Milano, 3 aprile 2012 Ing. Filippo Pescara

Il contesto del cambiamento

Che cosa significa “migliorare”?

Migliorare = Fare progressi

verso l’obiettivo del sistema

Il contesto del cambiamento

Qual è l’obiettivo di un’impresa?

1. Soddisfare i clienti (ora e in futuro)

2. Realizzare un ambiente di lavoro sicuro e soddisfacente per i dipendenti (ora e in futuro)

3. Generare reddito (ora e in futuro)

Vincoli

Definizione di vincolo:

Qualsiasi fattore, interno o esterno, che limita la capacità del sistema di conseguire più “unità obiettivo”

Vincoli

I vincoli sono negativi e al di

fuori del nostro

controllo

Focalizzare l’attenzione sulle

attività sotto il nostro

controllo

I vincoli sono delle potenti

leve gestionali

Focalizzare l’attenzione sui

vincoli per semplificare e

migliorare la gestione

Paradigma comune Comportamento comune

Nuovo paradigma Nuovo comportamento

1. Identificare il vincolo del sistema

2. Decidere come sfruttare il vincolo del sistema

3. Subordinare tutto il resto alla decisione

assunta nella fase precedente

4. Elevare il vincolo del sistema

5. Se in una delle fasi precedenti il vincolo è

stato rimosso, tornare alla fase 1.

ATTENZIONE: evitare che l’inerzia diventi un

vincolo per il sistema!

Complessità

Quale dei due sistemi è il più complesso?

Sistema A Sistema B

Complessità

Spezzare il sistema in parti e

ottimizzare ogni singola parte

I sistemi reali,

apparentemente complessi,

sono governati da una

semplicità intrinseca

Comprendere la realtà.

Ricercare e rivelare la

semplicità intrinseca,

mantenendo l’approccio

sistemico

Paradigma comune Comportamento comune

Nuovo paradigma Nuovo comportamento

I sistemi reali sono

complessi. I sistemi

complessi sono difficilmente

gestibili

Conflitti

I conflitti sono ineliminabili Cercare un compromesso o

focalizzarsi sul proprio

vantaggio (soluzione vinco -

perdi)

In ogni conflitto, esiste

sempre una soluzione

vinco-vinci (win-win)

Svelare le assunzioni

sbagliate e cercare la

soluzione soddisfacente per

entrambe le parti in conflitto

Paradigma comune Comportamento comune

Nuovo paradigma Nuovo comportamento

Comportamenti negativi

Alcune persone sono

negative

Cercare di liberarsi delle

persone negative

Tutte le persone sono

positive

Comprendere i differenti punti

di vista. Rimuovere le

assunzioni e le azioni che

inducono le persone ad

assumere comportamenti

negativi

Paradigma comune Comportamento comune

Nuovo paradigma Nuovo comportamento

Tempo

Pre

staz

ion

e/St

abili

tà

Processo di Miglioramento Continuo (Process Of Ongoing Improvement-POOGI)

Strategia e Tattica - Definizioni

Strategia

Tattica

Approccio convenzionale • Strategia = definizione degli obiettivi di più alto

livello di un’organizzazione, indicanti la direzione da intraprendere

• Tattica = insieme di attività necessarie per realizzare la strategia

Approccio TOC • Strategia = risposta alla domanda: “A quale

scopo?” (Qual è l’obiettivo?) • Tattica = risposta alla domanda: “Come?” (Quali

azioni sono necessarie per raggiungere l’obiettivo?)

Strategia

Tattica

Strategia

Tattica

Strategia

Tattica

Strategia

Tattica

Strategia

Tattica

Strategia

Tattica

Strategia

Tattica

Albero di Strategia e Tattica

Strategia (S) – “A quale scopo?”

Tattica (T) – “Come?”

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

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S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T

S

T S

T

Livello 1 L’Obiettivo / Obiettivo Strategico che desideriamo ottenere

Livello 2 Condizioni Necessarie per ottenere l’Obiettivo di Livello 1

Livello 3 Condizioni Necessarie per ottenere l’Obiettivo di Livello 2

Livello 4 Condizione Necessaria per ottenere l’Obiettivo di Livello 3

S

T

?

Comprendere che migliore è il punto di partenza, migliore è il

salto di prestazioni possibile

Strategia e Tattica - Step

Assunzioni di necessità

•Perché è necessario conseguire la Strategia?

Strategia

•Quale specifico effetto desiderato costituisce l’obiettivo del cambiamento pianificato?

Assunzioni parallele

•Perché la Tattica è necessaria a conseguire la Strategia? •Perché la Tattica è sufficiente a conseguire la Strategia? •Perché la Tattica è possibile (percorribile)? •Perché la Tattica è la migliore tra le possibili alternative disponibili?

Tattica

•In che modo verrà conseguito l’obiettivo (Strategia)? •Che cosa dovremmo mantenere di ciò che facciamo, che cosa dovremmo evitare e che cosa dovremmo cambiare?

Assunzioni di sufficienza

•Che cosa può compromettere, se non considerato, la possibilità di conseguire l’obiettivo (Strategia)? – segnale di attenzione o “WARNING”!

Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE):

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Prezzo Caratteristiche Qualità Servizio Bisogno significativo

Confronto concorrenti

Concorrente 1

Concorrente 2

Concorrente 3

Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE)

Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE)

ASPETTI POSITIVI (+) ASPETTI NEGATIVI (-)

Cliente Impresa Cliente Impresa

Cambiare

Non cambiare

Analisi del cambiamento – Acquisizione del Consenso

Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE)

Costruzione

del DCE

Capitalizzazione

del DCE

Apprezzamento delle

nuove prestazioni da

parte dei clienti

Incremento

delle

vendite

Riduzione della

capacità

disponibile

Peggioramento

delle

prestazioni

Abitudine dei

clienti alle nuove

prestazioni

Crollo delle

vendite

Albero di Strategia e Tattica del

progetto “Viable Vision”

L'impresa consegue un vantaggio competitivo decisivo proponendosi ai clienti rivenditori come partner in grado di consentire una rotazione delle scorte notevolmente superiore a quella dei concorrenti (migliore disponibilità associata a una quantità di scorte notevolmente inferiore). La garanzia di disponibilità dei prodotti presso il rivenditore induce questo a promuovere l'impresa su tutti i clienti per i quali i prodotti di questa possono sostituire i prodotti dei concorrenti.

L'impresa ha una elevata reputazione in termini di puntualità, sia presso gli OEM che presso i rivenditori, mentre tutte le altre condizioni restano invariate.

In una porzione rilevante delle vendite si ricavano elevati compensi dal fatto che il mercato sa che l'impresa può consegnare in modo

affidabile in un lead time eccezionalmente breve.

L'impresa può fare in modo che il suo lead time sia eccezionalmente breve.

La forza vendite può essere addestrata per identificare le giuste opportunità e, nonostante la sensibilità al prezzo del mercato, per chiudere

contratti che prevedano elevati compensi (vedere dettagli negli STEP di livello inferiore).

I clienti OEM non possono ottenere Risposte Rapide affidabili (o anche un'alternativa accettabile) più economiche da altri concorrenti

dell'impresa.

Per raggiungere rapidamente la Viable Vision, è conveniente che l'impresa abbia la capacità di richiedere elevati compensi, almeno in una

parte delle vendite.

In una percentuale non trascurabile di casi i clienti OEM possono ricavare enormi benefici da una Risposta Rapida.

L'impresa offre e realizza efficacemente un servizio di Risposta Rapida a ordini urgenti, associato ad adeguati

compensi.

Quando chi ha un bisogno pressante conosce chi è in grado di soddisfare tale bisogno, è probabile che abbia luogo una vendita.

Albero di Strategia e Tattica del

progetto “Viable Vision”…..

….. Albero di Strategia e Tattica del

progetto “Viable Vision”

Evitare i motori di disarmonia

1. Non conoscere il proprio contributo al conseguimento dell’obiettivo complessivo dell’organizzazione

5. Disallineamento fra responsabilità e autorità

4. Inerzia (essere costretti a seguire procedure inutili e/o obsolete)

3. Presenza di conflitti

2. Non conoscere il contributo del/i collega/colleghi al conseguimento dell’obiettivo complessivo dell’organizzazione

I 4 PILASTRI DELLA TOC

SEMPLICITÀ INTRINSECA (LA REALTÀ È SEMPLICE)

SI P

UÒ

SV

ELA

RE

LA S

EMP

LIC

ITÀ

IN

QU

ALS

IASI

CO

NTE

STO

OGNI CONFLITTO PUÒ

ESSERE RIMOSSO

NO

N A

CC

ETTA

RE

I CO

NFL

ITTI

CO

ME

INEV

ITA

BIL

I

LE PERSONE SONO POSITIVE

PIÙ

È G

RA

ND

E LA

BA

SE D

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RTE

NZA

, MA

GG

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NO

I M

IGLI

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CO

NSE

GU

IBIL

I

IL MIGLIORAMENTO NON HA LIMITI

NO

N C

OLP

EVO

LIZZ

AR

E: È

SEM

PR

E P

OSS

IBIL

E TR

OV

AR

E U

NA

SO

LUZI

ON

E W

IN-W

IN

THEORY OF CONSTRAINTS

Percezione comune: la

realtà è complessa

Ogni situazione è semplice

I conflitti sono inevitabili e le

soluzioni richiedono

compromessi

Ogni conflitto può essere

rimosso

Non è possibile raggiungere

l’obiettivo “PER COLPA DI…”

Le persone sono positive. Esiste

sempre una soluzione “win –

win”

“IO CONOSCO”

Comprendere che migliore è il punto di partenza,

migliore è il salto di prestazioni possibile

Ogni situazione può essere

migliorata in modo

consistente

Comprendere i differenti punti di vista

Svelare le assunzioni sbagliate

Comprendere la realtà

SUPERARE I 4 OSTACOLI

PENSARE IN MODO CHIARO PER COMPRENDERE LA REALTÀ

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Per approfondire: