanoCampionato due Golfi (Adr.)Mondiale ChersoMiddle Sea Race

SWHW

32

Identificazione competitors (ricerche web, giornali)

Ricerca su Internet dati internazionali (siti competitors)

Accesso a banche dati (camere commercio intern.li)

Bando esa: esempio ricerca dati competitors

PwC 33

Risultato: analisi di bilancio dei competitors (alcuni PMI)in 2 gg!! Al costo di qualche decina di € (per i dati)

Con i dati ricavati da internet si è riusciti a fare una analisi comparata con i varicompetitors, valutare andamenti del mercato, trend …..A priori sembrerebbe impossibile o molto costoso: due giorni (attesa di documenti daamministrazioni internazionali) e qualche decina di euro.

Bando esa: struttura competitors e mercato

PwC

Ricerca dati gratuiti in associazioni categoria (ricerche web) Ricerca su Internet dati internazionali (siti commercio varie nazioni) Accesso a banche dati (camere commercio internazionali)

34

Per il conseguimento del successo ci vogliono:motivazione, volontà ed illusione – sogno.

Fattori Critici di Fallimento, FCF:1. “... iniziare una nuova attività imprenditoriale con un motivo ma senza motivazione”.2. “… non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa gestire l’imponderabile.

Il futuro di ASTRA?: gli errori da evitare

Le Start Up hanno un tasso di fallimento particolarmenteelevato, tant’è che ne sopravvivono solo una su 12

PwC

2. “… non avere un carattere da imprenditore”. Solo chi ama il rischio e sa gestire l’imponderabile.3. “… non essere lottatore, non avere spirito combattivo”. I risultati non coincidono quasi mai con le

aspettative ed è necessario avere persistenza ed una notevole capacità di ridefinire progetti ed attività.4. “… fare affidamento sui soci quando se ne potrebbe fare a meno …”. Un socio che non apporti effettivo “valore”

all’impresa non serve5. “non decidere in anticipo cosa fare quando ci si divide”, e “… mancanza di fiducia e comunicazione con i

soci …”.6. “… pensare che il successo dipenda dall’idea …”. Questa è un’illusione tipica. Conta come si

realizza l’idea e quanto si è flessibili nel modificarla.7. “… dedicare maggiori risorse ai prodotti che ai clienti”8. “… introdursi in settori che non piacciono e che non si conoscono …”.9. “… mettersi in proprio senza tenere conto dell’impatto che questo avrà sull’equilibrio della vita …”. Fare

l’imprenditore può essere il migliore mestieredel mondo ma comporta anche molte privazioni e bisogna essere preparati.

10. “… creare modelli di attività che non creino utili in tempi brevi ed in modo sostenibile”.11. “… avere temperamento da imprenditore e non da capo impresa e non capire in tempo quando è il caso di

ritirarsi”.

35

• Verificare velocemente le potenzialità di ESA:• Sviluppo commerciale ESA.• Implementare attività di contatto con clienti finali, presentazioni,

attività virali , team “commerciale”.• VENDERE!!!

• Generazione cassa:• Sviluppare rapporti industriali con aziende del settore.

Il futuro di ASTRA?: priorità

PwC

• Sviluppare rapporti industriali con aziende del settore.• Sviluppi nuove idee.• Ottenere finanziamenti alla ricerca: assegnato fondo dalla provincia

di Gorizia per 90.000 € in tre anni per insediamento … altri.

• Altre idee ??• Derivazioni laterali da valutare.

• APRIRE UN’AZIENDA È MOLTO SEMPLICE, DIFFICILE ÈTENERLA APERTA. (Proverbio cinese)

36

GRAZIE

PAOLO MOMO PwC Advisory S.p.a.mob. 3487206666e mail. [email protected]

ANDREA STRASSERA ASTRA Yachtmob. 335 1047207mob. 335 1047207e mail. [email protected]

DECIMO SALONE D'IMPRESA Paolo Firmino, Andrea Strassera

Business

Transcript of DECIMO SALONE D'IMPRESA Paolo Firmino, Andrea Strassera