De Giuseppe Roberto Analisi Processi Aziendali

Università degli Studi di Torino

Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali

Corso di Laurea Magistrale in

Sistemi per il Trattamento dell’Informazione

Anno Accademico 2007/2008

TESI DI LAUREA

Una metodologia per l’Analisi

dei Processi Aziendali

Candidato Relatore

Roberto De Giuseppe Prof. Antonio Di Leva

SOMMARIO

________________________________________________________ I

Sommario

Sommario_________________________________ ___I

Indice delle figure_____________________ ________VII

Ringraziamenti________________________________ XI

Capitolo 1:Introduzione__________________________1

SOMMARIO

________________________________________________________ II

Capitolo 2: Il Business Process Management 7

SOMMARIO

________________________________________________________ III

Capitolo 3: La metodologia M* Complex 35

SOMMARIO

________________________________________________________ IV

Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN__________ __75

Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process 105

SOMMARIO

________________________________________________________ V

Capitolo 6: Caso di studio: Società di Vendita Per_______ Corrispondenza 143

SOMMARIO

________________________________________________________ VI

Capitolo 7: Conclusioni 201

INDICE DELLE FIGURE

________________________________________________________ VII

Indice delle figure Capitolo 1:Introduzione______ _____ ______________1

Capitolo 2: Il Business Process Management_____ ____5

Capitolo 3: La metodologia M* Complex__________ _35

INDICE DELLE FIGURE

________________________________________________________ VIII

Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN_________ ____75

INDICE DELLE FIGURE

________________________________________________________ IX

Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process__ 105

Capitolo 6: Caso di studio: Società di Vendita Per Corrispondenza (VPC)_____ ________143

Capitolo 7: Conclusioni______ _____ __________ _201

RINGRAZIAMENTI

________________________________________________________ XI

Ringraziamenti Il mio primo ringraziamento va al prof. Antonio Di Leva per avermi seguito durante lo svolgimento della tesi con consigli utili e per la continua disponibilità e prontezza nei chiarimenti e suggerimenti. Ringrazio tutta la mia famiglia, e in modo particolare i miei genitori, che, nonostante la lontananza, in tutti questi anni hanno saputo darmi le motivazioni giuste, i consigli e gli stimoli, indispensabili per raggiungere questo traguardo, spronandomi e… ricordandomi che avrei dovuto studiare, ma soprattutto per l’aiuto, tacito o esplicito che è venuto dal loro cuore. Ringrazio mia sorella Anna che ha reso la distanza dalla mia famiglia meno pesante, e che negli anni di studio mi ha saputo incoraggiare, consigliare, e fare le stesse raccomandazioni e piatti che avrebbe fatto mia mamma. Ringrazio Ledi che mi ha regalato negli anni consigli, sorrisi e tanto affetto, ma soprattutto momenti di piacevole serenità. La ringrazio perché con lei non ho mai smesso di fare progetti, talvolta improbabili, e di sognare ad occhi aperti, sperando che i nostri sogni possano un giorno avverarsi. Ringrazio tutti gli amici dell’università, in particolare Antonio, Paolo, Marcello, Filippo e Antonio, non semplici compagni di corso, ma amici con cui ho condiviso anni di studio e soprattutto di piacevoli svaghi lontani dal Piero della Francesca. Ringrazio Alessio e Cristian che mi fanno sentire spesso a casa nonostante la distanza. Ringrazio anche tutti coloro che mi hanno aiutato a raggiungere il traguardo e quelli che in qualche modo hanno saputo distrarmi dallo studio… Roberto

INTRODUZIONE

________________________________________________________ 1

Capitolo 1 Introduzione

1.1 Il lavoro svolto

Il principale obiettivo delle aziende di oggi è quello di sviluppare prodotti e

offrire i servizi andando incontro alle esigenze del cliente. Le aziende operano

in un ambiente competitivo in cui viene richiesto di migliorare costantemente

le proprie prestazioni al fine di avvicinarsi sempre più a ciò che il cliente si

aspetta dall’azienda. In tal senso, il cliente è diventato un elemento cardine

nell’analisi, perché le sue necessità e i suoi desideri pilotano e modellano la

flessibilità di un’impresa. Lo sforzo di innovazione porta alla necessità di

focalizzare l’attenzione al miglioramento dei processi aziendali.

Le aziende operano in un mercato in cui la competitività è sempre più

crescente, e in cui si trovano diversi fattori da tenere presenti al fine di

INTRODUZIONE

________________________________________________________ 2

ottenere vantaggi competitivi nei confronti delle altre aziende. Nello studio del

mercato e del posizionamento dell’azienda in esso bisogna considerare:

- il cliente: nel mercato si trovano modelli di consumo sempre più

sofisticati e l’obiettivo è quello di soddisfare i bisogni del cliente;

- la concorrenza: il mercato è pieno di concorrenti che in ogni momento

cercano di superare il livello raggiunto dalla nostra azienda;

- il cambiamento specialmente di tecnologie che può consentire di creare un

vantaggio competitivo o consentire alle imprese di soddisfare le nuove

richieste provenienti dal mercato.

Lo sforzo di innovazione che oggi è richiesto alle imprese è rappresentabile

come una spiccata attitudine verso il cambiamento, cambiamento che risulta

essere dettato dalla necessità di porre particolare attenzione al miglioramento

dei processi aziendali. Nel punto nevralgico di ogni organizzazione si trovano

quindi i processi aziendali.

Poiché i risultati sono prodotti attraverso applicativi legati alle procedure è

necessario che un'azienda abbia la possibilità di far evolvere i propri processi

al fine di adeguarsi ai cambiamenti dei requisiti del proprio business

rimanendo competitiva ed efficiente.

Al centro della nostra analisi bisogna quindi avere il processo e non la

funzione, proprio come previsto dalla metodologia di analisi chiamata

M*Complex, sviluppata presso il Dipartimento di Informatica dell’Università

di Torino, che prevede l’acquisizione dei dati della realtà aziendale non più

attraverso una visione funzionale, come avveniva tradizionalmente, ma

secondo una visione trasversale alle funzioni, attraverso la ricostruzione dei

processi con cui l’organizzazione eroga i suoi servizi al cliente.

Le aziende odierne, infatti, richiedono un’analisi per attività e per processi, al

fine di conoscere in che modo viene effettivamente svolto il lavoro e per

aumentare il valore del servizio secondo la prospettiva del cliente. Nel lavoro

di analisi, assume particolare importanza proprio la specifica dei processi. Con

INTRODUZIONE

________________________________________________________ 3

il termine processo, si intende una sequenza di attività logicamente correlate

che impiegano risorse (persone, macchine, materiali) per fornire uno specifico

risultato finale.

Il processo rappresenta il concetto chiave per favorire la comprensione dei

fattori e degli elementi connessi alla qualità del servizio e permette di fornire a

coloro che sono impegnati nella relativa produzione o erogazione del servizio

un modello interpretativo per riprogettare ruoli, strutture, supporti informatici

e professionalità o l’attività stessa.

Una metodologia di analisi come M*Complex è associata ad uno strumento di

supporto per la rappresentazione e simulazione dei modelli, quale iGrafx

Process, che consente di modellare i processi. E’ usato durante l’analisi come

supporto grafico per tracciare i modelli che definiscono la struttura

organizzativa e funzionale dell’organizzazione in oggetto ed offre, inoltre, la

possibilità di costruire un modello simulabile della rete di processo.

Il modello simulabile è rappresentabile tramite il linguaggio divenuto oramai

uno standard, ossia il BPMN, con cui il project manager potrà costruire il

modello che andrà a simulare tutta l’attività che crea il servizio – prodotto

offerto al cliente.

In questa tesi viene prima di tutto effettuato uno studio generico sulla

organizzazione per processi e sul Business Process Management, ossia

l’insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare

i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente

ed efficace il business dell’azienda.

Dopo questa breve introduzione viene affrontata la metodologia M* Complex

che prevede l’uso di alcuni strumenti come IDEF0, per il modello funzionale,

e BPMN, per il modello di processo, coordinati dallo strumento Process utile,

come già detto alla simulazione del processo creato, e adatto quindi alla

modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi business.

INTRODUZIONE

________________________________________________________ 4

1.2 I vari capitoli

La tesi si compone di 7 capitoli che affrontano in modo dettagliato gli

argomenti riportati nel paragrafo precedente; vediamoli nel dettaglio:

· Capitolo 1 – Introduzione

In questo capitolo viene riportata una breve introduzione al lavoro

svolto nella tesi, con un brevissimo accenno a tutti gli strumenti

utilizzati per lo sviluppo del progetto.

· Capitolo 2 – Il Business Process Management

In questo capitolo si parla dell’organizzazione dell’azienda per processi

e del Business Process Management, ossia l’insieme di tutte le attività

volte al miglioramento della struttura dei processi. Si mette in evidenza

che al centro del BPM troviamo i processi, attorno ai quali ruota tutta la

metodologia.

· Capitolo 3 – La metodologia M* Complex

In questo capitolo si affronta il discorso riguardante la metodologia

M*Complex sviluppata attraverso l’uso di meta modelli. Viene

riportata la descrizione della metodologia sulla quale è basata l’analisi

del progetto sviluppato.

· Capitolo 4 – IDEF0 e i diagrammi BPMN

In questo capitolo è stata riportata una breve introduzione all’IDEF0,

ossia il linguaggio per la creazione del modello funzionale, e una guida

al BPMN, ossia il nuovo standard per la creazione del modello del

processo, con cui sarà possibile simulare l’intera attività dell’azienda.

· Capitolo 5 – Lo strumento usato: IGRAFX Process

Il capitolo descrive in dettaglio lo strumento di simulazione utilizzato,

ovvero iGrafx Process. Esso è indipendente sia sul piano grafico che su

INTRODUZIONE

________________________________________________________ 5

quello della metodologia, così che è possibile creare, in modo intuitivo,

modelli che si adattano a qualsiasi procedura. Process è utile per la

modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi

business

· Capitolo 6 – Caso di studio: società di Vendita Per

Corrispondenza (VPC)

Il capitolo riporta un caso di studio riguardante la VPC; nello sviluppo

del progetto è stata seguita la metodologia M* Complex con l’uso di

IDEF0, BPMN e Process. Sono state infine ipotizzate possibili

soluzioni alla richiesta di aumento delle vendite dell’azienda. Il processo

e’ stato costruito basandosi sulle nozioni apprese nei capitoli

precedenti.

Al fondo di ogni capitolo è riportata la bibliografia e l’elenco di tutti i siti che

sono stati utili alla stesura e da cui sono state tratte le informazioni necessarie.

IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

________________________________________________________ 7

Capitolo 2 Il Business Process Management

2.1 Introduzione

Il Business Process Management è l’insieme di attività necessarie per

definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di

creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business

dell’azienda. I software di BPM dovrebbero velocizzare e semplificare la

gestione e il miglioramento dei processi aziendali. Per ottenere questi obiettivi,

un software di BPM deve monitorare l'esecuzione dei processi, consentire ai

manager di fare analisi e cambiare tecnologia e organizzazione sulla base di

dati concreti, piuttosto che in base ad opinioni soggettive.

Tali operazioni sono talora svolte da software differenti che comunicano tra

loro, da programmi che misurano i dati e altri che contengono la descrizione


________________________________________________________ 8

dei processi aggiornabile con i dati dell'operatività. I maggiori software di

Business Process Modeling, consentono di modellare i processi definendo i

relativi attori, attività e applicazioni coinvolte. A questi oggetti possono essere

aggiunte grandezze quantitative come indicatori di rischio e misure

dell'efficienza dei relativi controlli, oppure indicatori di performance i cui

valori sono alimentati da applicativi esterni. Tanto maggiori sono il numero e

la varietà di attori coinvolti nei processi tanto lo è il beneficio che trae

l’azienda da una definizione strutturata e puntuale dei medesimi.

2.2 Da organizzazione per funzioni a

organizzazione per processi

In una struttura gerarchico funzionale sia il flusso delle informazioni che

quello delle decisioni è molto tortuoso e lungo; maggiori sono le dimensioni

dell’organizzazione e maggiore sarà il numero dei livelli su cui è strutturata, e

più pesante e lenta risulterà la modalità di gestione.

In una organizzazione strutturata esclusivamente per funzioni, ciascuna è

focalizzata ad operare in base alla sua competenza specifica e alla sua

specializzazione, con scarsa visibilità ed integrazione con l’intera struttura

organizzativa. Spesso si tratta di strutture troppo pesanti, basate su molti

livelli, poco ottimizzate, con attività ridondanti. Nelle decisioni ci sarà poca

delega e la maggior parte verranno prese al vertice.

Questo comporta una responsabilità puramente esecutiva ai livelli più bassi, e

non ci sarà nessuna condivisione di obiettivi. Anche il flusso delle

comunicazioni è scarso e puramente formale, e le informazioni operative

circolano prevalentemente all’interno della funzione, o su percorsi tortuosi per

via della struttura gerarchica. Tutto ciò comporta tempi morti molto lunghi e

quindi sprechi di tempo, risorse umane ed economiche. Si vuole quindi

passare ad una gestione per processi semplificando innanzitutto la struttura

organizzativa, diminuendo il numero dei livelli e passando ad una struttura


________________________________________________________ 9

molto più snella, con un numero inferiore di funzioni intermedie, mantenendo

lo stesso numero di dipendenti.

Figura 1: Da organizzazione “per funzioni” a “per processi”

Fondamentale per procedere all’analisi di una realtà aziendale è chiarire che

cosa si intende per processo aziendale: il processo aziendale (o business process)

è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano

valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del

processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il

processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in

sede di pianificazione se questa è presente.

Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni

oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in

output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di

entrambi.

Un'attività è una parte di un processo che non include decisioni e che quindi

non è utile scomporre ulteriormente (sebbene la scomposizione sia di per sé

possibile). Le attività, quindi, possono sostanziarsi in operazioni su oggetti

fisici o informativi oppure in una decisione assunta da un attore coinvolto nel

processo.


________________________________________________________ 10

Un sotto-processo è una parte del processo che comprende più attività e ha

propri attributi in termini di obiettivo, input e output, contribuendo però nel

contempo al raggiungimento dell'obiettivo più generale del processo.

Un progetto può essere visto come un particolare tipo di processo aziendale,

volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e

con determinate risorse, che non è la sostanziale ripetizione di processi già

svolti. In un processo sono normalmente coinvolti più organi aziendali e il

loro apporto è coordinato attraverso un flusso di informazioni (workflow). Il

coordinamento può essere perseguito in vari modi:

- formalizzando in procedure i compiti e le responsabilità degli organi

aziendali che intervengono nel processo;

- attribuendo la necessaria autorità funzionale ad un'apposita figura

manageriale ossia al process manager;

- raggruppando in un'unica unità organizzativa tutti gli organi coinvolti nel

processo. Questa soluzione comporta l'abbandono dei tradizionali criteri

di raggruppamento basati sull'input o sull'output e, sebbene caldeggiata

dalla più recente letteratura in materia di management, non ha fino ad ora

riscosso molto successo nella realtà aziendale.

2.3 I processi dell’azienda

Come si è visto, sono considerati clienti tutti coloro ai quali è destinato

l'output di un processo, anche se interni all'azienda. Da questo punto di vista

si distinguono:

- i processi primari, che hanno come clienti soggetti esterni all'azienda;

- i processi di supporto, che hanno come clienti soggetti interni all'azienda e che,

quindi, supportano i processi primari.

Un'altra classificazione dei processi è la tripartizione tra:

- processi direzionali (o strategici), che concorrono alla pianificazione di medio

lungo termine dell'organizzazione.


________________________________________________________ 11

- processi gestionali, che concorrono alla traduzione degli obiettivi di medio

lungo termine nella programmazione di breve termine e controllano il

raggiungimento degli obiettivi.

- processi operativi, che concorrono al raggiungimento degli obiettivi.

I processi direzionali sono tipicamente caratterizzati da decisioni non strutturate,

assunte cioè in assenza di regole predeterminate per decidere. Nei processi

gestionali sono invece prevalenti le decisioni semi-strutturate, assunte in base a

regole solo in parte predeterminate. Nei processi operativi infine la

maggioranza delle decisioni sono strutturate, ossia assunte in base a regole

completamente predeterminate. I tre tipi di processi inoltre sono svolti a livelli

diversi della struttura aziendale: ai livelli più alti i processi direzionali, che

coinvolgono prevalentemente il senior management, ai livelli intermedi quelli

gestionali, che coinvolgono prevalentemente il middle management, e ai livelli più

bassi quelli operativi.

2.4 Catena del valore di Porter

È possibile descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme

limitato di processi, tramite un modello di rappresentazione del flusso di

informazioni teorizzato nel 1985 da Michael Porter; tale modello è noto come

catena del valore. La catena del valore si compone di nove categorie di attività

tra loro collegate.

Non a caso infatti si chiama catena del valore: catena per indicare che le

attività, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate in un

modo che dipende dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di

un’azienda; il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a

pagare per quello che l’azienda fornisce loro. L’unità di misura del valore è

monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e

della quantità venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è

maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.


________________________________________________________ 12

La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda

può partire per creare un prodotto valido: le attività generatrici di valore e il

margine. Le attività generatrici di valore vengono misurate in termini di costi

necessari per realizzarle, mentre il margine è la differenza tra il ricavo totale e

il costo complessivo. Ogni attività generatrice di valore si serve di elementi

senza i quali niente potrebbe funzionare:

- risorse umane (manodopera e manager);

- input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni);

- tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti);

- informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle

transazioni, statistiche sui difetti dei prodotti, reclami dei clienti);

Ecco di seguito lo schema di base della catena del valore (catena del valore

generica):

Figura 2: Catena del valore di Porter

Come si può notare dallo schema qui sopra, le attività generatrici di valore

sono di due specie: attività primarie e attività di supporto.

Le attività primarie riguardano la realizzazione fisica del prodotto o servizio, la

sua vendita e l’assistenza post vendita (servizi). Le attività di supporto

sostengono le attività primarie e forniscono a tutta l’azienda input, risorse

umane, tecnologia, oltre a varie funzioni estese a tutta l’azienda.


________________________________________________________ 13

Le singole attività di supporto, in particolare la funzione approvvigionamento,

lo sviluppo delle tecnologie e le risorse umane, possono essere associate a

specifiche attività primarie (acquisti di materie prime per la produzione

piuttosto che acquisto di servizi per il marketing o la logistica) od essere

trasversali, ovvero non associabili ad un’attività primaria in particolare,

fungendo da supporto all’intera catena del valore.

L’infrastruttura dell’impresa non è associabile a nessuna attività primaria in

particolare, ma è riferita all’intera catena. Il modo in cui ciascuna attività

generatrice di valore viene svolta, combinato con i suoi aspetti economici, dirà

se un’azienda ha costi alti o bassi rispetto ai suoi concorrenti.

2.4.1 Attività primarie

Gestione materie prime – Logistica interna (o in entrata): attività legate al

ricevimento, immagazzinamento e distribuzione dei fattori produttivi. Ne

fanno parte la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, il controllo

delle scorte, la programmazione dei vettori e i resi a fornitori.

Trasformazione – Operations (Produzione): è la fase di trasformazione

delle materie prime nel prodotto finale; raggruppa attività quali la lavorazione,

il montaggio, il confezionamento, la manutenzione dei macchinari, il collaudo

e la gestione degli impianti.

Distribuzione – Logistica esterna: riguarda la raccolta e lo stoccaggio dei

prodotti finiti, la gestione dei vettori di consegna, l’elaborazione degli ordini e

la programmazione delle spedizioni.

Marketing e vendite: attività legate allo studio dei comportamenti d’acquisto

della clientela, alla determinazione dell’offerta, alla determinazione degli

attributi del prodotto (scelta del tipo di prodotto da offrire sul mercato e della

sua funzione d’uso), alla determinazione dei prezzi, alla scelta dei canali di

vendita (con punti vendita di proprietà dell’azienda, in franchising, servendosi

di intermediari, servendosi di grossisti e dettaglianti, della grande distribuzione


________________________________________________________ 14

organizzata, via internet, ecc.), alla gestione dei canali di vendita, alla gestione

della relazione con la clientela, alla pubblicità e comunicazione e alla

determinazione di offerte promozionali.

Post Vendita – Servizi: attività legate al durante e post vendita, volte a

migliorare la percezione del valore del prodotto acquistato, al customer care,

all’installazione, alla fornitura di ricambi, alle riparazioni, al modo di trattare il

cliente, ecc.

Ognuna di queste attività sarà predominante a seconda del settore industriale

in cui si sceglie di competere. Ad esempio nel settore della moda il marketing

e la distribuzione oggi, a detta degli analisti di settore, è vitale per guadagnarsi

visibilità agli occhi dei potenziali consumatori. Così come la logistica in entrata

ed in uscita sono fondamentali nel settore della distribuzione (Supermercati,

ecc.), per un ristorante od un negozio le attività di servizi saranno

determinanti, e così via.

2.4.2 Attività di supporto

Le attività di supporto sono trasversali ai vari processi operativi e si possono

riassumere in quattro categorie generiche, le quali, come per le attività

primarie, si divideranno in tante attività generatrici di valore distinte, a

seconda del settore industriale di riferimento.

Ad esempio l’approvvigionamento si può dividere in attività quali: la

certificazione dei fornitori, l’invio e la registrazione degli ordini, il

monitoraggio dei servizi e delle prestazioni rese dai fornitori, ecc. Passiamo

ora in rassegna le quattro categorie di attività di supporto:

Approvvigionamenti: è la funzione di acquisto dei fattori produttivi utilizzati

nella catena del valore. Che siano materie prime, semilavorati, macchinari,

servizi, trasferte, cancelleria, computers, sistemi software gestionali, ogni

funzione aziendale, dalla logistica alla produzione al marketing a ciascuna delle

attività di supporto stesse, consuma ed acquista input.


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Sviluppo della tecnologia: si tratta di ogni tipo di tecnologia, di know-how,

di procedure che forniscono apparecchiature di processo. In ogni azienda le

tecnologie impiegate sono di vario tipo: per preparare documenti (sistemi di

fatturazione), per trasportare le merci (nastri trasportatori), nel processo

produttivo principale (particolare lavorazione della gomma o dell’alluminio

grazie a macchinari o procedure innovativi), nel marketing e servizi (studio

nuovi design, database dei rapporti con la clientela, sistemi di CRM). È

un’attività spesso fondamentale per la competitività di qualsiasi azienda,

grande o piccola.

Gestione delle risorse umane: è l’insieme delle attività che hanno a che fare

con la ricerca, l’assunzione, lo sviluppo, l’addestramento e la mobilità di tutti i

tipi di personale, dall’operaio al quadro ai dirigenti. Il compito principale che

questa attività ha è nel determinare la competenza e nel mantenere alta la

motivazione dei dipendenti. Competenza e motivazione del personale sono

due elementi essenziali per il vantaggio competitivo dell’azienda. Ha anche un

grosso impatto sui costi per via dei costi di assunzione ed addestramento.

Infrastruttura dell’impresa: l’infrastruttura di un’azienda si compone di

attività fra cui la direzione generale, l’amministrazione, la finanza, il legale, i

rapporti con gli enti pubblici e la gestione della qualità. Tutte queste attività

operano a supporto dell’intera catena del valore e non di attività singole.

Spesso sono considerate attività generatrici solo di costi fissi, non recuperabili,

anche se in realtà possono essere anche fonti di vantaggio competitivo. Ad

esempio avere o negoziare rapporti privilegiati con università o enti pubblici o

con clienti/fornitori importanti può far acquisire vantaggi importanti.

2.5 Il Business Process Management

Attraverso il concetto di Business Process Management (BPM) si identifica la

capacità di analizzare, gestire e adattare in tempo reale un insieme di attività di


________________________________________________________ 16

business, applicazioni IT e persone, di una o più aziende, secondo una

sequenza strutturata per il raggiungimento di un obiettivo comune.

Il BPM è attualmente uno dei punti di attenzione delle aziende, che non solo

mirano ad un riposizionamento nel mercato, ma che sempre più spesso si

trovano a risolvere inefficienze e cambiamenti legati ad acquisizioni e fusioni

con altre aziende.

Esiste inoltre uno stretto legame tra processi di business e profittabilità

aziendale. All’interno delle organizzazioni è sempre più frequente l’esigenza di:

- Incrementare il valore riducendo nello stesso tempo gli investimenti;

- Ridurre i costi legati ai sistemi informativi di gestione;

- Rispondere a requisiti regolatori e sottoporre i processi alle conformità

dettate da nuove normative.

Sono almeno cinque i fattori da combinare per poter sfruttare con successo le

potenzialità del BPM:

- Il Modello dei processi;

- L’integrazione;

- Il monitoraggio;

- L’ottimizzazione;

- La creazione di un processo orientato all’impresa.

Oggi si stima che i benefici del BPM siano i seguenti:

- Eliminazione dei costi logistici del 20-30%, attraverso attività incrociate di

BPM;

- Riduzione delle tempistiche di implementazione di più del 50%,

confrontandole con le soluzioni EAI (Enterprise Application Integration);

- Riduzione delle tempistiche nei cicli di processo di più del 90%;

- Riduzione dei costi di processazione di più del 98%.

Il BPM può aiutare a migliorare le prestazioni aziendali attraverso un

miglioramento e un incrocio azionale dei processi di business e consente di

ottenere benefici sia a livello di business (riduzione nei costi di ownership,


________________________________________________________ 17

aumento della flessibilità, tempi di consegna più veloci, ecc.) sia a livello di

stakeholder aziendali (collaboratori interni all’organizzazione, partner,

fornitori e clienti). Infatti è proprio dove sussistono processi complessi,

business con un alto livello di criticità che coinvolgono un maggior numero di

persone, sistemi e funzioni o organizzazioni di business, che è possibile

ottenere il maggior ritorno nell’applicazione del BPM.

Il BPM non richiede necessariamente un ripensamento delle strategie delle

aziende. Deve infatti essere considerato come un supporto per condurre e

raggiungere con più efficacia le proprie strategie di business. È possibile

identificare 3 tipologie di approccio per far sì che un progetto di BPM possa

trasformarsi in business reale:

- Integrare e migliorare i processi chiave del business;

- Definire un’appropriata infrastruttura IT su cui appoggiarsi:

- Abilitare entrambi gli approcci in modo parallelo.

Ognuna di queste tipologie di approccio rappresenta un driver primario per il

business e ne evidenzia le abilità dell’azienda nella fase di Change

Management. L’esperienza insegna quanto i fattori come la resistenza al

cambiamento e le basse capacità nella gestione del cambiamento possano

ostacolare l’implementazione con successo di progetti di BPM.

Poiché i benefici del BPM si basano principalmente sull’implementazione di

cambiamenti, che intersecano funzioni e organizzazioni, questa questione è

oggi di importanza primaria.

2.5.1 Obiettivi del BPM

Gli obiettivi che possono essere raggiunti grazie a strategie di BPM possono

essere la creazione del valore per facilitare l’allineamento agli obiettivi

strategici dell’azienda dei processi gestionali e produttivi (migliorare i processi,

la produttività, l’innovazione, la gestione delle risorse umane, la qualità

attraverso la fidelizzazione dei clienti) oppure ottimizzare i processi più


________________________________________________________ 18

importanti dell’azienda, distribuiti lungo la catena del valore, ad es. quelli

interni di trasformazione (da risorse e materie prime a prodotti o servizi), in

termini di efficienza e flessibilità (agilità) In questo modo si raggiunge una

maggiore efficienza anche attraverso il controllo, monitoraggio, specifica,

simulazione e ristrutturazione, coordinamento di persone, sistemi e

informazioni intra-aziendali. Maggiore flessibilità con una risposta veloce ai

cambiamenti mantenendo alti livelli di produttività; vengono effettuate analisi

“what-if” di scenari alternativi di business, per raggiungere soluzioni che

consentano una riduzione drastica dei tempi di sviluppo, codifica e

integrazione di nuove applicazioni e modifica di quelle esistenti. Si fa

attenzione inoltre alla gestione, coordinando l’applicazione di metodologie,

strumenti, tecniche di sviluppo dei processi all’interno di un’architettura di

sistema in grado di gestire la complessità dei problemi. Nel BPM è

fondamentale distinguere due viste:

- vista di utente: per l’utente aziendale il BPM è un modo di gestire le

attività in una certa sequenza, ottenendo le giuste informazioni in tempo

utile e nel posto richiesto per svolgere al meglio i suoi compiti e anche

uno strumento che riduce i rischi di errore, controlla l’esecuzione delle

attività al fine di renderle più efficienti ed efficaci (tempi, costi, qualità).

L’utente è interessato usare degli strumenti che lo aiutino a svolgere i

propri compiti nel modo migliore;

- vista di progetto: per il progettista il BPM è un modo di utilizzare e gestire

le tecnologie ICT al fine di supportare la strategia dell’azienda nel

perseguire i propri obiettivi nel modo più efficiente ed efficace (tempi,

costi, qualità), ed è anche un approccio globale che rende l’intera azienda

gestibile in modo più semplice. Il progettista è interessato ai modelli, ai

linguaggi e alle metodologie che gli permettono di descrivere, progettare,

simulare e far evolvere l’azienda.


________________________________________________________ 19

2.5.2 La tecnologia BPM

Comprende le metodologie e gli strumenti BPM in grado di:

- analizzare, modellare e progettare i processi dell’azienda, orchestrare le

interazioni dei processi con le risorse (persone, sistemi) e gli altri processi,

definire i relativi modelli di comportamento;

- integrare i sistemi con le nuove e le vecchie applicazioni con l’adozione di

architetture SOA (Service Oriented Architecture);

- costruire rapidamente applicazioni web a partire da framework strutturati;

- eseguire direttamente i modelli mediante “motori” di workflow in tempo

reale;

- monitorare in tempo reale i processi e le attività in modo da reagire

rapidamente ad eventi non previsti e a regole che si modificano, gestire le

eccezioni, predirre comportamenti e fare previsioni.

Al centro dell’analisi svolta tramite il BPM abbiamo sicuramente il processo e

il relativo modello che consiste di un insieme di modelli di attività e di vincoli

di esecuzione.

Figura 3: Modello di processo


________________________________________________________ 20

La fase di esecuzione di un Processo è detta orchestrazione; un modello di

processo è un riferimento per l’esecuzione concreta del processo (istanza di

processo) su specifici oggetti in un particolare periodo, e il il modello

rappresenta tutte le possibili esecuzioni.

Un processo viene eseguito in una particolare azienda e viene controllato

dall’organizzazione aziendale o “manualmente” o col supporto di un BPMS, e

questa è la vera e propria orchestrazione del processo. È possibile anche

simulare i processi inter-aziendali, ossia la coreografia di processi; l’interazione

fra processi inter-aziendali o anche fra unità diverse di una stessa azienda è

descritta tramite uno scambio di messaggi.

Figura 4: Orchestrazione di processi

2.6 Il passaggio sistema reale – modello –

nuovo sistema

Il modello su cui viene eseguita la simulazione deve essere il più fedele

possibile al sistema sotto studio, affinché i dati provenienti dalla simulazione

siano attendibili. La fase di modellizzazione richiede quindi molta attenzione

perché le operazioni successive si appoggeranno su di essa.


________________________________________________________ 21

La costruzione di un modello prevede una serie di passi:

1. scelta del sistema di riferimento: si determina il sistema da prendere

in analisi cercando di individuare con precisione il fenomeno che si

intende studiare e i confini del sistema;

2. raccolta delle informazioni: è la fase critica di tutta l’attività perché

occorre indirizzare le proprie ricerche al fine di mettere in evidenza

solo le caratteristiche proprie del sistema che siano adatte all’analisi che

se ne vuole fare;

3. individuazione delle grandezze essenziali: dai dati raccolti si

devono individuare le variabili e le grandezze chiave che possono

influenzare il fenomeno di studio, in funzione degli obiettivi che si

vogliono raggiungere;

4. generazione del modello: in questa fase si deve riuscire a dare una

buona rappresentazione del sistema esaminato cercando di rendere il

modello il più aderente possibile alla realtà. E’ necessario introdurre

delle ipotesi semplificatrici, tali, però, da non modificare la natura del

sistema;

5. simulazione: si esegue la simulazione sul modello fornendo ambienti

di esecuzione diversi al fine di riprodurre le varie condizioni in cui si

può trovare il sistema reale;

6. verifica e controllo: è necessario controllare se i risultati teorici

ottenuti rispecchiano i vantaggi attesi. Solitamente si procede ad una

necessaria revisione del modello, tornando al punto 4, introducendo

ulteriori semplificazioni, oppure dettagliando maggiormente alcune

attività, e/o variando ulteriormente gli scenari di simulazione;

7. attuazione dei risultati: testata la corrispondenza del modello al

sistema reale e la validità delle scelte da apportare al sistema grazie ai

risultati offerti dalla simulazione, non resta che effettuare le

corrispondenti modifiche al sistema reale.


________________________________________________________ 22

Il processo di costruzione del modello può essere quindi visto come una serie

di passi di astrazione che, a partire dal sistema reale oggetto di studio, portano

alla formulazione del modello,e alla successiva possibile attuazione del nuovo

modello al sistema reale, con l’applicazione delle modifiche suggerite dalla

simulazione del nuovo modello. Il progetto è, nei casi reali, un’attività

articolata e complessa; utilizza tecniche (metodologie), strumenti descrittivi

(linguaggi) e di supporto (tool) per costruire dei modelli dell’azienda in

esame:

- Modelli: descrizioni astratte degli elementi del sistema da realizzare

(modello dei dati, modello dei processi,…) prodotti durante il progetto

e relativi all’azienda;

- Linguaggi: strumenti descrittivi usati per la specifica dei modelli

(linguaggio di descrizione e manipolazione dei dati, linguaggio dei

processi,…);

- Tool: strumenti automatizzati per aiutare il progettista nella costruzione

dei modelli e per verificare e validare i modelli stessi;

- Metodologia: è un approccio alla soluzione dei problemi di progetto;

nella pratica è una sequenza di passi elementari costituiti da

suggerimenti, criteri e regole utilizzate per la costruzione dei modelli e

per la loro verifica secondo criteri definiti (es., correttezza,

completezza, adeguatezza ai requisiti...); è una specifica dei “buoni

criteri per” progettare il sistema.

2.6.1 Linguaggi

Un modello è la descrizione di un aspetto o vista del sistema in esame

specificata tramite un linguaggio; è utile che il linguaggio sia formale, cioè

possegga una sintassi, come i simboli e i costrutti del linguaggio possano

essere combinati fra loro, ed una semantica ossia il significato di simboli e


________________________________________________________ 23

costrutti che possa essere interpretata direttamente dall’elaboratore. In tal

modo, i modelli risultano eseguibili o simulabili su elaboratore .

2.6.2 Metodologie

L’obiettivo è quello di guidare il progettista nella costruzione di specifiche

utente comprensibili, coerenti, corrette e complete e nella traduzione di

queste, per passi successivi, in progetti BPM efficienti ed efficaci. Ci sono

però una serie di premesse da rispettare:

- un’azienda deve avere una chiara visione strategica: “sapere chi siamo”;

- a partire dalla visione strategica, bisogna identificare i prodotti/servizi

più aderenti a questa visione: “sapere cosa facciamo”;

- a partire dalla pianificazione dei prodotti/servizi individuati, bisogna

definire l’approccio migliore per la loro produzione e distribuzione:

“sapere come lo facciamo”;

- a partire dalla conoscenza sui prodotti/servizi e sul modo di produrli,

bisogna individuare gli approcci migliori per organizzare e gestire i

processi interni dell’azienda, e quelli riguardanti i suoi fornitori e i suoi

clienti.

