Tecnica DBR Dumper-Buffer-Rope Della Teoria dei Vincoli Drum, Buffer, Corda una metodologia di pianificazione, programmazione e di esecuzione che emerge quando TOC viene applicato per pianificare una fabbrica di produzione Manufacturing Terms. La teoria dei vincoli una teoria del modo di gestire una azienda o una organizzazione. Essa stata creata da Eliyahu M. Goldratt e dai suoi collaboratori lungo un periodo di pi di tre decenni e ha avuto un successo mondiale, essendo stata applicata negli Stati Uniti, America Latina, India, Sudafrica, Cina, Taiwan e Giappone, oltre che in Europa seppur in misura minore. In Italia la sua applicazione stata molto bassa Wikipedia, la enciclopedia libre.

A.A. 2014/ 2015

Julin Fernndez Ortiz Universit degli Studi di Roma La Sapienza

A.A. 2014/ 2015

Indice di contenutoCos' la Tecnica Dumper-Buffer-Rope?...............................................................................................2

Restrizioni........................................................................................................................................2Che sono il Troughput, il Drump, il Buffer e la Rope?....................................................................2Esempio basico................................................................................................................................3

Programmazione de un Sistema DBR..................................................................................................4Esempio di programma....................................................................................................................4

Collocazione delle ammortizzatore......................................................................................................5Amministrazione delle ammortizzatore................................................................................................7Cosa fanno e come lo fanno le ammortizzatore?..................................................................................8Miglioramento continuo.......................................................................................................................8Le cinque passi del miglioramento continuo......................................................................................10Programmazione. Punti di attenzione.................................................................................................11Il controllo del sistema.......................................................................................................................12Esempio pratico di DBR in una azienda.............................................................................................13Presentazione della azienda................................................................................................................13

Sistema de controllo e situazione del mercato...............................................................................13Date di consegna............................................................................................................................13Procedura con le macchine............................................................................................................13

Analisi della azienda Plastica S.A......................................................................................................14Uso del SBR e implementazione delle ammortizzatore.....................................................................14

Regolare la entrata.........................................................................................................................14Amministrazione di priorit...........................................................................................................15Controllo del carico e fissazione delle date di consegna...............................................................16

Comparazione tra DBR e il controllo iniziale....................................................................................16Tempi di cicli.................................................................................................................................17Inventario nel processo..................................................................................................................17Livello si servizio...........................................................................................................................17

Conclusioni.........................................................................................................................................18Bibliografia e Webgrafia.....................................................................................................................19

Indice di illustrazioniIllustrazione 1: Dipendenza del programma del sistema con il Drum.................................................3Illustrazione 2: Flusso lineare con una restrizione...............................................................................3Illustrazione 3: Rete di flusso con un collo di bottiglia........................................................................6Illustrazione 4: Alternativa di flusso con un altra programmazione.....................................................6Illustrazione 5: Esempio di programma con ammortizzatore...............................................................7Illustrazione 6: Attuazione del ammortizzatore d'inventario................................................................8Illustrazione 7: Diminuzione di materiali mancanti nell'ammortizzatore............................................9Illustrazione 8: Pezzi mancanti nel ammortizzatore...........................................................................10Illustrazione 9: Esempio di linea di produzione.................................................................................10Illustrazione 10: Programmazione DBR.............................................................................................11Illustrazione 11: Linee de produzione per prodotti.............................................................................13Illustrazione 12: Calcoli dell'ammortizzatore.....................................................................................15Illustrazione 13: Controllo della carica di lavoro...............................................................................16

Tecnica Dumper-Buffer-Ropedella Teoria dei Vincoli

Cos' la Tecnica Dumper-Buffer-Rope?Restrizioni

In una azienda il flusso de materiali e sempre determinato dal ritmo delle restrizione del sistema, quindi se deve essere attenti nelle eventuali restrizioni per potere avere una buona gestione del stocke del Throughput.

Se pu dire che ci sono due restrizione principali nella organizzazione di una azienda:

Restrizione del mercato: la che riguarda il fatto de non potere vendere tutto quello che si ha prodotto. Cos, la produttivit sar maggiore che la domanda del mercato e se produrr un sceso di stock.

Restrizione interna: quella che fa conto dalla situazione dove la domanda del mercato e maggiore a la produttivit della azienda, quindi la azienda non in grado di gestire la linea de produzione per coprire a suoi clienti.

Queste restrizioni possono essere un ricorso collo di bottiglia, cio, un ricorso che limita il flussode produzione in tanto non buon gestito. Il collo de bottiglia, per tanto, sar un ricorso con capacit molto vicina a la domanda del mercato ma chi presenta una difficolt molto grande nella gestione all'interno del flusso de produzione. Per fortuna, normalmente, ci sono pochi ricorsi colli dibottiglia in una pianta di produzione, quindi, bisogna essere attenti a la gestione di questi per avere una organizzazione ottima.

Se si presentano queste restrizione normalmente in una fabbrica si affrontano cos:

Restrizione del mercato Le materia prime sono liberati di maniera proporzionale ai prodotti venditi.

Restrizione interna Le materie prime sono liberati di maniera proporzionale a la produttivit della pianta (prodotti elaborati).

Che sono il Troughput, il Drump, il Buffer e la Rope?Prima di tutto se va a definire in termino che se user nel resto del documento, ed quello del

Troughput. Se cerchiamo la definizione ufficiale troviamo questa ad esempio: Si chiama il Throughput al carico di lavoro o informazioni che fluisce attraverso un sistema, ad esempio una retedi computer o di un sistema di produzione di Wikipedia, la enciclopedia libera. Quindi, se pu dire che il Troughput nel nostro caso far referenzia al carico di lavoro (in tempo e materiale) che ha la pianta di produzione di una azienda che deve produrre un articolo di vendita.

Il metodo Drump-Buffer-Rope (DBR di ora in poi) dice che le restrizione determinano la velocit di la produzione di una pianta. Quindi, il programma di produzione del ricorso che genera la restrizione sar il tamburo (Drump) che marca il passo con chi devono andare i centri di lavoro. Questo programma deve essere molto meticoloso, perch il programma di tutto sistema dipender di questo, nella Illustrazione 1 se pu veder e un esempio di questo:

Se la operazione o la risorse C pu produrre 2 unit alla ora, questa sar la produzione massima della pianta. La quantit che processa C sar quella che se trasmette alle altre risorse posteriore e quindi sar la che determina il flusso di produzione. Allora, C sar la restrizione.

A sua volta, se deve proteggere il Troughput attuale delle perturbazione esteriori. Per fare questo collochiamo un ammortizzatore (Buffer) in tutti le restrizione. Queste ammortizzatore sol tanto avranno l'inventario necessario per il prossimo ciclo delle restrizione, cos si possono superare le perturbazione senza alterare il Troughput esistente.

Il DBR consiglia una estimazione di un quarto del tempo del ciclo del sistema per regolare la lunghezza del inventario del Buffer. Per mettere il Buffer a posto serve la esperienza, cio, se l'inventario del Buffer e tropo grande si deve abbassare fino al necessario per sol tanto un ciclo e se l'inventario e insufficiente si deve introdurre la quantit giusta per no oltrepassare il livello.

Per evitare che i livelli d'inventario essere pi alti dei livelli d'inventario delle ammortizzatore (Buffer) si deve di controllare l'entrata di materie prime alle piante di produzione. Per farlo si deve allacciare una corda (Rope) tra la restrizione e la prima operazione, cos entrano materie prime alla pianta a la stessa velocit che la restrizione compieta la sua operazione.

Insomma possiamo dire che:

Il Drum permette sfruttare la limitazione del sistema (collo di bottiglia o restrizione)

La Rope evita che i altri risorsi processano quello che la restrizione non ha richiesto. Se pudire che risponde alla domanda, Quanto lanciare?

Il Buffer disaccoppia la restrizione con rispetto alle perturbazione degli altri risorsi per no affettare a questa. Se pu dire che risponde alla domanda, Quando lanciare?

Esempio basico

Nell'immagine si mostra un flusso lineare dove il processo E si suppone una restrizione. Il Drum

Illustrazione 2: Flusso lineare con una restrizione

Illustrazione 1: Dipendenza del programma delsistema con il Drum

sar chi marche il ritmo di lavoro e si nota che si ha messo un buffer davanti al processo E che avril suo inventario necessario per un ciclo, cos, si protegger il Troughput. In linea discontinua si puvedere marcata la Rope che comunica al ricorso A lo che produce il ricorso E, per evitare l'accumulazione d'inventario nel processo.

Insomma, con il DBR si ottiene delle vantaggi:

Riduzione al minimo dell'inventario in processo che migliora il posizionamento nella corsa per il vantaggio competitivo assicurando il Troughput del processo.

Protegge contro i fluttuazioni momentanei che possono colpire al Troughput attuale.

Programmazione de un Sistema DBRIl programma de produzione deve considerare due restrizione principali:

Domanda del mercato

Capacit de produzione della restrizione del sistema.

la restrizione del sistema la che da la velocit della produzione del sistema. Quindi, il programma che se fa con la considerazione di questa restrizione sar il chiamato Programma Maestro per tutti le prodotti della pianta.

Utilizzando il programma che rende conto della restrizione se possono programmare gli altri processi. Le risorse delle altri processi non bisognano un programma proprio perch saranno collegati a quello della restrizione. Non avr un collo de bottiglia negli processi comuni perch il programma de questi se possono riassumere in: produce se ci sono materiali, e fermate se non ci sono materiali. Queste materiali ovviamente sono gestite del programma della restrizione del sistema.

