Tour Organizzazione ACEF - Risorse Umane - Alessandra Damiani

Associazione Culturale Economia e Finanza

Tour Organizzazione 20151

Alessandra DamianiAlessandra DamianiManaging Partner di Barbieri & AssociatiManaging Partner di Barbieri & AssociatiDottori CommercialistiDottori CommercialistiPresidente della Commissione “Organizzazione e Presidente della Commissione “Organizzazione e Gestione Studio” – ODCEC di BolognaGestione Studio” – ODCEC di Bolognaalessandra.damiani@[email protected]

Governance e valorizzazioneGovernance e valorizzazionedelle risorse umanedelle risorse umane

mailto:[email protected]



IndiceIndice

•I fattori che influiscono sulla gestione delle I fattori che influiscono sulla gestione delle

risorse umanerisorse umane

•Le strategie per la gestione delle risorse Le strategie per la gestione delle risorse

umaneumane

•Guidare il vostro teamGuidare il vostro team

•Gestire e fidelizzare i vostri collaboratoriGestire e fidelizzare i vostri collaboratori

•Formazione e sviluppo professionaleFormazione e sviluppo professionale

•Transizione e conclusione del rapporto di Transizione e conclusione del rapporto di

collaborazionecollaborazione



I FATTORI CHE I FATTORI CHE

INFLUISCONO SULLA INFLUISCONO SULLA

GESTIONE DELLE RISORSE GESTIONE DELLE RISORSE

UMANEUMANE



Le aspettative della comunitàLe aspettative della comunità

• Buon livello di istruzione e consapevolezza Buon livello di istruzione e consapevolezza dei propri dirittidei propri diritti

• Determinazione a far rispettare i propri Determinazione a far rispettare i propri dirittidiritti

• Esigenza assunzione responsabilità in caso Esigenza assunzione responsabilità in caso di erroredi errore

• Standard deontologici e di condotta elevatiStandard deontologici e di condotta elevati



I cambiamenti economiciI cambiamenti economici

• Difficoltà nel reperire collaboratori Difficoltà nel reperire collaboratori qualificatiqualificati

• Maggiore presenza di collaboratriciMaggiore presenza di collaboratrici• Mobilità internazionale dei lavoratori con Mobilità internazionale dei lavoratori con

alto livello di specializzazionealto livello di specializzazione• Trasferimento all’estero in «outsourcing» Trasferimento all’estero in «outsourcing»

delle funzioni contabili e amministrativedelle funzioni contabili e amministrative• Rallentamento del tasso di crescita delle Rallentamento del tasso di crescita delle

retribuzioniretribuzioni• Età di pensionamentoEtà di pensionamento



Quanto Quanto appealappeal ha uno Studio oggi? ha uno Studio oggi?

• Corporate identityCorporate identity• Prospettiva economicaProspettiva economica• Ambiente professionale di prestigioAmbiente professionale di prestigio

L’importanza di essere se stessi…L’importanza di essere se stessi…



Ci piacerebbe lavorare per noi? Ci piacerebbe lavorare per noi?

• IdentitàIdentità

• Condizioni di lavoro e compensiCondizioni di lavoro e compensi

• Sviluppo delle competenze e Sviluppo delle competenze e carrieracarriera

• Attenzione alle esigenze individualiAttenzione alle esigenze individuali

Quanto Quanto appealappeal ha ha il nostro il nostro Studio oggi?Studio oggi?



Diventare la “scelta preferibile”Diventare la “scelta preferibile”

• Presentarsi come una valida alternativa, Presentarsi come una valida alternativa,

se non la migliorese non la migliore

• Enfatizzare le differenze per Enfatizzare le differenze per

attrarre persone differentiattrarre persone differenti

• Selezione passiva o attiva?Selezione passiva o attiva?