2.7 I modelli

Un modello è una descrizione del sistema (organizzazione) in esame ma non è

il sistema: rappresenta il sistema sotto certi punti di vista ottenuti

considerando solo certe caratteristiche del progetto; si costruiscono modelli

perché è più semplice ed economico che costruire direttamente il sistema. I

modelli sono utili per la comunicazione, per pianificare la costruzione del

sistema, per studiare la ristrutturazione di un sistema esistente.

Vengono costruiti modelli eseguibili o simulabili su elaboratore, ma se

l’applicazione da sviluppare è molto semplice può non essere utile costruire

prima il modello. Abbiamo due diversi tipi di approccio all’analisi:


________________________________________________________ 24

· top-down: scomposizione di un sistema per passi successivi in

sottosistemi sempre più elementari;

· bottom-up: costruzione di un sistema complesso per composizione

successiva di sistemi elementari;

2.7.1 Modello dell’organizzazione

Il modello dell’organizzazione descrive la struttura dell’azienda e il

coordinamento del lavoro in cui sono impegnate le sue risorse. Distinguiamo

una Unità Organizzativa (UO) che è una componente funzionale (oltre che

strutturale) dell’azienda; essa svolge una funzione aziendale, e può coordinare

altre UO. È costituita da un insieme di ruoli e di Posti Lavoro (PL) che hanno

solo compiti operativi (un PL dipende sempre da una UO e non coordina altri

PL). Un ruolo aziendale è rivestito da una persona, che è una risorsa, e ha

delle responsabilità verso una UO. Una UO svolge una funzione aziendale, ed

ha delle risorse che possono svolgere dei compiti (unità di lavoro) richiesti

delle attività per poter raggiungere i propri obiettivi: la funzione alloca le

risorse alle attività. Le istanze del modello sono generalmente rappresentate

tramite i consueti organigrammi aziendali, i nodi terminali rappresentano i PL

dell’azienda, quelli intermedi le UO. In genere ogni nodo dell’organigramma

ha associato un descrittore in cui sono inserite le altre informazioni rilevanti

descritte nel meta-modello. Il collegamento fra la struttura organizzativa e i

processi dell’azienda è costituito dal concetto di compito: il compito di una

risorsa deve corrispondere ad una istanza di attività e questa corrispondenza

viene realizzata tramite un meccanismo di allocazione della risorsa all’attività,

messo in atto da parte del sistema di gestione aziendale. Quando l’attività è

terminata, la risorsa viene rilasciata e il sistema di gestione deve essere

informato per permettere di procedere nel processo.

Un compito può assumere diversi stati, descritti da un diagramma stati

transizioni: il diagramma rappresenta quello che può accadere, non quello


________________________________________________________ 25

che accadrà. Il meccanismo di allocazione può assumere diverse forme,

definite da regole aziendali opportune, alcune di queste sono:

- allocazione diretta: una specifica persona viene assegnata a una

determinata istanza di attività;

- allocazione per ruolo: tutti i membri di un certo ruolo possono svolgere

un certo compito; quando un’istanza di attività è pronta per essere

eseguita, un membro del ruolo seleziona il compito relativo. Poiché

l’allocazione avviene a tempo di esecuzione solo le persone (con quel

ruolo) effettivamente presenti possono essere selezionate;

- allocazione differita: l’allocazione avviene a tempo di esecuzione non

sulla base del ruolo definito in fase di progetto ma attraverso un passo

esplicito di allocazione;

- separazione di doveri: riguarda l’allocazione di persone diverse su attività

di un processo;

- gestione di casi: riguarda l’allocazione di una stessa risorsa su tutte le

attività di un processo o sotto-processo, al fine di ridurre errori e tempi

di esecuzione;

- allocazione basata sulla storia personale: la persona è allocata su

un’attività in base a quello che ha fatto in precedenza;

- allocazione organizzativa: la persona è allocata in base alla posizione che

riveste nell’organizzazione (es. il manager della UO che richiede i

prodotti);

2.7.2 Modello funzionale

Una funzione è l’insieme di attività svolte da una UO per realizzare i propri

obiettivi; coordina le sue sotto-funzioni e viene coordinata da una funzione a

livello più alto, collabora con altre funzioni aziendali tramite lo scambio di

Oggetti (messaggi, dati o moduli di interesse dell’azienda), gestisce delle


________________________________________________________ 26

Risorse e usa degli oggetti in Input, Output o come Controllo. Vediamo in

dettaglio:

- Input/Output: oggetti (provenienti da/in uscita verso) altre funzioni,

interne o esterne alla UO;

- Controlli: oggetti che esprimono vincoli (regole aziendali) per lo

svolgimento della funzione. Operano come delle pre-condizioni senza le

quali la funzione non può fornire l’output;

- Risorse (o meccanismi): sono oggetti dell’azienda, e che per l’azienda

costituiscono un costo usati per svolgere le attività della funzione;

possono essere umane o tecnologiche, come, strumenti software,

apparecchiature.

Ogni funzione può essere decomposta, analizzandola ad un livello maggiore di

dettaglio, fino ad arrivare alle attività elementari svolte nei posti di lavoro; per

la decomposizione può essere utile seguire l’organigramma che mostra la

struttura statica dell’azienda (a ogni unità organizzativa è associata una

funzione) arrivando fino ai posti di lavoro (in cui vengono svolte le attività).

Gli input, i controlli e le risorse entranti nella funzione e gli output che ne

escono devono essere tutti redistribuiti tra le sottofunzioni che compongono

il processo al livello successivo. Nella scomposizione devono essere messi in

evidenza tutti quegli input, output, controlli, risorse che si generano

internamente alla funzione e che costituiscono delle relazioni tra le

sottofunzioni pur non essendo visibili dall’esterno del processo di livello

superiore.

Figura 5: Esempio IDEF0


________________________________________________________ 27

2.7.3 Modello di esecuzione

I modelli organizzativo e funzionale sono essenzialmente statici: per

descrivere la dinamica dell’azienda si parte da un semplice modello di

esecuzione: i processi aziendali sono composti da attività le quali a loro volta

sono composte da operazioni. Per specificare la dinamica dell’azienda

conviene partire dalle attività

2.7.4 Modello delle attività

Un modello di attività descrive l’insieme di esecuzioni possibili, o istanze,

dell’attività stessa; l’evoluzione dell’istanza di attività è determinata da eventi.

Un evento è il verificarsi di un fatto in un certo istante di tempo che influenza

l’esecuzione di un’attività. A ogni evento è associata una transizione che

provoca il passaggio da uno stato a un altro.

Figura 6: Esempio modello delle attività

2.7.5 Modello dei processi

Il Modello di processo descrive l’insieme di esecuzioni possibili, o istanze del

processo in esame. È descritto a partire da tre componenti fondamentali:

- modelli di attività: descrivono le attività costituenti il processo;

- modelli di decisioni: descrivono il flusso di controllo fra le attività

(sequenza, diramazione e riunione di flusso);

- modelli di eventi: descrivono il verificarsi, in un certo istante, di fatti

rilevanti per il processo (evento iniziale e finale del processo, apertura e

chiusura di attività).


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Attività, decisioni ed eventi costituiscono i nodi del modello di processo,

questi nodi sono collegati da archi di controllo che descrivono le relazioni di

precedenza fra i nodi.

Figura 7: Esempio modello di processo

2.7.6 Modello delle operazioni

La specifica di un modello di processo utilizza un linguaggio standard come ad

esempio il BPMN; l’obiettivo è quello di colmare il gap fra il progetto del

processo (livello utente di business) e la sua implementazione.

Figura 8: I simboli usati in BPMN


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Il BPM organizza il lavoro dell’azienda da un punto di vista organizzativo e

funzionale; in fase di esecuzione è necessario specificare come le attività

vengono implementate.

Figura 9: Esempio modello delle operazioni

2.7.7 Modello di implementazione

L’implementazione viene in genere definita a partire dalle attività del

processo; in linea di principio l’istanza di attività viene implementata tramite

un web service, in genere composto a partire da uno o più web services

semplici. I web services devono permettere di descrivere tramite delle

interfacce (e i relativi protocolli di comunicazione) delle funzionalità

elementari o task che possono essere implementati manualmente o con

applicazioni di sistema.

2.8 Esecuzione di un progetto di simulazione

Lo scopo di questa sezione è quello di fornire alcuni suggerimenti e alcune

linee guida generali per eseguire un progetto di simulazione.

Nonostante le potenzialità e la flessibilità di iGrafx Process, è sempre bene

seguire un iter preciso per realizzare un qualunque progetto:

1. eseguire la mappatura per processi;


________________________________________________________ 30

2. definire la struttura macroscopica dell’ambito attorno a cui gravita il

processo;

3. passare alla modellazione delle singole attività;

4. convalidare quanto si è eseguito;

5. eseguire la simulazione As – Is, quindi passare all’analisi What – If.

In genere si possono individuare cinque passi fondamentali nell’esecuzione di

un progetto di simulazione:

1. stabilire obiettivi e vincoli strutturali;

2. raccogliere, analizzare e convalidare i dati;

3. costruire un modello preciso;

4. condurre esperimenti di simulazione;

5. documentare e presentare i risultati.

I progetti di simulazione tendono a svolgersi secondo un processo iterativo,

come quello rappresentato qui sotto. Alcuni progetti di modellazione e

simulazione possono avere più iterazioni di altri.

Figura 10: Flusso di processo

2.8.1 Stabilire obiettivi e vincoli strutturali

Stabilire chiaramente gli obiettivi e i vincoli è un passo fondamentale per

arrivare ad un modello utile. Nell’identificare gli obiettivi ed i vincoli, può

essere utile cercare di rispondere a domande del tipo:

· Quali sono gli obiettivi della simulazione?

· Quali sono gli input?


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· Quali sono gli output?

· Quali sono le transazioni che si muovono attraverso il processo?

· Quali sono le caratteristiche importanti delle transazioni?

· Si tratta di individuare gli attributi delle transazioni che determinano il

flusso delle transazioni attraverso il processo o anche le durate delle

attività?

· Quali sono i vincoli (le cose che non cambiano) durante la simulazione?

· Quali sono le variabili (le cose che cambiano) durante la simulazione?

Un progetto di simulazione, così come qualunque iniziativa di miglioramento,

dovrebbe essere pianificata e gestita. Nel pianificare il progetto, sarebbe

opportuno porsi le seguenti domande e seguire questi punti:

· A quanto ammonta il budget del processo?

· Chi è il cliente del processo?

· Come utilizzerà il cliente l’informazione ottenuta dalla simulazione?

· Nella maggior parte dei processi di miglioramento, è desiderabile

modellare il processo esistente.

· Dimostrare la comprensione del processo cosi com’è (“As – Is”).

· Usare il processo “As – Is” come una linea base per calcolare il ritorno

dell’investimento per implementare il nuovo processo “migliorato”.

2.8.2 Raccogliere, analizzare e convalidare i dati

È facile cadere nel tranello di raccogliere troppi dati, più del necessario. Gli

obiettivi stabiliti per il progetto della simulazione, definiti in precedenza,

devono guidare nella raccolta dei dati. La raccolta dei dati è spesso un

processo iterativo durante lo sviluppo del modello. È conveniente:

· individuare quanto prima possibile le linee guida, ad alto livello, della

creazione del modello;

· usare la fase di creazione del modello allo scopo di guidare la raccolta

dei dati;


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· usare l’iniziale modello descritto ad alto livello per modellare idee e

concetti.

È spesso utile avere un diagramma dell’organizzazione come parte dei dati

perché può aiutare nel creare e nel definire il modello, e può essere impiegato

mano a mano si aggiungono dettagli al modello del processo da rappresentare.

Nella raccolta dei dati bisogna documentare le assunzioni fatte, rivedere i dati

ottenuti da un reparto assieme agli altri reparti coinvolti nel processo.

Ciò che si intende misurare con la simulazione, ossia costi, qualità o tempo,

definisce il tipo di dati da raccogliere.

2.8.3 Costruire un modello preciso

Un modello preciso è un modello che risponde agli obiettivi della simulazione.

Sviluppare un modello preciso può richiedere molte iterazioni per raccogliere

via via sempre più dati.

In generale, lo sviluppo di un modello parte dalla rappresentazione del

processo così come è attualmente (“As – Is”) e prosegue individuando il

modello fino a raggiungere il processo migliorato (“To – Be”). Molte parti del

modello sono in genere riutilizzabili, e questo aspetto è da tener presente

quando si crea un modello.

Ci sono molte strategie di sviluppo alternative per un modello:

· partizionamento: decomposizione di un problema grande in molti più

piccoli;

· affinamento progressivo: si parte da un alto livello e progressivamente

si aggiungono dettagli.

2.8.4 Condurre esperimenti di simulazione

L’esperimento della simulazione consente di vedere come si comporta il

sistema nelle condizioni operative desiderate. Un esperimento di simulazione

può avere uno o più dei seguenti obiettivi:


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· ricercare la performance attesa del sistema;

· ricercare il valore ottimale di una variabile del sistema;

· determinare la sensitività del sistema ai cambiamenti;

· comparare configurazioni alternative del sistema.

Nell’esaminare un sistema ci si può focalizzare su alcuni aspetti della

performance del sistema, come:

· le caratteristiche degli input;

· le caratteristiche delle transazioni che maggiormente ne condizionano il

flusso attraverso il processo;

· i colli di bottiglia del processo;

· l’utilizzazione delle risorse e i conflitti per il loro impiego.

2.8.5 Documentare e presentare i risultati

Generalmente, l’ultimo passaggio in un progetto di simulazione è fornire

indicazioni su come l’attuale sistema può essere cambiato al fine di migliorarne

la performance. Il risultato della simulazione può essere usato per giustificare

il costo e i benefici dei miglioramenti. È opportuno favorire quanto più

possibile lo scambio di informazioni tra le persone coinvolte nel progetto, così

come propagare a tutta l’organizzazione la conoscenza e l’esperienza

accumulata circa i processi organizzativi esaminati. Se l’organizzazione decide

di dar corso al cambiamento dei processi, il modello del processo costruito in

precedenza e i risultati delle simulazioni,costituiscono la base per costruire il

nuovo processo.


________________________________________________________ 34

2.9 Bibliografia

Per lo sviluppo del capitolo riguardante il BPM sono state consultate diverse

fonti bibliografiche e vario materiale disponibile su internet:

- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione

collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,

Lucidi presentazione, 2008

- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,

Università degli studi di Torino, Settembre 2007

- A. Pamploni Scarpa, M. G. Conca, Gestione per Processi: come

identificare gestire e ottimizzare i processi dell’impresa, Edizione Il Sole

24 ORE, Consorzio Qualità, 2003

- S. Tonchia, A. Tramontano, F. Truchini, Gestione per Processi e

Knowledge Management, Edizioni Il Sole 24 ORE, 2003

- G.Bracchi, C.Francalanci, G.Motta, Sistemi informativi e aziende in

rete, McGraw-Hill, 2001

- http://www.bpmi.org/

- http://it.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

LA METODOLOGIA M* COMPLEX

________________________________________________________ 35

Capitolo 3 La metodologia M* Complex

3.1 Introduzione

Il problema della rappresentazione di sistemi reali può essere affrontato

introducendo dei livelli di rappresentazione che permettano di passare, in modo

graduale, dall’analisi del sistema reale alla stesura delle applicazioni per la

gestione del sistema stesso. I livelli di rappresentazione solitamente considerati

sono tre:

1. livello organizzativo: il progettista acquisisce la conoscenza su come

l’azienda è strutturata e ne fornisce una rappresentazione organizzativa

e funzionale (schema organizzativo);

2. livello concettuale: lo schema organizzativo viene sviluppato in uno schema

concettuale, precisando i dati e i processi esistenti nell’organizzazione,


________________________________________________________ 36

specificandoli in un ambiente astratto e indipendente dall’ambiente di

implementazione;

3. livello implementativo: lo schema concettuale viene tradotto nell’ambiente

finale di gestione dei dati e di sviluppo delle applicazioni gestionali.

Il problema della rappresentazione, a qualunque livello, presenta due aspetti

entrambi molto importanti. Il primo aspetto riguarda il Modello di

Rappresentazione, cioè il formalismo con cui viene descritta l’organizzazione

(uso di regole sintattiche e semantiche per combinare i concetti di base e

rappresentazione grafica che facilita la comunicazione tra i progettisti di

sistema e gli utenti). Il secondo aspetto riguarda le Metodologie di progetto, cioè il

metodo con cui procedere nell’analisi dell’organizzazione e costruire le

rappresentazioni relative.

La strategia che conduce all’analisi comprende delle fasi di progetto e degli

strumenti (manuali o automatizzati) di supporto al progettista durante lo

sviluppo.

Una fase metodologica è una procedura sistematica di produzione di un certo

risultato. Essa è in genere strutturata in passi metodologici, all’interno dei quali

vengono svolti dei compiti. Il risultato prodotto è una rappresentazione del

sistema in esame che viene espressa tramite un modello di rappresentazione.

Gli strumenti metodologici comprendono invece i supporti (esempio schede di

raccolta delle interviste degli utenti o dizionari automatizzati di dati) che

vengono usati dalla metodologia.

Una metodologia può seguire differenti tipi di strategie, fra le quali ricordiamo

le strategie di tipo analitico (top-down) e sintetico (bottom-up). Nelle prime, il

sistema viene analizzato per raffinamenti successivi focalizzando l’attenzione a

livelli di dettaglio via via maggiori. Si parte da uno schema in cui figura solo il

sistema al livello più alto di astrazione e lo si scompone per gradi, fino a

raggiungere il livello richiesto di dettaglio; nelle seconde si parte dal grado più

elevato di dettaglio e si procede aggregando le componenti in strutture a


________________________________________________________ 37

livello sempre più astratto finché non si ottiene il sistema al livello più alto di

astrazione.

Osserviamo che le metodologie raramente seguono solo uno di questi due tipi

di strategia: in genere, a passi di analisi sono alternati passi di sintesi in base ad

esigenze specifiche di progetto e a tipologie particolari di sistemi.

3.2 I passi della metodologia

La metodologia BP-M* deriva dalla metodologia M* per l’analisi e lo sviluppo

di Sistemi Informativi Aziendali ed è organizzata in Fasi e Compiti, facendo

riferimento al ciclo di vita dei progetti BPM.

Figura 1: Ciclo di vita progetti BPM

La metodologia M* COMPLEX può essere riassunta secondo lo schema

riportato qui di seguito.

Figura 2: Schema metodologia


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Di seguito verranno descritti i vari passi che compongono la metodologia, in

modo tale da riassumere tutte le operazioni che bisogna compiere durante lo

sviluppo, indicando i punti cruciali su cui bisogna riporre maggiore attenzione.

3.2.1 Definizione del contesto

Questa fase ha l’obiettivo di analizzare e definire il contesto in cui deve essere

applicata l’iniziativa di BPM, le ragioni che hanno portato a tale scelta in

relazione alle opportunità e ai vincoli esistenti; questa fase si compone di due

passi principali:

Passo 1: Delineare il contesto strategico;

Passo 2: Identificare l’ambito di intervento.

La strategia di un’azienda specifica il suo posizionamento a medio/lungo

termine nel mercato, le sue competenze specifiche, e il settore verso cui si

indirizza; alle strategie aziendali sono associati gli obiettivi che devono essere

raggiunti dall’intervento di BPM (es. focalizzazione sul cliente, eccellenza

nell’innovazione, nella qualità, efficienza sul prezzo, sui costi,…). Tali obiettivi

devono essere raggiunti tramite dei processi organizzativi dell’azienda.

3.2.1.1 Delineare il contesto strategico

La comprensione del contesto è essenziale per risalire alle ragioni che

spingono il committente a chiedere un intervento sulla gestione dei

processi. Tali ragioni possono essere legate a fenomeni diversi:

• competizione: l'introduzione di meccanismi competitivi costituisce la

spinta innovativa più forte a ricercare miglioramenti radicali di

prestazione in grado di rafforzare il posizionamento dell’azienda sul

"mercato interno" e quindi di attrarre una maggiore quota di clienti;


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• comparazione: l'emulazione rispetto ad aziende concorrenti dello stesso

tipo (o anche di tipo diverso ma con processi analoghi) che riescono ad

ottenere risultati migliori

• mutamento di scenario: deriva da modifiche rilevanti dello scenario in

cui opera l’azienda, dovute, ad esempio, all’introduzione di nuove regole

e leggi (nazionali, comunitarie,...), tendenze di mercato, variazioni nel

prezzo delle materie prime e altri fattori.

L'analisi del contesto strategico dovrebbe focalizzarsi su tre aspetti critici

nell’introduzione del BPM:

• le opportunità di cambiamento: si dovrebbero considerare le principali

fonti di innovazione:

· le opportunità indotte da nuove tecnologie (innovazione tecnologica);

· le opportunità indotte da esigenze nuove degli utenti (innovazione di

servizio);

· le opportunità indotte da nuove normative (innovazione di riforma);

• i vincoli esterni: riguardano, ad esempio, le norme relative al contesto in

cui opera l’azienda ;

• i vincoli interni: sono i fattori organizzativi e culturali presenti in azienda

che possono condizionare l'esecuzione dell'intervento di BPM.

L’analisi del contesto dovrebbe determinare gli obiettivi strategici (sono

indicazioni qualitative e quantitative che descrivono la natura della

prestazione, e possono riguardare il consumo delle risorse, i livelli di servizio,

la soddisfazione dei clienti, e altri fattori). Essi definiscono la discontinuità

attesa nei livelli di prestazione dell’azienda e devono essere fissati dai livelli

direzionali

In questo passo bisogna fare interviste e workshop con gli attori coinvolti,

analisi della documentazione disponibile, benchmarking preliminare in caso di

situazioni competitive o comparative, analisi SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats) per comprendere i fattori interni come i propri


________________________________________________________ 40

punti di Forza (Strenght) e di Debolezza (Weakness), e per esaminare i fattori

esterni, ossia le Opportunità (Opportunities) e i Rischi (Threats) che si

possono incontrare.

Per condurre l’analisi occorre rispondere a domande del tipo:

Successivamente bisogna fare tutte le considerazioni possibili incrociando i

campi:

- come posso utilizzare al meglio questi miei punti di forza per cogliere le

opportunità?

- come posso fare attenzione alle mie debolezze, per evitare i rischi ?

- quali rischi diventano trascurabili, considerando le mie forze ? e quali

opportunità mi possono sfuggire se non pongo rimedio a quali debolezze ?

- cosa dipende da me e cosa non dipende da me, e come una cosa può

influenzare l'altra?

3.2.1.2 Identificare l’ambito di intervento

Una iniziativa di BPM implica in genere uno sforzo organizzativo/finanziario

giustificabile solo a fronte di un incremento sostanziale di efficienza. Sarà

quindi necessario individuare i processi “chiave” da reingegnerizzare partendo

con il mappare i processi.

Un buon metodo è quello di partire dai prodotti/servizi erogati verso l’esterno

ai clienti e “tracciarli” all’indietro identificando le attività che man mano si


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incontrano fino ad arrivare ai prodotti/servizi che l’azienda riceve dal mondo

esterno – fornitori o ancora i clienti (procedure “backward”); procedendo

all’inverso, si parla di procedure “forward”.

I problemi di queste due tecniche sono che bisogna coinvolgere non sole

molte persone dell’azienda (distribuite “lungo” il processo, e spesso anche

geograficamente lontane), ma anche clienti.

La “tracciatura” inoltre non basta, bisogna anche collezionare informazioni

come obiettivi, responsabilità e “importanza” delle singole attività, e i

problemi per la loro efficienza ed efficacia.

Successivamente bisogna decidere delle priorità per gli interventi; dopo aver

documentato i processi bisogna dimostrare che quelli selezionati per le

iniziative di “miglioramento” porteranno i migliori risultati per l’azienda.

L'output della fase consiste in un documento strategico che individua le

ragioni e definisce i confini dell'intervento di BPM e dovrà essere

esplicitamente valutato e accettato da parte della committenza.

3.2.2 Analisi organizzativa e ingegnerizzazione dei processi

Questa fase ha l'obiettivo di individuare, attraverso l'analisi della situazione

attuale dell'organizzazione e la modellizzazione dei processi da

reingegnerizzare, le priorità di intervento ed i principali scostamenti rispetto

alle esigenze degli utenti. La fase si compone di quattro Passi:

Passo 3: Analisi strutturale;

Passo 4: Analisi funzionale;

Passo 5: Ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi;

Passo 6: Analisi dello scostamento (gap) tra obiettivi strategici e

situazione attuale;

I primi due Passi costituiscono la cosiddetta analisi della situazione attuale

dell‘azienda in esame; si cerca di descrive “come l’azienda vede se stessa”.

Bisogna tenere presente che, in generale, nelle aziende non esiste una


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“cultura” orientata ai processi, per cui è fondamentale parlare anzitutto di

ingegnerizzazione dei processi stessi, cioè definire un “percorso” attraverso il

quale i processi organizzativi vengono messi in risalto mediante una

“ricostruzione” che parte dalla “architettura funzionale” comunemente

presente.

Con il Passo 5 si completa la specifica della situazione attuale dell’azienda

effettuando la specifica “As-is”, e il Passo 6 cerca di evidenziare “di quanto”

l’azienda è distante da “quello che vorrebbe diventare”.

3.2.2.1 Analisi strutturale

Si analizza la struttura organizzativa ”statica” dell’azienda

(unità/posti_lavoro), i compiti da svolgere e le risorse a disposizione. Si

vogliono ottenere informazioni riguardanti l’organizzazione generale

dell’azienda, la sua suddivisione in unità e posti di lavoro, le funzioni svolte, il

genere di servizi prodotti e così via, tenendo in particolare considerazione i

problemi che si presentano al suo interno.

In questa fase si consultano i documenti aziendali e viene analizzato

l’organigramma per individuare i centri decisionali ai vari livelli di

responsabilità e, per ogni unità/posto lavoro, il responsabile.

Vengono effettuate interviste ai ruoli medio/alti dell’azienda per specificare le

funzioni svolte e le risorse gestite dalle varie componenti organizzative fino a

raggiungere il livello di dettaglio relativo ai posti di lavoro. Viene anche

effettuata l’analisi delle comunicazioni (eventi) scambiate dall’unità in esame

con il mondo esterno e le altre unità aziendali, dei documenti e degli archivi su

cui si basa il lavoro dell’unità, delle risorse che ha a disposizione.

In particolare, nell’analisi di una Unità Organizzativa (e della relativa funzione)

si conducono i seguenti studi:

· studio delle comunicazioni: le comunicazioni (messaggi) scambiati dalla

funzione in esame con le altre funzioni e con il mondo esterno sono

connesse al verificarsi di eventi; generalmente, alla comunicazione è


________________________________________________________ 43

associata una parte informativa, costituita da parametri o da informazioni

contenute in un modulo.

· studio dei moduli: il modulo, nella forma cartacea (o elettronica), è il

mezzo più comune di trasmissione dell’informazione all’interno delle

organizzazioni.

- in genere si procede inventariando i moduli riguardanti la funzione

in esame: va giustificata l’esistenza di ciascuno di essi e a volte si

constata che esistono moduli che vengono usati solo parzialmente.

Occorre quindi determinare le ragioni del non utilizzo (ad es.,

moduli poco confacenti alle esigenze degli utenti, tempi troppo

lunghi di compilazione).

- un problema da esaminare è l’eventuale esistenza di informazioni

che transitano da una funzione all’altra su fogli qualsiasi, in modo

clandestino, cercando di venire a conoscenza di tali moduli

fantasma, perché spesso contengono informazioni importanti.

· studio delle risorse: di una risorsa interessano la capacità di svolgere certi

compiti e i dati sul suo comportamento (orari, politiche di allocazione e

di gestione,...)

- particolari risorse possono essere rilevanti per le fasi successive del

progetto, ad esempio, gli archivi di dati di interesse dell’azienda, che

possono essere manuali, come gli schedari, o automatizzati.

- analizzando gli archivi occorre prestare attenzione a quelli manuali,

anche se questi non sempre sono istituzionalizzati

nell’organizzazione, ma semplicemente utilizzati dagli utenti nella

loro attività.

- è opportuno analizzare le procedure che utilizzano gli archivi,

soprattutto per quanto riguarda il modo con cui vengono effettuate

le modifiche; si possono infatti scoprire malfunzionamenti ed

anomalie, come informazioni inconsistenti e non corrispondenti alla


________________________________________________________ 44

realtà perché l’aggiornamento non avviene in modo corretto o in

tempo utile.

Figura 3: Esempio organizzazione

3.2.2.2 Analisi funzionale

In questa fase si analizza l’articolazione funzionale dell’azienda determinando

come opera in base alla sua struttura “verticale”; l’obiettivo è quello di

determinare le funzioni aziendali specificandole per raffinamenti successivi

fino al livello dei posti di lavoro.

Bisogna analizzare ogni funzione o sottofunzione studiandone i rapporti con

le altre funzioni allo stesso livello in termini di oggetti scambiati e utilizzo delle

risorse a disposizione. Viene costruita anzitutto la rete di contesto che

rappresenta la funzione in esame (funzione principale) e l’ambiente in cui è


________________________________________________________ 45

inserita, e per ogni funzione (non coincidente con un posto di lavoro ) si

procede alla costruzione della rete funzionale corrispondente, analizzando:

- le risorse assegnate alla funzione e come queste vengono utilizzate dalle

sotto-funzioni,

- come sono gestiti gli oggetti (moduli e comunicazioni) in

ingresso/uscita alla funzione e gli oggetti interni alla funzione.

La costruzione dello schema funzionale si conclude a livello dei posti di

lavoro; ad ogni funzione, sotto funzione o posto di lavoro deve essere

associata una lista delle attività svolte con le descrizioni relative. Nello studio

di una funzione si dovrebbero evidenziare le anomalie riscontrate durante

l’analisi, come ad esempio:

· anomalie organizzative: possono riguardare problemi strutturali

(specifiche poco precise, uso inappropriato delle risorse, centralizzazione

o decentralizzazione eccessiva del controllo, struttura gerarchica troppo

forte, competenze del personale) o carenze di risorse (personale, materiali,

locali, finanziarie);

· anomalie operazionali: possono riguardare operazioni inutili o errate,

aggiornamenti tardivi o mancanti, trattamento dell’informazione carente

(algoritmi poco efficaci o antiquati);

· anomalie informative: comprendono, ad esempio, moduli poco adeguati,

archivi con dati contrastanti o non più utilizzati, mancanza di dati per un

supporto efficace alle decisioni, circolazione difficoltosa dei moduli e delle

comunicazioni.

Lo studio di una funzione considera infine le attività che la funzione gestisce,

per l’analisi potrebbe essere utile usare una griglia del tipo:

persone chi chi deve eseguire l’attività? perchè proprio loro? qualcun’altro

potrebbe svolgerla?

oggetti cosa cosa viene fatto in questa attività? si può modificarla/eliminarla?


________________________________________________________ 46

tempi quando quando è più conveniente svolgere l’attività? deve essere eseguita

necessariamente ad un certo tempo?

luoghi dove dove viene svolta l’attività? deve necessariamente essere svolta in

quel luogo?

scopi perché perché questa attività è necessaria? discutere gli obiettivi

dell’attività.

metodi come come è svolta l’attività? esistono metodi alternativi per svolgerla?

costi quanto quanto costa attualmente eseguire l’attività? quanto potrebbe

costare dopo una ristrutturazione?

Figura 4: Esempio modello funzionale

Durante la fase di analisi funzionale vengono collezionate le informazioni

riguardanti le attività svolte, attraverso l’uso di tabelle opportune.


________________________________________________________ 47

3.2.2.3 Ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi

Per la ricostruzione dei processi bisogna determinare le relazioni causali tra le

attività in modo da risalire ai processi reali.

Anche i controlli rappresentano degli oggetti in ingresso; la differenza tra

input e controlli è che gli input vengono modificati dall’attività, mentre i

controlli restano invariati.

È conveniente classificare le attività collezionate durante l’analisi funzionale di

un’azienda in:

· attività interne: attività che non interagiscono con l’esterno, cioè

scambiano oggetti solo con altre attività dell’azienda;

· attività in ingresso: attività che sono attivate da eventi esterni iniziali e

ricevono in input solo oggetti dall’esterno dell’azienda;

· attività in uscita: attività i cui output sono diretti solo verso l’esterno

dell’azienda (eventi di uscita);

· attività generali: attività aventi in input/output sia oggetti esterni che

oggetti interni.

Per la ricostruzione di un processo si parte da un evento in ingresso, evento

iniziale, concatenando fra loro le attività interne a partire da quella in ingresso

fino ad arrivare a quelle di uscita (strategia forward); a volte può convenire

partire dalle uscite per risalire all’attività in ingresso (strategia backward).

Le regole devono essere espresse nel linguaggio di specifica dei processi; uno

di questi linguaggi è il BPMN che verrà analizzato nel dettaglio

successivamente.

Nel passo di ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi bisogna

determinare le relazioni causali tra le attività in modo da ricostruire i processi a


________________________________________________________ 48

partire dagli eventi iniziali e/o finali. Vengono collezionate le informazioni

riguardanti l’utilizzo delle risorse, e le relative politiche di gestione e di

allocazione alle attività, i parametri temporali e di costo delle attività del

processo.

Vengono valutate le prestazioni dei processi al fine di prepararne la

ristrutturazione. Come già visto si ricostruiscono i processi utilizzando

strategie forward o backward e si specificano le attività introducendo i

parametri relativi alle risorse (costi e allocazione/rilascio) e ai tempi. Viene

verificato che il processo corrisponda effettivamente ai requisiti espressi dagli

utenti ricorrendo alla animazione e alla simulazione del processo stesso.

Questa simulazione viene eseguita sull’elaboratore a fronte di un carico di

lavoro che deve essere opportunamente stimato.

Nella ricostruzione del processo può essere utile costruire un modello degli

eventi; gli eventi possono appartenere a 3 tipologie:

· temporale: basati su un orologio globale del sistema (ad es. alle 24, ogni 5

min., dopo 1 ora, a fine mese);

· interno: è generato da un’attività dell’azienda e corrisponde in genere al

completamento dell’attività stessa, all’evento può essere associato:

- un oggetto o un’informazione in output che sarà in input all’attività

successiva;

- l’abilitazione di certe condizioni

· esterno (di input/output): è generato/proveniente dall’ambiente esterno

in cui è inserito il sistema, (ad es. arriva un ordine, viene inviato un

pacco, arriva una richiesta di rimborso, si spedisce un prodotto).


________________________________________________________ 49

Il modello può essere descritto con una matrice eventi/attività/risorse a

partire dalla quale si determinano le relazioni causali tra le attività e si

ricostruisce il processo.

Figura 5: Mappa del processo

Ricostruita la mappa del processo, con la relativa suddivisione in reparti e

sottoreparti, è necessario specificare :

a) le risorse e le relative schedulazioni;

b) le proprietà delle attività;

c) il carico di lavoro;

d) lo scenario di esecuzione.

A questo punto si passa alla simulazione del processo per poter effettuare la

validazione del modello del processo. Distinguiamo la validazione statica, in

cui si verifica con l’utente la struttura dei processi, e quella dinamica in cui

viene verificata la simulazione. A questo punto si passa alla simulazione del

processo per poter effettuare la validazione del modello del processo.

Distinguiamo la validazione statica, in cui si verifica con l’utente la struttura

dei processi, e quella dinamica in cui viene verificata la simulazione.

La simulazione riguarda uno o più processi concorrenti, che usano le stesse

risorse, e avviene a fronte di uno scenario che comprende:

- le risorse assegnate al processo, descritte in termini di orari, costi,

straordinari, pool di appartenenza;

- specifica delle attività del processo, in termini di temporizzazione, risorse

usate, possibilità di interruzione, straordinari, gestione code in ingresso,

specifica di condizioni per lo smistamento dei flussi di controllo;


________________________________________________________ 50

- un insieme di pianificazioni, scheduling, che definiscono intervalli

temporali significativi per il caso in esame, come orari di lavoro e di

aperture;

- i generatori che descrivono il carico di lavoro, con numero e

distribuzione di transazioni che "attraversano" il processo;

- parametri della simulazione come tempo di simulazione, traccia

(animazione), specifica dei risultati.

I risultati della simulazione sono raccolti in un report in cui si trovano

statistiche sui tempi, costi, uso delle risorse e code di processo grazie ai quali è

possibile individuare i possibili colli di bottiglia e fare ragionamenti sulle

possibili modifiche da apportare all’intero processo.

3.2.2.4 Analisi dello scostamento tra obiettivi strategici e situazione

attuale

Mentre la validazione ha lo scopo di verificare la corretta comprensione del

contesto aziendale da parte del progettista, la simulazione dovrebbe fornire le

basi per una valutazione dell’efficienza e dell’efficacia delle soluzioni esistenti

in vista della reingegnerizzazione dei processi

· efficienza: è il rapporto tra i risultati raggiunti (output) e le risorse

impiegate (input); appartengono a questa categoria tutti gli indicatori di

costo unitario, che rapportano il valore delle risorse utilizzate, soprattutto

il personale, ma anche i materiali e i servizi, al volume dell'output

prodotto. In genere vengono riportati a questa categoria anche gli

indicatori che misurano il tempo necessario a svolgere l'intero processo o

delle parti di esso;

· efficacia: è il rapporto tra i risultati raggiunti e quelli previsti; in particolare

interessa la qualità del servizio intesa come rispondenza degli output alle

esigenze dei fruitori/utenti/clienti. L’analisi delle esigenze dei fruitori

dovrebbero individuare i fattori di qualità (aspetti della qualità percepibili


________________________________________________________ 51

dall'utente e per lui rilevanti) tramite tecniche di ricerca di mercato come

ad esempio indagini di customer satisfaction.

La valutazione dell’efficienza e dell’efficacia di un processo serve a valutare lo

scostamento fra le prestazioni del processo (“As – Is”) rispetto a ciò che ci

aspettiamo (“To – Be”) con la situazione ipotizzata dagli obiettivi strategici.

In questa fase si determinano i livelli attuali di prestazione; per i parametri

quantitativi (tempi, costi, saturazione delle risorse) si può fare riferimento ai

risultati delle simulazioni e per quelli qualitativi (qualità del servizio, assistenza)

ci si può riferire a indagini di customer satisfaction. Da questi dati., per ogni

processo da ristrutturare, si costruisce la matrice dei gap che definisce le

criticità del processo, cercando di determinare le cause di queste criticità per

preparare la fase successiva di riprogettazione dei processi.

Processo: ...... Tempi Costi Qualità servizio Qualità

manutenzione

prest. (“as-is”) x x x x

prest. (“to-be”) y y y y

gap prest. (v.ass) y-x y-x y-x y-x

gap prest. (v.rel) (y-x)/x (y-x)/x (y-x)/x (y-x)/x

Figura 6: Esempio tabella di gap

3.2.3 Diagnostica e ristrutturazione

Questa fase ha l'obiettivo di progettare i nuovi processi, attraverso

l'applicazione di strumenti tipici della reingegnerizzazione, selezionando

l'alternativa più efficace, efficiente ed attuabile. Si prende in considerazione un

processo alla volta, in base alle priorità definite dalla direzione aziendale, al

fine di determinare le possibili fonti di inefficienza e a partire da queste, le

possibili soluzioni. Dopo aver ipotizzato le possibili soluzioni selezionare

quelle applicabili, cioè quelle compatibili con gli obiettivi aziendali.


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La fase si compone di tre passi principali:

Passo 7a: analisi delle inefficienze;

Passo 7b: diagnostica;

Passo 8a: ristrutturare i processi;

Passo 8b: riprogettare l’organizzazione;

Passo 9: sperimentare e correggere;

3.2.3.1 Analisi delle inefficienze

Scelto il processo che si vuole ottimizzare si utilizzano i rapporti di analisi che

contengono una sezione dedicata ad eventuali anomalie riscontrate

localmente, relative a specifiche fonti informative (messaggi, moduli, archivi) o

allo svolgimento delle attività. Le situazioni tipiche rappresentanti possibili

fonti di inefficienze possono essere:

· presenza di attività ripetute in diverse parti dello stesso processo;

· presenza di dipendenze non corrette tra le attività, come ad esempio due

attività che vengono eseguite in sequenza potrebbero essere eseguite in

parallelo;

· responsabilità incerte come quando si verificano dei problemi e non si sa a

chi rivolgersi;

· presenza di attività indipendenti dal processo stesso: nell’analisi

organizzativa si arriva ad analizzare i posti di lavoro nei quali vengono

svolte diverse attività; fra queste alcune possono riguardare compiti non

pertinenti al processo in esame, quindi includerle costituirebbe un errore

concettuale. Se non vengono modellate in processi concorrenti, tali attività

vanno rappresentate come processi ausiliari che “sottraggono” risorse al

processo in oggetto;

· carenza di risorse e problemi relativi alla capacità di processamento delle

attività, colli di bottiglia; possono riguardare scarsità sia di personale che

tecnologiche;


________________________________________________________ 53

· attività che producono risultati apparentemente inutili;

· attività in conflitto, che annullano quanto svolto da altre attività in

processi concorrenti o anche nel medesimo processo: questo problema fa

parte di carenze organizzative come la mancanza di comunicazione o

cattiva specifica dei processi;

· attività caratterizzate da un’alta percentuale di errori nel lavoro svolto:

questo può imporre frequenti “feedback” lungo il processo per riparare gli

errori stessi;

· esistenza di fonti informative erroneamente utilizzate: questi problemi

possono riguardare la modulistica, gli archivi e le comunicazioni

interfunzionali che spesso non sono basati su banche dati comuni, ma

locali e quindi possono contenere ripetizioni di informazioni.

L’analisi delle inefficienze dovrebbe suggerire quali sono le cause che le

producono; è fondamentale l’esperienza dei progettisti e la loro conoscenza di

situazioni simili, la verifica della situazione organizzativa tramite “check-list”

che valutano l’operatività dei processi e che permettono di individuare le

inefficienze e di individuarne le cause. Il risultato finale è un rapporto

inefficienze/cause con la specifica delle anomalie operative del processo

considerato e le relative cause

3.2.3.2 Diagnostica

A partire dal rapporto inefficienze/cause è necessario determinare le soluzioni

che possano eliminare o ridurre le inefficienze riscontrate. Le possibili

soluzioni consistono in opportune azioni da intraprendere in relazione al tipo

di inefficienza riscontrata; tali azioni possono essere del tipo:

eliminazione di attività;

concentrazione di attività;

aggiunta di attività;

parallelizzazione di attività;

incremento della capacità di processa mento;


________________________________________________________ 54

incremento dell’efficacia;

progetto del sistema di monitoraggio e controllo;

Abbiamo soluzioni che modificano il flusso del processo o le risorse a

disposizione, o l’organizzazione dell’azienda; accanto a questi abbiamo

strumenti messi a disposizione dalle nuove tecnologie, sia le tecnologie ICT

sia le tecnologie specifiche del processo (nuove tecnologie relative ai prodotti

e alle procedure di produzione).

Interventi efficaci richiedono di combinare riprogettazione tecnologica e

riprogettazione organizzativa, attraverso adeguati interventi di ridisegno dei

compiti e delle mansioni, rifacimento degli ambienti di lavoro, introduzione di

nuovi sistemi di incentivi, iniziative di formazione per lo sviluppo delle

capacità, e soluzioni simili.

3.2.3.3 Ristrutturare i processi

Tenendo conto delle possibilità di riprogettazione tecnologica e organizzativa

possiamo ipotizzare un insieme di euristiche di ottimizzazione dei processi in

corrispondenza alle possibili azioni per risolvere le inefficienze riscontrate:

Eliminazione di attività

Può riguardare attività ripetute o inutili:

Eliminazione di attività ripetute: attività che occorrono più volte nel

medesimo processo; sono caratteristiche di processi complessi con molte

attività aggiunte nel corso degli anni. Conviene eliminare tali attività non solo

per risparmi in termini di tempo e di risorse impegnate, ma anche per definire

univocamente le responsabilità ed evitare la possibilità di generare

contraddizioni nei dati;

Eliminazione di attività inutili: sono attività il cui risultato è irrilevante per il

processo di cui fanno parte. Tale eliminazione ha come effetto un

abbassamento dei tempi.


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Concentrazione di attività

Può riguardare attività simili o di controllo:

Concentrazione di attività simili: riguardano spesso attività di documentazione

o di archiviazione; una possibile ottimizzazione può consistere nel concentrare

in un’unica attività le azioni comuni ed isolare in attività separate le parti in cui

differiscono;

Concentrazione di attività di decisione e di verifica: è diretta a concentrare i

punti di decisione o di controllo e verifica dei risultati in un sottoprocesso;

questo è possibile se le attività hanno lo stesso ruolo responsabile e questo fa

sì che le eventuali decisioni possano essere prese in modo più efficace ed

efficiente.

Aggiunta di attività

Suddivisione in parti controllabili: quando una attività complessa presenta

consistenti deviazioni nel tempo di processamento oppure il suo tempo di

esecuzione è una percentuale rilevante del tempo di completamento dell’intero

processo, può essere utile suddividere l’attività in parti più piccole e pertanto

più facilmente controllabili.

Introduzione di attività di verifica: può essere utile dopo attività caratterizzate

da un’alta percentuale di errori per avere una qualità più alta nel prodotto o

servizio erogato.

Parallelizzazione di attività

E’ in genere un problema legato a carenze di progetto: attività che sono in

effetti indipendenti fra loro sono state sequenzializzate; bisogna ripristinare le

dipendenze corrette, cercando di parallellizzarle per maggiore efficienza.

Spesso la sequenzializzazione è legata alla carenza di risorse, per cui da un

punto di vista pratico attività “parallelizzabili” vengono comunque eseguite

sequenzialmente.


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Incremento della capacità di processa mento

Quando l’efficienza di un processo è carente, si può cercare di:

Aumentare il numero di persone e/o risorse dedicate: questo è strettamente

necessario quando è importante velocizzare l’esecuzione di una attività perché

si sono create code di attesa non sostenibili come colli di bottiglia per il

processo;

Automatizzare delle attività: può essere importante quando l’attività è di tipo

molto ripetitivo. Il livello di automazione possibile dipende dalla possibilità di

trattare i documenti sotto forma elettronica e dal tipo di attività: si può passare

da un’automazione completa a un’azione di supporto con il reperimento

automatico dei dati necessari.

Incremento dell’efficacia

Se il processo presenta un’elevata percentuale di errori e quindi la qualità del

prodotto o servizio percepita dal cliente è scarsa, si può cercare di:

Standardizzare le attività: si preparano delle specifiche di esecuzione e dei

controlli sulle attività in modo da ridurre gli errori;

Riqualificare le risorse: è importante quando l’attività richiede particolari

capacità da parte degli esecutori.

Progetto del sistema di monitoraggio e controllo

La gestione dei processi ristrutturati, in ottica BPM, implica l’esistenza di

indicatori per verificare il funzionamento del processo; alcuni criteri per

assicurare il controllo potrebbero essere:

- anticipazione dei processi di controllo: spostare le attività di controllo vicino al

punto in cui si verificano errori o difetti per ridurre al minimo i costi di

non qualità interni;

- modifica delle modalità delle attività di controllo: grazie alle nuove tecnologie, le

attività di controllo possono essere migliorate nelle loro modalità tramite

cambiamento degli strumenti di controllo, aumento della frequenza o


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ampliamento della base campionaria, passando ad esempio da controlli a

campione a controlli uno ad uno;

- evidenziamento dell'errore: per facilitare le attività di controllo è importante

rendere visibile l'errore: infatti gli errori possono essere introdotti nel

sistema a causa di distrazioni, pertanto cercare di evidenziare gli errori

aiuta a comprenderne l'origine e quindi a mettere in atto meccanismi che

consentano di ridurli; per ciascun prodotto/servizio individuato, devono

essere evidenziati indicatori specifici, misurabili quantitativamente

(efficienza ed efficacia);

- Indicatori in linea: valutabili mediante dati rilevati nel corso dello

svolgimento del processo; sono rilevabili dal sistema di esecuzione del

processo e/o dal sistema informativo d’azienda e sono:

o Quantità di servizi erogate durante un'unità di tempo prestabilita;

o Numero dei Clienti per periodo di riferimento;

o Numero di errori rilevati, per tipologia di errore;

o Tempi medi e massimi di attraversamento del processo e dei

sottoprocessi, tempi di attesa nelle code;

o Indici di variabilità e di dispersione intorno ai valori medi.

- Indicatori fuori linea: indicatori che, mediante la rilevazione della

soddisfazione della clientela, verificano la qualità percepita dagli utenti e

dagli altri attori coinvolti; essi richiedono indagini ad hoc e possono

essere:

o Rilevazioni riguardanti la soddisfazione degli utenti;

o Rilevazioni sui casi di disservizio (reclami, segnalazioni interne, casi

critici);

o Rilevazioni del grado di informazione che gli attori coinvolti hanno

dei servizi forniti.


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3.2.3.4 Riprogettare l’organizzazione

Riprogettare l’organizzazione vuol dire individuare le nuove soluzioni

organizzative da adottare per dare piena attuazione all'intervento di

reingegnerizzazione dei processi. Questo vuol dire revisionare la struttura

organizzativa, le caratteristiche professionali e modificare le condizioni

logistiche di lavoro.

Revisionare la struttura organizzativa: una corretta riprogettazione dei

processi deve necessariamente essere accompagnata da una adeguata

ristrutturazione organizzativa al fine di garantire che la nuova struttura sia la

più adatta a gestire i flussi dei processi reingegnerizzati. Consideriamo ora

alcune euristiche che possono essere seguite nella riprogettazione della

struttura organizzativa.


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Revisionare le caratteristiche professionali: le risorse individuate per

gestire i processi ristrutturati devono essere confrontate con quelle esistenti:

bisogna valutare almeno qualitativamente, lo scostamento fra le competenze

richieste e quelle esistenti.

Modificare le condizioni logistiche di lavoro: la riprogettazione dei

processi può avere effetti sulle strutture logistiche e sui supporti di lavoro

come attrezzature, dotazioni personali. Dal punto di vista dell'ICT in questa

fase vengono definite le tecnologie necessarie per svolgere in modo ottimale le

nuove attività individuate con la reingegnerizzazione, come ad esempio la

smaterializzazione dei documenti o l’automazione di alcuni compiti e le

tecnologie per il coordinamento ottimale tra le diverse componenti dei

processi.

Figura 7: L’influenza dell’ICT lungo la catena del valore


________________________________________________________ 60

3.2.3.5 Sperimentare e correggere

Poiché la reingegnerizzazione dei processi identifica spesso soluzioni radicali,

è necessario sperimentare queste soluzioni prima di passare alla loro

attuazione definitiva. Le principali soluzioni per sperimentare e correggere le

soluzioni individuate nella riprogettazione sono di due tipi:

- La sperimentazione tramite progetti pilota: consiste nel realizzare

parzialmente una soluzione per verificarla sul campo ed eventualmente

modificarla prima di una sua generalizzazione;

- La simulazione: consiste nello studiare il comportamento del processo

attraverso un modello che opera in un ambiente artificiale più facilmente

controllabile, e non nel contesto reale. La specifica simulabile del processo

è utile perché permette di verificare direttamente sul modello le ipotesi di

ristrutturazione, confrontando tempi e costi di esecuzione (analisi What-If),

ed è semplice modificare i parametri del processo ed il processo per tener

conto, ad esempio, dell’introduzione delle nuove ITC.

3.3 La metodologia M* Complex

Le particolarità di tale metodologia, sviluppata negli ultimi anni presso il

Dipartimento d’Informatica dell’Università di Torino, si possono riassumere

attraverso i seguenti punti:

• parte dalla considerazione di una vista orientata ai processi e prevede dei

passi per la simulazione e il controllo della qualità dei processi stessi;

• gli schemi organizzativo e concettuale prodotti sono facilmente

comprensibili dall’utente che ha il compito fondamentale di convalidarli.

Per facilitare la convalida, essi sono interpretabili dall’elaboratore in modo

che il comportamento del sistema possa essere simulato per l’utente, e

l’utente stesso possa verificare se le funzionalità mostrate dal sistema

coincidono con i requisiti da lui espressi;


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• è supportata da uno strumento automatico di supporto ai vari passi

metodologici (M* PROCESS); il prototipo attualmente in sviluppo è

basato su strumenti di simulazione esistenti in commercio e di prezzo

contenuto (nello specifico, il simulatore iGrafx Process della Micrografx,

strumento di analisi che verrà affrontato nel prossimo capitolo);

• prevede dei passi di ristrutturazione (Business Process Reengineering -

BPR).

In accordo con i livelli di astrazione sopra considerati, le fasi principali in cui

la metodologia M*COMPLEX si articola sono:

1. Analisi Organizzativa;

2. Progetto Concettuale;

3. Progetto Implementativo.

La struttura generale della metodologia è fornita dal meta-modello nella figura

successiva in cui è evidenziato l’aspetto di validazione degli schemi prodotti

dalle fasi di analisi organizzativa e progetto concettuale, schemi che danno

luogo a prototipi eseguibili dall’elaboratore e facilmente comprensibili dal

committente.

Figura 8: Struttura della metodologia M*COMPLEX


________________________________________________________ 62

La fase di Analisi Organizzativa è volta ad un’accurata osservazione

dell’organizzazione attuale con lo scopo di evidenziarne i limiti organizzativi e

proporne una versione più efficace. Il risultato ottenuto da questa fase, dopo

la validazione da parte degli utenti, è la descrizione della nuova struttura

organizzativa e dell’architettura dei processi aziendali ristrutturati entro la

quale il progetto e l'implementazione del sistema informativo avranno luogo.

Nella fase di Progetto Concettuale viene costruito lo schema concettuale

dell'organizzazione, con la rappresentazione delle caratteristiche statiche e

dinamiche dell'azienda. Le caratteristiche statiche fanno riferimento alla

struttura dei dati ed ai vincoli di integrità che tali dati devono soddisfare, le

caratteristiche dinamiche specificano i processi aziendali organizzati in flussi di

controllo (o Workflow) che descrivono il modo in cui gli utenti svolgono le

attività all'interno dell'organizzazione.

La fase di Progetto Implementativo consiste nel tradurre lo schema

concettuale nella specifica di massima del sistema informativo (schema

implementativo). Tali specifiche possono essere utilizzate per il progetto

esecutivo del sistema informativo, il cui output è eseguibile sul DBMS (Data

Base Management System) o sul WFMS (Workflow Management System)

disponibile.

3.4 La rappresentazione dei sistemi

complessi in M* Complex

La rappresentazione di sistemi sempre più complessi può essere affrontata

riducendo il problema all’analisi e alla rappresentazione di viste distinte, ma

integrate dell’organizzazione in esame.


________________________________________________________ 63

Nel seguito considereremo quindi diverse rappresentazioni aziendali a partire

dai punti di vista:

• organizzativo;

• comportamentale;

• informativo;

• delle risorse.

Per ogni vista verranno anzitutto introdotti i corrispondenti meta-modelli. Un

meta-modello è uno strumento di descrizione dei concetti usati dall’analista nella

specifica dell’organizzazione a partire da un certo punto di vista; in altre

parole, un meta-modello è una specie di filtro in cui vengono esaminati solo

alcuni aspetti della realtà, cioè quelli che interessano il punto di vista in

questione.

Per definire il meta-modello vengono usati dei concetti di base che possono

essere legati tra loro attraverso delle relazioni (vedi figura 2.2). Un concetto è

identificato da un nome (es., A, B, C) inserito in una cella rettangolare, mentre

una relazione (arco) può essere indifferentemente identificata da un nome (es.

REL) o dai nomi dei ruoli (es. R1 e R2) che i due concetti correlati svolgono

nella relazione.

Inoltre, prenderemo in considerazione gerarchie di generalizzazione tra i concetti,

secondo cui un concetto A può essere generalizzazione di un concetto B, e, a

sua volta, B è ( is-a ) la specializzazione di A.

Figura 9: Concetti del meta-modello


________________________________________________________ 64

3.4.1 La vista organizzativa

Figura 10: Meta - modello organizzativo

La vista organizzativa considera l’organizzazione dell’azienda secondo due

punti di vista:

· struttura delle componenti aziendali,

· gestione dei suoi comportamenti.

Le componenti aziendali possono essere delle unità organizzative o dei posti di lavoro.

In particolare, le unità organizzative rappresentano i centri di responsabilità

dell’azienda e possono comprendere unità più specializzate (sotto-unità) che

vengono controllate dall’unità responsabile.

Le unità elementari, a cui corrispondono solo compiti esecutivi ma non di

controllo, sono dette posti di lavoro. Nei posti di lavoro si eseguono

effettivamente le attività dell’azienda. In generale, un’unità può comprendere

più sotto-unità e gestire direttamente più posti di lavoro. I comportamenti

rappresentano “COSA VIENE FATTO” all’interno delle varie componenti

organizzative; essi possono essere delle funzioni e delle attività. Una funzione è

costituita da un insieme di attività aventi un ben determinato scopo all’interno


________________________________________________________ 65

dell’unità in cui è svolta. Un’attività è costituita da un insieme di azioni

rilevanti per l’azienda e non ha senso decomporre ulteriormente.

Un comportamento è svolto sotto la responsabilità di un ruolo aziendale e tale

ruolo può essere rivestito da uno o più agenti.

Nel nostro modello organizzativo, un ruolo è una figura professionale

rappresentativa di un insieme di competenze che può fungere da responsabile

e/o da esecutore dei compiti che caratterizzano un certo comportamento di

interesse per l’azienda. Un agente è una persona o sistema artificiale,

appartenente ad una unità, che, in base a certe attitudini, può rivestire un certo

ruolo.

Osserviamo che una funzione può comprendere altre funzioni, a livelli

successivi di dettaglio, e coordina l’esecuzione di attività, svolte nei posti di

lavoro gestiti dall’unità corrispondente. Inoltre, una funzione può eseguire

direttamente delle attività. In generale, così come un’unità può comprendere

delle sotto-unità e gestire uno o più posti di lavoro, da un punto di vista

funzionale un’unità controlla una funzione (che a sua volta può essere

decomposta in sotto-funzioni) e/o le attività che descrivono quello che viene

effettuato nei suoi posti di lavoro.

Ricordiamo che in un posto di lavoro si eseguono di solito più attività. Le

funzioni sono specializzate in funzioni di linea e funzioni di staff. Mentre la

funzione di linea è legata direttamente agli obiettivi principali dell’azienda

come produzione di prodotti o l’erogazione di servizi, ed è strutturata

gerarchicamente per raggiungere nel modo migliore quegli obiettivi, una

funzione di staff identifica una ben precisa tipologia di azioni che vengono

messe “al servizio” di tutte le componenti aziendali, ed in genere corrisponde

a un’unità organizzativa svincolata dall’organizzazione gerarchica “di linea” e

dipendente direttamente dai livelli più alti di direzione aziendale.


________________________________________________________ 66

3.4.2 La vista comportamentale

Figura 11: Meta - modello comportamentale

Dal punto di vista comportamentale, la descrizione dell’azienda è focalizzata

sul concetto di processo. Un processo può essere definito come “una

sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone,

macchine, materiali) per fornire uno specifico risultato finale”.

Un processo può comprendere sotto-processi e/o attività ed è specificato

dalla concatenazione causale, descrivente i rapporti causa-effetto, delle sue

componenti. Un’attività, coordinata da una funzione aziendale, è vista come un

insieme di azioni di trasformazione o decisionali, che operano su oggetti e

usano delle risorse; tali risorse possono essere, ad esempio, di tipo umano o

tecnologico. La funzione che coordina un’attività gestisce anche le risorse che

essa usa.


________________________________________________________ 67

L’attività può essere vista come un sotto-processo elementare nel senso che non è

più conveniente decomporla. In genere, l’insieme di azioni corrispondenti ad

una certa attività è svolto senza interruzioni e in modo concorrente con

numerose altre attività che accadono contemporaneamente

nell’organizzazione.

Un’azienda può quindi essere vista come un insieme di processi concorrenti. I processi

sono attivati da eventi che rappresentano il fatto che qualcosa accade in un

certo istante di tempo, e tale fatto, interno o esterno all’azienda, richiede un

intervento aziendale descritto dal processo stesso.

Un evento può quindi essere di tipo:

• esterno, cioè generato/proveniente dall’ambiente in cui è inserito il sistema;

• interno, cioè generato da un’attività del processo e che, a sua volta, può

attivarne altre;

• temporale, cioè generato da un orologio.

La vista comportamentale permette di descrivere “COSA VIENE FATTO”

nell’azienda secondo due ottiche ortogonali tra loro:

• l’ottica verticale, FUNZIONI/ATTIVITÀ, descritta da uno schema

funzionale, cioè un insieme di reti funzionali le quali rappresentano le

funzioni aziendali e le interazioni tra esse e il mondo esterno. Tale ottica è

quella tradizionale secondo cui l’azienda viene analizzata “verticalmente”

funzione per funzione, preoccupandosi di ottimizzare localmente le

attività aziendali;

• l’ottica orizzontale, ATTIVITÀ/PROCESSI, descritta da uno schema di

processo, cioè un insieme di reti di processo rappresentanti il flusso delle

attività controllate dalle funzioni aziendali. Tale ottica evidenzia come

viene svolto effettivamente il lavoro, rompendo le barriere funzionali e

permettendo una visione, e quindi poi una ottimizzazione globale del

processo di produzione.


________________________________________________________ 68

In corrispondenza alle due ottiche, introdurremo due modelli di

rappresentazione: un modello funzionale basato essenzialmente sul linguaggio

IDEF0, e un modello dinamico di Workflow basato sul linguaggio BPMN.

Nel modello funzionale si rappresentano le funzioni aziendali e come queste

interagiscono tra di loro e col mondo esterno tramite uno schema funzionale,

cioè un insieme di reti funzionali. Per ogni funzione, che compare in una rete

funzionale, devono essere illustrate le seguenti caratteristiche:

• Input: è formato dagli oggetti provenienti da altre funzioni, interne o

esterne al sistema; la funzione li utilizza, trasformandoli per generare il

proprio output. Gli oggetti in input possono rappresentare messaggi, dati

o moduli di interesse dell’azienda;

• Output: sono oggetti che descrivono i prodotti/servizi forniti dalla

funzione al cliente/utente o comunque ad entità, aziendali o meno,

esterne alla funzione stessa. L’output di una funzione può essere usato

come input o come controllo di un’altra funzione (stabilendo quindi una

relazione di causa/effetto). Come nel caso dell’input, possiamo avere in

output messaggi, dati o moduli;

• Controlli: rappresentano gli oggetti o regole richiesti per soddisfare i vincoli

che influenzano lo svolgimento di una funzione. A differenza degli oggetti

in input, che vengono trasformati dalla funzione, i controlli non subiscono

alcuna trasformazione;

• Risorse (o meccanismi): sono particolari oggetti, interni all’azienda, usati per

svolgere le attività. Si possono avere due tipi di risorse: umane (es. ruoli ed

agenti associati ai ruoli stessi) o tecnologiche (es. macchine utensili,

strumenti software,..).

Per la realizzazione del modello di Workflow é stato utilizzato il linguaggio di

rappresentazione dei processi aziendali BPMN, che attualmente é diventato

uno standard internazionale per la specifica dei processi.


________________________________________________________ 69

3.4.3 La vista risorse – informazioni

La vista descrive gli oggetti aziendali manipolati nell’organizzazione. Un

oggetto rappresenta un’entità di interesse dell’azienda e può essere in relazione

con altri oggetti, aggregarne o generalizzarne altri. Le attività e quindi i

processi, operano sugli oggetti e possono modificarne lo stato.

Figura 12: Meta - modello risorse/informazioni

Particolari oggetti sono le risorse aziendali, che rappresentano le entità

necessarie per svolgere le attività del processo e possono essere di tipo umano

o tecnologico, hanno un profilo, ossia le competenze necessarie per essere

assegnate all’attività che le usa, una disponibilità, eventualmente una capacità

di trattamento e, se il modello lo prevede, informazioni utili alla

determinazione del costo di utilizzo delle risorse.

3.5 L’analisi organizzativa

L’analisi dell’organizzazione si occupa dello studio dell’azienda nella sua

condizione attuale e del progetto della nuova struttura organizzativa; essa

comprende due passi metodologici:

· Analisi della situazione attuale (AS-IS)


________________________________________________________ 70

· Diagnostica e ristrutturazione (TO-BE)

Figura 13: Fase di Analisi Organizzativa

3.5.1 L’analisi della situazione attuale

L’analisi della situazione attuale ha l’obiettivo di costruire un’accurata

rappresentazione dell’organizzazione “così com’è”. Inizialmente, occorre

stabilire lo scopo ed il contesto delle descrizioni che si vogliono fornire. Lo

scopo stabilisce il criterio per il completamento dell’analisi iniziata e,

generalmente, è costituito da una lista di obiettivi e requisiti cui le descrizioni

devono rispondere (requisiti utente). Definire lo scopo è un passo iniziale

importante affinché i risultati ottenuti non siano ignorati o poco utilizzati

dall’azienda. Una volta caratterizzato lo scopo, è possibile definire il contesto

in termini di raggio d’azione, ossia specificare quali parti dell’azienda vanno

considerate e quali escluse, e selezionare le aree applicative rilevanti nell’ottica

degli obiettivi definiti. A volte, è difficile determinare a priori lo scopo ed il

contesto, anche perché questi evolvono durante l’analisi sia perché cambiano i

requisiti utente, sia perché l’analista riscontra la necessità di rivolgere

l’attenzione verso aree inizialmente non incluse. Dopo aver definito lo scopo e

il contesto, si procede con i seguenti compiti:


________________________________________________________ 71

Analisi strutturale: avviene conducendo interviste ai livelli più alti

dell’azienda, consultando documenti che descrivono le funzioni generali e

analizzando l’organigramma per individuare i centri decisionali ai vari livelli di

responsabilità.

L’obiettivo di tale analisi è l’identificazione dei livelli e dei centri di decisione

più importanti dell’azienda e, di conseguenza, la descrizione dell’architettura

dell’azienda sotto due punti di vista: la struttura delle sue componenti

organizzative per ottenere informazioni riguardo l’organizzazione generale

dell’azienda, la sua suddivisione in unità e posti di lavoro, le funzioni svolte, il

genere di servizi prodotti tenendo conto dei problemi che si presentano al suo

interno e l’articolazione dei suoi comportamenti.

Viene, quindi, prodotto lo schema strutturale dell’azienda, introducendo i

concetti di ruolo e di agente con l’obiettivo di individuare per ogni unità o

posto di lavoro il ruolo responsabile del posto e uno o più agenti che

ricoprono tale ruolo.

Analisi comportamentale: il compito di analisi comportamentale si prefigge

di descrivere il comportamento dell’azienda in termini di “COSA VIENE

FATTO” ai vari livelli identificati nello schema strutturale, studiando, per ogni

funzione aziendale, i suoi rapporti con le altre funzioni e con il mondo

esterno, e specificando le attività che essa coordina.

Come primo passo, si costruisce la rete di contesto che rappresenta la

funzione in esame e l’ambiente in cui è inserita, con i suoi oggetti di ingresso,

uscita, controllo e le risorse utilizzate per svolgere la funzione stessa.

Seguendo l’architettura funzionale descritta nella struttura organizzativa, per

ogni funzione non elementare, si procede alla costruzione della rete funzionale

corrispondente con una intervista al responsabile della funzione in cui:

- si discutono le sotto-funzioni coordinate dal responsabile stesso e le

attività che lui svolge direttamente;


________________________________________________________ 72

- si costruisce la rete funzionale analizzando come vengono trattati gli

oggetti (moduli e comunicazioni) in ingresso alla funzione e come

vengono generati quelli in uscita;

- si analizzano le risorse assegnate alla funzione e come queste vengono

utilizzate dalle sotto-funzioni e dalle attività svolte direttamente dalla

funzione stessa;

- si compilano il descrittore della funzione e i descrittori delle attività svolte

direttamente che riassumono lo studio delle comunicazioni, dei moduli e

delle risorse.

Ricostruzione dei processi: la ricostruzione dei processi analizza anzitutto

l’ambiente in cui opera un processo. Il suo scopo è determinare le relazioni

causali tra le attività coordinate all’interno della funzione aziendale sotto

analisi al fine di ricostruire i processi, cioè le sequenze di attività che

specificano il modo di operare dell’azienda. L’insieme dei processi così

ottenuti costituisce lo schema dei processi esistenti nell’azienda. Come

osservato in precedenza, i processi con cui opera un’azienda sono,

generalmente, trasversali rispetto alle funzioni aziendali controllate

dall’azienda stessa, cioè coinvolgono più funzioni aziendali.

Validazione dei processi: la verifica dei processi ottenuti nei passi

precedenti avviene in modo operazionale, cioè le specifiche dei processi sotto

analisi vengono simulate sull’elaboratore e validate direttamente insieme agli

utenti che hanno fornito le descrizioni.

A tal fine è necessario introdurre uno strumento che permetta di simulare le

specifiche di processo. Tale strumento, M* PROCESS, è basato su un

simulatore commerciale, PROCESS, in grado di fornire gli strumenti di base

per la simulazione. La simulazione si rivela un indispensabile strumento di

supporto a tutti i processi decisionali di strategia aziendale.

Dopo che il processo in esame è stato tradotto nel linguaggio del simulatore,

la validazione avviene semplicemente tramite delle sedute di simulazione con


________________________________________________________ 73

gli utenti in cui gli utenti stessi esaminano il processo nella “versione” del

linguaggio di workflow.

La verifica qualitativa della correttezza del processo non presenta in genere

particolari difficoltà, grazie anche alle possibilità di animazione fornite da

PROCESS durante la simulazione. La verifica quantitativa avviene

generalmente analizzando statisticamente i risultati di diverse simulazioni: tali

risultati faranno parte, insieme alle anomalie riscontrate durante i passi di

analisi, del rapporto di analisi che verrà consegnato al committente ed

eventualmente utilizzato nel passo di Diagnostica e Ristrutturazione, in cui

viene effettuato il “reengineering” del processo.

3.5.2 La diagnostica e la ristrutturazione

L’analisi della situazione attuale e la ricostruzione dei processi hanno come

obiettivo quello di identificare, o di ricostruire, i processi aziendali a partire

dalle attività svolte nell’organizzazione. Durante tali passi, le possibili

inefficienze dei processi vengono descritte e annotate nel resoconto di analisi.

Il passo di diagnostica e ristrutturazione è uno strumento di supporto alle decisioni

del management aziendale che infatti si propone di:

1. diagnosticare le possibili fonti di problemi riscontrabili nei processi a

partire da tali anomalie ed evidenziarle al committente;

2. proporre delle soluzioni mirate ad aumentare la qualità o la produttività e

ridurre o eliminare alcune inefficienze;

3. se richiesto dal committente, dopo aver ricevuto da questi delle precise

linee guida di intervento, proporre la ristrutturazione dell’organizzazione o

di una parte di essa, in modo da adeguarla al nuovo modo di operare

dell’azienda scelto dalla direzione aziendale, che ha utilizzato, fra gli altri,

come strumento di supporto decisionale, i risultati della analisi fin qui

svolta.


________________________________________________________ 74

La diagnostica aziendale è certamente un processo molto delicato in quanto le

cause delle difficoltà aziendali, evidenziate dalle anomalie, risalgono in genere

all’organizzazione stessa investendo la definizione delle attività organizzative,

la responsabilità di figure dirigenziali e, a volte, le stesse ragioni d’essere di

unità e posti di lavoro.

3.6 Bibliografia

Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti

fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:






- A. Di Leva, Il re-engineering dei processi operativi, M* Complex: una

metodologia di analisi e ristrutturazione dei processi, Rimini, Ottobre

1997

- A. Di Leva, M*Process, lo strumento di supporto alla metodologia

M*Complex: l’ambiente di sviluppo e le librerie di progetto, InterData,

ottobre 1999

IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN

________________________________________________________ 75

Capitolo 4 IDEF0 e i diagrammi BPMN

4.1 Introduzione a IDEF0

Nello svolgimento del caso di studio sono stati creati gli schemi funzionali

attraverso l’uso del linguaggio IDEF0; compiere un’analisi approfondita di

ogni azienda “mappando” tutte le informazioni d’interesse è il primo passo

per essere in grado di ipotizzare scenari futuri: soltanto attraverso una

profonda conoscenza delle aziende stesse dal loro interno saremo in grado di

proporre panorami evolutivi, che ricalchino fedelmente le possibilità e le

volontà delle imprese.

Per raccogliere tutte le informazioni necessarie si è quindi proceduto

attraverso interviste ai singoli imprenditori. Nel corso di ognuna di queste si


________________________________________________________ 76

sono raccolti tutti i dati che potessero descrivere al meglio la struttura

dell’impresa.

Tracciato il percorso della richiesta fatta pervenire all’azienda si è proceduto a

dettagliare ogni singola fase, concentrandosi per ognuna sulle caratteristiche

tipiche della modellazione IDEF0; il metodo IDEF0 aggiunge alla classica

rappresentazione a blocchi con un ingresso e uscita altri due descrizioni: i

meccanismi, rappresentati come frecce entranti dal basso, e i controlli,

rappresentati con frecce entranti dall’alto. Nella modellazione IDEF0 infatti

queste quattro informazioni basilari descrivono una fase nel modo più

completo e allo stesso tempo sintetico possibile. Analizziamo più nello

specifico questi quattro aspetti:

INPUT: sono gli elementi in ingresso ad una fase o sottofase destinati ad

essere trasformati. Una singola fase può avere molteplici input

OUTPUT: sono prodotti e/o informazioni generate dall’attività. Dato che

l’output è lo scopo primario dell’attività in questione, ogni fase ovviamente ne

possiede almeno uno. Una singola fase può avere evidentemente molteplici

output

RISORSE: risorse/strumenti che permettono l’esecuzione dell’attività cui si

applicano. Questi elementi sono rappresentati dalle persone, dalle macchine e

attrezzature, dai software.

VINCOLI: metodi/vincoli, macchinari, persone che controllano come

un’attività debba essere eseguita per generare l’output desiderato (quando

presenti). Ovviamente, tranne che per la prima e l’ultima fase, gli output di un

blocco coincidono con gli input del blocco successivo; agendo in questo

modo si sviluppa un percorso, più o meno diramato, che ricostruisce e

rappresenta i flussi di oggetti/prodotti/informazioni all’interno dell’impresa in

esame. Per organizzare nel modo più comprensibile e immediato possibile i

vari schemi, il metodo IDEF0 prevede la possibilità di ricorrere a “sottofasi”.

In questo modo si distinguono vari livelli di descrizione, da quello più


________________________________________________________ 77

generico e riassuntivo (macrofasi) fino a quello più specifico possibile (l’ultima

sottofase). La modellazione IDEF0 consiglia tuttavia di non spingersi mai

oltre il quinto livello di descrizione.

La modellazione IDEF0 presenta molteplici vantaggi, oltre ai già citati alti

livelli di dettaglio e comprensione immediata: non solo l’osservazione a

posteriori ma prima ancora la sua generazione aiuta ad esplicitare i flussi

all’interno dell’azienda; risulta inoltre un valido strumento per l’individuazione

delle mancanze delle varie fasi (ad esempio un passaggio non presenta nessun

controllo, o si ha scarsità di energie o materiali o poco personale), le

particolarità delle stesse (una fase non presenta alcun controllo perché non

deve averlo), come sono rapportate le fasi tra di sé (se delle fasi sono ripetute,

se esistono delle interfasi che agiscono sempre, se gli operatori sono o meno

sufficienti per una o più fasi.

4.2 Introduzione al linguaggio BPMN

Il BPMN fornisce un meccanismo di visualizzazione standard per i processi

aziendali definito tramite un linguaggio d’esecuzione specializzato nei processi

aziendali. Il BPMN fornirà alle aziende la capacità di comprendere le loro


________________________________________________________ 78

procedure interne in una notazione grafica e darà all’organizzazione l’abilità di

comunicare tali procedure in maniera standard. Correntemente esistono

numerosi strumenti e metodologie per modellare i processi. Dato che le

persone si spostano da un’ azienda all’altra e che le aziende hanno

continuamente rapporti tra loro, è verosimile che agli analisti aziendali sia

richiesto di comprendere più rappresentazioni dei processi aziendali e

potenzialmente differenti rappresentazioni dello stesso processo per tutto il

suo ciclo di vita, sviluppo, implementazione, esecuzione, monitoraggio e

analisi. Pertanto, una rappresentazione standard facilita la comprensione delle

attività collaborative e delle transazioni aziendali all’interno e tra le aziende.

Questo consente alle aziende di incrementare la comprensione di loro stesse e

delle loro parti, e di adeguarsi velocemente alle situazioni sia interne sia

Business to Business. Il BPMN è adatto a supportare la modellazione dei

processi aziendali. Ciò significa che altre tipologie di modellazione realizzate

per scopi aziendali saranno fuori portata per il BPMN. Per esempio, non sarà

compito del BPMN modellare le strutture organizzative e le risorse, i guasti

funzionali, i modelli di dati e le informazioni, le strategie, e le regole d’impresa.

4.3 I diagrammi BPMN

L’acronimo BPMN sta per Business Process Modeling Notation: notazione

per la modellazione di processi aziendali. Si tratta di una notazione standard di

mappatura dei processi aziendali. Tramite il BPMN sarà possibile ricreare il

sistema azienda tramite un modello software che ne simuli il funzionamento.

Si ha la possibilità di avere reparti mobili, cioè non contigui, e di rappresentare

non solo sequenze di attività, ma anche “insiemi di attività”, non

necessariamente consecutivi.

I reparti, anche suddivisi in corsie o swimlanes, vengono popolati con forme

e strutturate secondo certe regole: i cerchi rappresentano gli eventi, i rettangoli

emulano le operazioni e i rombi raffigurano il controllo sui flussi; inoltre si


________________________________________________________ 79

possono inserire elementi accessori ovvero alcune forme grafiche che hanno

lo scopo di facilitare la comprensione della sequenza.

Un’altra novità è la distinzione grafica tra i connettori di flusso: a linea

continua, preposti a rappresentare il flusso fisico tra le attività lungo il

processo, e a linea tratteggiata, che indicano flussi di messaggi; questi ultimi

danno indicazione del flusso informativo connesso al processo. Il BPMN

consente anche di implementare processi ad hoc in cui non è indispensabile

conoscere la sequenza delle operazioni, o comunque essa non è nota.

Le quattro categorie base di elementi del BPMN sono: Forme (Flow objects),

Connettori (Connecting objects), Reparti (Swimlanes) ed Elementi accessori

(Artifacts).

Lo sviluppo della notazione in BPMN ha come scopo quello di ridurre la

frammentazione esistente nella miriade di strumenti di notazioni e di

modellazione dei processi. Si è cercato di trarre le migliori idee dalle notazioni

più affermate già esistenti, tra le quali l’UML, l’IDEF, il workflow tradizionale

ed altri, più o meno noti. Queste frammentazioni e disparità hanno spesso

impedito l’adozione generalizzata di un sistema standard di modellazione dei

processi interaziendali.

Un altro importante scopo è quello di creare un raccordo tra la notazione di

modellazione dei processi aziendali e i linguaggi d’esecuzione, in modo da

garantire l’implementazione dei processi in un sistema di gestione.

4.3.1 Tipi di processi in un modello BPMN

La modellazione dei processi aziendali è usata per comunicare un’ampia

gamma di informazioni a un’ ampia varietà di destinatari. Il BPMN deve

considerare diversi tipi di modellazione e permette la creazione di modelli di

interi processi aziendali.

I tre tipi base di sotto-modelli all’interno di un modello BPMN sono i

seguenti:


________________________________________________________ 80

• processi aziendali privati (interni);

• processi astratti (pubblici);

• processi collaborativi (globali).

La terminologia usata per descrivere i differenti tipi di processi non è

standardizzata e le definizioni dei termini sono in continua evoluzione.

I processi aziendali privati si focalizzano in genere sul punto di vista di una

singola azienda. I processi interni definiscono per lo più le attività non

generalmente visibili al pubblico, anche se spesso mostrano interazioni con

partecipanti esterni. Nella normativa del BPMN, i flussi fisici di processo sono

contenuti all’interno di un singolo pool e non possono attraversarne i confini.

I flussi informativi, invece, possono transitare tra un pool e l’altro.

I processi astratti rappresentano le interazioni fra un processo privato e un altro

processo o partecipante. Sono comprese nel processo pubblico solamente

quelle attività atte a comunicare al di fuori del processo privato e i meccanismi

mirati a controllare i flussi di processo. Di fatto, il processo privato esprime la

sequenza dei messaggi che servono per l’interazione con il processo pubblico.

I processi astratti sono contenuti all’interno di un pool e possono essere

modellati separatamente oppure all’interno di un diagramma più ampio; lo

scopo è di mostrare i flussi di messaggio fra le attività del processo pubblico e

le altre entità.

I processi collaborativi descrivono le interazioni tra due o più entità aziendali in

un contesto B2B (Business to Business). I diagrammi di questi tipi di processo

sono in genere costruiti da un punto di vista globale. Essi quindi non

prendono in esame il punto di vista di uno specifico partecipante, ma

mostrano le interazioni tra i partecipanti, descritte tramite lo scambio di

messaggi ed informazioni tra le sequenze di attività. I processi di

collaborazione possono essere visti come due o più processi pubblici tra loro

comunicanti.


________________________________________________________ 81

4.3.2 I livelli di un processo

Il BPMN definisce il termine “processo” in maniera univoca e descrive i

processi aziendali in modo generale come “un insieme di attività eseguite da

una azienda o tra più aziende”.

Nel BPMN, un processo è raffigurato come un grafico contenente oggetti di

flusso, che rappresentano una sequenza di attività e controlli. Il concetto di

processo è intrinsecamente gerarchico e può quindi essere definito su più

livelli.

La modellazione dei processi aziendali parte spesso dalla definizione delle

attività ad alto livello per poi aumentare il dettaglio in diagrammi separati. Il

BPMN non impone regole precise sui livelli di un processo e quindi la scelta

sul numero di livelli di diagrammi che si possono avere dipende dalle

preferenze espresse dai modellatori.

4.4 Gli elementi del BPMN

Come già detto in precedenza le quattro categorie base di elementi del BPMN

sono:

o Forme (Flow objects)

o Connettori (Connecting objects)

o Reparti (Swimlanes)

o Elementi accessori (Artifacts).

4.4.1 Forme

Un diagramma BPMN , chiamato nel seguito BPD, Business Process

Diagram, può presentare al suo interno tre tipi fondamentali di forme:

o Eventi

o Attività

o Controlli.


________________________________________________________ 82

Un Evento è rappresentato da un cerchio e rappresenta qualcosa che accade

durante il corso di un processo aziendale. Questi eventi influiscono nel flusso

di processo e usualmente hanno una causa scatenante e un impatto sul

processo. Gli eventi sono cerchi con i centri vuoti per permettere, tramite

differenti icone al loro interno, di identificare differenti cause o risultati. Si

possono distinguere tre tipi di eventi, in base al momento nel quale essi

influiscono sul flusso: Inizio, Intermedio e Fine.

Gli eventi di tipo iniziale hanno triggers, vale a dire cause o inneschi, che ne

determinano le caratteristiche. Questi tipi di eventi indicano dove e come un

processo avrà origine. Per quanto riguarda la sequenza di flusso, gli eventi

iniziali danno il via al flusso del processo e quindi, per definizione, non

possono essere preceduti da una sequenza entrante a monte. Le principali

caratteristiche dell’evento iniziale sono:

• un evento iniziale può non essere presente all’interno del processo;

• per ogni evento di tipo fine deve esistere almeno un evento di tipo

inizio;

• se il processo è complesso e/o le condizioni di partenza non sono

evidenti, allora l’uso dell’evento inizio è raccomandato;

• l’evento inizio è l’unico elemento del flusso che non ammette la

presenza di un flusso di sequenza a monte;

• possono esistere più eventi iniziali indipendenti per un dato processo

parallelo.

Esistono differenti modi attraverso i quali un processo aziendale può essere

attivato. L’attivazione di un evento iniziale può essere di vario tipo, ed è

indicata graficamente dall’icona dentro il simbolo dell’evento.

Figura 1: Simbolo di evento iniziale


________________________________________________________ 83

Le sei simbologie per denotare questi eventi nel BPMN con le relative icone

sono le seguenti:

• Nessun simbolo: il modellatore non mostra il tipo di evento ed è usato

anche all’inizio di un sottoprocesso;

Figura 2: Nessun simbolo - evento iniziale

• Messaggio: un partecipante fa partire un messaggio che dà il via al

processo;

Figura 3: Simbolo di evento messaggio

• Timer: il processo ha origine in un particolare momento;

Figura 4: Simbolo di evento timer

• Regola: il processo ha inizio nel momento in cui si verificano

determinate condizioni;

Figura 5: Simbolo di evento regola

• Collegamento: un collegamento è un meccanismo per connettere la fine di

un processo con l’inizio di un altro. Tipicamente ci sono due

sottoprocessi dentro lo stesso processo genitore;

Figura 6: Simbolo di evento collegamento


________________________________________________________ 84

• Multiplo: in questo tipo di evento esistono più modi per iniziare il

processo e ne verrà richiesto solo uno. L’evento iniziale definirà quali

dei vari tipi di innesco attivare.

Figura 7: Simbolo di evento multiplo

Gli eventi di tipo finale indicano come e dove termina un processo. In

termini di flusso di sequenza, questi tipi di eventi concludono il flusso del

processo e quindi non possono avere un ulteriore flusso in uscita. Gli eventi

finali sono rappresentati da un cerchio dal bordo nero spesso:

Figura 8: Simbolo di evento finale

Le principali caratteristiche dell’evento finale sono:

• un processo può avere più eventi finali;

• l’evento finale può non essere presente nel diagramma;

• per ogni evento iniziale deve esserci almeno un evento finale;

• da un evento di tipo fine non può scaturire alcun flusso di sequenza in

uscita.

Se non si ricorre all’evento finale, tutte le forme senza ulteriori flussi in uscita

sono marcate in modo da indicare la fine del processo.

Le otto simbologie per denotare questi eventi finali nel BPMN con le relative

icone sono le seguenti:

• Nessun simbolo: il modellatore non mostra il tipo di evento; viene anche

usato per mostrare la fine di un sottoprocesso, quando le transazioni

del sottoprocesso vengono restituite al processo principale;

Figura 9: Nessun simbolo - evento finale


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• Messaggio: questo tipo di evento finale indica l’invio di un messaggio da

parte di un partecipante nel momento in cui si conclude il processo;

Figura 10: Simbolo di evento finale messaggio

• Errore: questo tipo di evento indica che dovrebbe essere generato un

errore;

Figura 11: Simbolo di evento finale errore

• Cancellazione: questo tipo di evento è usato all’interno di un

sottoprocesso. Indica l’annullamento della transazione e genera un

evento intermedio di tipo cancellazione che indica l’invio di un

messaggio a tutte le entità coinvolte nel processo;

Figura 12: Simbolo di evento finale cancellazione

• Compensazione: questo tipo di evento finale indica il ricorso ad una

compensazione che diventa un’attivazione per un evento intermedio

nel momento in cui il processo torna indietro;

Figura 13: Simbolo di evento finale compensazione

• Collegamento: è un meccanismo per connettere la fine di un processo con

l’inizio di un altro. Generalmente vi sono due sottoprocessi dentro lo

stesso processo genitore, e un token che arriva ad un evento finale di

tipo collegamento salta al corrispondente evento iniziale o intermedio al

quale fa riferimento;


________________________________________________________ 86

Figura 14: Simbolo di evento finale collegamento

• Terminazione: questo tipo di evento indica che devono terminare tutte le

attività del processo all’istante;

Figura 15: Simbolo di evento finale terminazione

• Multiplo: indica che si possono avere molti modi nei quali il processo

può terminare e l’evento finale definirà quale risultato applicare;

Figura 16: Simbolo di evento finale multiplo

Gli eventi di tipo intermedio hanno luogo tra un evento iniziale ed uno

finale, cioè dopo l’istanza di un processo. Condividono la stessa forma di base

dell’evento iniziale e finale ossia un cerchio con un centro aperto, in modo da

poter collocare eventuali icone.

Gli eventi di tipo intermedio sono rappresentati da un cerchio con i bordi

formati da una doppia linea sottile:

Figura 17: Simbolo di evento intermedio

Gli eventi intermedi possono essere usati per mostrare in che punto del

processo si aspetta la ricezione o si attua l’invio dei messaggi e per mostrare i

ritardi attesi all’interno del processo e il lavoro extra necessario per le attività

di compensazione.

Questi tipi di eventi vengono anche usati per interrompere il normale flusso

attraverso la rappresentazione delle eccezioni o la gestione delle

compensazioni.


________________________________________________________ 87

Gli eventi intermedi possono essere collegati in qualsiasi punto del bordo

dell’attività e il flusso che ne origina può scorrere in ogni direzione. Le nove

simbologie per denotare gli eventi intermedi nel BPMN con le relative icone

sono le seguenti:

• Nessun simbolo: questo tipo di evento non viene mostrato dal

modellatore e può essere usato solo nel flusso principale del processo.

Esso è impiegato per indicare alcuni cambiamenti nello stato del

processo;

Figura 18: Simbolo di evento intermedio - nessun simbolo

• Messaggio: il partecipante (pool) invia un messaggio al processo

originando l’evento. Nel momento in cui arriva il messaggio, il processo

prosegue il suo corso oppure devia le transazioni verso la parte del

flusso che gestisce gli eventi eccezionali.

Nel flusso “normale” gli eventi di messaggio intermedi possono essere

usati per inviare messaggi ad un partecipante. Se usato nella gestione

delle eccezioni, questo modificherà il flusso da normale a eccezionale;

Figura 19: Simbolo di evento intermedio messaggio

• Temporale: questo tipo di evento può innescare una transazione nel

processo in un determinato istante. Se viene usato nel flusso principale

può anche dare origine a un ritardo altrimenti se viene utilizzato per

gestire le eccezioni, può trasformare il flusso normale in flusso

eccezionale;

Figura 20: Simbolo di evento intermedio temporale


________________________________________________________ 88

• Errore: questo tipo di evento è usato sia per stabilire la probabilità di

errore sia per fissare le relative modalità di reazione; l’evento imposta

un errore se questo rientra nel flusso del processo e reagisce all’errore

quando è innestato nel bordo di un’attività;

Figura 21: Simbolo di evento intermedio errore

• Cancellazione: questo tipo di evento intermedio è usato all’interno dei

sottoprocessi e deve innestarsi nel bordo. L’evento si attiva nel

momento in cui avviene la ricezione di un messaggio di tipo

cancellazione durante l’esecuzione del sottoprocesso;

Figura 22: Simbolo di evento intermedio cancellazione

• Compensazione: questo evento è impiegato per porre rimedio o tarare una

situazione esistente. Si parla di “Compensazione” se l’evento è situato

lungo il flusso normale del processo, mentre si tratta di “Richiesta di

compensazione” se l’evento è collegato al bordo di un’attività;

Figura 23: Simbolo di evento intermedio compensazione

• Regola: questo metodo è impiegato solo per la gestione delle eccezioni e

si origina al verificarsi di un’espressione sui dati del processo;

Figura 24: Simbolo di evento intermedio regola


________________________________________________________ 89

• Collegamento: è un meccanismo per connettere un evento finale

(risultato) di un processo con un evento intermedio (attivazione) in un

altro processo. Eventi intermedi appaiati possono anche essere usati

come oggetti del tipo “Vai a” dentro un processo;

Figura 25: Simbolo di evento intermedio collegamento

• Multiplo: questo metodo consente di allocare più attivazioni di un

evento; si applica solo uno dei modi possibili, in funzione degli attributi

dell’evento intermedio.

Figura 26: Simbolo di evento intermedio multiplo

Una Attività rappresenta una delle generiche fasi elementari nelle quali può

essere scomposto un processo. Le attività possono essere a loro volta

atomiche o non atomiche, ossia composte, a seconda che non possano o

possano essere ulteriormente scomposte in passi più semplici: nel primo caso

sono dette Compiti (Task), nel secondo caso Sottoprocessi (Sub-Process).

Un task è un’attività atomica inclusa all’interno del processo. Si fa ricorso al

task quando l’attività all’interno del processo non deve essere dettagliata

ulteriormente.

Un task può rappresentare la meta di un flusso di sequenza e può avere flussi

di entrata multipli, paralleli o esclusivi; se si hanno più flussi in entrata, questi

sono considerati incontrollati. Ciò significa che, quando un token arriva da

uno dei percorsi, si istanzierà il task senza attendere l’arrivo dei token

provenienti dagli altri percorsi. All’arrivo di un altro token (dallo stesso o da

un altro processo), sarà creata un’altra istanza separata del task. Se il flusso

deve essere controllato, questo deve venire convogliato in una forma di

controllo antecedente il task. Se il task non possiede dei flussi di sequenza in


________________________________________________________ 90

entrata e manca l’evento iniziale del processo, allora il task deve essere

inizializzato insieme al processo.

Il task può essere l’origine di un flusso di sequenza e può avere più flussi in

uscita; questo implica che si sta creando un percorso parallelo separato per

ogni flusso.

Se il task non possiede dei flussi di sequenza in uscita e se manca l’evento

finale, allora è compito del task stesso indicare il termine di uno o più percorsi

nel processo.

Tutti i flussi di messaggio devono collegarsi al bordo di due pool separati o

agli oggetti di flusso all’interno dei pool: non possono tuttavia collegare due

oggetti all’interno dello stesso pool. Un task può fungere da meta per un

flusso di messaggio e può essere l’origine di uno o più flussi di messaggio

uscenti.

Il task viene rappresentata graficamente mediante un rettangolo con gli angoli

arrotondati tracciato con una linea sottile.

Figura 27: Simbolo di attività

Un sottoprocesso è un’attività inclusa nel processo ed é una attività

composta che può quindi essere partizionata in un altre sottoattività di

maggior dettaglio.

Un sottoprocesso condivide la stessa forma del task ed quindi è rappresentato

graficamente da un rettangolo con gli angoli arrotondati tracciato con una

linea sottile ma si differenzia dalla attività perché all’interno del rettangolo é

contenuto un segno “più” (+) nella parte centrale bassa della forma.

Figura 28: Simbolo di sottoprocesso


________________________________________________________ 91

Il BPMN specifica cinque tipi di marcatori standard per un sottoprocesso. Il

marcatore di un sottoprocesso inglobato può essere combinato con altri

quattro marcatori: marcatore di loop, parallelo, di compensazione e Ad Hoc.

Un sottoprocesso inglobato può avere solo tre di questi altri marcatori tra loro

combinati, ad eccezione dell’indicatore di loop e del multi-istanza che non

possono essere visualizzati assieme:

• Il marcatore di un sottoprocesso che richiama se stesso può essere utilizzato

con ogni altro marcatore tranne quello della multi-istanza.

Figura 29: Sottoprocesso che richiama se stesso

• il marcatore di un sottoprocesso con più istanze può essere combinato con

ogni altro marcatore tranne quello del loop;

Figura 30: Sottoprocesso con più istanze

• il marcatore di un sottoprocesso Ad Hoc può essere combinato con ogni

altro marcatore;

Figura 31: Sottoprocesso Ad Hoc

• il marcatore di un sottoprocesso di compensazione può essere combinato

con qualsiasi altro marcatore.

Figura 32: Sottoprocesso di compensazione


________________________________________________________ 92

I sottoprocessi possono essere annidati o indipendenti. Un sottoprocesso annidato

(embedded) è un’attività che contiene a sua volta altre attività. Poiché gli

oggetti al suo interno dipendono dal livello superiore, non possiedono tutte le

caratteristiche di un BPD completo, come pool e lane; pertanto, un

sottoprocesso annidato dovrebbe contenere solo oggetti di flusso, connessioni

ed elementi accessori.

Un sottoprocesso indipendente è un’attività che richiama un altro sottoprocesso del

medesimo BPD. Il sottoprocesso indipendente sarà istanziato da altri oggetti

simili o da un flusso di messaggio proveniente da una fonte esterna; questi

sottoprocessi possono trasferire dati da e verso il processo di partenza,

localizzato in un diagramma separato.

I tre modi per uscire da una transazione sono elencati qui di seguito:

• Successo: sarà visualizzato come un normale flusso di sequenza che

fuoriesce dal sottoprocesso;

• Fallimento (Annulla): quando si annulla una transazione, le attività al suo

interno saranno soggette all’azione di annullamento che potrebbe

includere il “riavvolgimento” del processo e specifiche azioni di

compensazione.

I due metodi per segnalare l’annullamento della transazione sono: il

raggiungimento di un evento finale di annullamento oppure la ricezione

di un messaggio di annullamento;

• Hazard (Termina): significa che qualcosa è andato molto male, e non

consente una riuscita o un annullamento normale del processo. Gli

eventi di tipo errore vengono usati per visualizzare gli hazard

(“pericoli”). Nel momento in cui avviene l’hazard, l’attività si

interrompe senza compensazione e il flusso devia verso l’evento

intermedio di errore.

Il comportamento al termine di un sottoprocesso concluso correttamente è

leggermente diverso da quello di un sottoprocesso normale.


________________________________________________________ 93

Quando ogni percorso della transazione raggiunge un evento finale di

qualunque tipo, purché non di annullamento, il flusso non retrocede

immediatamente al livello superiore, come in un sottoprocesso normale. Per

prima cosa si controlla che tutti i partecipanti abbiano completato con

successo la transazione: il più delle volte questo sarà vero e il flusso

retrocederà effettivamente al livello superiore. È tuttavia possibile che uno dei

partecipanti possa incappare in un problema che causi l’annullamento o

l’hazard, nel cui caso il flusso si sposterà lungo l’evento intermedio

appropriato, anche se in apparenza sembrerà terminare il sottoprocesso con

successo. Un sottoprocesso può essere la destinazione di un flusso di

sequenza e può avere più flussi in entrata, che possono provenire sia da

percorsi paralleli che consecutivi. Da notare che, se un sottoprocesso ha più

flussi in entrata, questo è considerato come flusso incontrollato, ciò significa

che quando un token arriva da uno dei percorsi, il sottoprocesso sarà

istanziato e non attenderà l’arrivo di ulteriori segnali dagli altri percorsi. Nel

caso dovessero arrivare degli altri token, saranno generate altre istanze

separate del sottoprocesso. Per porre una regola al flusso, bisognerebbe farlo

transitare in un controllo posto innanzi al sottoprocesso.

Un Controllo è indicato dalla familiare forma romboidale che nella mappatura

tradizionale è impiegata per rappresentare le decisioni. Nel BPMN ha un

impiego più articolato, perché serve per controllare la divergenza e la

convergenza della sequenza del flusso. Anche qui icone differenti all’interno

del rombo specificano il tipo di azione che i Controlli hanno sul flusso.

I controlli sono elementi di modellazione usati per regolare il flusso di

sequenza nelle convergenze e divergenze all’interno del processo. Il termine

“controllo” implica la presenza di un meccanismo di regolazione che consente

o nega il passaggio lungo la forma; ciò significa che i token in arrivo al

controllo possono essere uniti e/o divisi secondo la regola indicata nel

controllo stesso.


________________________________________________________ 94

Esistono diversi tipi di controlli, come descritto successivamente, e il loro

comportamento determina quante porte sono disponibili per proseguire il

flusso: ci saranno tante porte quanti i flussi di sequenza in uscita dal controllo.

I controlli possono definire tutti i tipi di comportamento dei flussi di sequenza

dei processi aziendali.

I diversi tipi di controllo sono i seguenti:

• XOR: decisione e unione esclusive, sia basate sui dati che sugli eventi;

• OR: decisione e unione inclusive;

• AND: biforcazioni e unioni; ogni tipo di controllo ha effetto sia con i

flussi in entrata sia con quelli in uscita;

• Complesso: condizioni e situazioni complesse (es: valori da 3 a 5).

Il controllo gestisce il flusso sia nelle convergenze che nelle divergenze; ciò

significa che una particolare forma potrebbe avere più flussi di sequenza in

entrata e/o in uscita. Un controllo può essere la meta di zero o più flussi di

sequenza, sia alternativi che paralleli. Se manca il flusso entrante e l’evento

iniziale non è presente, allora il comportamento divergente sarà eseguito

durante l’istanza del processo.

Esaminiamo ora in maniera più approfondita i quattro tipi di controllo sopra

elencati:

Controlli esclusivi (XOR): I controlli esclusivi (decisioni) sono punti del

processo aziendale in cui il flusso di sequenza può prendere due o più vie

alternative; per il processo si tratta di un “incrocio lungo la strada”, in cui una

data istanza del processo può intraprendere solo un percorso tra quelli

disponibili. Una decisione, dal punto di vista dei processi aziendali, non è

un’attività ma è piuttosto un tipo di controllo che gestisce il flusso di sequenza

all’interno delle attività; può essere inteso come una domanda posta in quel

punto del processo avente un insieme definito di risposte alternative (porte).

Ogni risposta è associata ad un flusso di sequenza in uscita, e quando si sceglie

una porta durante l’esecuzione del processo, viene scelto di conseguenza


________________________________________________________ 95

anche il corrispondente flusso di sequenza uscente. Quando un token arriva

alla decisione, questo è deviato lungo il percorso appropriato, secondo la porta

scelta. Una decisione esclusiva ha due o più percorsi in uscita, ma sarà preso

solo uno di questi durante l’esecuzione.

In pratica quindi, la decisione esclusiva definisce un insieme di percorsi

alternativi per il flusso dei token. Esistono due tipi di decisioni esclusive:

• Basate sui dati: sono i tipi di controllo che vengono usati più

frequentemente. L’insieme delle porte è basato in questo caso su

espressioni booleane costruite sugli attributi del flusso di sequenza

uscente. Queste espressioni usano i valori dei dati del processo per

determinare quale percorso prendere, da cui il nome “controllo basato

sui dati”.

Figura 33:Simbolo di controllo basato sui dati

• Basate sugli eventi: rappresentano dei punti di ramificazione nel processo

in cui le decisioni sono basate sugli eventi che avvengono in quel punto.

Piuttosto che sulla valutazione di espressioni. Un evento specifico,

solitamente la ricezione di un messaggio, determina quale percorso

prendere.

Figura 34: Simbolo di controllo basato sugli eventi

Controlli inclusivi (OR): I controlli inclusivi sono punti di ramificazione in

cui le diverse alternative sono basate su espressioni condizionali contenute

all’interno del flusso di sequenza uscente. In questi tipi di controlli la

valutazione di un’espressione che risulti vera non esclude la valutazione di

altre espressioni. Tutti i flussi di sequenza considerati veri saranno attraversati


________________________________________________________ 96

da un token. Poiché ogni percorso è indipendente, possono essere prese tutte

le combinazioni di strade, da nessuna a tutte; tuttavia, dovrebbe essere

impostato che sia preso almeno un percorso. Se nessuna porta è valutata vera,

il modello è considerato non valido. I due meccanismi per modellare questo

tipo di decisione sono:

• Non usare i controlli inclusivi ma ricorrere piuttosto ad un insieme di

flussi di sequenza condizionali, che si riferiscono a espressioni booleane

basate sulle informazioni interne al processo. Questi flussi di sequenza

sono rappresentati graficamente da un mini-rombo all’inizio della linea

del flusso.

• Usare i controlli inclusivi che presentano un controllo OR, a volte in

combinazione con altri controlli.

Figura 35: Simbolo controllo inclusivo

I due metodi hanno un comportamento equivalente: il compito del

modellatore sarà quello di modellatore assicurare che almeno una condizione

sia vera durante l’esecuzione del processo.

Controlli paralleli (AND): I controlli paralleli forniscono un meccanismo

per sincronizzare e creare flussi paralleli. In fase di creazione dei percorsi non

è obbligatorio ricorrere ai controlli, ma essi possono essere usati per chiarire il

comportamento dei flussi in caso di situazioni complesse. Se esistono più

flussi di sequenza in entrata, questi saranno tutti utilizzati per continuare e

sincronizzare il flusso del processo, che quindi proseguirà solo all’arrivo di

tutti i token del flusso di sequenza.


________________________________________________________ 97

Se si hanno invece più flussi divergenti, questi saranno tutti selezionati durante

l’esecuzione del processo.

Figura 36: Simbolo di controllo parallelo (AND)

Controlli complessi: questi tipi di controlli vengono introdotti dal BPMN

per gestire quelle situazioni non facilmente controllabili attraverso altri tipi di

controllo. I controlli complessi possono essere usati anche per raggruppare un

insieme di controlli semplici in una situazione unica più compatta. I

modellatori possono inserire espressioni complesse che determinano l’unione

o la divisione all’interno del controllo.

Se il controllo è usato come decisione, il flusso uscente sarà determinato dalle

espressioni relative a ciascun percorso. Le espressioni possono essere riferite

sia ai dati del processo sia allo stato del flusso di sequenza entrante. Se invece

è utilizzato come unione, ci sarà un’espressione che determinerà quale dei

flussi di sequenza entranti sarà richiesto per proseguire il processo.

Se esistono più flussi di sequenza in entrata, saranno utilizzati uno o più di

questi per proseguire il processo. L’esatta combinazione dei flussi entranti sarà

determinata dall’espressione posta sul controllo entrante. Il flusso del

processo deve proseguire quando, dalla sequenza in entrata, giunge il giusto

numero di token; possono giungere anche i segnali provenienti dagli altri flussi

di sequenza, ma questi non devono essere usati per continuare il processo.

Per quanto riguarda il comportamento divergente, durante l’esecuzione del

processo saranno scelte una o più porte, secondo l’espressione posta nel

controllo uscente.

Figura 37: Simbolo di controllo complesso


________________________________________________________ 98

4.4.2 Connettori

Le forme sono collegate insieme in un grafico per creare la struttura di base di

un diagramma di processo. Si possono distinguere tre tipi di connettori in base

alla funzione da essi esplicata. Questi connettori sono:

o Sequenza

o Messaggio

o Associazione.

Una freccia di tipo Sequenza, flusso fisico del processo, è usata per mostrare

l’ordine con cui le attività sono eseguite nel processo. Ogni connettore ha un

solo punto di origine e un solo punto di arrivo. L’ origine e l’ arrivo devono

arrivare da uno dei seguenti oggetti: eventi (iniziale, finale, intermedio), attività

(task, sottoprocessi) e controlli.

Durante la simulazione del processo, un token parte sempre da un oggetto di

origine, passa attraverso una sequenza e termina nell’ oggetto di arrivo.

Figura 38: Simbolo flusso di sequenza

Un flusso di sequenza può avere un’espressione condizionale, dipendente dal

suo oggetto sorgente; ciò significa che l’espressione deve essere valutata prima

della generazione del token, in modo che possa poi lasciare l’oggetto sorgente

per attraversare nel flusso.

Le condizioni sono solitamente associate a controlli di tipo decisione, ma si

può ricorrere anche alle attività.

Figura 39: Simbolo flusso di sequenza, espressione condizionale


________________________________________________________ 99

Un flusso di sequenza può essere definito anche tramite un’espressione di

default e in questo caso si aggiunge una barra rovesciata all’origine del

connettore:

Figura 40: Simbolo flusso di sequenza, espressione di default

Una freccia di tipo Messaggio, flusso informativo del processo, è usata per

mostrare il flusso dei messaggi che due processi separati (entità o ruoli

aziendali) si scambiano tra loro; questo connettore collega due entità che

devono inviare e ricevere i messaggi. Nel BPMN queste entità normalmente

sono due pool separati. Un connettore di messaggio deve collegare sia i pool

sia gli oggetti che fanno parte del flusso ma non può connettere due oggetti

appartenenti allo stesso pool.

Figura 41: Simbolo di flusso di messaggio

Una Associazione è usata per associare alle forme dati, testo ed altri elementi

accessori. Le associazioni possono essere usate per chiarire gli input e gli

output delle attività. Le associazioni vengono anche utilizzate per visualizzare

le attività di compensazione. Si usano spesso con gli oggetti di tipo dati per

mostrare che questi fungono sia da input sia da output di un’attività anche se

la maggior parte delle volte vengono impiegate per collegare del testo definito

dall’utente, un’annotazione, con un oggetto di sequenza.

Figura 42: Simbolo di Associazioni


________________________________________________________ 100

4.4.3 Reparti

Molte metodologie di mappatura usano il concetto di Reparto come

meccanismo per organizzare attività in categorie separate e per illustrare

differenti capacità o responsabilità funzionali.

Figura 43: Un pool con due lane

I reparti del BPMN supportano dipartimenti espressi in due modi:

o Pool

o Lane (Corsie).

Un Pool rappresenta un’entità che partecipa ad un processo, e agisce come un

contenitore grafico di forme, usualmente in un contesto B2B. Una Lane è una

suddivisione dentro un Pool e si estende per l’intera lunghezza del Pool, sia in

orizzontale che in verticale.

Un Pool si comporta come un contenitore del flusso di sequenza tra le

attività. Nei diagrammi BPMN il flusso fisico del processo non può

oltrepassare i confini di un pool. Viceversa il flusso informativo, quello di tipo

Messaggio, può oltrepassare tali confini, in quanto indica lo scambio di

informazioni esistente tra due partecipanti o entità.

Un altro aspetto dei pool riguarda la presenza o meno di attività dettagliate al

loro interno: un determinato pool può apparire come una “scatola bianca”,

senza dettagli in essa, o come una “scatola nera”, con i dettagli nascosti. Le

“scatole nere” non possono essere associate ai flussi di sequenza, ma i flussi di


________________________________________________________ 101

messaggio possono collegarsi ai loro bordi. Nelle“scatole bianche”, le attività

all’interno sono organizzate in flussi di sequenza.

I flussi di messaggio possono varcare i limiti del pool per collegarsi alle attività

appropriate e tutti i BPD contengono almeno un pool.

Le Lane sono usate per organizzare le attività e suddividerle, per esempio, in

base alla loro funzione e al reparto in cui sono svolte.

I pool sono usati quando il diagramma del processo coinvolge due entità

aziendali o partecipanti, fisicamente separate nel grafico. Nei diagrammi

BPMN, tuttavia, il flusso fisico del processo non può oltrepassare i confini di

un pool. Viceversa il flusso informativo (quello di tipo Messaggio) può

oltrepassare tali confini, in quanto indica lo scambio di informazioni esistente

tra due partecipanti. Le corsie sono più vicine al tradizionale concetto di

reparto presente nelle metodologie di mappatura dei processi. Nei diagrammi

BPMN il flusso fisico del processo passa tranquillamente attraverso i confini

che delimitano le corsie.

4.4.4 Elementi accessori

Il BPMN è stato progettato per permettere ai modellatori e agli strumenti di

modellazione una certa flessibilità nell’estendere la notazione di base e nel

fornire la possibilità di aggiungere elementi per contestualizzare il diagramma

alla specifica situazione.

Si possono inserire nel diagramma un certo numero di elementi aggiuntivi al

fine di renderlo più appropriato al contesto nel quale il processo si svolge.

Esistono tre tipi di elementi aggiuntivi:

o Data Object (Oggetto di tipo Dati)

o Group (Gruppo)

o Annotation (Annotazione).


________________________________________________________ 102

Un Oggetto di tipo Dati è un mezzo per chiarire ciò che un’attività richiede

o produce, ed è connesso ad un’attività tramite la linea di connessione detta

Associazione.

Figura 44: Oggetto di tipo dati

Un Gruppo è rappresentato da un rettangolo disegnato con linea tratteggiata.

Il gruppo può essere usato per scopi di documentazione o analisi ma, come

anche l’oggetto di tipo dati, non influisce sul flusso fisico del processo.

Figura 45: Gruppi

Le Annotazioni sono un mezzo con cui un modellatore fornisce ulteriori

informazioni, sotto forma di testo, a chi deve leggere i diagrammi BPMN.

I modellatori possono creare altri elementi aggiuntivi, che forniscono maggiori

dettagli in merito alla realizzazione del processo, per mostrare, ad esempio, gli

input e gli output delle attività di un processo.

Figura 46: Annotazioni di testo

Nonostante questo, la struttura base di un processo, così come determinata

dalle attività, dai controlli e dai connettori, non cambia in seguito al ricorso ad

elementi aggiuntivi.


________________________________________________________ 103

4.5 Conclusioni BPMN

BPMN risulta essere lo standard per la comunicazione dei processi; per via

della crescente consapevolezza che processi efficienti, ottimizzati e gestiti

sono un elemento chiave per determinare il successo, le aziende stanno

distribuendo sistemi che cercano di sfruttare i processi tramutandoli in un

vantaggio competitivo. BPMN offre un linguaggio comune per i vari elementi

costitutivi, di modo che comunichino i processi aziendali in maniera chiara,

completa ed efficace.

Il ciclo di progettazione, analisi, esecuzione e gestione di un processo necessita

che i vari elementi costitutivi nel corso delle diverse fasi interagiscano con il

processo in modi differenti. BPMN è stata creata per fornire una notazione

singola facilmente comprensibile da analisti aziendali e professionisti IT.

4.6 Bibliografia

Per la parte riguardante il linguaggio IDEF0 sono state utilizzate le seguenti







- Proxima, iGrafx IDEF0 2007 User’s guide, 2007

- http://www.proxyma.it/prodotti/idef0.php

- http://en.wikipedia.org/wiki/IDEF0

- http://www.igrafx.com/salesforceform/UserGuides/

- http://www.idef.com


________________________________________________________ 104

Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti







- AA.VV., Business Process Modeling Notation, OMG, 2006

- http://www.bpmn.org/

- http://www.proxyma.it/pdf/brochure_corso_bpmn.pdf

- http://www.proxyma.it

- http://www.igrafx.com

LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS

________________________________________________________ 105

Capitolo 5 Lo strumento utilizzato: iGrafx Process

5.1 Introduzione

Da sempre nelle aziende vi è una forte spinta volta all’innovazione e alla

ricerca di una maggiore efficienza produttiva complessiva del sistema- azienda.

Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process

Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM) o altre soluzioni

volte al miglioramento dei processi.

La grande novità introdotta dal concetto di "reingegnerizzazione dei processi"

non è quindi l'attenzione ai processi, alla correlazione fra le attività che li

compongono, e alla loro automazione, considerati un dato di scenario, bensì

nel mettere il cambiamento dei processi al centro dell'analisi.


________________________________________________________ 106

Per poter operare sui processi è necessario quindi poterli rappresentare ed

analizzare avendo a disposizione modelli che li rappresentino e permettano di

evidenziarne gli aspetti critici, quali ad esempio le risorse consumate, i processi

di trasformazione, il prodotto/servizio, le regole e i vincoli di trasformazione

(controlli), i tempi e i costi e altre variabili che intervengono nel sistema

azienda.

L’attività di modellizzazione assume quindi un ruolo centrale e di

fondamentale importanza per il BPR. Da queste considerazioni si evidenzia

l’importanza di disporre di strumenti potenti ed allo stesso tempo efficaci che

permettano di individuare con rapidità i potenziali errori prima che questi si

possano verificare e di contribuire ad identificare i punti critici su cui

intervenire per il perseguimento degli obiettivi aziendali.

L'analisi dei processi ed il loro miglioramento stanno diventando attività

preminenti poiché le imprese necessitano di ottimizzare le loro operazioni

mediante la distribuzione di sistemi aziendali quali Enterprise Resource

Planning (ERP), l'automazione delle vendite e molti altri. Tutte queste attività

hanno in comune il fatto che richiedono una valutazione, documentazione e

miglioramento delle operazioni, da parte delle aziende, mediante processi che

le definiscono.

Le funzionalità di modellazione e simulazione "What if" proprie di iGrafx

Process permettono di analizzare e sperimentare i processi senza bisogno di

agire direttamente sull'attività dell'azienda.

Lo strumento iGrafx Process permette la rappresentazione, l’analisi e la

possibilità di intervento all’interno dei processi aziendali, nonché consente di

eseguire simulazioni secondo tempi variabili (giorni, settimane o mesi) su

possibili varianti rispetto al modello esistente in modo da poter valutare il

grado di efficienza delle modifiche apportate, attraverso statistiche precise ed

esaustive, favorendo in questo modo la rapidità nei tempi di decisione degli

interventi ritenuti necessari.


________________________________________________________ 107

IGrafx Process consente di fare precise valutazioni sui costi delle singole

modifiche, così come permette di valutare il grado di utilizzazione delle risorse

che intervengono nei singoli processi ed attraverso le statistiche generate

permette l’individuazione delle aree problematiche del sistema, dei tempi

critici nei cicli produttivi e dei colli di bottiglia nelle attività aziendali.

L’uso di iGrafx Process rende estremamente facile rappresentare le varie

attività che descrivono il processo, nonché la possibilità di dettagliarne le

caratteristiche, quali tempi di operatività, risorse utilizzate e costi sostenuti,

requisiti fondamentali da tenere in considerazione nella fase di

modellizzazione. È inoltre fornita l’opportunità di descrivere con precisione i

tempi in cui sono utilizzabili le risorse, i costi ordinari e straordinari, così

come la pianificazione degli orari di lavoro di ciascuna risorsa aziendale. Il

tutto viene presentato in un ambiente estremamente User Friendly , un

requisito ormai irrinunciabile in qualunque contesto aziendale.

5.2 La modellizzazione dei processi

Generalmente quando si parla di modelli nella vita quotidiana si intendono

modelli fisici, reali, visibili, tangibili. In iGrafx invece si parla di modelli

software di un processo rappresentato secondo gli strumenti che il

programma consente.

La costruzione di un modello di processo in iGrafx significa descrivere le

attività che lo compongono attraverso l’uso di elementi grafici che le

rappresentano e gli attributi che ne descrivono le caratteristiche specifiche.

La modellizzazione dei processi è una delle attività cui si sta ponendo molta

attenzione negli ultimi tempi. Maggiori sono le informazioni che è possibile

introdurre in un modello, migliore è il grado di fedeltà del modello software

rispetto a quello reale, maggiore è quindi la possibilità di ottenere una veritiera

rappresentazione della situazione aziendale. Sarà perciò più facile individuare i


________________________________________________________ 108

punti critici del processo analizzato e di conseguenza le azioni correttive da

introdurre.

Un processo in iGrafx viene visto come una sequenza di attività in forma di

simboli collegati tra loro attraverso linee dirette. Una singola attività

rappresenta un’azione ben precisa all’interno di un processo. Il grafico di

processo viene quindi rappresentato come un diagramma di flusso di lettura

facile e intuitiva attraverso l’utilizzo dei diagrammi BPMN.

IGrafx permette di descrivere con precisione e ricchezza di dettagli tutte le

attività che compaiono all’interno di un diagramma di processo attraverso la

sequenza di schede nella finestra di dialogo Proprietà di ogni singola entità

costruita in iGrafx.

Nella preparazione di un modello possiamo individuare quindi tre fasi principali:

• La creazione del grafico di processo attraverso l’individuazione delle

attività che lo descrivono;

• L’introduzione delle linee di connessione tra un’attività e l’altra

seguendo logicamente le relazioni che esistono tra le attività del

modello;

• La definizione delle caratteristiche di ciascuna attività mediante la

finestra di dialogo Proprietà.

IGrafx Process è un simulatore che ben si adatta ai bisogni dell’utente sia in

fase di modellizzazione sia in quella di simulazione. Permette di utilizzare la

metodologia preferita nella creazione del modello, così come consente di

descrivere con facilità e completezza le azioni che si vogliono rappresentare

nel grafico di modello.

Consente di poter definire con flessibilità i tempi in cui effettuare la

simulazione e fornisce come risultati statistiche chiare ed esaurienti. IGrafx

Process è un applicativo studiato per la realizzazione di grafici e di diagrammi,

con una particolare predisposizione alla gestione di diagrammi di flusso e di

processo, per poi procedere alla modellazione dei processi aziendali e alla


________________________________________________________ 109

simulazione “what if” delle attività. L’elasticità del programma consente di

procedere per gradi, implementando il processo man mano che i dati vengono

raccolti.

5.3 Indipendenza dalla metodologia

Uno dei vantaggi fondamentali derivanti dall’uso di iGrafx è la possibilità di

eseguire la fase di modellizzazione seguendo la metodologia ritenuta più

opportuna. A differenza di altri strumenti di simulazione che impongono una

metodologia ben precisa, iGrafx consente di usarne una qualunque a

discrezione dell’utilizzatore, sfruttando in questo modo le sue conoscenze e le

sue abilità nelle metodologie a lui più familiari. La visione orientata ai processi

rimane quindi quella dello sviluppatore che può operare in un ambiente in cui

si trova sin da subito a suo agio e attraverso l’interfaccia grafica e intuitiva di

iGrafx procedere con semplicità alla modellazione del processo. IGrafx

Process offre la possibilità di creare diversi tipi di diagramma; quelli che

verranno presi in considerazione sono:

• un diagramma di tipo Processo è uno strumento dedicato alla mappatura

dei processi. Rispetto al diagramma base presenta un’area che ha il

compito di delimitare l’azienda organizzandola in reparti;

Figura 1: Esempio


________________________________________________________ 110

• un diagramma BPMN è fondato su una nuova tecnica (o linguaggio) di

rappresentazione dei processi aziendali (il BPMN appunto, o Business

Process Modeling Notation);

Figura 2: Esempio diagramma BPMN

• un Organigramma utilizza le funzionalità iGrafx Orgcharter, prodotto

specializzato nella creazione, modifica e stampa di organigrammi;

Figura 3: Esempio organigramma di un'azienda


________________________________________________________ 111

• un diagramma Causa ed Effetto è concepito per l’analisi delle relazioni tra

un fenomeno e le cause che lo determinano. Viene quindi utilizzato per

analizzare le cause dei problemi riscontrati in un processo e i relativi

effetti sui risultati finali. Un diagramma di causa ed effetto può aiutare a

documentare e visualizzare i problemi effettivi e potenziali. Consente

inoltre di decidere quali cause debbano essere analizzate più

attentamente. Il modello di diagramma di causa ed effetto include un

grafico di Pareto che si aggiorna automaticamente quando si modifica il

diagramma;

• l’UML (acronimo di Unified Modeling Language) è un insieme di

grafici propri dell’ambiente informatico cui può ricorrere chi si occupa

di programmazione;

• un Diagramma base è una semplice pagina bianca utilizzabile per tracciare

un qualunque tipo di grafico senza sottostare ad alcuna regola.

5.4 I modelli dei processi

In iGrafx i modelli sono software di un processo rappresentato secondo gli

strumenti che il programma consente. La costruzione di un modello di

processo in iGrafx significa descrivere le attività che lo compongono

attraverso l’uso di elementi grafici che le rappresentano e gli attributi che ne

descrivono le caratteristiche specifiche. Fra queste abbiamo gli input, gli

output, la pianificazione operativa, la disponibilità di risorse, i costi ordinari ed

eventualmente quelli straordinari, le modalità operative normali e quelle fuori

dell’orario di lavoro consentito.

Come già detto maggiori sono le informazioni introdotte in un modello, e più

veritiera sarà la rappresentazione della situazione aziendale nel modello

software. Sarà perciò più facile quindi trovare i punti critici e le successive

azioni correttive da introdurre.


________________________________________________________ 112

Un processo in iGrafx Process viene visto come una sequenza di attività in

forma di simboli collegati tra loro attraverso linee dirette. Una singola attività

rappresenta un’azione ben precisa all’interno di un processo. Il grafico di

processo viene quindi rappresentato come un diagramma di flusso di lettura

facile e intuitiva.

Process permette di descrivere con precisione e ricchezza di dettagli tutte le

attività che compaiono all’interno di un diagramma di processo attraverso

l’insieme di schede nella finestra di dialogo Proprietà di ogni singola entità

costruita in Process.

5.5 Gli elementi di un processo

I modelli Process vengono costruiti connettendo forme in una sequenza

logica. La simulazione consiste in una serie di calcoli e azioni che procedono

lungo il percorso di connessioni.

Ogni calcolo del modello è chiamato passo o evento. Occorre decidere quanto

tempo (inteso come tempo di simulazione) si vuole associare all’esecuzione di

ogni passo. Si possono, inoltre, cambiare i valori di una o più variabili e

ripetere più volte la simulazione, cambiando eventualmente altri parametri

significativi per esplorare le varie alternative, per trovare la soluzione che

raggiunge l’obiettivo fissato, o che almeno si avvicina ad esso.

Le principali componenti di base per la costruzione di modelli Process sono:

o le forme;

o le librerie;

o le connessioni, che collegano tra loro le forme.

Bisogna notare che oramai il BPMN è diventato lo standard e tutti questi

elementi sono espressi tramite questo linguaggio, che è messo a disposizione

dallo strumento Process di IGRAFX.


________________________________________________________ 113

5.5.1 Le forme

Le forme sono elementi base di un modello Process. Ogni forma è usata per

rappresentare una specifica funzione o un processo all’interno di un sistema

ed è caratterizzata dalle sue proprietà. Queste ultime vengono definite

attraverso una finestra di dialogo che contiene tutte le informazioni che

permettono di personalizzare la forma e di verificare l’ esito dell’esecuzione.

Durante la simulazione sarà possibile osservare la variazione dinamica degli

attributi, in modo tale da tenere sotto osservazione i valori per poter valutare

al meglio la soluzione che si è raggiunta.

5.5.2 Le librerie

Le librerie sono contenitori per le forme elementari, classificati secondo la

tipologia d’uso. È possibile realizzare la modellazione, a questo punto,

combinando fra loro

opportunamente le vari forme come in un diagramma flow-chart. Se si creano

delle nuove forme o si modificano quelle predefinite di Process, si possono

costruire nuove librerie per contenerli.

5.5.3 Le connessioni

Le linee di connessione permettono di collegare le forme. Le connessioni

rappresentano il percorso che deve essere seguito dalle informazioni nel

modello. Qualora in un qualche punto del modello una transazione debba

dividersi e seguire più percorsi differenti e indipendenti fra loro, è sufficiente

collegare i percorsi con un’ unica linea di connessione all’ attività di origine.

Si possono realizzare delle connessioni tramite etichette, soprattutto quando si

hanno molte connessioni e si vuole evitare di tracciare troppe linee che

renderebbero poco leggibile il modello.


________________________________________________________ 114

5.6 Le transazioni

Dopo aver creato il modello completo di tutti gli elementi necessari (attività,

processi, risorse, pianificazione degli orari di lavoro e funzioni) occorre

poterne simulare il comportamento al fine di ottenere le informazioni utili a

determinare i passi in cui operare la reingegnerizzazione. Per dare vita al

modello Process utilizza le transazioni o token, ossia le entità che si muovono

lungo i cammini descritti dalle attività e dalle linee di connessione che le

collegano. Ogni transazione entra nel modello, segue un cammino e ne esce

fuori.

Una transazione rappresenta un’entità generica, un macchinario, un evento

ben specifico oppure essere un’attività particolare. Ad ogni transazione

possono essere associati attributi ben specifici che servono a personalizzare gli

oggetti che si muovono lungo il flusso del processo introducendo dinamicità

nel modello e permettendo di modellare l’oggetto per renderlo il più fedele

possibile all’oggetto del mondo reale da cui trae origine. Le transazioni sono

introdotte all’interno del processo dai generatori, che le emettono con

frequenza e quantità prestabilite.

Il percorso lungo il quale le transazioni si possono muovere è determinato

dalle linee di connessione usate per mettere in relazione le varie attività del

processo. Una transazione entra in un’attività attraverso una linea di input,

viene svolta l’azione prevista modificando eventualmente gli attributi della

transazione e ne esce al termine del tempo prefissato attraverso la linea di

output. Ogni linea di connessione è diretta verso una ed una sola attività,

generando in questo modo un cammino univoco per tutte le transazioni

all’interno del modello. Tuttavia è possibile introdurre molteplicità di percorsi

nel modello attraverso i punti di decisione, in cui il percorso si divide in due o

più cammini.

Anche una transazione può essere divisa in più transazioni in modo che

queste possano essere successivamente di nuovo raggruppate in un’unica


________________________________________________________ 115

transazione in apposite attività che lo prevedono. Questa situazione si

presenta utile quando un’attività genera più output contemporaneamente.

Le transazioni si raggruppano quando un’attività necessita di più input per lo

svolgimento dell’azione prevista.

Una famiglia di transazioni è un insieme di transazioni derivanti dalla divisione

di una stessa transazione. Ogni membro della transazione generato conserva

tutte le caratteristiche della transazione originaria, garantendo così

l’appartenenza della transazione sempre e solo ad un’unica famiglia.

5.7 Processi e transazioni

Per poter sfruttare le capacità di modellazione e simulazione proprie di iGrafx

Process, è necessario generare o aprire dei documenti di tipo Processo. Il nuovo

processo è sempre creato con un Reparto ed un Inizio, ovvero un’attività

standard rappresentata da una forma che indica il punto in cui le transazioni

entrano nel processo. Il reparto è un contenitore di attività a cui possono

essere attribuite delle Risorse. Le attività dei reparti possono essere suddivise in

Fasi che aiutano ad articolare il flusso dei processi dividendoli in momenti

coerenti per logica o per tempistica. Le dimensioni dei Reparti si adattano

automaticamente al disegno del processo. Il flusso del processo può quindi

svolgersi all’interno dei vari reparti. È possibile altresì inserire dei sottoreparti

all’interno di un reparto già presente, come mostrato nella figura successiva.

Figura 4: Reparto e sottoreparti


________________________________________________________ 116

Come già detto in precedenza, un concetto fondamentale per la modellazione

dei processi è quello di transazione. Essa non è altro che un simbolo o un

oggetto che compie un percorso nel processo: può rappresentare un qualsiasi

numero e tipo d’oggetto, quale una richiesta, un elemento in un impianto

produttivo o un cliente in un ristorante. Le transazioni sono introdotte nel

flusso del processo da uno o più generatori. Un generatore emette transazioni

a frequenza e quantità determinate e può inizializzare degli attributi per

ciascuna transazione. Per esempio, in un’agenzia assicurativa, se la transazione

è la pratica d’apertura di una nuova polizza, il generatore stabilisce ogni

quanto un cliente richiede una polizza e l’attributo potrà essere il tipo di

polizza richiesta.

Il percorso lungo il quale le transazioni si muovono nel processo è composto

dalle linee di connessione tra le attività. In base agli input e agli output delle

diverse attività, è possibile che la transazione si divida in più percorsi, si

riunisca in uno solo, si interrompa oppure raggiunga un punto di decisione. Le

transazioni si dividono quando un’attività le suddivide in più output attivi

contemporaneamente.

Ad esempio, quando da una singola attività escono più connettori che vanno

verso diverse attività. Le transazioni si riuniscono quando un’attività considera

più transazioni come input e le raggruppa in un’unica uscita.

Per percorrere la sua strada, la transazione impiega un certo tempo e

coinvolge delle risorse che hanno dei costi. Nella modellazione e nella

successiva simulazione ci si può porre come obiettivo l’ottimizzazione dei

tempi e delle risorse oppure l’abbattimento dei costi di produzione, o

entrambi, dipende da ciò che l’azienda e i suoi vertici richiedono.


________________________________________________________ 117

5.8 Elementi del modello di Process

Process possiede alcune caratteristiche che permettono di aiutare a rendere i

propri modelli facili da usare, facilmente comprensibili e dall’ aspetto più

professionale:

• le gerarchie;

• l’animazione;

• l’editor di espressioni;

• lo scenario;

• il report dei risultati

• l’ analisi di sensibilità

In seguito verranno descritte in modo più dettagliato le caratteristiche sopra

elencate.

5.8.1 Le gerarchie

Il concetto di gerarchia può essere pensato immaginando di avere una forma

che al proprio interno contiene altre forme annidate collegate tra di loro

attraverso linee di connessione di input e di output. Queste forme

rappresentano una porzione del modello, o un sottoprocesso.

Si possono costruire forme gerarchiche secondo la strategia top-down, o

selezionare le forme di un modello già esistente: costituiranno il sottosistema

di interesse secondo la strategia bottom-up.

Le gerarchie permettono di rappresentare il modello secondo livelli diversi di

astrazione, cui corrisponderanno livelli differenti di dettaglio. In Process ci

possono essere numerosi livelli di annidamento e non occorre specificare il

limite massimo di livelli gerarchici e di forme elementari che si possono

inserire all’interno di altre forme gerarchiche.

Graficamente le forme gerarchiche presentano un’ombreggiatura che li

distingue da quelle elementari. L’introduzione dei processi e delle gerarchie in

Process può avvenire attraverso tre modalità differenti:


________________________________________________________ 118

• sottoprocesso: in questo caso l’elaborazione della transazione nel processo

padre si interrompe e continua nel sottoprocesso; quando viene completata la

transazione all’interno del sottoprocesso, il flusso ritorna al processo padre

che lo ha richiesto. Da notare che più processi possono richiedere l’esecuzione

di un stesso sottoprocesso;

• sottoprocesso privato: è come un sottoprocesso, con la sola differenza che un

sottoprocesso privato aggiorna le transazioni separatamente dai processi che le

richiedono;

• processo concorrente: in questo caso l’esecuzione della transazione da parte del

processo richiedente non si ferma, ma continua concorrentemente con il

processo richiesto.

Molte volte si usano le gerarchie per comprendere meglio i modelli che

risultano essere troppo complessi , perché composti ad esempio da numerose

attività, o per facilitare il riuso del software, in modo tale da ridurre

fortemente i tempi di sviluppo di nuovi modelli simili ad altri già

precedentemente sviluppati.

5.8.2 L’animazione

In fase di costruzione del modello, di debugging e durante le presentazioni agli

utenti viene utilizzata l’animazione. Per visualizzare un’animazione è

necessario utilizzare la modalità Traccia che permette di controllare il flusso

attraverso un grafico di processo. Le forme, rappresentanti ognuna un’

attività, cambiano colore man mano che le transazioni si spostano al loro

interno. I diversi colori comunicano un’ informazione sullo stato della

transazione in una determinata attività.


________________________________________________________ 119

I colori predefiniti sono:

• verde: la transazione è in movimento dopo il completamento dell’attività;

• blu: la transazione è in funzione. Per esempio, la transazione si trova in

un’attività che ha una durata di lavoro associata;

• rosso: la transazione è bloccata perché attende la modifica di una condizione

(diversa dalla disponibilità delle risorse). Per esempio, una transazione attende

una condizione di batch oppure è bloccata da un differimento;

• giallo: la transazione attende che le risorse necessarie all’esecuzione

dell’attività siano disponibili;

• grigio: la transazione è in attesa a causa di una pianificazione inattiva: ciò

può essere dovuto a due fattori: le risorse di cui necessita non sono disponibili

perché fuori dal loro orario lavorativo, oppure l’attività non può essere

espletata nell’orario corrente.

5.8.3 L’editor di espressioni

Lo strumento iGrafx dà la possibilità di utilizzare funzioni o espressioni per la

costruzione del modello. Per costruire espressioni si può combinare l’uso di

funzioni predefinite, funzioni utente, attributi, membri, numeri, operatori

aritmetici e logici. L’editing di espressioni può esser necessario nelle seguenti

situazioni:

• in ingresso ad un’attività per effettuare test condizionali;

• all’interno di un’attività per determinare il numero di risorse necessarie,

modificare i valori degli attributi e specificare la durata dell’attività;

• in uscita da un’attività per indirizzare il risultato ottenuto verso un’altra

specifica attività.

In Process si può accedere ad una libreria di funzioni predefinite oppure

creare proprie espressioni mediante un apposito editor di utilizzo facile ed

intuitivo che fornisce l’accesso a tutti i tipici operatori matematici.


________________________________________________________ 120

5.8.4 Lo scenario, la descrizione dell’ambiente di simulazione

Lo scenario è l’insieme dei dati che costituiscono l’ambiente di simulazione. È

ottenuto da un gruppo di dati relativi all’ambiente di simulazione

comprendente l’impostazione dell’esecuzione, i generatori, le risorse, la

definizione delle pianificazioni e le altre opzioni disponibili per la simulazione.

L’esecuzione di una simulazione utilizza uno o più grafici di processo insieme

ad uno scenario. La combinazione di grafici di processo e scenari costituisce l’

ambiente di simulazione.

Figura 5: Esempio scenario

È possibile disporre di diversi scenari in un unico file per eseguire diverse

varianti della simulazione. Inoltre una simulazione può utilizzare attività

appartenenti a più processi ed è possibile confrontare i risultati di numerosi

report.


________________________________________________________ 121

5.8.5 Il report dei risultati

Quando si esegue una simulazione viene generato automaticamente un report

ossia un file contenente una raccolta di statistiche sui tempi, costi, uso delle

risorse e code del processo. Tali statistiche sono divise in categorie per

transazioni, attività, risorse e monitor.

É possibile utilizzare statistiche personalizzate per creare particolari

combinazioni di statistiche standard, per esempio per impostare informazioni

sui costi o formule sulle entrate, che vengono aggiornate e calcolate

automaticamente ad ogni simulazione.

Figura 6: Esempio report di simulazione

É possibile inoltre avere vari insiemi di dati delle simulazioni cui assegnare

nomi diversi, per confrontare i risultati di simulazioni e scenari.

5.8.6 L’analisi della sensibilità – Comparazione dei report

L’analisi su scenari diversi permette di ottenere una certa sensibilità sulle

informazioni ottenute permettendo di investigare sugli effetti dei cambiamenti

del valore di uno o più parametri di un modello in maniera strutturata e

controllata. Per fare questo si esegue la simulazione molte volte imponendo

ogni volta un valore di una specifica variabile o di un parametro numerico per

vedere che influenza esercita sui risultati della simulazione del modello.


________________________________________________________ 122

L’analisi sensibile di Process dà la possibilità di specificare quali parametri

cambiare e fornisce diversi metodi per modificarli. Per usare la sensibilità in

un modello si fa uso di report con nomi diversi.

Figura 7: I vari report delle diverse simulazioni

5.9 Creazione di un modello

Per creare un modello occorre per prima cosa disegnare un grafico di

processo, seguire le linee di connessione tra i simboli per tracciare il flusso del

processo e infine definire le diverse proprietà di ciascuna forma attraverso la

finestra di dialogo Proprietà. Un processo in iGrafx Process viene visto come

un insieme di attività, ossia come una sequenza di azioni da eseguire per

giungere al risultato voluto. Attraverso la finestra di dialogo Proprietà si

accede alle schede elencate qui di seguito che danno la possibilità di definire e

personalizzare l’attività in esame:

• immissioni;

• risorse;

• attributi;

• operazione;

• output;

• sommario;

• generale;

• dati personalizzati.

Nei prossimi paragrafi verranno esaminati in maniera più approfondita i punti

sopra elencati.


________________________________________________________ 123

5.9.1 Scheda immissioni o input

Quando una transazione entra in una attività, quest’ ultima può cominciare

l’elaborazione o attendere il verificarsi di altre condizioni, a seconda del tipo di

raccolta immissioni.

È possibile gestire le immissioni in maniera sequenziale oppure in modalità batch

temporale (cioè in blocco). Ogni attività può ricevere i propri input (le transazioni)

attraverso una o più linee di connessione.

Figura 8: Finestra degli input

5.9.2 Scheda risorse

In Process per risorsa si intende una persona, un macchinario o un altro bene

necessario per l’ esecuzione di un’ attività per l’ elaborazione di una transazione.

Un’attività può necessitare di più risorse contemporaneamente. Se la risorsa è

disponibile la transazione viene elaborata, altrimenti la transazione rimane in attesa

fino a che la risorsa torna ad essere disponibile. Il simulatore gestisce

automaticamente le code di transazioni in attesa di risorse mediante diverse

strategie di cui le più usate sono FIFO e LIFO. Una risorsa può operare in un’


________________________________________________________ 124

attività e poi spostarsi ad eseguire un attività diversa in un altro reparto, oppure

essere associata ad una transazione e seguirla attraverso una certa sequenza di

attività. La scheda risorsa permette di specificare:

Tipo della risorsa

• Lavoratore: Si tratta di una risorsa manodopera predefinita. La maggior

parte delle attività utilizzano almeno un lavoratore per elaborare

ciascuna transazione, e questa è la scelta di default;

• Risorse definite dall’utente: Si tratta di risorse, umane o tecnologiche,

definite dall’utente per diversificare e specificare le varie mansioni del

personale;

• Altro: Si tratta di risorse per le quali non vale la pena definire una

categoria a se stante, ma per l’utilizzo delle quali si sostiene un costo.