Quindi, il obiettivo sar programmare molto accuratamente le risorse precedente alla restrizione e proteggerlo delle perturbazione che possono accadere prima de lui.

Esempio di programmaSe supponga avere il mandato de fare un articolo con queste processi necessari para la sua

confezione.

Operazione Centro di Lavoro Tempo de processo (in oras)1 A 2,8 2 B 13 C 5,44 D 3,7

Da qui se vede che doviamo fare un programma basato sulla operazione 3 del Centro di Lavoro C, visto che quella la restrizione del sistema. Supponiamo allora che il processo deve farse nel Centro di Lavoro C in un tempo T, allora la liberazione della materia prima al Centro di Lavoro A (principio della catena) se deve fare in un tempo T-X, dove la X da conto della dimensione del ammortizzatore dell'inventario. La dimensione dell'ammortizzatore sar proporzionale al tempo nelquale la maggior parte delle perturbazione nelle operazione precedente non ostacolino il buon lavoro della restrizione, cio, il tempo massimo delle perturbazione senza affettare al lavoro della restrizione, e per tanto al Thruoghput della pianta.

Nel programma, il Centro de Lavoro B potr cominciare a processare il articolo in quanto il Centro di Lavoro A finisca il suo processo. In questo modo, i centri A,B e D non bisognano essere programmati perch rispondono a la regola detta nel parafo di prima. I suoi programmi sono

all'interno della programmazione delle materie prime e della restrizione.

Il programma della restrizione se deve fare nel modo che il Thruoghput sia il minore possibile. Per farlo se devono minimizzare i tempi morti nelle entrati e uscite delle materie. Per fortuna nella fabbricazione di un articolo ci sono molte poche restrizione. Ad esempio, in un studio fatto por Goldratt1 se fa vedere che in una catena di produzione reale mai se incrociano due restrizione.

Collocazione delle ammortizzatoreIn una azienda la fabbricazione e la spedizione delle prodotti sono marcati per la restrizione. Se

mancano in un momento le materiale per la fabbricazione provenienti della restrizione, il periodo di invio al cliente sar molto pi lungo e in conseguenza tutti le petizione saranno in ritardo. Anche pu darsi che dovuto a un errore nella programmazione della restrizione e della collocazione delle ammortizzatore non se avviano prodotti che inviare agli clienti e per tanto se perdono questi clienti.

Questa mancanza de materiali se produce perch la restrizione non pu produrre perch non ha materie che produrre.

Questo previste al principio del programma perch se sa che possono produrre una perdita de molti soldi per l'azienda. Per evitarlo se mettono davanti alla restrizione le chiamate ammortizzatored'inventario che hanno come obiettivo rendere occupata alla restrizione quando se producono delle perturbazione senza affettare al Throughput.

Con queste ammortizzatore se sta assicurando che sempre ci sono materiali che escono della restrizione e quindi che se possono produrre le articoli necessari.

Pu darsi un'altra situazione che da una perturbazione al Throughput ed che nel processo finale de fabbricazione (montaggio) avvia una mancanza de materiali ma che queste non provengono dellarestrizione. Che fare in questo caso?

Per tentare de soluzionare questo problema se pu mettere un ammortizzatore de componenti che non vano per la restrizione davanti a tutti i processi di montaggio che avvia bisogno de un componenti proveniente di una restrizione. Cos se protegge al processo di montaggio delle perturbazione nella fornitura di materiali non provenienti di restrizione.

Le operazione precedenti al montaggio devono essere gestite esattamente uguale a quelle che gi abbiamo descritto, quindi, logico dedurre che avr una corda che va dal ammortizzatore alla primaoperazione.

importante notare che non tutti i processi di montaggio hanno bisogno di un ammortizzatore dimateriali non provenienti della restrizione. Sol tanto saranno collocati nelle processi di montaggio critici che impediscono le spedizione e l'invio normale degli articoli di vendita. In questo modo, ciascun componente da che materia prima, fino al finale del processo di fabbricazione, passa sol tanto per un ammortizzatore.

Nel esempio della Illustrazione 2 l'inventario e molto basso, comunque, qualsiasi sia la perturbazione, non colpir al Throughput perch potr essere superata grazie all'ammortizzatore.

Se pu osservare un altro programma con un altro schema, ed quello che se presenta nella Illustrazione 3.

Illustrazione 3: Rete di flusso con un collo di bottiglia

Illustrazione 4: Alternativa di flusso con un altra programmazione

In questo esempio se pu vedere che lo che se ha fatto e mettere un ammortizzatore d'inventario davanti a tutti i diversi processi. Quindi se avranno protetti tutti alle perturbazione del sistema. Questo sistema non detto che sia il migliore, in realt presenta un problema molto grande per la economia della azienda che quello di allungare il tempo di fabbricazione del articolo. Questo far che i clienti non siano soddisfatti e quindi se possono perdere. Questo problema che sembra banale e quello che normalmente marca qual programma scegliere.