Le fasi di sviluppo della squadraLe fasi di sviluppo della squadra

1.1. CostruzioneCostruzione

2.2. AssestamentoAssestamento

3.3. RegolamentazioneRegolamentazione

4.4. PrestazioniPrestazioni

5.5. ScioglimentoScioglimento



Diagramma della Diagramma della pianificazione strategica:pianificazione strategica:STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVOSTRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO



STRATEGIESULLE

PERSONE

PIANO OPERATIVO

RISORSEUMANE



LE STRATEGIE PER LA LE STRATEGIE PER LA

GESTIONE DELLEGESTIONE DELLE

RISORSE UMANERISORSE UMANE



Analizzare il Analizzare il mixmix delle competenze delle competenze

• Predisporre organigramma Predisporre organigramma

• Predisporre mansionario per ciascuna figura Predisporre mansionario per ciascuna figura professionale: professionisti senior, junior, professionale: professionisti senior, junior, addetti alla segreteria/amministrazione, ecc.addetti alla segreteria/amministrazione, ecc.

• Definire le qualifiche, le competenze, Definire le qualifiche, le competenze, le conoscenze e le esperienze richieste per le conoscenze e le esperienze richieste per ciascun ruolociascun ruolo

• Verificare corrispondenza e adeguatezza Verificare corrispondenza e adeguatezza rispetto al contestorispetto al contesto



Chiarire le aspettative Chiarire le aspettative del datore di lavorodel datore di lavoro

• Atteggiamento positivo Atteggiamento positivo

• ProduttivitàProduttività

• Rispetto v/regole, istruzioni e Rispetto v/regole, istruzioni e

procedureprocedure

• Spirito di iniziativa v/il clienteSpirito di iniziativa v/il cliente

• Rispetto per le infrastruttureRispetto per le infrastrutture



• Ruolo adeguatoRuolo adeguato

• Remunerazione adeguataRemunerazione adeguata

• Valorizzazione delle eccellenzeValorizzazione delle eccellenze

• FormazioneFormazione

• Rispetto diritti fondamentaliRispetto diritti fondamentali

• Comunicazione efficace, trasparente e Comunicazione efficace, trasparente e

correttacorretta

Chiarire le aspettative del collaboratoreChiarire le aspettative del collaboratore



Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1929-19451929-1945

• Offre ordine e disciplinaOffre ordine e disciplina• Apprezza un atteggiamento Apprezza un atteggiamento

coerente e rassicurante coerente e rassicurante



• Ottimista, ambizioso, leale Ottimista, ambizioso, leale • Il posto è sicuroIl posto è sicuro• Valuta il lavoro come status Valuta il lavoro come status

symbolsymbol• Si concentra sul risultato Si concentra sul risultato

richiesto, senza implicazioni richiesto, senza implicazioni particolari o ricerca di vantaggiparticolari o ricerca di vantaggi

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1946-19641946-1964



• Entrambi i genitori lavoranoEntrambi i genitori lavorano• Più risoluto, individualista, irriverente e Più risoluto, individualista, irriverente e

autonomoautonomo• Si concentra sulle relazioni personali, Si concentra sulle relazioni personali,

sui vantaggi personali, sulle doti sui vantaggi personali, sulle doti personali e sui propri dirittipersonali e sui propri diritti

• Non bada troppo al lungo periodo, alla Non bada troppo al lungo periodo, alla fedeltà lavorativa o agli status symbolfedeltà lavorativa o agli status symbol

• Facile da assumere, molto difficile da Facile da assumere, molto difficile da mantenere!mantenere!

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1965-1979 (Generazione X)1965-1979 (Generazione X)



• Si aspetta grande flessibilità sul Si aspetta grande flessibilità sul lavorolavoro

• Si pone diversamente da ogni altra Si pone diversamente da ogni altra generazionegenerazione

• Simile ai veterani nell’essere Simile ai veterani nell’essere ottimista, sicuro e socievole, dotati di ottimista, sicuro e socievole, dotati di forte moralità e senso civicoforte moralità e senso civico

• A suo agio con le diversità e A suo agio con le diversità e interessato a “connettersi”interessato a “connettersi”

• Difficile da motivare!Difficile da motivare!