Metodo di acquisizione

• Attività: La risorsa viene richiesta dall’attività, utilizzata ed infine

rilasciata per poter essere usata in altre attività;

• Acquisisci: La risorsa viene richiesta e utilizzata dall’attività, ma non

viene rilasciata: essa seguirà la transazione nelle sue attività successive

fino a che non verrà espressamente liberata;

• Libera: Consente di rilasciare le risorse precedentemente acquisite

espressamente.

Categorie costi

• Operazione: È la categoria di costo ereditata dalla base attività.

• VA: Valore Aggiunto. Questa risorsa contribuisce alla creazione o alla

consegna di un prodotto o di un servizio;

• VAA: Valore Aggiunto Aziendale. Questa risorsa è utile all’azienda

ma non contribuisce direttamente al prodotto o al servizio;

• NVA: Nessun Valore Aggiunto.


________________________________________________________ 125

Comportamento delle risorse

• Intercambiabile: L’attività può essere eseguita da qualsiasi risorsa

disponibile dello stesso tipo.

• Dedicato: L’attività può essere svolta solo da questa risorsa, e qualora

questa non sia disponibile, la transazione entra in attesa.

• Reparto (dedicato): Una risorsa reparto funziona come una risorsa

dedicata, ma se un’ attività usa una risorsa di un reparto, tutte le altre

attività del reparto interessato dalla transazione usano la stessa risorsa.

• Straordinario dedicato: Si comporta come una risorsa intercambiabile

quando non è in straordinario, altrimenti si comporta come una

risorsa dedicata.

• Fuori servizio: È una risorsa dedicata che accumula tempo

specificamente come fuori servizio. Ciò permette di risalire ai

momenti in cui le risorse sono occupate in servizi quali la

manutenzione o per evidenziare eventuali tempi passivi.

Attendi

Qualora questa casella sia selezionata, un’ attività che necessita di più risorse

comincerà ad acquisirle man mano che si rendono disponibili. Se la casella

non è selezionata, l’ attività acquisirà le risorse necessarie solo quando

saranno tutte disponibili.

Figura 9: Finestra delle risorse


________________________________________________________ 126

5.9.3 Scheda attributi

Un attributo è una variabile necessaria per memorizzare informazioni. In questo

modo è possibile usare una terminologia personalizzata che permette di calcolare le

proprie statistiche o di prendere decisioni relative ai diagrammi di flusso in base a

valori personalizzati. Gli attributi risultano indispensabili durante il processo di

decisione per determinare quale cammino intraprendere oppure per tener traccia

delle azioni già svolte.

Si può operare la seguente selezione sull’assegnamento dell’attributo:

• impostazione dell’ attributo quando avviene l’ operazione (enter): il valore dell’attributo

viene impostato nel momento in cui si esegue l’attività;

• impostazione dell’ attributo dopo la scheda input (Post Input): il valore dell’attributo

viene impostato dopo aver gestito le immissioni;

• impostazione dell’ attributo prima dell’operazione (Pre Task): il valore dell’attributo

viene impostato prima di eseguire l’attività e prima di misurare il tempo

dell’attività;

• impostazione dell’attributo dopo l’operazione (Post Task): il valore dell’attributo viene

impostato dopo aver eseguito l’attività e dopo aver misurato il tempo

dell’attività.

In particolare la sequenza di esecuzione dei passi interessati è la seguente:

- acquisizione delle risorse;

- impostazione degli attributi prima dell’operazione;

- esecuzione dell’operazione; impostazione degli attributi dopo

l’operazione;

- valutazione della scheda output.


________________________________________________________ 127

• Impostazione dell’attributo dopo la scheda output (exit): il valore dell’attributo viene

impostato dopo che l’attività é stata completata.

Figura 10: Finestra degli attributi

5.9.4 Scheda operazione

Nella scheda operazioni vengono specificate le informazioni relative al tempo

necessario impiegato per completare l’attività, i costi associati, la base attività e la

pianificazione. Esso può essere costante oppure variabile ed espresso nell’unità di

misura più opportuna. Si descrivono inoltre i costi fissi e quelli variabili, nonché si

definisce il comportamento dello straordinario, ossia si specifica il modo in cui si

comporta l’attività se le risorse fuoriescono dalla pianificazione mentre una

transazione è in corso di elaborazione. La scheda operazioni permette di

specificare:

Tipo di operazione

• Lavoro: si specifica il tempo di elaborazione della transazione, ossia

bisogna impostare la durata dell’attività (che può essere espressa come

costante, oppure definita mediante una distribuzione uniforme o


________________________________________________________ 128

normale, o mediante un’espressione immessa dall’utente) e l’unità di

misura del tempo di operatività dell’attività (unità che va dai secondi

fino agli anni);

• Processo: collega il processo corrente con un altro processo, dando vita

così a gerarchie di processi, oppure si generano sottoprocessi;

• Differimento: Interrompe l’operazione per un determinato periodo di

tempo.

Capacità

Limita il numero di transazioni che è possibile elaborare simultaneamente;

Straordinario

Specifica il modo in cui si comportano le attività se le risorse fuoriescono

dalla pianificazione. Si hanno le seguenti opzioni selezionabili:

• Sospensione: se l’ attività o la risorsa utilizzata esce dalla propria

pianificazione, le eventuali transazioni in corso di elaborazione

vengono sospese fino al turno di lavoro successivo;

• Non iniziare: l’ attività non viene avviata a meno che non sia possibile

terminarla nel tempo di pianificazione dell’attività. È necessario che le

risorse siano pianificate e disponibili per tutta la durata

dell’operazione;

• Ok se iniziato: se l’ attività o le risorse escono dalla pianificazione, le

eventuali transazioni in corso di elaborazione verranno terminate

consentendo lo straordinario alle risorse, ma non verranno elaborate

nuove transazioni;

• Sempre ok: lo straordinario viene sempre consentito alle risorse quando

una transazione raggiunge l’ attività;

• Termina coda: l’attività consente lo straordinario delle risorse fino a che

queste terminino l’ elaborazione di tutte le transazioni accodate in

attesa di esecuzione.


________________________________________________________ 129

Pianificazione limitata

specifica se il quadro temporale o l’attività vengono limitati da una

pianificazione;

Base attività

Include un costo fisso legato all’attività e una categoria di valore.

Figura 11: Scheda delle operazioni

5.9.5 Scheda output

La scheda output permette la determinazione del comportamento delle transazioni

in uscita da un’attività. Nel caso ci siano più linee di connessione separate in uscita

dalla forma, occorre stabilire lungo quale percorso la transazione dovrà essere


________________________________________________________ 130

instradata, se interromperla o suddividerla, ecc. La scheda output permette di

specificare:

• Decisione: ripartisce la transazione su percorsi diversi in base a percentuali,

valori di un attributo o espressioni definite dall’utente;

• Dividi: divide una transazione in più transazioni, determinandone il numero;

• Divisione dei membri: divide la transazione in numero di transazioni uguale al

numero di membri di un particolare tipo di attributo;

• Interruzione: permette di interrompere l’elaborazione della transazione, in base

al valore di un particolare attributo o espressione.

Figura 12: Scheda output

5.9.6 Scheda sommario o Ultima simulazione

Nella scheda sommario viene visualizzato un sommario in cui sono raccolte tutte le

informazioni e statistiche sulla simulazione appena conclusa. Queste statistiche

consentono di individuare il punto esatto in cui si vengono a verificare delle

anomalie all’interno del processo. In figura é rappresentata la finestra di dialogo


________________________________________________________ 131

Proprietà relativa al sommario sull’ultima simulazione in cui vengono evidenziate le

informazioni e statistiche dell’attività “Analizzare scorte”.

Figura 13: Scheda sommario

5.9.7 Scheda dati personalizzati

Si tratta della scheda in cui vengono elencati i dati dei campi per le forme del

modello usati successivamente per la visualizzazione del grafico. Viene permesso

all’utente di modificare o creare un campo dati per la forma selezionata.

5.9.8 Scheda generale

La scheda generale visualizza le impostazioni dell’attività selezionata, come per

esempio la definizione di un sottoprocesso. Questa scheda permette di specificare:

• Nome: fornisce il nome della forma selezionata;

• ID oggetto: fornisce il numero identificativo non modificabile generato dal

sistema per l’oggetto selezionato;


________________________________________________________ 132

• Ridimensiona proporzionalmente: ridimensiona una forma in modo

proporzionale;

• Nota: permette di inserire commenti all’attività.

Figura 14: Scheda dati generali

5.9.9 Scheda Collegamenti

La scheda collegamenti consente di aggiungere, modificare, eliminare o attivare un

collegamento ad una forma.

5.10 Definizione dello scenario di esecuzione

Una volta creato il modello e il grafico di processo, è necessario impostare i

parametri dello scenario in cui eseguire la simulazione. La simulazione di un

processo consiste nell’elaborazione dello stesso da parte di un processore, che

acquisisce le informazioni contenute nel grafico di processo, comprese le attività e

la relativa logica, e le esegue per un periodo di tempo prestabilito. In questo modo

si ottengono i risultati statistici basati sul modello.


________________________________________________________ 133

Le operazioni di impostazione dell’ambiente di simulazione, ossia lo scenario,

comprendono:

• la pianificazione;

• l’impostazione dell’esecuzione;

• la definizione dei generatori;

• la definizione delle risorse;

• altre opzioni disponibili per la simulazione.

Verranno analizzate una alla volta nel dettaglio le varie impostazioni.

5.10.1 La pianificazione

Dato che la modellizzazione dei processi deve essere fedelmente legata alla realtà, è

possibile definire per ogni risorsa, attività o generatore una pianificazione che ne

stabilisca i tempi attivi. Esistono vari livelli con cui specificare quando una risorsa è

disponibile per compiere un lavoro: quante ore al giorno e quanti giorni un

impiegato è presente, ma anche quali giorni dell’anno è in ferie.

Una pianificazione è un insieme di intervalli temporali che specificano l’orario di

lavoro. È possibile usare le pianificazioni per impostare i periodi di tempo attivi per

quanto segue:

· Risorse: la pianificazione di una risorsa stabilisce i periodi di tempo in cui

tale risorsa è disponibile;

· Attività: la pianificazione di una attività definisce i periodi nei quali l’attività

può elaborare le transazioni;

· Generatori: la pianificazione di un generatore determina il periodo attivo

durante il quale il generatore può emettere transazioni.

L’utente è pienamente autonomo nel determinare la pianificazione; egli può infatti

sfruttare i tipi di pianificazione preimpostati in Process oppure provvedere a

definirli in proprio, così da poterli adattare perfettamente alla situazione da

modellare.


________________________________________________________ 134

Descriviamo qui di seguito i parametri relativi alla pianificazione:

• pianificazione: si selezionano i turni lavorativi fra quelli esistenti oppure se ne

definiscono di nuovi;

• giorni: si specificano i giorni lavorativi per settimana o per mese;

• ore: si stabiliscono i turni orari di lavoro impostando anche le ore per le pause

o i fuori servizio;

• pianificazione composita: in presenza di una pianificazione particolarmente

complessa è lasciata all’utente la possibilità di creare turni di lavoro diversi da

quelli standard a seconda delle necessità, come ad esempio i turni durante le

festività o giorni di lavoro inusuali.

Figura 15: Scheda per pianificazione

IGrafx Process prevede già una serie di pianificazioni base che possono essere

integrate per creare una pianificazione realistica delle attività. In questo modo si

può prevedere non solo l’andamento di un giorno o di un mese qualsiasi, ma anche

che cosa succede nel mese d’agosto se tutto un reparto è in vacanza.


________________________________________________________ 135

5.10.2 Impostazione dell’esecuzione

Una volta stabilite le pianificazioni che saranno utilizzate nella modellazione, sarà

quindi possibile fissare il periodo d’esecuzione, quello d’attività dei generatori, delle

transazioni e delle risorse, per tipo o per pool. La finestra permette di definire:

• il periodo di simulazione, cioè l’inizio e la fine della simulazione e le unità di

conversione del tempo;

• l’inizializzazione/report, che indica il modo di creare dei report e imposta i

valori del limite attivo e della sequenza;

• le istantanee, che impostano i punti temporali della simulazione nei quali

avviene la raccolta dei dati.

Figura 16: Impostazione dell’esecuzione


________________________________________________________ 136

5.10.3 Definizione dei generatori

Un generatore introduce le transazioni nel processo in corrispondenza della prima

attività o di altri punti di inserimento. Consente di impostare la frequenza con la

quale le transazioni entrano nel processo. I generatori possono essere considerati

come la forza trainante alla base del processo. Per esempio, ogni transazione

generata può rappresentare un cliente che sottopone una commessa o un nuovo

prodotto in via di sviluppo.

Figura 17: Definizione dei generatori

In un processo possiamo avere più generatori: ciò ha un senso in quanto è

probabile che all’interno del processo vengano elaborate più tipi di transazioni. I

generatori andranno a creare ad esempio da una parte richieste in ingresso ad

alcune attività con un certo ritmo, dall’altra un generatore di transazioni che simula

il pagamento da parte dei clienti della merce spedita.

In Process vengono messi a disposizione cinque differenti tipi di generatori. A

seconda del generatore scelto, le transazioni vengono emesse una alla volta, un

certo numero alla volta oppure quando una risorsa è disponibile.


________________________________________________________ 137

• A tempo regolare: Il generatore emette transazioni a cadenze prefissate,

siano esse costanti o date da espressioni; questo tipo di generatore è utile per

modellare processi regolari in cui le transazioni occorrono in maniera

prevedibile.

• A completamento: Il generatore emette la transazione successiva solo

quando quella precedente ha concluso il suo ciclo all’interno del processo;

impostando precedentemente un contatore che indica il numero totale di

transazioni consecutive da generare. Un generatore a completamento è utile

per misurare quanto dura un processo, ad esempio il ciclo di sviluppo di un

prodotto, o il tempo per evadere una richiesta. In un modello con generatori

a completamento, raramente si verifica una contesa per le risorse tra diverse

transazioni, in quanto ogni transazione termina prima che la successiva inizi.

• A richiesta: Il generatore invia una transazione al punto di partenza ogni

volta che un lavoratore è disponibile nel reparto contenente il punto di

inizio. Un generatore a richiesta permette di misurare aspetti come il

massimo throughput di un processo, come ad esempio la capacità produttiva

dell’azienda. Il limite attivo specifica il numero massimo di transazioni attive

contemporaneamente nel processo in qualunque momento.

• Ad evento: Il generatore emette una transazione al verificarsi di uno

specifico evento temporale (ad esempio ogni lunedì, il primo del mese). Si

può usare questo tipo di generatore per modellare transazioni che occorrono

ad un tempo specifico, come ad esempio l’emissione di bollette.

• Orario – Timetable: Il generatore emette le transazioni sulla base di una

tabella che specifica il numero di transazioni da creare in ogni intervallo di

tempo considerato. Questo generatore può essere utilizzato per definire

periodi di tempo (ore, giorni, mesi) e il numero di transazioni che vengono

emesse in ogni periodo di tempo.


________________________________________________________ 138

Figura 18: Esempio generatore timetable

Per i generatori, come per le risorse e le attività, occorre specificare una

pianificazione attiva in cui generare transazioni. È inoltre possibile assegnare dei

valori iniziali agli attributi che seguiranno la transazione generata durante tutto il

processo.

5.10.4 Definizione delle risorse

Il concetto di risorsa è un punto chiave in iGrafx, dove questo strumento software

permette molta flessibilità e capacità di adattamento a svariate situazioni del mondo

reale altrimenti difficili da modellare. In generale, sono considerate risorse il

personale necessario per svolgere delle attività, i macchinari e le materie prime.

Naturalmente, vengono definite le risorse che sono in qualche modo indicative ai

fini dell’analisi che si sta conducendo. Per definire se è il caso o meno di inserire

una risorsa, un buon metodo è valutare se si ha a che fare con dei parametri o con

delle variabili: con variabili si intende l’insieme delle risorse che non sono

disponibili in ogni momento, per contro i parametri rappresentano tutto ciò che è

sempre fruibile, indipendentemente dal fatto che siano utilizzati o meno.


________________________________________________________ 139

La finestra di dialogo permette di definire le risorse disponibili per realizzare il

processo. In iGrafx una risorsa è l’entità preposta all’esecuzione di un’attività per

l’elaborazione di una transazione. Quando vi è un insieme di transazioni da

elaborare può accadere che vi sia competizione nell’acquisizione delle risorse

disponibili in quel momento. Se la risorsa è disponibile la transazione viene

elaborata, altrimenti la transazione rimane in attesa fino a che la risorsa torna ad

essere disponibile.

Figura 19: Definizione delle risorse dell'azienda

Il simulatore iGrafx gestisce automaticamente le code di transazioni in attesa di

risorse mediante diverse strategie di cui le più usate sono FIFO e LIFO. Una

risorsa può operare in un’attività e poi spostarsi ad eseguire un attività diversa in un

altro reparto, oppure essere associata ad una transazione e seguirla attraverso una

certa sequenza di attività.

Quando si introduce una risorsa in iGrafx si procede come segue:

1. Si definisce il tipo di risorsa: manodopera, attrezzatura o altro tipo di bene;

2. Se ne definisce la quantità disponibile e il loro costo;


________________________________________________________ 140

3. Si provvede alla pianificazione che serve ad indicare il tempo attivo per una

risorsa, ossia il tempo per il quale la risorsa è disponibile per il suo utilizzo

dentro il processo. Una risorsa ad esempio, può essere disponibile solo al

mattino o al pomeriggio, altre possono essere disponibili 24 ore su 24, altre

ancora operano solo in uno specifico reparto oppure essere intercambiali tra

reparti diversi;

4. Si definisce lo straordinario: spesso è necessario prevedere l’uso della risorsa

fuori dalla sua pianificazione determinandone i relativi costi, individuando

potenziali quadri temporali di straordinario. IGrafx è uno strumento molto

flessibile in quanto permette di accogliere i vari modi in cui si può introdurre il

concetto di straordinario nelle risorse. Un’attività che richiede una risorsa può

prevedere o no lo straordinario, così come limitarlo sui tempi o sulle modalità

dell’esecuzione delle transazioni in coda.

Un pool di risorse non è altro che un insieme di risorse dello stesso tipo. Le

risorse di un pool vengono assegnate e messe a disposizione delle attività che le

richiedono in modo completamente indipendente dagli altri pool.

È possibile impostare un ordine di estrazione delle risorse da un pool

introducendole in ordine di priorità. L’ordine di estrazione rispecchia l’ordine dei

pool assegnati al reparto in cui si sta svolgendo quell’azione ben specifica.

5.10.5 Gli eventi

Gli eventi sono degli istanti di tempo significativi per il processo. Un’attività può

elaborare una transazione nel momento in cui avviene un evento della

pianificazione. È possibile impostare l’evento di elaborazione batch quando si

definiscono gli input delle attività.


________________________________________________________ 141

5.10.6 Gli attributi

Un attributo può definire caratteristiche delle transazioni e altre variabili di un

processo, un reparto o uno scenario. È possibile che sia molto specifico rispetto al

processo che viene documentato.

Un attributo possiede quattro caratteristiche: nome, tipo, posizione e valore. Il

nome deve essere unico per ciascun attributo, all’interno di una posizione. Il tipo

attributo è la gamma di valori che l’attributo può possedere. La posizione fornisce

un ambito, o un limite, per l’attributo. Le tre categorie di attributi globali sono il

reparto, il processo e lo scenario. Questi attributi vengono considerati

separatamente dagli attributi delle transazioni poiché hanno obiettivi diversi. Gli

attributi delle transazioni forniscono valori singoli per le transazioni, gli attributi

globali fissano un valore cui hanno accesso tutte le transazioni:

• gli attributi scenario hanno un solo valore globale per volta. Si tratta dell’attributo

globale usato più di frequente;

• gli attributi reparto presentano valori distinti per ciascun reparto definito. Un

reparto può essere presente in più processi;

• gli attributi processo presentano valori unici o distinti per ciascun processo.

5.10.7 Le funzioni

iGrafx Process mette a disposizione una vasta gamma di funzioni predefinite da

utilizzare per costruire espressioni. Si tratta in particolare di funzioni matematiche,

statistiche, di conversione, e varie altre.

È poi possibile definire funzioni utente per gestire particolari situazioni. Un

vantaggio chiave delle funzioni è che è possibile modificarne la definizione e fare in

modo che influenzi i valori nelle varie attività o espressioni che utilizzano la

funzione.


________________________________________________________ 142

5.11 Bibliografia

Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti fonti

bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:


collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM, Lucidi

presentazione, 2008

- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali, Università

degli studi di Torino, Settembre 2007

- AA.VV., iGRAFX PROCESS 2000: USER’S GUIDE, Micrografx, 2007

- http://www.igrafx.com/products/process/

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 143

Capitolo 6 Caso di studio: Società di Vendita Per Corrispondenza (VPC)

6.1 Introduzione

In questo capitolo verrà affrontato il caso di studio riguardante la società che

effettua vendita per corrispondenza, denominata VPC. L’obiettivo del

capitolo è quello di mostrare come tramite la simulazione del processo

aziendale sia possibile, anche con piccoli accorgimenti, riuscire a incrementare

nettamente l’attività aziendale, riuscendo ad ottenere risultati che nella

situazione iniziale potevano sembrare irraggiungibili.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 144

6.2 Presentazione del Caso

6.2.1 L’azienda VPC - Il contesto

La società VPC è specializzata nella vendita per corrispondenza di vestiti,

scarpe, prodotti e libri inerenti le attività sportive e all'aperto.

Questa società si sta sviluppando rapidamente e si pensa che avrà un volume

giornaliero di 1000 ordini, per un totale di circa 5000 ordini settimanali.

Bisogna notare che l’azienda riceve ordini solo tramite corrispondenza

contenente ordini e richieste.

6.2.2 L’ambito di intervento

La direzione vuole automatizzare le ordinazioni dei clienti (VPC è famosa per

la rapidità e l'affidabilità delle consegne e tale immagine deve essere

potenziata).

A tal fine è importante conoscere il profilo dei clienti stessi per affinare la

strategia commerciale.

L’analisi ha lo scopo di dimostrare la fattibilità della nuova strategia aziendale

attraverso la simulazione dei processi aziendali relativi alla futura

organizzazione, riferita in particolare alla Divisione della Gestione delle

ordinazioni dei clienti.

6.3 L’analisi dell’azienda “As-is”

6.3.1 L’analisi dell’organizzazione

Nel caso in esame, l'analisi generale é stata condotta mediante la consultazione

di documenti descrittivi dell'azienda e l'analisi dell'organigramma. La

semplicità del caso ha suggerito la strutturazione dell'organizzazione a due soli

livelli, unità organizzative e posti di lavoro. L'analisi ha evidenziato la presenza

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 145

di due unità: MAGAZZINO e GESTIONE VENDITE che riferiscono

direttamente all’AMMINISTRAZIONE.

Figura 1: Organigramma VPC

Nell’organigramma sono stati indicati i ruoli occupati da risorse aziendali

(descritte meglio in seguito) che sono state intervistate in questa prima fase di

analisi. Possiamo notare la presenza di varie figure all’interno

dell’organizzazione, primo fra tutti il manager, ed in seguito contabili,

venditori, magazzinieri e spedizionieri.

6.3.2 L’analisi dei posti di lavoro

A questo punto, per ogni Unità organizzativa viene riportato il dettaglio di

ogni posto di lavoro, seguendo lo schema offerto dall’organigramma

aziendale.

Unità Organizzativa: Gestione Vendite

Questa unità organizzativa è composta da 2 diversi posti di lavoro che

vedremo nel dettaglio: Contabilità e Marketing.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 146

Progetto: VPC Posto di lavoro: Contabilità Responsabile:

Mansioni compito frequenza Osservazioni Gestione Clienti Giornaliera Gestione Fornitori Giornaliera Gestione Reclami Variabile Gestione Contabilità aziendale Giornaliera Gestione Ordini Giornaliera Ricalcolato

l’ammontare totale dell’ordine

Eventi nome proveniente da frequenza Osservazioni Ricezione Reclamo Cliente Variabile Vendita diretta tramitefornitore

Cliente Variabile Per prodotti meno richiesti e/o più costosi

Rifiuto ordine Cliente Variabile Se debito del clientePagamento Clienti Cliente Giornaliera

Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Clienti Buono d’ordine Giornaliera Bolla

accompagnamento vendita

Giornaliera Stoccaggio

Clienti Reclami Variabile Fattura Giornaliera SpedizioneMerci

Cliente Esecuzione vendita diretta

Variabile Reclami Variabile Marketing

Fornitori Fattura Giornaliera Ritardo Variabile Marketing Rifiuto ordine Variabile Marketing Richiesta prodotti Giornaliera Fornitore Cataloghi Variabile Marketing Ordine spedizione Giornaliera Fornitore

Archivi nome supporto operazioni Osservazioni Inventario Cartaceo Dati sulle giacenze in

magazzino

Dati sui prodotti Cartaceo Dati clienti e fornitori Cartaceo Dati contabili Cartaceo Info su clienti e dati contabili

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 147

Osservazioni sul posto di lavoro Contabilità del responsabile del posto del progettista Articoli più richiesti e/o costosi sono inviati direttamente dal fornitore

Ammontare totale ordine è ricalcolato alla fine del trattamento con l’ipotesi che quantità e codice siano sempre corretti

Pagamento all’ordinazione o alla consegna Tabella riassuntiva ordini ricevuti e trattati utile per la gestione dei reclami

In allegato al pacco inviata la fattura e bolla accompagnamento con prodotti inclusi

Lista carte di credito rubate a disposizione

Buono d’ordine prestampato per clienti abituali con codice numero-cliente (gestione più veloce);

Estrazione ordini con codice numero-cliente e senza codice

Approvvigionamento a unico fornitore, il più veloce, affidabile ed economico.

Verifica ordine per controllare affidabilità e presenza articoli

Se sul buono d’ordine articolo sbagliato si assume corretto la descrizione dell’articolo (obbligatoria)

Clienti classificati in affidabili e non affidabili; se debito > 200 € ordine viene rifiutato, se > 100 € e < 200 € allora importo massimo di 50 €

Pagamento rateale solo per clienti affidabili e ordine > 200 €

Progetto: VPC Posto di lavoro: Marketing Responsabile:

Mansioni compito frequenza osservazioni Ricerche di mercato Variabile Supporto alla vendita Giornaliera

Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Controllo reclami Contabilità Variabile Risposta a reclami

con verifica se ordine registrato e spedito

Ritardo Consegna Contabilità Variabile Rifiuto Ordine Contabilità Variabile

Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Contabilità Reclami Variabile Risposta reclami Variabile Clienti Contabilità Ritardo Variabile Comunicazione

ritardo Variabile Clienti

Contabilità Rifiuto ordine Variabile Comunicazione ordine rifiutato

Variabile Clienti

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 148

Archivi nome supporto operazioni osservazioni Ricerche di mercato Cartaceo Raccolta di informazioni utili

per lo studio del mercato

Cataloghi Cartaceo Raccolta dei prodotti disponibili nell’azienda

Osservazioni del posto di lavoro Marketing del responsabile del posto del progettista Opuscoli pubblicitari mirati al compratore

Unità Organizzativa: Magazzino

Nell’unità organizzativa Magazzino compaiono 3 diversi posti di lavoro:

Arrivo Merci, Stoccaggio e Spedizione Merci.

Progetto: VPC Posto di lavoro: Arrivo merci Responsabile: Paolo Rossi

Mansioni compito frequenza osservazioni assicurare la ricezione delle merci giornaliera Controllare la quantità e la qualità dei prodotti ordinati

giornaliera

scartare i prodotti non idonei variabile

Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Rifiuto prodotti Fornitori Variabile Arrivo merci Fornitori Giornaliera Registrazione del

prodotto

Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Fornitori Bolla

accompagnamento Fornitori

giornaliera Bolla verificata giornaliera Stoccaggio

Archivi nome supporto operazioni osservazioni Articoli Cartaceo Verifiche, aggiornamenti

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 149

Progetto: VPC Posto di lavoro: Stoccaggio Responsabile:

Mansioni compito frequenza osservazioni Immagazzinare la merce in ingresso Giornaliera Imballare i prodotti in uscita Giornaliera Inventariare i prodotti disponibili in magazzino Variabile

Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Arrivo merci Fornitori Giornaliera Stoccare la merce in

ingresso Ordine merci Cliente Giornaliera Imballare i prodotti

ordinati dal cliente

Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Arrivo Merci Bolla verificata Giornaliera Bolla

AccompagnamentoVendita

Giornaliera SpedizioneMerci

Contabilità Bolla Accompagnamento Vendita

Giornaliera

Archivi nome supporto operazioni osservazioni Inventario Cartaceo Verificare le giacenze in

magazzino

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 150

Progetto: VPC Posto di lavoro: Spedizione Merci Responsabile:

Mansioni compito frequenza osservazioni Spedire prodotti al cliente Giornaliera Il prodotto è già

imballato

Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Arrivo prodotti imballati

Stoccaggio Giornaliera

Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Contabilità Fattura Giornaliera Fattura Giornaliera ContabilitàStoccaggio Bolla

AccompagnamentoVendita

Giornaliera Bolla AccompagnamentoVendita

Giornaliera Stoccaggio

Archivi nome supporto operazioni osservazioni

Osservazioni del posto di lavoro Spedizione Merci del responsabile del posto del progettista In allegato al pacco inviata la fattura e bolla accompagnamento con prodotti inclusi

Spedizioni fatte tramite Poste o ditta privata

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 151

6.3.3 Le risorse gestite dalle unità organizzative

Durante la fase di analisi organizzativa vengono collezionate anche le

informazioni riguardanti le risorse.

Per risorse si intendono tutti coloro che entrano a far parte del processo, e che

sono indicati nell’organigramma rappresentante la struttura aziendale.

Nel caso in oggetto le risorse rilevanti sono riassunte nella tabella 1:

Risorsa n Reparto Descrizione Costo Orario

Manager 1 VPC Gestisce il processo e decide i

livelli di rischio

20 Stand.

Spedizioniere 5 Magazzino Effettua la spedizione al cliente

del prodotto già imballato con

la relativa fattura.

10 Stand.

Magazziniere 5 Magazzino Riceve le merci e provvede al

controllo della corrispondenza

con la bolla accompagnamento

in quantità e qualità e segnala

eventuali anomalie; provvede

inoltre allo stoccaggio dei

prodotti con relativa

registrazione dei prodotti;

prepara i prodotti per la

spedizione.

10 Stand.

Contabili 3 Gestione

Ordini

Gestiscono i pagamenti, i

reclami e la contabilità

aziendale;

15 Stand.

Venditori 7 Gestione

Ordini

Gestiscono gli ordini effettuati

dai clienti e i rapporti esterni

dell’azienda con il cliente;

15 Stand.

Tabella 1: Risorse dell’azienda VPC

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 152

Queste informazioni verranno riportate nello strumento IGrafx Process per

l’analisi dello scenario aziendale, andando ad assegnare alle risorse i vari

compiti che hanno all’interno dell’azienda VPC.

Lo strumento Process permette di definire le risorse utilizzate all’interno del

processo. Le risorse possono essere persone o macchinari o qualsiasi altro

bene impiegato per compiere un’attività che presenti un costo per l’azienda.

Nel caso di studio esaminato sono state prese in considerazione solo risorse di

tipo umano.

Ad esempio i calcolatori o i telefoni non sono stati inseriti all’interno del

processo come risorsa in quanto i loro costi sono stati considerati trascurabili

rispetto a quelli per il personale.

Le informazioni saranno necessarie per capire a fondo come potrebbero

essere ristrutturati i processi aziendali, magari anche intervenendo sul numero

di dipendenti dell’azienda, o magari spostandoli di ruolo.

6.4 L’analisi funzionale

L’analisi funzionale è stata svolta tramite la modellazione del grafico IDEF0,

cercando di individuare le funzioni (attività, azioni, processi e operazioni)

richieste dal sistema in questione e le relazioni tra le funzioni e i dati.

Per rappresentare il processo è stata utilizzata la strategia top-down (o di

scomposizione), cioè il sistema viene analizzato a partire dal livello di

astrazione più alto, raffinandolo fino ad arrivare alle attività elementari.

L’obiettivo del modello è quello di descrivere cosa fa il sistema, quali oggetti

elabora, cosa produce in uscita e sotto quali condizioni (controlli) opera per

realizzare tale trasformazione e quali mezzi utilizza.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 153

6.4.1 Gestire VPC

Il livello di massima astrazione identificato nel caso dell’azienda VPC è

appunto la funzione “Gestire VPC”. L’analisi funzionale è stata condotta a

partire da interviste ai responsabili delle varie unità organizzative e posti di

lavoro specificati nell’organigramma aziendale. La Fig.2 mostra il diagramma

di contesto per l’azienda VPC, relativo alla funzione in analisi.

Figura 2: Schema funzionale VPC - livello 0 (di contesto)

Il diagramma presentato è il diagramma A-0; è stato stabilito il punto di vista

(Viewpoint) e lo scopo (Purpose).

Il punto di vista, ossia la prospettiva dalla quale viene valutato il soggetto è

quello degli amministratori dell’azienda; lo scopo è quello di migliorare la

gestione del sistema azienda al fine di raggiungere la gestione di 1000 ordini

giornalieri, per un totale di circa 5000 settimanali.

Nel diagramma troviamo un solo box che rappresenta l’intera “Gestione

VPC”.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 154

In questo diagramma sono stati riportati solo gli input, i controlli, gli output e

i meccanismi che sono pertinenti con il livello analizzato.

Nello schema di contesto (livello 0) l’input alla funzione aziendale in esame,

Gestione Ordini è costituito dalle merci in arrivo dai Fornitori e dalle richieste

che l’azienda riceve dai Clienti.

Le richieste possono essere classificate in 3 tipologie: reclami dei clienti,

semplici informazioni oppure ordini per l’acquisto di merci.

L’output è costituito, verso il cliente, da spedizioni (contenenti i prodotti

ordinati) e da comunicazioni, risposte a reclami o a richieste di informazioni o

comunicazione di ordine non accettato.

Le risorse utilizzate sono di tipo “Risorse umane”, ossia impiegati dell’azienda,

e di tipo “Risorse gestionali” come sistemi informatizzati per gestire clienti e

prodotti, archivi cartacei gestiti manualmente.

I controlli comprendono le regole aziendali da seguire per accettare l’ordine

(come ad esempio in caso di debito del cliente) e per la gestione dell’azienda

VPC in generale. Ai grafici costruiti in questa fase è stato associato un

glossario per aumentare la comprensione del diagramma IDEF0 per chi lo

devo consultare. Sono stati poi inseriti i vari diagrammi di dettaglio, figli del

diagramma di top level.

