Damiani - Lo Studio professionale e la società di consulenza come microimprese e le società di...

S.A.F.SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE

LO STUDIO PROFESSIONALE E LA SOCIETA’ DI CONSULENZA COME MICROIMPRESE

E LE SOCIETA’ DI SCOPO AD INTEGRAZIONE DEI SERVIZI PROFESSIONALI

Alessandra DamianiManaging Partner Barbieri & Associati Dottori Commercialisti – Bologna

Consulente per l‘organizzazione degli studi professionali

15 marzo 2011 - Milano, Fondazione Ambrosianeum - Sala Falck

S.A.F.- SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE2

Qual è il rischio peggiore per una microimpresa?

Pensare di non essere una (micro)impresa !!!


Ma cosa si intende per microimpresa?

Una realtà economica che, nonostante le proprie dimensioni ridotte, deve rapportarsi con il proprio contesto interno-esterno sulla base di parametri “aziendali”.


L’esigenza, per poter fronteggiare la crisi economica e

le richieste (nuove e diverse) dei clienti, di:

– fornire nuovi servizi

– lavorare meglio degli altri

– lavorare più in fretta degli altri

– fare di più

– imparare cose sempre nuove

– formare nuovi collaboratori

– (e tant’ altro)


impatta inevitabilmente sulla nostra attuale organizzazione a scapito, talvolta:

– della qualità del servizio (efficacia)

– dell’efficienza con cui il servizio viene realizzato

– dello sfruttamento delle potenzialità operative

– dello sfruttamento delle opportunità di sviluppo

– della qualità della vita


Fino a poco tempo fa i professionisti non erano molto sensibili agli aspetti gestionali, ma per effetto:

− della crisi economico finanziaria (dei clienti e propria)

− dell’ evoluzione del mercato

− dell’ evoluzione dei rapporti personali con i clienti e con i collaboratori

− della sempre maggiore difficoltà delle materie trattate e degli adempimenti normativi

− dell’ accrescersi delle responsabilità personali

− ecc.


sta emergendo sempre più frequentemente l’esigenza di “prendere in considerazione” la gestione della propria organizzazione e sviluppare un piano strategico per affrontare i problemi prioritari.

L’evoluzione in atto sta fortemente minacciando gli equilibri delle strutture professionali. Il perseguimento di nuovi equilibri è fattibile solo mediante una forte attenzione agli aspetti gestionali.


Riesaminare la propria organizzazione …

… è quindi una doverosa necessità.

(IFAC – International Federation of Accountants / 123 nazioni / 2.500.000 accountants - PM Guide)


L’importanza di definire un piano strategico/operativo

VISIONCome lo studio si vuole vedere nel proprio contesto

MISSIONCosa fare per cogliere le opportunità

OBIETTIVI STRATEGICIStrategie per perseguire la mission

PIANO OPERATIVO DI MARKETING

(es. Branding, promozione, CRM)

STRATEGIE SUI SERVIZI(es. quali servizi vogliamo

offrire)

STRATEGIE FINANZIARIE(es. come generare e

sviluppare i ricavi, come ottimizzare l’equilibrio

finanziario)

STRATEGIE SULLE PERSONE

(es. di quanti e quali tipologie di collaboratori

abbiamo bisogno)

STRATEGIE TECOLOGICHE

(es. quali hardware e software ci servono)

STRATEGIE DI CAMBIAMENTO

(es. quali sistemi usare per monitorare e

rispondere al cambiamento)

STRATEGIE DI MARKETING

(es. quali tipologie di clienti e quali mercati

vogliamo servire)

PIANO OPERATIVO SUI SERVIZI

(es. determinazione offerta servizi)

PIANO FINANZIARIO(es. patrimonio, liquidità, capitale, ricavi e costi)

PIANO OPERATIVO R.U.(es. reclutamento,

fidelizzazione, successione,

pianificazione)

PIANO OPERATIVO TECNOLOGICO

(es. hardware, software, applicazioni, sistema

gestione CRM)

PIANO OPERATIVO PER IL CAMBIAMENTO

(es. principi di gestione del cambiamento)

SWOT ANALYSISPunti di forza e di debolezza, opportunità e rischi

PIANO STRATEGICO

PIANO OPERATIVO


L’importanza di una buona analisi

Effettuare un’analisi sistematica della propria organizzazione può rivelarsi estremamente utile per conoscersi di più, e porre le basi per la definizione di un “proprio” modello organizzativo.