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1980-1995 (Generazione Y)1980-1995 (Generazione Y)



???

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:1996 - ???1996 - ???



Come reclutare i professionisti Come reclutare i professionisti delle generazioni X e Y delle generazioni X e Y

• Sviluppare una cultura di formazione continuaSviluppare una cultura di formazione continua

• Spronare i collaboratori a fissare degli obiettivi Spronare i collaboratori a fissare degli obiettivi

• Elaborare dei piani individuali di crescita Elaborare dei piani individuali di crescita

professionale professionale

• Provvedere all’iscrizione dei collaboratori a Provvedere all’iscrizione dei collaboratori a

programmi di formazione professionale, anche programmi di formazione professionale, anche

in modalità in modalità e-learninge-learning



• Ridefinire le mansioni in modo più flessibile Ridefinire le mansioni in modo più flessibile e coinvolgentee coinvolgente

• Seguire e assistere i collaboratori con Seguire e assistere i collaboratori con minore esperienza:minore esperienza:

- - X preferisce ricevere guida e assistenzaX preferisce ricevere guida e assistenza - a Y piace essere guidato dai «veterani»- a Y piace essere guidato dai «veterani»

• Educare i leader ad essere credibili in Educare i leader ad essere credibili in quanto integri, coerenti e sinceriquanto integri, coerenti e sinceri

• Consentire un giusto equilibrio Consentire un giusto equilibrio tra lavoro e vita privatatra lavoro e vita privata

Come reclutare i professionistiCome reclutare i professionisti delle generazioni X e Y delle generazioni X e Y



Il reclutamentoIl reclutamento

• Il datore di lavoro idealeIl datore di lavoro ideale

• Un posto piacevole in cui lavorareUn posto piacevole in cui lavorare

• Il contratto di lavoroIl contratto di lavoro

• Il piano di promozione dello studioIl piano di promozione dello studio

• Il processo di selezioneIl processo di selezione

• La verifica del background del candidatoLa verifica del background del candidato

• I colloqui di selezioneI colloqui di selezione



COMPETENZE MANAGERIALI

Capacità di supervisionare

Capacità di trattare i problemi

Gestione del tempo

Capacità di promuoversi

Capacità di promuovere lo Studio

Spirito di iniziativa

Capacità di seguire le istruzioni ricevute

Capacità di dare istruzioni ai colleghi

Capacità di trattare le questioni sottoposte dai clienti

Capacità di redigere report

Conoscenza delle politiche e delle procedure di Studio



Scheda di valutazione del

personale

Non soddisfacente

Talvolta non soddisfacente

In linea con quanto richiesto

Qualche volta sopra le aspettative

Regolarmente sopra le aspettative

Note

CARATTERISTICHE PERSONALI

Presenza

Puntualità

Volontà di migliorare la propria professionalità

Doti comunicative (verbali)

Doti comunicative (scrittura)

Trattamento delle informazioni riservate

RAPPORTI

Rapporti con il responsabile e la direzione

Rapporti con i colleghi

Rapporti con il proprio staff

Rapporti con i clienti



COMPETENZE TECNICHE

Word processing

Email

Capacità di ricerca in internet / banche dati

Velocità di scrittura / Accuratezza

Capacità di archiviazione cartacea

Capacità di archiviazione digitale

Capacità di disamina documenti

Attitudine al telefono

PROFESSIONALITA'

Lealtà al datore di lavoro

Lealtà verso i colleghi

Volontà di promuovere lo Studio

TOTALE



L’inserimento dei nuovi «arrivati»L’inserimento dei nuovi «arrivati»

•Il programma di inserimentoIl programma di inserimento

•Introduzione alla vita dello studioIntroduzione alla vita dello studio

•Definizione delle condizioni contrattualiDefinizione delle condizioni contrattuali

•Mansionario specificoMansionario specifico



GUIDAREGUIDAREIL VOSTRO TEAMIL VOSTRO TEAM



Il modello della leadership funzionaleIl modello della leadership funzionale

Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione tra team, obiettivi e individuo

Team Individuo

Obiettivo/

organizzazione



Cosa si aspettano i collaboratori Cosa si aspettano i collaboratori dal proprio leader?dal proprio leader?