Amministrazione delle ammortizzatore Quando una azienda comincia ad usare in sistema di programmazione DBR ha una gran quantit

di benefici, ma Perch? Perch conosce e sa come infocare le sue forze in sincronizzare le attivit per avere una realizzazione di le obiettivi invece di fare forza nelle attivit isolate senza avere una sincronia nel flusso di materiale.

Fino a qua, sembra che in questo documento se dica che il impresario che utilizza DBR per la organizzazione della sua azienda ha tutto a punto. Niente pi lontano de la realt. Dopo avere messoin pratica il DBR appariranno molti problemi che l'azienda dovr gestire, ma questa metodologia fa pi facile al direttore dell'organizzazione capire dove ci sono problemi d'inventario e dove sono i colli di bottiglia per sapere come gestirli.

Le ammortizzatore d'inventario in questo marco sono le alternative che se propongono dal DBR per proteggere i cambiamenti ed i fluttuazioni che fanno un disequilibrio molto grande e fatale al Throughput e che non permettono de ottenere gli articoli finali in tempo. Al interno di queste ammortizzatore ci sono quasi tutti l'inventario disponibile dell'azienda, quindi, molto importante che il impresario impara a gestirli in maniera corretta.

In tanto le perturbazione siano corretti, il impresario potr andare minimizzando le ammortizzatore d'inventario, lo che produrr una diminuzione delle materie prima nella pianta, e quindi che la inversione della azienda sia molto pi redditizia, e per tanto l'azienda ottenga un vantaggio competitivo.

Ora, se vede un esempio per capire come funzionano le ammortizzatore e come quale possono essere i diversi problemi con loro. Anche se capir quale sono le diverse fattori che se devono avere nella testa per fare un buon programma.

In questo esempio l'operazione A ottener una efficacia massima, e avr una produzione quasi perfetta. Il problema che se trova e che questa operazione A sar tirando tropo inventario per il processo B. Visto che il processo B ha bisogno di tre unit, sar in grado di avere una operazione quasi perfetta e il suo rendimento sar anche buono. Arrivato a questo punto, il processo B, come il A, tirer troppo inventario per la seguente operazione. A questo punto, il processo C avr un rendimento di produzione buono ed effettivo, ma non sar in grado di produrre i materiali necessari per l'operazione D, e quindi la linea de produzione sar in ritardo.

Illustrazione 5: Esempio di programma con ammortizzatore

Insomma in questo esempio ci troviamo diversi problemi e fattori per la programmazione:

Eccesso d'inventario nelle ammortizzatore A e B. Inventario che non se utilizza per fare nulla e quindi soldi persi.

Materiali insufficiente per il processo D che allora no sar in grado di fare i articoli in tempo, e quindi ritarda tutta la linea.

Allora, Quale posso essere le soluzione? Se devono fare due cose:

Eliminare le ammortizzatore d'inventario dopo A e B oppure minimizzarli alla minima espressione (quella giusta per il buon funzionamento).

Mettere un ammortizzatore d'inventario prima della operazione D che sia in grado di fornire a questa senza avere ritardo per la produzione totale.

Cosa fanno e come lo fanno le ammortizzatore?Il obiettivo pi chiaro delle ammortizzatore quello de proteggere al sistema delle cos detti

perturbazioni. Dalla definizione del ammortizzatore se pu dedurre che se in una pianta non ci sono delle perturbazione oppure ci sono ma pochi l'ammortizzatore diventer pi piccolo di quello che abbiamo idealizzato.

Se l'ammortizzatore d'inventario d'un sistema sempre pieno vuol dire che non ci sono perturbazione all'interno del sistema, e quindi che questo ammortizzatore pu essere tolto dalla linea. Questo a sua volta far che l'inventario sia minore e anche le spese dell'azienda.

La maggior parte del materiale che si pensato per l'ammortizzatore deve trovarsi nel primo terzo del tempo estimato di durata di esecuzione per l'ammortizzatore. Ad esempio, se il ammortizzatore deve mettersi un'ora per attuare, la maggior parte del materiale dovr essere negli primi minuti. Per altra parte, nell'ultimo terzo del tempo del ammortizzatore se deve avere consumato la maggior parte del materiale, cio negli ultimi 20 minuti.

Il comportamento dell'ammortizzatore d'inventario deve sempre proteggere alle operazione critici della pianta dalle fluttuazioni, con eccezione delle pi esterne.

Miglioramento continuoPer farsi una idea de come sono le perturbazione e di quanto male fanno alla linea de produzione

dobbiamo mettere in evidenza il rapporto tra i livelli d'inventario idealizzati e quelli veri.

Questa comparazione servir a capire dove ci sono i problemi d'inventario, per farlo pi

Illustrazione 6: Attuazione del ammortizzatore d'inventario

semplice, facciamo un piccolo esempio:

Abbiamo 3 materiali, A,B e C, necessari per fare un determinato prodotto. Questo prodotto se fa in 4 operazioni, 1,2,3 e 4, e consideriamo la operazione critica la operazione 3. Allora se metter davanti alla operazione 3 un ammortizzatore d'inventario per proteggerla delle perturbazione.

Per illustrare l'esempio facciamo due ipotesi:

Non ci sono perturbazioni ne fluttuazioni e quindi l'ammortizzatore inutile.

La operazione 3 bisogna materiali delle operazione 1 e 2 simultaneamente. Arrivato al principio della operazione 3, l'operazione 2 ancora non ha finito ma l'operazione 1 gi finita. Allora dovremo mettere nell'ammortizzatore materiali corrisponde a la fine della operazione 2. Per questo il analisi di un solo ciclo, supponiamo adesso che ilprocesso 1 il che va in ritardo, allora l'operazione 3 avr bisogno di questi materiali e saranno quelli gli che dovranno essere al interno dell'ammortizzatore.

De questi due esempi semplicissimi se pu estrarre che dobbiamo fare una estimazione d'inventario necessario per la operazione critica avendo in considerazione tutti i cicli precedenti della linea de produzione. Quindi, il processo sar in continua ottimizzazione e in continuo miglioramento.

Le correzione negli problemi delle perturbazione negli centri di lavoro saranno un risparmio molto importante negli materiali dell'inventario dell'ammortizzatore. Questo farebbe pi piccolo l'ammortizzatore e pi basso il suo coste.

Al potere ridurre l'inventario della pianta di produzione, gli indici finanzieri cresceranno e il vantaggio competitivo dell'azienda sar molto pi marcato. Questo aumento nel vantaggio competitivo far a sua volta che il Throughput cresca.

Il Troughput potr crescere tanto come le restrizione del sistema lo permettono. Quindi, una volta localizzate le restrizione se deve lavorare sopra loro per diminuirli. Una volta se abbiano eliminato tutte le restrizione oppure se abbiano minimizzato tanto come sia possibile, potr avere unTroughput piu grande e quindi una maggior produzione dell'azienda.

Questo aumento del Troughput ridurr la capacit eccessiva delle risorse che non sono negli collidi bottiglia, e quindi questi risorsi avranno meno possibilit de superare le perturbazione del sistema. Allora i pezzi delle ammortizzatore d'inventario dovranno essere di pi e se pu correre il rischio di lasciare senza pezzi che processare al collo di bottiglia, come se pu vedere nella Illustrazione 8.

Illustrazione 7: Diminuzione di materiali mancantinell'ammortizzatore

In questo modo se dovr aumentare un altra volta il Troughput . La pianta di produzione dovr un'altra volta lavorare per eliminare le perturbazione e trovare le restrizione che la producono, per tentare nuovamente di ridurre le ammortizzatore, e quindi se ha un processo di retroazione che produce un miglioramento continuato.

Le cinque passi del miglioramento continuoTutto lo che se ha detto prima se pu riassumere in queste 5 passi:

1. Identificare la restrizione del sistema. Nel nostro esempio sar l'operazione C che quella che ha meno capacit produttiva.

2. Sfruttamento della restrizione.

1. Se veda il esempio della Illustrazione 5 e se note che non solo come funziona larestrizione e il suo inventario, se deve fare attenzione alla necessit de tutti i processi. In questo esempio non la capacit produttiva di D quella che se vede colpita, la da tutta la pianta.

2. Quindi, se ha bisogno delle norme per ottenere il massimo rendimento della pianta in consonanza con il massimo rendimento della restrizione. A volte in una azienda se fanno inversione aggiuntive alla linea di produzione senza avere questa ottimizzata per il programma della restrizione.

3. Subordinare tutte le politiche alla decisione precedente.

Se ha bisogno di evitare che le perturbazione delle processi precedenti colpano al sfruttamento della restrizione. Nel nostro esempio della Illustrazione 5, se l'operazione B si ferma, la operazione C non pu lavorare e la restrizione si blocca.

Illustrazione 8: Pezzi mancanti nel ammortizzatore

Illustrazione 9: Esempio di linea di produzione

4. Elevare la restrizione

Solo arrivato a questo punto posso elevare la restrizione se ho bisogno de pi capacit.

5. Questo il passo della retroazione. Se nelle passi precedenti se ha rotto la restrizione, tornare al primo passo e non lasciare che la inerzia della linea de produzioni fascia non operativa la pianta.

Se fasciamo in piccolo schema delle passi, sarebbe questo.

Programmazione. Punti di attenzione.Il DBR far attenzione alle seguenti punti:

Programma di invio al cliente: Definisce la sequenza di uscita delle prodotti della pianta i produzione, cio, protegge la relazione con i clienti e fa la programmazione di date di consegna degli articoli.

Programma della restrizione: Come gi se ha fatto vedere, sar il flusso dei materiali quello che determina il programma della restrizione. Se l restrizione lavora in un determinato ritmo, sar quel ritmo il marcato per tutta la catena de produzione. La programmazione di lavoro della restrizione verr fatta rendendosi conto del programma di invio al cliente, cio, in funzione de quando deve uscire il articolo della azienda se far il programma della restrizione. Negli termini del DBR saranno la Rope e il Buffer a assicurarsi il tempo de produzione e il Drum sar a marcare il ritmo.

Programma di produzione (programma di entrata delle materie prime): La subordinazione detutti gli altri processi alla programmazione della restrizione porta a la definizione de quanto

Illustrazione 10: Programmazione DBR

e quando tirare i materiali degli processi. Quindi, se deve fare attenzione a quanto marca la Rope che necessario per il buon funzionamento produttivo della restrizione, e questi materiali saranno quelli che se devono fare nelle tape precedenti.

Tutti gli altri processi non bisognano essere programmati, nel senso che lavoreranno al ritmo marcato per il programma della restrizione, e quindi produrranno i materiali necessari per il buon funzionamento della restrizione. Il suo funzionamento seguir un modello FIFO, ci primo in entrare, primo in processare.

Il controllo del sistemaPer ultimo, una volta fatta tutta la programmazione del sistema, bisogna avere un controllo per

assicurarsi del buon funzionamento continuato. In questa sezione cercheremo di spiegare come se faquesto controllo.

La logica del funzionamento che se possiamo raggiungere che la restrizione sia sfruttata al 100% nel suo rendimento produttivo siamo in grado di assicurarci le materiale per la restrizione intempo giusto, gli altri processi avranno la capacit si gestire tutti i materiali per avere una produzione ottima nella pianta.

La maggior parte delle perturbazione che hanno come origine le processi no-restrizione saranno assorbite per la capacit de tutti gli altri processi. Ma possono accadere perturbazione al di fuori della deviazione media considerata nella programmazione, e quindi, devono essere corretti perch possono colpire alla restrizione e cos a tutto il flusso di produzione.

Allora abbiamo bisogno di un sistema per il controllo di queste perturbazione. Questo sistema nel T.O.C si chiama Gestione di buffers.

basato nel principio de che il controllore sol tanto deve intervenire nella pianta quando sia necessario, cio, quando non sia possibile l'assorbimento delle perturbazione per la capacit produttiva di un altro processo.

Per questo se definisce un metodo di monitoraggio che controlla solamente i punti vitali per un buon funzionamento della piante: davanti alle punti programmati, e cio, davanti alla consegna del articolo al cliente, per proteggere il suo programma e cos il flusso de tutta la pianta.

I buffers che mettiamo con tutti le Rope hanno un margine di sicurezza, cio i materiali se hanno tirato con un tempo sufficiente per che arrivano con anticipo. Questo se va a vere rifletto in un inventario fermato per la elaborazione nella restrizione o fermato a la consegna a i clienti. Allora a traverso del monitoraggio di questi inventario possiamo controllare il programma e fare delle modifiche opportune.

Riassumendo, se pu dire che il controllo del programma de produzione si fa sopra le inventario davanti alla restrizione e davanti a la consegna al cliente. Se questi due inventari sono tra i margini stabiliti, la pianta funziona correttamente, in caso contrario bisogna fare delle modifiche di retroazione prima visti nel miglioramento continuo.

Esempio pratico di DBR in una aziendaPresentazione della azienda

Il nome della nostra azienda Plastica S.A. che come il suo nome indica si dedica alla elaborazione dei plastici.

In questa azienda si elaborano 4 tipo di prodotti che sono:

A: Copertina naturali (in verde)

B: Copertina stampata (in rosso)

C: Rolli naturali (in giallo)

D: Rolli Stampati (in azzurro)

Per la produzione e la fabbricazione de tutti queste prodotti si deriva a una linea diversa. Tutte le diverse linee di produzione si possono vedere nella Illustrazione 11.

Sistema de controllo e situazione del mercatoPer poter vedere come e quanto utile il sistema DBR, dobbiamo fare una comparazione con un

altro sistema, dunque, prenderemo il sistema in uso della azienda prima del studio.

Date di consegna Il tempo di consegna dell'azienda molto flessibile e spesso e anche trattato con il cliente. I

tempi vano nella oscillazione di 2 a 10 giorni. Il mercato ha imposto 5 giorni per le prodotti naturali e 7 giorni per i prodotto stampati. Cos, la decisione dell'azienda stata mettere un tempo di 6 giorni per tutte 2 tipi di prodotti.