La nostra esperienza diretta ed il confronto con altre realtà ci hanno consentito di individuare:

− i punti di forza (S)

− le criticità (W)

− le opportunità (O)

− i rischi (T)

ricorrenti ogni qualvolta uno studio professionale o una società di consulenza si pongano in un’ottica di gestione “aziendale”.


Gestione della leadership

– Vision e mission dello studio

– Responsabilità e autorità

– Funzioni

– Comunicazione


Gestione delle risorse umane e materiali

– Posizione dei collaboratori v/lo studio

– Criteri di valutazione

– Formazione e addestramento

– Coinvolgimento

– Percorsi di carriera

– Tecnologie disponibili e grado di utilizzo


Rapporti con fornitori e partner

– Criteri di valutazione

– Monitoraggio

– Condivisione delle modalità operative

– Partnership


Rapporto con i clienti

– Atteggiamento verso i clienti (passivo, proattivo, CRM, ecc.)

– Approccio agli incarichi

– Comunicazioni con i clienti (circolari, sito web, ecc.)

– Gestione dei feedback (reclami, espressioni di soddisfazione ..)


Gestione trasversale delle attività

– Sistematicità

– Analisi dei rischi

– Definizione di modalità e criteri di controllo

– Condivisione

– Monitoraggio costante

– Gestione dei feedback


Gestione puntuale delle attività

– Regole operative (chiare e condivise?)

– Controllo di qualità puntuale

– Gestione dei feedback (criticità, performance, ecc.)


Criticità e i possibili miglioramenti

– Criticità

– Analisi delle cause

– Spunti e proposte

– Obiettivi e azioni di miglioramento

– Monitoraggio e verifica di efficacia


Processo decisionale

– Intuitivo

– Basato su dati oggettivi

– Formalizzato

(controllo di gestione)


Se da questa analisi sono emersi aspetti a voi “familiari”, o anche solo spunti interessanti…

… apportare alla vostra organizzazione i miglioramenti desiderati, tenendo conto delle vostre effettive esigenze e disponibilità,

non è impossibile !!!


Piuttosto, è indispensabile definire ed attuare puntualmente…

… un piano di azione adeguato rispetto ai vostri ritmi ed alle vostre esigenze

1 2 3 4 5

1

2

3

4


Senza dimenticare che

– i partner dello studio non possono sottrarsi al proprio ruolo di orientamento e guida

– alla base di ogni buona organizzazione sta l’ impegno personale e costante di chi la conduce

(managing partner, office manager, ecc.)


La qualità, non come “bollino” ma come opportunità

Edizione 2010 Meeting Nazionale Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza 23

requisiti

clienti

clienti

soddisfazione

input output

miglioramento continuativo

responsabilitàdella direzione

misure, analisie miglioramento

realizz.delservizio

gestionedelle risorse

Lo standard ISO 9001:2008


Gli standard organizzativi attualmente riconosciuti a livello internazionale possono fornirci linee guida (es. UNI EN ISO 9004:2009) per perseguire non solo strategie di successo, ma anche finalità importanti quali:

– rispetto dell’ambiente

– sicurezza

– responsabilità sociale


Ma solo il nostro impegno diretto nell’organizzazione può consentirci di raggiungere risultati concreti, tra i quali:

– economicità

– stabilità

– gratificazione professionale


…e perché no, anche qualità della vita !!!

Grazie dell’attenzione !!

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