• SinceritàSincerità

• CompetenzaCompetenza

• Fonte di ispirazioneFonte di ispirazione

• CredibilitàCredibilità



I requisiti per costruire I requisiti per costruire un team efficaceun team efficace

• Condivisione riconoscimento e appartenenzaCondivisione riconoscimento e appartenenza

• Condivisione identitàCondivisione identità

• Comunicazione franca ed apertaComunicazione franca ed aperta

• Obiettivo comuneObiettivo comune

• Responsabilità reciproca e interdipendenzaResponsabilità reciproca e interdipendenza



I benefici di un team efficaceI benefici di un team efficace

• Processi decisionali più efficientiProcessi decisionali più efficienti

• Migliore qualitàMigliore qualità

• Maggiore produttivitàMaggiore produttività

• Migliori prestazioniMigliori prestazioni

• Migliore comunicazione e maggiore Migliore comunicazione e maggiore

coordinamento internocoordinamento interno



• Maggiore flessibilità per i singoli Maggiore flessibilità per i singoli

e per la strutturae per la struttura

• Miglioramento servizi offertiMiglioramento servizi offerti

• Pluralità di competenze e di ideePluralità di competenze e di idee

• Più soddisfazione ed entusiasmoPiù soddisfazione ed entusiasmo

• Minori costi operativiMinori costi operativi




• Stimoli alla creatività e all’innovazioneStimoli alla creatività e all’innovazione

• Maggiore sinergiaMaggiore sinergia

• Valorizzazione dei ruoliValorizzazione dei ruoli

• Agevolazione dei passaggi generazionali e Agevolazione dei passaggi generazionali e

delle successionidelle successioni




• Concordare obiettivi chiari e realizzabiliConcordare obiettivi chiari e realizzabili

• Definire un piano chiaroDefinire un piano chiaro

• Definire con chiarezza i ruoliDefinire con chiarezza i ruoli

• Insistere sull’importanza di comunicare in Insistere sull’importanza di comunicare in

modo chiaromodo chiaro

• Incoraggiare il lavoro di squadraIncoraggiare il lavoro di squadra

Come formare un team efficaceCome formare un team efficace



• Definire processi decisionali efficaciDefinire processi decisionali efficaci

• Accrescere la consapevolezza dei processi Accrescere la consapevolezza dei processi

e delle dinamiche del gruppo e delle dinamiche del gruppo

• Richiedere e favorire la partecipazioneRichiedere e favorire la partecipazione

• Stabilire regole di baseStabilire regole di base

• Insistere sull’importanza dello scambio di Insistere sull’importanza dello scambio di

informazioniinformazioni

Come formare un team efficaceCome formare un team efficace



Le fasi della formazione del gruppo Le fasi della formazione del gruppo e della crescita del teame della crescita del team

1.1. Formazione / definizioneFormazione / definizione

2.2. Resistenza / conflittualità Resistenza / conflittualità

3.3. Accettazione / collaborazioneAccettazione / collaborazione

4.4. PrestazionePrestazione

5.5. Adattamento / modificazioneAdattamento / modificazione



Gli stili di leadership per la creazione Gli stili di leadership per la creazione di un team efficacedi un team efficace

• VisionarioVisionario

• CoachCoach

• AffiliativoAffiliativo

• DemocraticoDemocratico

• BattistradaBattistrada

• AutoritarioAutoritario



• Una comunicazione efficace dovrebbe Una comunicazione efficace dovrebbe

produrre come risultato una interpretazione produrre come risultato una interpretazione

condivisa condivisa

• il modo in cui viene interpretato il il modo in cui viene interpretato il

messaggio dipende dalla chiarezza con cui si messaggio dipende dalla chiarezza con cui si

svolge il processo di comunicazione tra il svolge il processo di comunicazione tra il

mittente e il destinatariomittente e il destinatario

La comunicazioneLa comunicazione



I sette passi per I sette passi per una comunicazione efficaceuna comunicazione efficace