6.4.2 Dettaglio Gestione VPC

In questo modo è stato dettagliato il comportamento di alto livello. Sono stati

modellati i diagrammi di dettaglio, in accordo con lo schema organizzativo,

della funzione in analisi Gestione VPC, decomponendola a livello 1, nelle due

sotto-funzioni relative alle due unità organizzative Gestione Vendite e

Magazzino, chiamate rispettivamente Gestire Vendite e Gestire prodotti

(fig. 3).

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 155

Figura 3: Schema dettagliato Gestire VPC

Possiamo notare come il tutto venga suddiviso in 2 sottofunzioni, una

funzione Gestire Vendite che riguarda principalmente la modulistica e i

documenti che sono di supporto alla vendita o all’acquisto di prodotti, e l’altra

funzione, Gestire Prodotti che si occupa del materiale acquistato o venduto,

le merci vere e proprie; l’output delle due funzioni potrà essere o la spedizione

vera e propria verso il cliente, quindi la merce, o comunicazioni al cliente se

erano state richieste informazioni, o erano stati fatti dei reclami.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 156

6.4.3 Dettaglio Gestire Vendite

A questo punto iniziamo ad analizzare la funzione Gestire Vendite nel

dettaglio; possiamo notare che essa è divisa in Gestire Contabilità e

Marketing come mostrato nella figura 4.

Figura 4: Schema dettagliato Gestire Vendite

Dalla figura emerge la suddivisione in due sottofunzioni di Gestire Vendite. In

Gestire Contabilità lo scopo è quello di tenere la contabilità dell’azienda e di

passare al Marketing le varie richieste riguardanti ordini dei clienti, insieme ai

documenti necessari a completare la vendita, e le richieste (reclami,

informazioni o rifiuti); tutto ciò viene passato alla funzione Marketing dove

vengono anche effettuate ricerche di mercato.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 157

Come al solito il tutto è governato dalla serie di regole aziendali che vanno a

regolamentare tutta la gestione dell’azienda.

6.4.4 Dettaglio Gestire Prodotti

Si passa ora al diagramma dettagliato di Gestire Prodotti; è possibile notare

come le attività possano essere suddivise in 3 sottofunzioni corrispondenti a 3

parti di lavoro: Accettare Merce, Stoccare Merce, Spedire Prodotti.

Figura 5: Schema dettagliato Gestire Prodotti

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 158

In Accettare Merci ci si occupa di ricevere le merci e i documenti provenienti

dai fornitori ed effettuare tutte i controlli del caso, previsti dalle regole

aziendali.

I prodotti che passano i controlli vengono registrati e passati allo stoccaggio, a

cui arrivano anche i documenti per la vendita indiretta dei prodotti. Qui si

provvede all’imballaggio dei prodotti e al passaggio di tutti i documenti e

prodotti alla funzione di spedizione, che effettua la spedizione finale.

L’analisi funzionale è limitata al livello dei posti di lavoro e si conclude con

l’analisi delle attività svolte nei posti dalle varie risorse all’interno dell’azienda.

6.5 Analisi delle attività

6.5.1 Attività esterne

All’interno dell’azienda figurano varie risorse: ognuna di esse ha un compito

preciso che va a confluire nell’intero processo aziendale. Prenderemo

anzitutto in considerazione due unità “esterne” all’azienda, Clienti e Fornitori,

le cui attività interagiscono nel processo aziendale e devono quindi essere

prese in considerazione.

Attività della funzione CLIENTI (esterna VPC)

Attività Durata Controllo Inviare richiesta 1 Sec Previste circa 1000

al giorno Discutere reclami 1 Sec Ricevere informazioni

1 Sec

Comunicare dati 1 Sec Ricevere comunicazione

1 Sec

Ricevere prodotti 1 Sec Ricevere vendita diretta

1 Sec

Pagare prodotti 1 Sec ritardo: 1-3 mesi

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 159

Attività della funzione FORNITORI (esterna VPC)

Attività Durata Controllo Preparare merci 1 Sec Inviare merci 1 Sec ritardo: 1-2 gg Preparare ordine diretto

1 Sec

Inviare spedizione diretta

1 Sec ritardo: 7-10 gg

È possibile osservare che nelle tabelle Clienti e Fornitori non sono indicate le

risorse in quanto non riguardano l’azienda VPC. Si supporrà comunque che le

risorse di Cliente e Fornitore siano sempre disponibili.

Osserviamo inoltre che i tempi delle attività svolte da Clienti o Fornitori non

hanno interesse se non per il fatto che alcune allungano il ciclo di vita delle

transazioni che interessano l’azienda; si è quindi scelto di modellarle con un

tempo standard “trascurabile” (1 sec.) e introdurre, ove necessario, dei ritardi

opportuni (quando le attività stesse siano inserite all’interno del flusso

riguardante l’azienda VPC).

In particolare, per “Pagare prodotti” da parte di Clienti si è introdotto un

ritardo di 1 o 3 mesi a seconda che il pagamento avvenga in una o tre rate,

mentre per la consegna delle merci da parte dei Fornitori, i ritardi sono stati

stimati in 1-2 giorni per la consegna dei prodotti ordinati da VPC e 7-10 giorni

verso i Clienti, ossia per la vendita diretta, che avviene quando i clienti

richiedono articoli molto costosi e/o meno richiesti.

La rateazione viene gestita tramite un attributo di transazione, Nrate, che

assume il valore 3 nel 30% dei casi, 1 nei rimanenti, e viene inizializzato

all’uscita dell’attività “Registrare ordine”.

6.5.2 Attività interne

Passando invece alle attività svolte all’interno dell’azienda VPC distinguiamo

quelle fatte dalla funzione Gestione Vendite, e quelle svolte dalla funzione

Gestione Prodotti (magazzino). Essendo il caso piuttosto semplice si è scelto

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 160

di non specificare le attività a livello di posto di lavoro, ma di restare a livello

di unità organizzativa.

Attività funzione GESTIRE VENDITE (Unità Organizzativa Gestione

Vendite)

Gestire Vendite si occupa della ricezione delle richieste effettuate dai clienti,

circa 1000 giornaliere per un totale di circa 5000 settimanali; esse, come già

visto possono essere di 3 diverse tipologie: ordini di merce, reclami oppure

informazioni.

Attività Risorse Durata Controllo

Analizzare richiesta

venditore 30 sec tipo?: rec(3); inf(10); ord(87)

Comunicare informazioni

manager Between(5;10) min

Gestire reclami

manager TriangleDist(15;30;20) min

Verificare cliente

venditore Between(30;60) sec nuovo(10); noto(90)

Richiedere dati

venditore Between(4;10) min

Registrare cliente


Registrare ordine

venditore Between(2;4) min ris?: Si(5); No(95)

dir?: No(95); Si(5) Autorizzare acquisto

manager TriangleDist(18;25;20) min No(30); Si(70)

Comunicare rifiuto

manager Between(1;3) min

Preparare spediz.diretta


Preparare spediz.interna


Gestire pagamenti

contabile Nrate * 5 min

Analizzare scorte

contabile Between(5;10) min

Preparare ordini fornitori

contabile TriangleDist(15;30;25) min Floor(Random()*3,0) + 4

Pagare fornitori

contabile Between(8;12) min

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 161

Attività funzione GESTIRE PRODOTTI (Unità Organizzativa

Magazzino)

All’interno del magazzino distinguiamo due diverse figure: il magazziniere e lo

spedizioniere, che si occupano delle merci in ingresso e in uscita dal

magazzino; essi devono essere in grado di gestire circa 1000 ordini di materiale

dal magazzino; bisogna notare che un ordine può contenere naturalmente più

di un articolo.

Attività Risorse Durata controllo Preparare colli spedizioniere Between(1;5) min Inviare spedizione interna

spedizioniere Between(3;7) min ritardo: 1-3 gg

Controllare merci magazziniere TriangleDist(15;40;30) min ok?: No(3);Si(97) Stoccare merci magazziniere TriangleDist(20;35;25) min Restituire merci magazziniere Between(10;20) min

Bisogna osservare che il contabile controlla, tramite procedura automatizzata,

ogni mattina lo stato delle scorte e quando qualche prodotto è “sotto scorta”

provvede a riordinarlo. Tramite l’analisi delle attività aziendali si è verificato

che in genere ogni mattina partono da 4 a 6 ordini ai fornitori, questa

situazione viene modellata duplicando la transazione all’uscita dell’attività

“Preparare ordini fornitori”, si usa come numero di transazioni generate

l’espressione Floor(Random()*3,0) + 4 per cui il al numero casuale

(Random()*3,0) compreso fra 0 e 3 viene sommato 4 e poi il numero reale

risultante viene troncato (Floor) all’intero inferiore.

Infine la gestione dei pagamenti dei clienti è stata semplificata nel senso che

per l’attività “Gestire pagamenti” è stata prevista un’occupazione della risorsa

contabile proporzionale al numero di rate (Nrate).

I valori adottati nei punti decisionali del processo sono stati ottenuti dalle

indicazioni dei responsabili e adattati in modo da ottenere una percentuale di

progetti eseguiti pari al dato sperimentale di circa il 60% (in accordo con i

risultati della simulazione descritti successivamente).

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 162

6.6 Simulazione del processo

A questo punto si è passati alla fase di simulazione le processo vero e proprio,

partendo dalla situazione iniziale, di circa 1000 ordini settimanali, e cercando

di far evolvere l’intero sistema verso le 5000 richieste alla settimana.

La parte successiva dell’analisi verrà effettuata seguendo questi punti:

Ricostruzione del processo nella situazione iniziale;

Simulazione della situazione iniziale con 1000 ordini settimanali;

Simulazione con saturazione delle risorse, ossia cercare di capire il massimale

di transazioni che nella settimana il sistema riesce a portare a termine messa in

evidenza delle problematiche;

A questo punto verranno proposte diverse soluzioni che l’azienda può

operare:

da una parte abbiamo una soluzione meno d’impatto sull’intero processo che

prevede solo un miglior sfruttamento delle risorse che l’azienda già possiede,

eventualmente integrate con nuove assunzioni;

dall’altra una soluzione drastica che prevede una vera e propria

reingegnerizzazione del processo aziendale, con un mutamento sostanziale di

tutta l’attività.

Partiamo ora con l’analisi dell’azienda inserendo all’interno del processo che

simula la situazione iniziale circa 1000 richieste, che rispecchia l’iniziale

“volume d’affari” da cui l’azienda parte.

6.6.1 Il processo As-Is

A questo punto, dopo aver stabilito tutte le macroattività rilevanti all’interno

dell’azienda VPC, si è passati alla ricostruzione dell’intero processo. Partendo

dalla tabella delle attività sono state determinate le relazioni di precedenza, per

cui è stato ricostruito il processo nella situazione attuale (As-Is).

La verifica del flusso del processo è stata effettuata mediante l’animazione del

modello stesso, tramite la simulazione dei processi aziendali. All’interno della

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 163

simulazione del processo intervengono 2 figure esterne con cui l’azienda entra

in contatto, e senza le quali l’attività aziendale non avrebbe senso; esse sono i

Clienti e i Fornitori. Come già detto il primo effettua le richieste (ordini,

informazioni, reclami) e i secondi forniscono gli articoli commercializzati dalla

VPC.

Nella descrizione dello stato attuale della VPC sono state inserite le risorse che

l’azienda ha a disposizione, e sono state impostate le tempistiche per

effettuare le attività riportate nelle tabelle precedenti.

Si è detto che la VPC vuole raggiungere l’evasione di circa 1000 ordini

giornalieri (circa 5000 settimanali), quindi è stato impostato prima un

generatore di transazioni in grado di sviluppare transazioni così come avviene

nella situazione iniziale (1000 settimanali), e successivamente un generatore

che crea una mole di richieste pari all’obiettivo che l’azienda si è fissato (5000

settimanali).

Il generatore prevede un’impennata delle richieste il lunedì mattina, proprio

perché durante il fine settimana è possibile che siano state fatte delle richieste,

che naturalmente non sono state evase per via della chiusura settimanale.

Viene riportato il diagramma BPMN con l’interazione delle attività che

appartengono al processo aziendale.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 164

Figura 6: mappa processo "As-is"

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 165

Verranno ora descritte in modo schematico le attività che partecipano al

processo, con una stima del tempo e della risorsa impegnata nello svolgimento

dell’attività. Verranno prese in considerazione solo le attività interne

all’azienda, e non quelle esterne in cui l’azienda entra in contatto con attori

esterni come il Cliente e il Fornitore.

Il processo mostrato in figura 6 mostra la situazione presente in azienda

all’inizio; è ovvio che in fase di reingegnerizzazione il processo subirà delle

modifiche, ad esempio reindirizzando attività da una risorsa ad un’altra meno

impegnata nell’intero processo.

Si parte dall’analisi delle attività svolte all’interno di Gestire Vendite:

Analizzare richiesta: il dipendente ritira una lettera, ricevuta tramite

posta, e la analizza per poter effettuare successivamente una scelta.

Risorsa impegnata attualmente: venditore.

Tipo?: La lettera ricevuta può essere di 3 diversi tipi: reclamo, richiesta

informazioni oppure un ordine.

Verificare Cliente: nel caso in cui si tratti di un ordine bisogna

verificare se si hanno a disposizione nell’azienda tutti i dati utili ad

effettuare la spedizione. Abbiamo 2 possibili uscite: una se il cliente è

noto e arriva direttamente alla Registrazione Ordine, e l’altra se il

cliente è sconosciuto che arriva in Richiedere Dati.

Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.

Richiedere dati: il dipendente contatta il cliente e risale alle

informazioni utili per la spedizione dell’ordine.


Gestire reclami: nel caso in cui si tratti di un reclamo, viene analizzato

il problema e si apre una discussione con il Cliente.

Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.

Comunicare informazioni: nel caso in cui si tratti di una richiesta di

informazioni si cercano le risposte e si comunicano al cliente.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 166


Registrare Cliente: una volta richiesti i dati al Cliente, vengono

inseriti nella banca dati dell’azienda.


Registrare Ordine: viene riportato l’ordine in una banca dati contente

tutti gli ordini evasi o meno dall’azienda.

Risorsa impegnata alla situazione iniziale:

Rischio?: viene valutato il rischio che si corre nel caso in cui venisse

evaso l’ordine, ossia si va a vedere se l’azienda ha crediti con il cliente

che ha effettuato l’ordine.

Autorizzare acquisto: si vede se il cliente è debitore nei confronti

dell’azienda, o se rientra per qualche motivo in una Black list.


Comunicare rifiuto: nel caso in cui il cliente risulta debitore viene

comunicato il rifiuto.


Diretta?: si valuta se nel magazzino dell’azienda sono presenti o meno

tutti gli articoli richiesti nell’ordine.

Preparare spedizione diretta: se gli articoli non figurano nel

magazzino allora si provvede a girare l’ordine direttamente al

Fornitore.


Preparare spedizione interna: viene girato l’ordine al magazzino che

provvederà ad evaderlo.


Analizzare scorte: ogni mattina viene effettuato il controllo sulle

scorte del magazzino e nel caso in cui ci siano ordini sottoscorta, si

provvede all’ordinazione.

Risorsa impegnata alla situazione iniziale: contabile.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 167

Preparare ordini fornitori: viene preparato l’ordine degli articoli

sottoscorta.


Gestire pagamenti: ricevuti i pagamenti dai clienti si effettuano tutte

le registrazioni contabili necessarie.


Si passa quindi alle attività svolte all’interno del magazzino:

Preparare colli: l’addetto all’attività recupera gli articoli indicati dal

cliente nell’ordine.

Risorsa impegnata alla situazione iniziale: spedizioniere.

Inviare spedizione interna: viene preparato l’imballo per la

spedizione.

Risorsa impegnata alla situazione iniziale: spedizioniere.

Controllare merci: le merci in ingresso in azienda dai fornitori

vengono sottoposte a controllo di qualità.

Risorsa impegnata alla situazione iniziale: magazziniere.

OK?: verifica che sia tutto come indicato in fattura e che non ci siano

danni evidenti sugli articoli.

Stoccare merci: le merci vengono stoccate in magazzino, e la

posizione registrata tramite strumenti adatti.


Restituire merci: nel caso in cui gli articoli presentino danni evidenti

si procede al reso al fornitore.


6.6.2 Visione d’insieme del processo

Dalla figura rappresentante il processo “As-is” è possibile notare che le

richieste fatte dal cliente vengono analizzate e divise nelle 3 tipologie viste

finora. In seguito le richieste riguardanti ordini effettuati dai clienti vengono

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 168

prese in considerazione e viene verificato se il cliente è già noto all’azienda o

meno; in caso negativo si procede alla registrazione dello stesso.

Successivamente si effettua la registrazione dell’ordine e si valuta se l’ordine

presenta dei rischi dovuti a vecchi debiti del cliente. Se la pratica non presenta

particolari rischi si procede alla preparazione della spedizione, diretta tramite

fornitore se l’articolo è molto costoso o poco commercializzato dalla VPC,

oppure indiretta se l’articolo è presente in magazzino.

Da notare come ogni mattino viene effettuato un controllo sulle scorte in

magazzino e in caso di necessità viene effettuato l’ordine ai fornitori. I

fornitori, ricevuto l’ordine, eseguono la spedizione dei prodotti, e una volta

arrivati in VPC viene effettuato il controllo su di essi.

La simulazione del processo prevede, dopo la creazione del diagramma di

processo, la descrizione del comportamento di ogni attività seguendo le

tabelle di attività ricavate in precedenza. E’ necessario poi preparare la

“Descrizione dell'ambiente di simulazione” in cui si trova il processo

attraverso lo Scenario (specifica delle risorse e del loro comportamento,

specifica delle schedulazioni, analisi del carico di lavoro e specifica dei

generatori di transazioni).

Si procede quindi alla simulazione del processo che avviene all’interno

dell’azienda. La configurazione iniziale delle risorse rispecchia la reale

situazione dell’azienda; come già detto all’interno troviamo le seguenti figure:

Figura 7: Risorse nella VPC

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 169

Dalle interviste fatte è emerso che la VPC lavora 8 ore al giorno e il sabato e la

domenica risulta chiusa. Essendo una società di vendita per corrispondenza il

sabato e la domenica non riceverà posta, ma il lunedì ci sarà un picco di

ordinazioni dovuti agli ordini effettuati durante il week end. La

corrispondenza contenente le varie richieste dei clienti viene ricevuta al

mattino dalle 8.00 alle 9.00 circa.

6.6.3 Simulazione del processo su 1000 richieste settimanali

(situazione iniziale).

Dalle interviste fatte all’interno dell’azienda è emerso che il volume delle

transazioni settimanali allo stato attuale è di circa 1000 richieste, equamente

divise sui 5 giorni lavorativi, ma con un leggero picco di richieste il lunedì

mattina dovuto al fatto che nel fine settimana la posta non viaggia.

Dopo aver effettuato la schematizzazione del processo, con tutte le sue

attività, si è passati alla simulazione vera e propria dello stesso, inserendo

all’interno del processo, tramite un generatore, le richieste da parte dei clienti

(circa 1000 settimanalmente).

Dalle interviste fatte, il volume giornaliero di richieste rispecchia il seguente

schema:

Figura 8: Richieste nella situazione iniziale

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 170

Le richieste settimanali vengono ricevute, come già detto in precedenza,

tramite posta, e la VPC le ha a disposizione prima dell’orario di apertura, ossia

arrivati in azienda, i venditori avranno già a disposizione le circa 200 richieste

giornaliere e potranno iniziare da subito a prenderle in carico.

Passando alla simulazione vera e propria andiamo ad analizzare i risultati

riportati nei vari report.

Analizziamo innanzitutto il tempo necessario a portare a termine una

transazione tramite il grafico seguente.

Figura 9: Prestazioni in termini di tempo nella situazione iniziale

Notiamo come con la configurazione iniziale non ci siamo sostanziali

problemi nel tempo medio di durata del ciclo; ciò ci permette di evadere

nell’arco delle 24 ore la richiesta effettuata dal cliente, che sono in numero

nettamente inferiore rispetto al nuovo obiettivo che si è prefisso l’azienda

(1000 contro circa 5000 settimanali).

Una volta analizzati i tempi necessari all’azienda per portare a termine le

transazioni è utile vedere come vengono utilizzate le risorse a disposizione

nell’azienda; a tale scopo usiamo un grafico, estrapolato dai dati in output

disponibili nei report dalla simulazione.

Situazione iniziale

Durata Ciclo 10,85

Lavoro 0,05

Attesa 10,8

Tempo Attesa 1,01

Bloccato 8,76

Inattivo 1,02

Tempo Servizio 9,83

02468

1012

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 171

Figura 10: Uso delle risorse nella situazione iniziale

Dal grafico è possibile notare come all’interno dell’azienda le risorse non

vengano sfruttate al meglio; il tutto può far pensare al fatto che lasciando il

processo così com’è e aumentando solamente il numero delle transazioni, si

riuscirebbe già ad avere un aumento del numero di richieste evase.

L’ultima analisi che effettuiamo è fatta sul grafico rappresentante la coda delle

transazioni sulle risorse.

Figura 11: Coda delle transazioni sulle risorse nella situazione iniziale

Situazione iniziale

contabile 4,26

magazziniere 6,72

manager 99,99

spedizioniere 31,65

venditore 26,49

0

20

40

60

80

100

120

Situazione iniziale

contabile 0

magazziniere 2,75

manager 42,67

spedizioniere 4,79

venditore 5,83

05

1015202530354045

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 172

Dal grafico si evince che nell’azienda non esiste un vero e proprio problema

di attesa delle risorse; la coda delle transazioni è minima e infatti le transazioni

vengono portate a termini in tempi brevi proprio perché è raro il caso in cui

attendono.

La simulazione appena effettuata rispecchia in tutto e per tutto la situazione

che si trova attualmente all’interno dell’azienda VPC.

È evidente che le risorse a disposizione nella VPC non vengano sfruttate al

meglio proprio perché il numero delle transazioni non è sufficientemente

elevato da permettere un uso massimale dei dipendenti.

Si passa quindi alla fase in cui si cerca di capire quante transazioni, con la

situazione attuale, l’azienda riesce a portare a termine; ecco quindi che si cerca

di arrivare alla cosiddetta saturazione delle risorse.

6.6.4 Simulazione con saturazione delle risorse

Nella simulazione dell’attività aziendale è stato verificato, tramite saturazione

delle risorse, se la VPC riesce a supportare, secondo lo schema attuale del

processo aziendale, la richiesta di circa 1000 ordini giornalieri; tutto ciò e

possibile facendo pervenire all’azienda, nelle prime ore del mattino, tramite il

generatore di transazioni, circa 1000 ordini e si andrà a vedere quante di questi

ordini arriveranno a fine processo nell’arco delle 8 ore.

La configurazione iniziale delle risorse rispecchia la situazione iniziale

dell’azienda già mostrata in precedenza.

Una volta stabilita la situazione iniziale dell’azienda, e impostate tutte le

variabili, si procede alla simulazione del processo aziendale, ottenendo un

report che restituisce risultati che risultano interessanti per la possibile

reingegnerizzazione dei processi.

L’analisi della situazione attuale viene effettuata tramite lo studio dei report

dati in output dal processo di simulazione. L’obiettivo che l’azienda vuole

raggiungere è quello di arrivare a circa 1000 ordini al giorno, ma nella

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 173

situazione iniziale si è molto lontani da tale obiettivo; tutto ciò comporterà

quindi un drastico cambiamento nella situazione attuale della VPC.

Per arrivare alla saturazione delle risorse si è impostato un nuovo generatore

che rispecchia l’obiettivo che l’azienda si è prefissata, ossia quello delle 5000

richieste settimanali.

Bisogna notare che l’azienda avrà un picco di richieste il lunedì mattina

dovuto alla chiusura dell’azienda nel fine settimana; durante il week-end infatti

i clienti potranno comunque spedire le proprie ordinazioni, ma esse verranno

prese in carico solo a partire dal lunedì mattina.

Ecco quindi il grafico rappresentante le transazioni in ingresso create dal

generatore ogni mattina della settimana.

Figura 12: Generatore di transazioni

In questa tabella è rappresentato il flusso di richieste previste per la nuova

“VPC”, ossia seguendo l’obiettivo preposto dall’azienda. Sono previste

nell’arco di una settimana circa 5420 richieste e bisogna organizzare l’azienda

in modo che riesca ad evaderle tutte.

Con la simulazione del processo, utilizzando il generatore appena illustrato, si

riescono a portare a termine circa 2000 transazioni nell’arco di una settimana.

Le transazioni rappresentano le richieste che pervengono all’azienda, dove per

richieste si intendono ordini veri e propri di merci, o semplici informazioni.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 174

L’obiettivo delle 5000 ordinazioni settimanali è molto lontano, quindi

l’azienda deve operare delle trasformazioni a livello di processo, sia

intervenendo sul numero delle risorse a disposizione, sia cambiando

sostanzialmente il processo.

La prima strada che si segue è quella di tenere bloccato la strutturazione del

processo, cercando di aumentare o reindirizzare le risorse disponibili.

6.6.5 Soluzione con aumento delle risorse.

Il primo passo è quello di andare a vedere i possibili colli di bottiglia

all’interno del processo, ossia punti nei quali le attività sono ferme in attesa

che si liberino risorse. In questo modo, sarà possibile, tramite l’aggiunta di

nuove figure nell’azienda, arrivare ad avere una rapida espansione verso le

5000 richieste settimanali.

Sono stati analizzati 4 differenti tipologie di scenari in modo tale da notare

come può migliorare la gestione cambiando anche piccoli particolari. Le

soluzioni proposte si basano sulla stessa tipologia di processo, ma utilizzano

pool di risorse differenti.

L’obiettivo principale è quello di individuare i colli di bottiglia nel processo,

che rallentano nettamente l’attività aziendale, e i servizi offerti da essa.

Nel primo scenario è rappresentata la situazione attuale, quella effettivamente

presente in azienda. Si nota facilmente, dal report che l’azienda riesca ad

evadere circa 2100 richieste, tra ordini effettivi e richieste particolari.

Dalla simulazione del processo aziendale effettuata passo passo si può notare

facilmente, tramite i riquadri delle attività colorati di giallo, che nella situazione

iniziale molto spesso capita che le attività che devono essere svolte dai

venditori risultano spesso in attesa che si liberino risorse (colorate di giallo);

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 175

Figura 13: Simulazione processo

Si arriva infatti quasi a metà giornata e ancora non sono state considerate delle

richieste per la preparazione della spedizione interna.

Ecco quindi individuato un primo collo di bottiglia, ossia il numero di

venditori all’interno dell’azienda; una possibile soluzione è quella di:

• Aumentare il numero di venditori all’interno dell’azienda, oppure

• Riassegnare attività che inizialmente erano previste per i venditori ad

altre risorse all’interno dell’azienda, che risultano poco sfruttate.

Noi scegliamo di seguire la prima strada perché essendo previsto un

raddoppio delle richieste da parte dei clienti, è auspicabile aumentare almeno

un minimo il personale.

Nello scenario 2 si aumenta quindi il numero di venditori da 7 a 10 ottenendo

un miglioramento sostanziale delle prestazioni; nello scenario 3 il numero

viene ulteriormente aumentato portandolo a 15, ma è facile vedere che le

prestazioni non aumentano, questo perché alcuni venditori rimarranno fermi

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 176

aspettando transazioni che poi effettivamente non sono all’interno del

processo. Diciamo quindi che il numero ideale è di 10 venditori.

Ripartendo dallo scenario 1 si può notare che un problema all’interno

dell’azienda è quello di avere in totale 10 dipendenti all’interno del magazzino,

divisi equamente fra magazzinieri e spedizionieri; nella fase di preparazione dei

colli per la spedizione interna è possibile individuare un altro collo di bottiglia

dovuto alla carenza di personale addetto alla fase di spedizione; inoltre i 5

magazzinieri risultano essere decisamente in sovrannumero rispetto alla

richiesta.

Si decide quindi di spostare 3 dei 5 magazzinieri nella fase di spedizione,

proprio per fare fronte al maggior numero di richieste, arrivando quindi ad un

totale di 8 spedizionieri e 2 magazzinieri. Infine si è deciso di permettere ai

spedizionieri di effettuare straordinario (3 ore al massimo, o fino a

svuotamento coda).

Nello scenario 3, si raggiunge l’obiettivo delle circa 5000 richieste settimanali,

preposto dall’azienda, cercando di arrivare ad evadere 1 migliaio di ordini

giornalieri.

Dall’analisi passo passo si continua a notare un collo di bottiglia al momento

del passaggio dell’ordine di articoli dalla “Gestione Ordini” al “Magazzino”; si

è scelto quindi di far svolgere l’attività di passaggio dell’ordine al Magazzino

alla risorsa del reparto “Gestione Ordini” che in quel momento risulta essere

libera; nella situazione iniziale questo compito era solo ed esclusivamente del

venditore e il processo risultava notevolmente rallentato.

Risorse Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4Manager 1 1 1 1 2 Spedizioniere 5 5 5 8 9 Venditore 7 10 15 10 10 Contabile 3 3 3 3 4 Magazziniere 5 5 5 2 3 Ore 0 0 0 2 2

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 177

Nella tabella precedente sono riportate in modo schematico le varie risorse

presenti nella VPC, e come esse vengono cambiate in numero e a volte anche

di ruolo all’interno del processo stesso. Si passa quindi alla valutazione dei

reports dati in output sui diversi scenari prospettati.

6.6.6 Valutazione dei differenti scenari

Dopo aver avviato i modelli per i differenti scenari, sono state valutate le varie

scelte riguardanti le risorse; gli scenari sono stati valutati sulla base dei 5

reports risultanti dalle simulazioni. Per ogni scenario analizzato, è stato

riportato il grafico risultante dalle tabelle di prestazione presenti nei vari

reports. Si è deciso di valutare le prestazioni dei 5 diversi scenari in termini di

prestazioni temporali, di utilizzo delle risorse e di transizioni sulla coda delle

risorse.

• Prestazioni in termini di tempo

Dall’analisi del grafico è possibile notare che man mano che ci si sposta dallo

scenario iniziale allo scenario 4, in cui vi è stato un cambio di compiti delle

risorse, e nuove assunzioni, si avrà una durata del ciclo sostanzialmente

inferiore, ossia verrà impiegato meno tempo (in media) per completare una

transazione. Inoltre la transazione attende decisamente di meno per essere

elaborata (Attesa).

Si nota pure che c’è un miglioramento sostanziale per quanto riguarda il

tempo necessario ad ottenere la disponibilità di una risorsa che è impegnata

con un’altra transazione (Tempo Attesa risorse). Infine si ha anche un

miglioramento nella quantità di tempo effettivamente impiegata per

l’elaborazione della transazione (Tempo servizio).

Viene riportato di seguito il grafico risultante dall’analisi temporale per

confrontare i 5 diversi scenari.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 178

Figura 14: Prestazioni in termini di tempo

• Prestazioni in termini di utilizzo delle risorse

Viene riportato di seguito il grafico risultante dall’analisi dell’utilizzo delle

risorse.

Figura 15: Uso delle risorse

Situazione iniziale

Saturamento Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4

Durata Ciclo 10,85 19,68 14,77 14,53 12,28 12,02

Lavoro 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05

Attesa 10,8 19,64 14,72 14,49 12,23 11,97

Tempo Attesa 1,01 5,06 3,06 2,95 1,6 1,54

Bloccato 8,76 5,99 6,94 6,94 8,76 8,69

Inattivo 1,02 8,6 4,73 4,61 1,87 1,74

Tempo Servizio 9,83 11,09 10,04 9,92 10,41 10,28

0

5

10

15

20

25

Situazione iniziale


contabile 4,26 52,69 68,48 67,48 68,48 51,88

magazziniere 6,72 6,72 6,72 6,72 16,8 11,2

manager 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,93

spedizioniere 31,65 99,71 99,61 99,61 97,85 91,32

venditore 26,49 100 95,86 64,18 95,86 96,03

0

20

40

60

80

100

120

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 179

Dal grafico è possibile notare che all’aumento delle risorse nello scenario 2 è

corrisposta una diminuzione dell’utilizzo delle risorse stesse; infatti il numero

dei venditori risulta essere troppo elevato rispetto al numero di transazioni in

ingresso; nello scenario iniziale invece il venditore ha una percentuale di

utilizzo del 100% e questo crea un collo di bottiglia nel processo. Bisogna

notare anche che fra lo scenario iniziale e gli altri il contabile entra in qualche

modo a far parte di più attività del processo proprio perché per alcune di esse

si è impostato il parametro “prendi risorsa da reparto Gestione Ordini”, e

risultando i contabili spesso fermi per mancanza di lavoro, si è deciso di dare a

loro alcuni compiti di comunicazione con i clienti o con il magazzino.

• Prestazioni in termini di coda di transizioni sulle risorse

Viene riportato di seguito il grafico risultante dall’analisi sulla coda di

transazioni sulle risorse.

Figura 16: Coda di transizioni sulle risorse

Situazione iniziale


contabile 0 1,19 1,82 24,54 1,9 0,52

magazziniere 2,75 2,75 2,75 2,75 6,91 4,59

manager 42,67 488,78 775,33 870,08 775,28 242,53

spedizioniere 4,79 276,82 907,92 987,59 16,84 1,01

venditore 5,83 675,73 90,03 26,54 90,02 91,38

0

200

400

600

800

1000

1200

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 180

Dall’analisi del grafico emerge che nello scenario iniziale, nonostante il

numero minore di risorse, il numero di transazioni che ha atteso uno

spedizioniere è decisamente inferiore rispetto allo scenario 1 e 2. Tutto ciò

deriva dal fatto che c’è anche un elevato numero di transazioni che attendono

il venditore, che nello scenario iniziale è quello che determina il primo collo di

bottiglia. Rimuovendo il primo collo di bottiglia dallo scenario iniziale ecco

che aumenta drasticamente il numero di transazioni che attendono lo

spedizioniere, proprio perché adesso ne arrivano molte di più. Nello scenario

2 che prevede il raddoppio di venditori vediamo invece che non c’è un netto

miglioramento in termini di transazioni in coda, proprio perché il numero di

venditori risulta eccessivo.

Nello scenario 3 invece si spostano 3 magazzinieri al ruolo di spedizionieri

migliorando in modo drastico le prestazioni dell’intero sistema. Nello scenario

4 si aumenta maggiormente il numero di risorse nel magazzino, ma i vantaggi

non sono poi così elevati; da notare come nello scenario 4 si ha un

miglioramento delle transazioni in coda ad aspettare il manager proprio

perché abbiamo aumentato il numero di manager da 1 a 2.

Bisogna notare che, non è sempre vero che aumentando il numero delle altre

risorse, miglioreranno anche le prestazioni generali del sistema in modo

proporzionale. A supporto di questa tesi, nella simulazione 1 si nota che

inserendo 3 nuovi venditori, il problema si sposta al magazzino dove a questo

punto il numero di spedizionieri è insufficiente. Nello scenario 2 invece,

nonostante avessimo inserito altri 8 venditori, passando da 7 a 15, le

prestazioni migliorano rispetto allo scenario 1 in modo minimo, e permane

comunque il problema degli spedizionieri.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 181

6.6.8 Conclusioni su aumento risorse

Analizzando i 4 scenari riportati, e supponendo di avere una buona

disponibilità di fondi, si è giunti alla conclusione che la soluzione migliore

risulta essere quella rappresentata nello scenario 3.