Procedura con le macchine Quando gli ordini arrivano a una pianta di produzione, la decisione del responsabile di pianta

Illustrazione 11: Linee de produzione per prodotti

che fa il suo gioco per liberare in tempo gli articoli.

Nonostante hanno messo una regola per tutte le piante che , si come la quantit di materia che deve passare per il processo di stampa molto minore che le materie che deve passare per il processo d'estrusione, se gli ordini di produzione sono minore di 200kg di plastica, per poter passare al processo di stampa si deve aspettare a finire totalmente l'estrusione. Allora, se gli ordini di produzione sono uguale o superiore a 200kg di plastica, i materiali devono essere estrusi al 40% per poter passare al processo di stampa.

Quindi, la macchina d'estrusione si assegna per ogni azione, mentre le macchine di stampa e di sigillato funzionano in maniera parallela, cos si pu assegnare un lavoro in maniera indistinta.

Tutte le volte che un lavoro assegnato ad una macchina di stampa o di sigillato, il lavoro si deve finire per poter continuare con la produzione, quindi, non divisibile. Ne anche pu entrare unnuovo ordine senza aver finito quello che gi era all'interno.

Analisi della azienda Plastica S.A. Avendo come base un numero alto di cicli di processo in una delle piante dell'azienda si hanno

raccolto i seguenti datti.

Le macchine pi usate senza dubbio sono le stampatrice, quindi sono i colli di bottiglia nell'azienda e dunque le restrizione del modello.

Avendo conto del tempo medio della produzione di un rollo, si ha tirato fuori questa tabella.

Ordine Rolli

Naturali Rolli

StampatiCopertineNaturali

CopertineStampate

CT(minuti)

2405,9 5069,27 5220,05 7787,62

CT(giorni)

1,67 3,52 2,93 5,41

Tabella 1: Tempo di ciclo medio attuale d'un ordine per tipologia di prodotto

Avendo conto di questa tabella e dei dati prima detti, se pu dire che nel studio della pianta ci sono 108 rolli simultaneamente in processo.

Se facciamo questi dati veri, cio, se le datti raccolti nella tabella sono certi, e notiamo i tempi di consegna prima detti nel punto Date di consegna si pu stimare che il 37,17 % delle consegne sono in ritardo. E anche se pu dire che alla vista delle date di consegna dei prodotti, i ritardi saranno pi notevoli nei prodotti stampati.

Uso del SBR e implementazione delle ammortizzatoreRegolare la entrata

Per calcolare le ammortizzatore si procede della seguente forma:

1. Si fa il calcolo dell'ammortizzatore con il 50% dei tempi massimi del ciclo di tempo di lavoro (CT) di ogni tipo di prodotto. Con questo tempo, facendo i calcoli, si arriva a un 17.9% delle consegne in ritardo. Risultato che non ancora valido.

2. I valori per le ammortizzatore, quindi, si vano diminuendo un po' a la volta per arrivare a

un tempo minimo di ritardo nella consegna.

3. Di questi calcoli si arriva alla fine ai risultati messi nella seguente tabella.

Tipo di Prodotto Ammortizzatoredefinito (in

giorni)Rolli Naturali 2Rolli Stampati 3

CopertineNaturali

4

CopertineStampate

4

Tabella 2: Definizione delle ammortizzatore per tipo di prodottoLa definizione dei giorni si ha fatto facendo un troncamento negli secondi decimali e dopo

facendo una approssimazione alla unit.

Allora la liberazione delle prodotti e la consegna se fa in base alle ammortizzatore.

Per fare questo processo se ha in conto la Illustrazione 12.

Amministrazione di prioritPer privilegiare gli ordini di produzione si fa la gestione d'ammortizzatore nel seguente modello

grafico dell'Illustrazione 13.

Si come la data di consegna standard maggiore a la data di consegna, la data di consegna promessa la standard.

Illustrazione 12: Calcoli dell'ammortizzatore

Il obiettivo sar che le ordine nella zona rossa avviano una maggior priorit per entrare nelle macchine per essere processati.

Controllo del carico e fissazione delle date di consegna. Sembra ovvio che anche in questa sezione si deve essere attenti alla grafica dell'Illustrazione 13.

Le stampatrice, che sono le restrizioni identificate anteriormente, sono quelle che marcano il ritmo di lavoro della pianta, quindi sono il tamburo (Drump). Il controllo del carico dunque si fa su queste macchine.

Per poter fare i calcoli si considera che la velocit di lavoro di una stampatrice di 45 kg da plastica per ore. Siccome ci sono due in una pianta abbiamo una velocit di 45kg/ora, facendo contoche le due lavorano allo steso ritmo. Da qua si pu arrivare alla capacit di lavoro in un giorno, che sar di 2160kg/giorno.

Allora il controllo della carica si fa secondo l'Illustrazione 13 con il dato di capacit di lavoro delle restrizioni e con il ordine chiesto dal cliente.