1.1. Definire il messaggioDefinire il messaggio2.2. Preparare se stessiPreparare se stessi3.3. Conquistare l’attenzioneConquistare l’attenzione4.4. Preparare il destinatarioPreparare il destinatario5.5. Trasmettere il messaggioTrasmettere il messaggio6.6. Ricevere e chiarire il messaggioRicevere e chiarire il messaggio7.7. Concludere la conversazioneConcludere la conversazione



Saper delegare: la chiave per il Saper delegare: la chiave per il successo dello studiosuccesso dello studio

• Che cosa significa delegare?Che cosa significa delegare?• Perché a volte non si riesce a Perché a volte non si riesce a

delegare?delegare?- - Perché rinunciare a parte del controllo?Perché rinunciare a parte del controllo?

- Perché mettere a rischio la fiducia del cliente?- Perché mettere a rischio la fiducia del cliente?- - Come mantenere la qualità della prestazione?Come mantenere la qualità della prestazione?- Mi piace farlo, perché devo smettere?- Mi piace farlo, perché devo smettere?- - Faccio prima così !!Faccio prima così !!- Lo faccio comunque meglio io !!- Lo faccio comunque meglio io !!



Come imparare a delegareCome imparare a delegare

1.1. Individuare le funzioni/aree di attività da Individuare le funzioni/aree di attività da

delegaredelegare

2.2. Stabilire chi dovrà svolgere l’incaricoStabilire chi dovrà svolgere l’incarico

3.3. Fornire istruzioni chiare e dettagliateFornire istruzioni chiare e dettagliate

4.4. Fornire gli strumenti e l’autorità necessariFornire gli strumenti e l’autorità necessari

5.5. Esprimere fiducia nelle capacità dei Esprimere fiducia nelle capacità dei

collaboratoricollaboratori

6.6. Definire dei traguardi intermediDefinire dei traguardi intermedi



GESTIREGESTIRE

E FIDELIZZAREE FIDELIZZARE

I VOSTRI I VOSTRI

COLLABORATORICOLLABORATORI



Motivazione: i temi applicabili a tuttiMotivazione: i temi applicabili a tutti

• La gerarchia dei bisogni umani di MaslowLa gerarchia dei bisogni umani di Maslow• Sopravvivenza (bisogni primari)Sopravvivenza (bisogni primari)• Sicurezza (assenza di pericoli)Sicurezza (assenza di pericoli)• SocialitàSocialità• AutostimaAutostima• AutorealizzazioneAutorealizzazione• Capacità di trascendere il séCapacità di trascendere il sé• Segnali di scarsa motivazione Segnali di scarsa motivazione

morale bassomorale basso



Fattori chiave per Fattori chiave per un ambiente di lavoro produttivo coesoun ambiente di lavoro produttivo coeso

• Il giusto mix di competenze ed esperienzeIl giusto mix di competenze ed esperienze

• Un ambiente motivanteUn ambiente motivante

• Il giusto abbinamento tra persone e Il giusto abbinamento tra persone e

incarichi assegnati – assortimento ed incarichi assegnati – assortimento ed

equilibrioequilibrio

• Ricompense e remunerazioni adeguate Ricompense e remunerazioni adeguate

• Strutture di supporto e networkStrutture di supporto e network



• Sistemi di reclutamento, formazione, sviluppo, Sistemi di reclutamento, formazione, sviluppo, orientamento e valutazione ben integrati tra orientamento e valutazione ben integrati tra loroloro

• Riconoscimento dell’unicità e delle specifiche Riconoscimento dell’unicità e delle specifiche capacità di ogni singolo collaboratorecapacità di ogni singolo collaboratore

• Accettazione delle differenze individuali di Accettazione delle differenze individuali di stile tra colleghi, tra supervisori e tra i loro stile tra colleghi, tra supervisori e tra i loro superiorisuperiori