Risorse Iniziale Finale

Manager 1 1 Spedizioniere 5 8 Venditore 7 10 Contabile 3 3 Magazziniere 5 2 Ore 0 2

In questa simulazione si riescono a raggiungere le 5000 transazioni settimanali.

La soluzione adottata non ha previsto una modifica sostanziale alla processo

aziendale, ma piuttosto piccole modifiche che hanno apportato grossi

miglioramenti.

L’aggiunta di un nuovo manager e di 2 nuove risorse nel magazzino, auspicata

nello scenario 4, non permette un miglioramento sostanziale tale da

giustificare il suo costo, e quindi si è preferito spostare il compito di analisi del

rischio dal manager al contabile, che ha un accesso immediato alla situazione

contabile del cliente.

Dovendo scegliere tra lo scenario 3 e lo scenario 4, si consiglia quindi di

adottare il modello 3 perché con una solo manager le prestazioni sono molto

vicine, proprio perché esso non si occupa in modo diretto del processo di

gestione delle ordinazioni, ma principalmente ha un ruolo di supervisione e di

gestione dei rapporti con il cliente.

La maggior quantità di risorse utilizzata nello scenario finale, e quindi di

aumento del volume d’affari dovuto all’aumento delle vendite, servirà per far

fronte al maggior costo di gestione, dovuto all’aumento delle risorse, che in

questo caso è stato minimo. Sono state infatti assunti solo 3 venditori e il

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 182

volume d’affari è notevolmente salito, passando dalle 2550 transazioni portate

a termine prima della reingegnerizzazione alle 5000 finali.

In conclusione possiamo notare dalla simulazione effettuata che tramite 3 sole

assunzioni, e un migliore sfruttamento delle risorse è possibile in modo

estremamente semplice raddoppiare il proprio volume d’affari.

6.7 Reingegnerizzazione del processo

aziendale

Dopo aver analizzato una possibile soluzione per affrontare l’aumento del

volume d’affari a 5000 ordini settimanali attraverso l’aumento delle risorse, si

cerca una soluzione al problema attraverso una vera e propria

reingegnerizzazione dell’intero processo aziendale, ossia si vanno a modificare

le attività che compongono il processo, cercando di portare il numero totale di

transazioni che giungono a completamento, all’obiettivo prestabilito.

Fino a questo punto le richieste dell’azienda avvenivano solo ed

esclusivamente tramite posta ordinaria; il tutto comportava una gestione lunga

di tutto il processo, proprio perché l’ordine veniva ricevuto tramite la posta e

doveva essere analizzato manualmente per risalire al cliente ordinante. Inoltre

gli ordini potevano essere ricevuti solo dal lunedì al venerdì nelle prime ore

del mattino proprio perché arrivavano con la consegna della posta.

6.7.1 Possibile reingegnerizzazione

Si vuole passare dalla gestione degli ordini tramite corrispondenza postale, alla

gestione elettronica di tutta la fase di ordine degli articoli a cui il cliente è

interessato. Il cliente potrà in questo modo effettuare gli ordini durante tutte

le 24 ore giornaliere e in tutti i giorni della settimana, e l’azienda avrà subito

disponibile l’ordine effettuato. Il cliente potrà effettuare l’ordine on – line

direttamente dal sito dell’azienda, al quale l’utente potrà accedere previa

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 183

registrazione. Tramite la registrazione si potranno avere immediatamente tutti

i dati necessari per una possibile spedizione della merce, quindi ci sarà un

notevole risparmio di tempo nel processo perché non esisterà più il caso in cui

in azienda arriva un ordine, ma mancano dei dati necessari alla spedizione.

Il flusso di ordinazioni settimanali fatte pervenire all’azienda rispecchia quello

mostrato nei paragrafi precedenti, circa 5000 settimanali, ma la differenza sta

nel fatto che esse sono distribuite sulle 24 ore, ma evase solo durante gli orari

di apertura dell’azienda.

Un’altra sostanziale differenza rispetto al vecchio processo aziendale, sta nella

gestione delle richieste di informazioni alla VPC; l’oramai esperienza

decennale dell’azienda ha permesso di riuscire ad individuare una serie di

richieste più frequenti a cui l’azienda ha dovuto rispondere; ecco quindi che

nel sito è stata inserita una pagina contenente le F.A.Q. (Frequently Asked

Questions); sono letteralmente le domande poste frequentemente, ossia una

serie di risposte stilate direttamente dalla VPC, in risposta alle domande che

gli vengono poste, o che ritiene gli verrebbero poste, più frequentemente dagli

utilizzatori di un certo servizio: vi sono domande ricorrenti alle quali si

preferisce rispondere pubblicamente con un documento affinché non

vengano poste troppo spesso, in modo da sciogliere i dubbi degli utenti,

riguardanti in particolare la fase di registrazione e di ordine dei prodotti.

Tramite le FAQ si vuole ridurre a zero il numero di richieste di informazioni

fatte dai clienti, in modo da liberare risorse nell’azienda. Tramite piccoli

accorgimenti sarà possibile migliorare notevolmente il processo aziendale,

facendo salire il numero di transazioni portate a termine.

La VPC, riceverà ordini nell’arco di 7 giorni; essi potranno pervenire da altre

aziende, solo dal lunedì al venerdì, e anche da privati, nell’arco di tutta la

settimana, compresi il sabato e la domenica.

L’utente che accede al sito della VPC, potrà effettuare navigazione libera

attraverso le varie pagine del sito, consultando i vari articoli presenti in

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 184

magazzino, o ordinabili attraverso la VPC a terzi, e nel momento in cui

deciderà di effettuare l’ordine dovrà necessariamente fornire le credenziali di

accesso corrette. Queste permetteranno di identificare il cliente in modo

univoco, e inoltre sarà possibile risalire a tutte le informazioni necessarie per la

fase di fatturazione dei prodotti e di spedizione. Al cliente sarà inoltre

concesso in fase di conferma dell’ordine dei prodotti, di modificare gli

indirizzi indicati in fase di registrazione, perché può accadere che l’indirizzo

sia cambiato dal momento del primo accesso al sito.

6.7.2 Il nuovo processo To-Be

La nuova situazione aziendale che si verrà a creare, dato il passaggio degli

ordini on-line, prevede sempre circa 5000 ordini settimanali, ma essi saranno

suddivisi sulle 24 ore, e non più ricevuti tutti al mattino.

È stato quindi creato un generatore di transazioni che rispecchi al meglio la

nuova situazione, andando a dividere le 24 ore in 3 intervalli da 8 ore

ciascuno, in modo da simulare al meglio le richieste.

Viene quindi riportato un grafico raffigurante le richieste nell’arco della

settimana; bisogna notare come la maggior parte delle richieste arrivi nella

fascia centrale della giornata, ossia dalle 8 alle 16, e nella serata si registrano

più ordini rispetto alla notte in cui il numero di ordini è decisamente inferiore,

proprio perché molti meno utenti si collegano al sito per effettuare richieste.

Inoltre si noti come anche nel fine settimana, sabato e domenica, si ricevono

in azienda sostanzialmente lo stesso numero di richieste dei giorni

infrasettimanali; questo avviene proprio perché la VPC, fornendo articoli ad

aziende e privati, dal lunedì al venerdì avrà maggiori richieste per aziende,

mentre nel fine settimana, solo ed esclusivamente richieste pervenute da

privati che vanno a compensare l’assenza di richieste da parte delle aziende.

Il grafico seguente raffigura la situazione delle richieste nella VPC che si

attesta attorno alle 5000 richieste settimanali, esattamente 5520.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 185

Figura 17: Transazioni settimanali su 24/7

Durante il fine settimana giungono in azienda, tramite il sito on-line circa 1500

richieste, ma esse potranno essere evase solo a partire dal lunedì successivo,

proprio perché per la VPC è prevista la chiusura durante il fine settimana. Il

lunedì quindi, si riscontrerà un picco di richieste non evase, dovuto agli ordini

avvenuti durante il weekend.

Di seguito verrà riportato il processo re ingegnerizzato, in cui si potrà notare

come la gran parte delle attività che in precedenza venivano effettuate

manualmente, ora sono trattate tramite un applicativo on-line. L’intero

processo verrà nettamente semplificato grazie ai servizi offerti al cliente on-

line.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 186

Figura 18: Il nuovo processo

6.7.3 Le modifiche al processo aziendale

La maggior parte delle modifiche avviene nella “Gestione Vendite” in cui

tutto il processo viene passato da manuale ad automatica, cambiando la

modalità di effettuazione delle richieste e passandola on-line. La gestione

automatica è possibile grazie al sito internet della VPC, che permette all’utente

di effettuare direttamente e in modo automatico ed immediato gli ordini di

articoli. Dal processo aziendale scompaiono tutte le attività di analisi

dell’ordine dell’utente; in precedenza gli ordini che pervenivano in azienda e

riportanti il nome di un cliente, dovevano essere verificati: si doveva risalire al

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 187

nome del cliente, ed andare a verificare manualmente se il nome compariva

nell’elenco dei clienti registrati; nel caso in cui il cliente non fosse registrato

allora bisognava risalire a tutti i dati necessari per la fatturazione e la

spedizione. Poteva capitare inoltre, che il cliente omettesse alcune

informazioni necessarie, senza le quali non era possibile mandare avanti tutta

la fase di acquisto. A questo punto il venditore avrebbe dovuto contattare

telefonicamente il cliente, al quale venivano richiesti tutti i dati mancanti, e

dopo ciò sarebbe stato possibile registrare l’ordine e procedere alla sua

evasione solo dopo aver verificato che il cliente non avesse debiti con

l’azienda.

Con il nuovo processo l’utente, per poter effettuare l’ordine, necessita della

registrazione on-line; colui che è intenzionato ad acquistare degli articoli

presenti sul catalogo del sito, effettuerà la registrazione al sito, dando tutte le

informazioni utili alla fatturazione e spedizione degli articoli. In questo modo

il venditore della VPC non dovrà in nessun caso ricontattare il cliente per

chiedere le informazioni mancanti, risparmiando in questo modo tempo utile

all’evasione della richiesta.

Un’altra utile modifica apportata al processo aziendale è quella relativa alla

gestione del rischio nella vendita degli articoli ad un determinato cliente.

La regola aziendale prevede che agli utenti che hanno un debito superiore ai

250 € viene negato l’ordine di un prodotto. È possibile sfruttare questa regola

inserendo gli utenti aventi un debito maggiore di 250 € in una black list gestita

dall’applicativo, in modo tale che l’operazione di acquisto on-line di un

prodotto viene resa del tutto impossibile al cliente. Solo dopo che il cliente ha

effettuato il saldo del debito, allora sarà sbloccato dalla black list e gli sarà

possibile effettuare l’acquisto.

Bisogna notare che, nel caso in cui si tratti di un ordine, allora esso sarà fin da

subito nella fase di scelta se effettuare spedizione diretta o interna, proprio

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 188

perché tutte le attività intermedie che prima venivano effettuate dai venditori,

ora sono eseguite automaticamente tramite l’applicazione.

6.7.4 Modifiche al reparto Magazzino

Modifiche al processo vengono apportate anche all'interno del reparto

Magazzino; nel nuovo processo infatti verrà gestita con maggiore attenzione la

fase di stoccaggio della merce in modo tale da migliorare notevolmente il

reperimento degli articoli nello scaffale.

A tutti gli scaffali presenti in magazzino, e i loro ripiani, verranno assegnati dei

codici numerici per essere identificati facilmente. La fase di stoccaggio verrà

eseguita nel seguente modo:

- Verranno prelevati gli articoli in arrivo nel magazzino e riposti

nell’apposito scaffale.

- Un’applicazione appositamente creata, memorizzerà l’articolo stoccato,

tramite il suo codice a barre, nello scaffale e ripiano esatto. Il tutto sarà

possibile tramite un “lettore ottico di codici a barre” che memorizzerà il

codice a barre dell’articolo e il codice dello scaffale e del ripiano. I dati

raccolti da essa verranno poi scaricati nell’applicativo creato ad hoc per

gestire il magazzino.

- Gli ordini che arriveranno in azienda riporteranno il codice dell’articolo

e il codice dello scaffale e del ripiano dove trovarlo.

Tramite questa gestione, gli spedizionieri troveranno immediatamente gli

articoli richiesti nell’ordine e la fase di spedizione verrà notevolmente

velocizzata.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 189

Nella tabella seguente verrà riportata la differenza di tempi per la gestione

delle spedizioni.

Attività Risorse Durata Durata Preparare colli spedizioniere Between(1;5) min Between(1;3)

Inviare spedizione

interna

spedizioniere Between(3;7) min Between(3;7)

Controllare merci magazziniere TriangleDist(15;40;30) min TriangleDist(15;40;30)

Stoccare merci magazziniere TriangleDist(20;35;25) min TriangleDist(30;45;35)

Restituire merci magazziniere Between(10;20) min Between(10;20)

Tabella 2: In grassetto i cambiamenti di tempo con la nuova gestione del magazzino

Tramite la nuova gestione del magazzino, i tempi di ricerca dei colli saranno

notevolmente ridotti, in quanto lo spedizioniere avrà immediatamente il dato

relativo allo scaffale dove cercare l’articolo ordinato.

I tempi di ricerca diminuiscono notevolmente, a scapito di un leggerissimo

aumento della fase di stoccaggio merci, in quanto la fase di bippatura non

prevista in precedenza può far aumentare i tempi previsti per questa attività.

In precedenza infatti lo stoccaggio in magazzino avveniva senza avere un

criterio fisso: il magazziniere andava alla ricerca dello scaffale contenente

articoli simili e il prodotto veniva posizionato, senza tenere traccia in nessun

modo del collocamento assegnatoli. Questa situazione richiedeva nella fase di

ricerca dell'articolo ordinato dal cliente uno sforzo dovuto alla ricerca senza

criterio nel magazzino, situazione che viene evitata grazie alla memorizzazione

della collocazione dell'articolo e alla presenza di essa nell'ordine del cliente.

6.7.5 Risorse nel nuovo processo

Dopo aver modificato il processo aziendale, bisogna valutare i risultati

ottenuti. Bisogna notare che all’interno dell’azienda, rispetto alla situazione

iniziale già affrontata in precedenza, non è più prevista la figura del venditore

in quanto tutte le attività svolte da esso verranno gestite in modo automatico.

Questa figura non verrà però del tutto eliminata, ma verrà rediretta su altre

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 190

attività, simili a quelle eliminate, all’interno del processo; alcuni dei 7 venditori

presenti nella situazione iniziale si andranno ad occupare della gestione dei

reclami rivolti dai clienti all’azienda.

Risorse Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Manager 1 1 1 1 Spedizioniere 5 5 10 10 con gestione

migliorata Venditore 7 2 2 2 Contabile 3 3 3 3 Magazziniere 5 5 5 5 Ore 0 0 2 2

I 7 venditori all’interno dell’azienda risultano essere quindi del tutto in

sovrannumero in quanto le attività sotto la loro responsabilità sono del tutto

sparite; riduciamo quindi il numero dei venditori da 7 a 2, andando a spostare

2 venditori sulla gestione dei reclami dei clienti, e liberando il manager

dell’azienda che avrà solo compiti di controllo generico e supervisione

dell’intero processo.

I restanti 5 venditori, per evitare un loro licenziamento, andranno ad

occuparsi di attività all’interno del magazzino; in questo modo non ci sarà

bisogno di nuove assunzioni nella VPC in quanto verranno assegnate nuove

responsabilità a risorse già presenti in azienda.

Per invogliare i venditori a passare in magazzino, verrà effettuato un aumento

del compenso orario, facendolo passare dai vecchi 11€ all’ora a 13€ orari.

Inoltre verrà incrementato lo stipendio ai 5 spedizionieri che lavoravano in

precedenza in magazzino, adeguandoli al nuovo compenso orario dei

venditori passati in magazzino. Il compenso orario dei 5 spedizionieri verrà

adeguato al nuovo compenso dei venditori e si attesterà attorno ai 13 € orari

in modo tale da non avere differenze di trattamento all’interno dello stesso

reparto.

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 191

6.8 Simulazione del nuovo processo

La simulazione del nuovo processo avverrà nell'arco temporale di una

settimana, come nella simulazione avvenuta con l'aumento delle risorse; l'unica

differenza sta nel fatto che la simulazione viene fatta partire dal venerdì

mattina, proprio perché si vuole analizzare il comportamento del processo il

lunedì mattina, quando si avranno in coda circa 1800 richieste avvenute nel

fine settimana.

Facendo partire la simulazione al lunedì e bloccandola la domenica sera, non

si riesce a verificare se la coda creata nel fine settimana viene smaltita o meno;

è possibile infatti che si crei un blocco delle risorse il lunedì dovuto alle tante

richieste del week-end.

6.8.1 Valutazione dei differenti scenari

Dopo aver avviato i modelli per i differenti scenari, sono state valutate le varie

scelte sulla base del nuovo processo. Per ogni scenario analizzato, è stato

riportato il grafico risultante dalle tabelle di prestazione presenti nei vari

reports. Si è deciso di valutare le prestazioni dei 5 diversi scenari in termini di

prestazioni temporali, di utilizzo delle risorse e di transizioni sulla coda delle

risorse.

La simulazione è prevista per 3 differenti scenari; sono nello scenario 3 è

previsto il miglioramento dato dalla nuova gestione del magazzino tramite il

processo di memorizzazione della posizione dell’articolo.

Passiamo quindi all’analisi dei differenti scenari sotto diversi punti di vista.

• Prestazioni in termini di tempo

Nell’analisi in termini temporali del ciclo delle transazioni all’interno

dell’azienda è possibile notare come la durata tenda a diminuire man mano

che ci si sposta dallo scenario iniziale allo scenario 3.

Lo scenario 3, come già detto in precedenza, è l’unica che presenta anche il

miglioramento della gestione del magazzino; grazie a questo piccolo

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 192

accorgimento si hanno miglioramenti sostanziali in tutto il ciclo, dai tempi di

attesa alla durata totale del ciclo.

Figura 19: Prestazioni in termini di tempo

Bisogna notare che nello scenario 3 vengono evase, come nello scenario 2,

tutte le transazioni, ma i margini di crescita del numero di transazioni portate a

termine è superiore rispetto alla gestione prevista nello scenario 2.

Entrambi gli scenari portano a termine 4033 spedizioni interne, come si

evince dai due report, ma se dovessero aumentare le richieste risponderebbe

meglio lo scenario 3. Qui infatti la preparazioni degli ordini si abbassa da al

massimo 5 minuti a soli 3 minuti per recuperare gli articoli ordinati, grazie alla

nuova organizzazione del magazzino.

• Prestazioni in termini di utilizzo delle risorse

Viene riportata di seguito la situazione delle risorse all’interno dell’azienda; si

noti che il numero totale dei dipendenti all’interno dell’azienda non aumenta

Scenario Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3

Durata Ciclo 18,54 18,65 16,27 16,12

Lavoro 0,03 0,03 0,03 0,03

Attesa 18,52 18,63 16,24 16,09

Tempo Attesa 1,57 1,62 0,96 0,85

Bloccato 5,58 5,58 7,71 7,71

Inattivo 11,37 11,43 7,57 7,53

Tempo Servizio 7,18 7,23 8,69 8,59

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 193

affatto. Esso infatti rimane costante, e viene solo effettuato un cambiamento

di attività svolta nel processo aziendale per i venditori.

Figura 20: Risorse aziendali nei vari scenari

A partire dallo scenario 2 sono previste ore di straordinario per gli

spedizionieri, visto l’aumento del numero di richieste di ordini.

Analizzando le statistiche di utilizzo delle risorse nella VPC si nota che nello

scenario 2 i 5 spedizionieri creano un collo di bottiglia nel processo aziendale,

e soprattutto i 7 venditori non vengono sfruttati al meglio. Ecco quindi che

vengono lasciati 2 venditori nella gestione delle vendite e agli altri 5 viene

proposto di andare a lavorare in Magazzino e per invogliarli è stato proposto

un aumento di stipendio. Il maggior costo delle risorse non sarà un problema

per l’azienda in quanto con il raddoppio del volume d’affari e soprattutto

considerato il fatto che l’azienda non dovrà effettuare nessun aumento del

personale, può permettersi un incremento della paga oraria degli spedizionieri,

che avranno un incremento notevole del numero di ordini.

Come detto in precedenza, tramite la nuova gestione prevista nel magazzino

nello scenario 3 si vede come i 10 spedizionieri abbiano ampi margini di

miglioramento in termini di numero di ordini evasi (sfruttamento della

Scenario iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3

contabile 3 3 3 3

magazziniere 5 5 5 5

spedizioniere 5 5 10 10

venditore 7 2 2 2

0

2

4

6

8

10

12

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 194

risorsa). In questo modo si può far fronte ad altri incrementi di richieste dei

clienti.

Figura 21: Prestazioni in termini di sfruttamento delle risorse

I 2 venditori previsti nello scenario 1 sono sufficienti a svolgere l’attività che

prima era assegnata all’unico manager. Il manager avrà cosi modo di gestire

meglio l’intera azienda, instaurare migliori rapporti con i fornitori e con i

grossi clienti, in modo da poter aumentare maggiormente il numero di ordini

all’azienda.

Dal grafico precedente è evidente che l’azienda, gestita come nello scenario 3,

ha possibilità di affrontare picchi maggiori di ordinazioni settimanali. Più

avanti, tramite saturamento delle risorse, andremo a vedere quale è il punto

massimo di transazioni settimanali che possono essere raggiunte.


contabile 4,26 4,26 4,26 4,26

magazziniere 6,72 6,72 6,72 6,72

spedizioniere 86,59 86,59 58,92 53,88

venditore 19,14 66,99 66,99 66,99

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 195

• Prestazioni in termini di coda di transizioni sulle risorse

Tramite l’analisi delle code sulle risorse si può andare a verificare la velocità di

evasione dell’ordine da parte della VPC.

Figura 22: Coda di transizioni sulle risorse

È evidente che tra lo scenario 1 e 2 il numero di transazioni in coda in attesa

che si liberino risorse diminuisce notevolmente in quanto vi è un aumento

degli spedizionieri, e tra lo scenario 2 e 3 c’è invece una gestione più veloce

dell’attività di preparazione dei colli.


contabile 0 0 0 0

magazziniere 1,15 1,15 1,15 1,15

spedizioniere 713,25 713,25 60,29 55,07

venditore 0,64 15,24 15,24 15,24

0

100

200

300

400

500

600

700

800

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 196

6.8.2 Conclusioni sul processo re ingegnerizzato

Dall’analisi degli scenari proposti, risulta evidente che il processo che meglio si

presta alle nuove esigenze aziendali, ossia 5000 richieste settimanali e velocità

di evasione, è sicuramente il processo simulato dallo scenario 3 con lo

spostamento delle risorse, le ore di straordinario e la nuova gestione degli

articoli in magazzino.

Come detto in precedenza questo scenario può contrastare meglio degli altri

l’aumento di ordinazioni. Tramite saturamento delle risorse è possibile vedere

a quanti ordini settimanali è possibile arrivare. Il tutto è stato simulato

portando a circa 9000 le richieste settimanali. Si è riscontrato che l’azienda

riesce a soddisfare circa 8000 ordini in tempi ragionevoli. La VPC è quindi

pronta grazie a questo nuovo processo ad affrontare anche il raddoppio delle

richieste con un minimo aumento della durata del ciclo.

Figura 23: Situazione con possibile aumento delle richieste

Durata Ciclo

Lavoro AttesaTempo Attesa

Bloccato InattivoTempo Servizio

Scenario 3 16,12 0,03 16,09 0,85 7,71 7,53 8,59

Saturamento 19,08 0,03 19,06 1,92 7,31 9,83 9,25

0

5

10

15

20

25

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 197

Dal grafico si nota che c’è un lieve peggioramento delle prestazioni, ma in

ogni caso la VPC avrà le carte in regola per un ulteriore aumento degli ordini

fino a circa 10000 richieste totali, fra ordini, reclami e informazioni.

Le risorse infatti, attestandosi a circa 9000 richieste settimanali, non risultano

ancora sfruttate al 100% come risulta da questo grafico.

Figura 24: Sfruttamento risorse con aumento richieste

Le risorse spedizioniere e venditore risultano maggiormente sfruttate in

quanto aumentano il numero di ordini di articoli, e il numero di reclami fatti

pervenire alla VPC.

6.9 Confronto tra aumento risorse e

reingegnerizzazione processo

Un ultimo confronto da fare è quello tra le 2 soluzioni proposte per affrontare

l’aumento delle richieste all’azienda.

La prima soluzione studiata era quella che prevedeva solo uno spostamento di

risorse nell’azienda, e nuove assunzioni per fare fronte all’incremento delle

richieste. L’ultima soluzione studiata prevedeva invece un cambiamento

sostanziale dell’intero processo aziendale.

contabile magazziniere spedizioniere venditore

Scenario 3 4,26 6,72 53,88 66,99

Saturamento 4,26 6,72 84,14 84,8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 198

Verranno messe a confronto le 2 soluzioni proposte per valutare quale risulta

essere la migliore.

Partiamo dal presupposto che entrambe le soluzioni hanno un costo

relativamente uguale; nella prima sono previste 3 nuove assunzioni, mentre

nella seconda solo un aumento di stipendio agli spedizionieri. Fra i costi della

seconda soluzione sono da considerare gli applicativi per la gestione degli

ordini on-line e il costo per l’applicazione per la gestione del magazzino. Sono

comunque cifre che risultano essere abbordabili per il volume d’affari

dell’azienda. I costi quindi non risultano essere un problema per la scelta fra le

due soluzioni.

Si andrà quindi a scegliere la soluzione che permetterà una maggiore

soddisfazione del cliente in termini di evasione dell’ordine. Analizziamo i

seguenti grafici di confronto tra le 2 soluzioni.

Figura 25: Confronto delle 2 soluzioni viste

Durata Ciclo



Reingegnerizzazione 16,12 0,03 16,09 0,85 7,71 7,53 8,59

Aumento risorse 12,28 0,05 12,23 1,6 8,76 1,87 10,41

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 199

Il peggioramento del ciclo di vita della transazione è da attribuire unicamente

al fatto che nella reingegnerizzazione si passa alla gestione di 24 ore al giorno e

7 giorni settimanali; le richieste accumulate nel fine settimana tendono ad

aumentare la durata del ciclo. Il lunedì infatti si hanno in coda circa 2000

ordini che se ordinati il venerdì rimangono in attesa che l’azienda apra quasi 2

giorni. È possibile verificare ciò andando a simulare dal lunedì al venerdì,

eliminando quindi gli ordini del fine settimana. I risultati ottenuti risultano

essere migliori rispetto a quelli ottenuti con aumento delle risorse.

Figura 26: Confronto tempi evasione ordini

Durata Ciclo



Lun‐Ven 10,52 0,03 10,49 0,24 7,63 2,62 7,9

Aumento risorse 12,28 0,05 12,23 1,6 8,76 1,87 10,41

0

2

4

6

8

10

12

14

CASO DI STUDIO VPC

________________________________________________________ 200

Nel grafico seguente invece si noto come mentre nello scenario offerto

dall’aumento delle risorse si è già al massimo dello sfruttamento, nello

scenario con reingegnerizzazione ci sono ancora ampi margini di

miglioramento.

Figura 27: Sfruttamento risorse nelle 2 soluzioni

Il processo re ingegnerizzato risulta essere quindi la soluzione migliore che

l’azienda possa adottare, e soprattutto la soluzione che permetterà in futuro di

poter aumentare il proprio volume d’affari con operazioni di marketing rivolte

a nuovi clienti che vogliono ancora velocità di evasione dell’ordine. Nello

scenario con nuove assunzioni e diversa gestione delle risorse, invece lo stato

è già del tutto saturo, e per un ulteriore aumento delle richieste bisogna

assumere altro personale in azienda, con maggiori costi per la VPC.

contabile magazziniere spedizioniere venditore

Reingegnerizzazione 4,26 6,72 53,88 66,99

Aumento risorse 68,48 16,8 97,85 95,86

0

20

40

60

80

100

120

CONCLUSIONI

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Capitolo 7 Conclusioni

7.1 Conclusioni

Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process

Reengineering (BPR) o altre soluzioni volte al miglioramento dei processi.

La metodologia di analisi dei processi permette di individuare quelle che sono

le funzioni aziendali su cui focalizzare l’attenzione per studiare modifiche che

portino a sostanziali miglioramenti nell’efficienza e della qualità del servizio

offerto dall’azienda in esame. L’attività di modellizzazione e simulazione

applicati alle aziende permettono di testare le prestazioni del sistema e di

determinare quali sono quelle fasi e quei processi in cui emergono sprechi,

inefficienze, eccessivi tempi di lavoro, superflue duplicazione delle operazioni

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o in generale altri fattori che non permettono un risultato ottimale nel

processo dell’azienda.

Una successiva fase di Business Process Re-engineering ha proprio lo scopo di

introdurre nel sistema aziendale quei cambiamenti che consentano all’azienda

di raggiungere gli obiettivi desiderati incrementando il rendimento e

l’utilizzazione delle risorse e cercando di ridurre i costi di produzione.

Le funzionalità di modellazione e simulazione “What if” proprie di iGrafx

Process permettono di analizzare e sperimentare modifiche sui processi senza

bisogno di agire direttamente sull’attività dell'azienda. Process visualizza

rapidamente il punto in cui si verificano colli di bottiglia e dove le risorse non

sono sfruttate al meglio.

Si può cosi procedere alla riorganizzazione dei processi produttivi e logistici e

all’ottimizzazione della distribuzione delle risorse. Process permette infatti la

simulazione dell’intero processo aziendale, in modo da non dover agire

direttamente sul processo, ma poter effettuare diverse simulazioni al fine di

scegliere quella che offre i risultati migliori.

Per poter effettuare una buona simulazione, l’attività di BPR necessita quindi

di una buona conoscenza del dominio aziendale, tale da consentire la

creazione di un modello molto aderente alla situazione reale. In questo senso

la metodologia M*Complex è lo strumento più adatto a questo scopo.

L’utilizzo di un buon software di simulazione e un’attenta analisi dei risultati

della simulazione permettono di scoprire quelli che sono i punti critici del

sistema aziendale. Un’accurata reingegnerizzazione infine, indirizza il

management aziendale verso quei cambiamenti da applicare al sistema reale

per raggiungere i risultati sperati.

Nello svolgimento della tesi è stata presa in considerazione l’azienda di

Vendita Per Corrispondenza (VPC) e seguendo la metodologia M*Complex si

è ottenuto un modello affidabile del processo; grazie all’uso del linguaggio

BPMN, divenuto oramai uno standard, si è effettuata una simulazione relativa

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ad una settimana di lavoro, proprio per andare a valutare il numero di ordini

che l’azienda riusciva ad evadere.

La simulazione è stata effettuata tramite gli strumenti messi a disposizione da

Igrafx Process, e tramite l’analisi dei report è stato possibile estrapolare

informazioni importanti che potessero migliorare sostanzialmente il processo

dell’azienda.

Innanzitutto le aziende che intendono applicare una politica di Business

Process Management devono mettere in primo piano i processi aziendali,

passando da una visione per funzioni ad una per processi. Una volta raggiunto

questo punto allora sarà possibile, e sicuramente più facile, applicare le

modifiche suggerite dal processo di reingegnerizzazione e ottenere i risultati

sperati.

Raggiunta la visione dell’azienda per processi, si è scelta una metodologia che

permettesse di raggiungere l’obiettivo sperato. La VPC aveva come obiettivo

quello di incrementare il proprio volume d’affari, aumentando il numero di

richieste evase di circa 4000 unità, passando dai 1000 ordini settimanali a circa

5000.

In accordo con la metodologia M*Complex è stata effettuata un’analisi

dell’azienda As – Is; è stata analizzata inizialmente la sua struttura

organizzativa, e successivamente si è passati all’analisi funzionale di ogni

singolo reparto tramite l’uso del linguaggio IDEF0.

Una volta individuati i reparti e ogni funzione che ricoprivano i singoli posti di

lavoro, è stato creato il processo con l’uso del linguaggio BPMN. Il modello

creato è un modello eseguibile; tramite lo strumento Process è possibile

simulare il funzionamento vero e proprio del processo e analizzare i risultati

ottenuti.

Una volta creato il processo così com’è nella realtà, sono state applicate delle

modifiche che permettessero di raggiungere l’obiettivo di 5000 ordini

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settimanali evasi dalla VPC. Il nuovo processo creato è il cosiddetto processo

To – Be.

Sono state seguite due strade diverse, una che mantenesse lo stesso processo

produttivo, ma che puntasse ad una gestione migliore delle risorse, e l’altra che

invece mirava ad un cambiamento sostanziale dell’intero processo.

Quest’ultima soluzione prevedeva il passaggio da una gestione delle richieste

cartacee ad una ordinazione on – line dei prodotti da parte dei clienti.

La prima soluzione ha raggiunto l’obiettivo, ma l’aumento delle richieste

obbligava l’azienda ad effettuare diverse assunzioni per coprire il maggior

numero di ordini, e per andare ad eliminare i diversi colli di bottiglia che si

creavano nel processo.

La seconda soluzione puntava invece ad una vera e propria

reingegnerizzazione sostanziale dell’intero processo.

Il nuovo processo prevedeva l’ordinazione on – line dei prodotti da parte dei

clienti, e una migliore gestione del magazzino attraverso l’archiviazione

automatica del luogo in cui viene depositato l’articolo sugli scaffali. La

simulazione del nuovo processo restituisce, attraverso i report, numerose

informazioni, e tra queste anche il numero di transazioni portate a termine,

che nella nostra simulazione rappresenta il numero di richieste evase.

Se il processo venisse modificato in questa direzione, allora la VPC sarebbe in

grado di gestire ben più delle 5000 richieste settimanali, riuscendo ad evaderne

addirittura 9000 pur mantenendo lo stesso numero di risorse, ma

naturalmente reindirizzando alcune di esse verso il magazzino. Questa

gestione permetterà anche una evasione più veloce dell’ordine effettuato dal

cliente. Per un maggiore dettaglio delle scelte effettuate nel caso di studio si

rimanda al Capitolo 6.

L’azienda VPC ha quindi voluto applicare una politica di Business Process

Management e la metodologia che è stata seguita per la reingegnerizzazione

dei processi (BPR) è quella M* Complex. Nell’applicazione della metodologia

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e per la simulazione è risultato indispensabile lo strumento Process di Igrafx, e

per il suo utilizzo sono servite nozioni di IDEF0 (per l’analisi funzionale) e

BPMN (per la creazione del modello del processo).

Per concludere, gli strumenti messi a disposizione dal Process risultano

indispensabili per la simulazione dell’intero processo aziendale; tramite esso

infatti sarà possibile prevedere in modo dettagliato come si comporterà il

nuovo processo che si vorrà applicare all’azienda. Il passaggio ad una nuova, e

più efficiente organizzazione dei processi, sarà un’opportunità per l’azienda di

creare vantaggi competitivi nei confronti di altre società che occupano lo

stesso settore di mercato.

De Giuseppe Roberto Analisi Processi Aziendali

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