Comparazione tra DBR e il controllo iniziale.Il controllo che c'era in quest'azienda prima di usare il DBR era il chiamato sistema Push, gi

definito nella prima parte di questa sezione.

Illustrazione 13: Controllo della carica di lavoro

Tempi di cicli

Tempo di cicli (giorni)Tipo di Prodotto Sistema Iniziale DBR

Rolli Naturali 1,67 0,37Rolli Stampati 3,52 1,35

Copertine Naturale 2,93 1,13Copertine Stampate 5,41 1,47

Tabella 3: Tempi di cicli

Tempo di cicli (giorni)Tipo di Prodotto Sistema Iniziale DBR

Rolli Naturali 11,06 1,57Rolli Stampati 11,14 2,92

Copertine Naturale 7,32 3,15Copertine Stampate 13,75 3,49

Tabella 4: Tempi di cicli massimiIn queste due tabelle si pu vedere chiaramente come con il sistema DBR si abbassa in pi di un

60% il tempo dei cicli di lavoro d'una pianta.

Inventario nel processo

Prodotto (Rolli)Area Sistema Iniziale DBR

Estrusione 1,96 2,10Stampatura 63,49 11,68

Taglio 4,12 7,81Sigillato 38,40 2,33Totale 107,97 23,91

Tabella 5: Comparazione nel inventario nel processoAnche qua si pu vedere una diminuzione de oltre al 70%

Livello si servizio

Livello di servizioSistema Iniziale DBR

Ordine in ritardo 37,17% 0%Ordine consegnate in tempo 62,83% 100%

Tabella 6: Comparazione nel livello del servizioQui si vede ovviamente il vantaggio del DBR e perch totalmente utili utilizzarlo se si ha

bisogno de avere una consegna a tempo e con fiducia.

Conclusioni1. Il sistema iniziale dell'azienda (Push) aveva un grande problema nelle consegne dei

prodotti, dunque circa il 40% delle sue consegne erano in ritardo.

2. Con il DBR si ha potuto soluzionare questo grande problema e anche se hanno fatto miglioramenti in altre caratteristiche come sono:

L'inventario processato nel interno della pianta di produzione.

Tempi di cicli per produrre i prodotti.

Quantit di materia prima inserita all'entrata del sistema.

Per fare questi miglioramenti in forma ottima bisogna avere il dipartimento di venti e quello di produzione sempre in contatto per non promettere date di consegna ai clienti sopra le possibilit di produzione delle piante. Anche assolutamente necessario avere un'ottima manutenzione delle macchine, perch se no, i dati idealizzati nel modello della velocit di lavoro non saranno rappresentative, ed i calcoli non saranno validi.

Bibliografia e Webgrafia A Guide to Implementing the Theory of Constraints. http://www.dbrmfg.co.nz/Production

%20DBR.htm

Wikipedia, la enciclopedia libre. http://it.wikipedia.org/wiki/Pagina_principale

Capitolo 4 di una tesina fine di Master di una Universit di Sud America trovato su internet nella direzione: http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/7106/Capitulo4.pdf

Articolo chiamato La Aplicacin a Produccin (Drum Buffer Rope. D.B.R.) de la Teora de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua della Azienda teocconsultors (http://www.teoce.com/).

Tesina della Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin della Escuela Tecnica Superior del Litoral (https://www.dspace.espol.edu.ec/). Tesina elaborata per i autori: Mara Laura Retamales Garca, Hector Cedeo Berreiro e l'ingegnere Marcos Buestn B.

Pgina web de la empresa Plastica S.A: http://plastica.com.pe/empresa/

Introduction to Drum Buffer Rope (DBR): http://www.pinnacle-strategies.com/articles/DBR.pdf

Tesina titolata Production Planning and Control in Flow Shop Operations using Drum Buffer Rope Methodology: A System Dynamics Approach degli autori Alexandra Politou e Patroklos Georgiadis della Industrial Management Division, Department of Mechanical Engineering, Aristotle University of Thessaloniki (https://www.auth.gr/en).

Tesina titolata An overview of Critical Chain applied to Project Management degli autori Francisco Correia, Antonio Abreu del Polytechnic Institute of Lisbon (http://www.ipl.pt/en)

Tesina titolata Simulation and Implementation Study of Robust Drum-Buffer-Rope Management System to Improve Shop Performance degli autori Horng-Huei Wu, Ching-Piao Chen, Chih-Hung Tsai, Shih-Chieh Tsai e Cheng-Jen Lee del Department of Industrial Engineering and System Management Chung Hua University (http://english.chu.edu.tw/bin/home.php), Department of Industrial Engineering and Management Ta-Hwa Institute of Technology e del Department of Information Management Yuanpei University (http://english.ypu.edu.tw/bin/home.php)