Fattori chiave per Fattori chiave per un ambiente di lavoro produttivo coesoun ambiente di lavoro produttivo coeso



Gestione della performance Gestione della performance

• Esplicitare gli obiettivi di performance Esplicitare gli obiettivi di performance

da raggiungere e collegarli da raggiungere e collegarli

con il business plan dello studiocon il business plan dello studio

• Valutare periodicamente la performance Valutare periodicamente la performance

dei singoli collaboratori in rapporto al dei singoli collaboratori in rapporto al

raggiungimento degli obiettivi definiti raggiungimento degli obiettivi definiti

• Ottenere un feedback Ottenere un feedback

in merito a tale valutazionein merito a tale valutazione



• Riconoscere o premiare i risultati ottenutiRiconoscere o premiare i risultati ottenuti

• Sviluppare le capacità e le competenze Sviluppare le capacità e le competenze

individuali e del teamindividuali e del team

• Coaching o altro per risolvere eventuali Coaching o altro per risolvere eventuali

problemi legati alla performanceproblemi legati alla performance

Gestione della performanceGestione della performance



Principi per una buona gestione Principi per una buona gestione della performancedella performance

• Fornire un contesto chiaro per ruolo e Fornire un contesto chiaro per ruolo e

incarichi assegnati ai singoli collaboratoriincarichi assegnati ai singoli collaboratori

• Concordare con il team e i singoli Concordare con il team e i singoli

componenti obiettivi chiari e definiticomponenti obiettivi chiari e definiti

• Illustrare il rapporto esistente tra lavoro Illustrare il rapporto esistente tra lavoro

individuale, del team e dello studioindividuale, del team e dello studio



• Fornire guida e assistenza ove necessario Fornire guida e assistenza ove necessario senza essere invadentisenza essere invadenti

• Assicurare un feedback continuo, Assicurare un feedback continuo, tempestivo, specificotempestivo, specifico• Essere pronti a ricevere e fare proprio il Essere pronti a ricevere e fare proprio il

feedback costruttivofeedback costruttivo• Vedere la gestione della performance Vedere la gestione della performance • come una funzione in positivocome una funzione in positivo




• Concentrarsi sulle problematiche legate alla Concentrarsi sulle problematiche legate alla performance, al comportamento e allo performance, al comportamento e allo sviluppo, non sugli scontri di personalitàsviluppo, non sugli scontri di personalità

• Tenere conto dei diversi stadi di maturità dei Tenere conto dei diversi stadi di maturità dei collaboratori e delle circostanzecollaboratori e delle circostanze

• Favorire la formazione professionale Favorire la formazione professionale continua, impiegando al meglio le capacità continua, impiegando al meglio le capacità del singolo e sviluppando il potenziale del singolo e sviluppando il potenziale individualeindividuale




Produttività o performance?Produttività o performance?

• Produttività = ore fatturabili• Performance = ore fatturabili + qualità del lavoro + capacità di recuperare il tempo perduto + atteggiamento v/il lavoro ->

minore esigenza di minore esigenza di supervisionesupervisione



Calcolare la produttivitàCalcolare la produttività

• Determinare la capacità di produrre Determinare la capacità di produrre fatturatofatturato

• Stabilire le tariffeStabilire le tariffe• Calcolare il budget delle potenzialità Calcolare il budget delle potenzialità

di fatturatodi fatturato• Monitorare la produttivitàMonitorare la produttività



La capacità attesa di produrre fatturatoLa capacità attesa di produrre fatturato

Ruolo Capacità attesa

Titolare 50-70%Collaboratori 70-80%Assistenti Dipende dalle

funzioni



Definire le tariffeDefinire le tariffe

Ruolo %Titolare 100%Manager 75-80%Senior 55-60%Praticante 40-50%Assistente 50% o meno

In alternativa si può definire una % di ricarico sul costo pieno



Stimare il fatturato potenziale per Stimare il fatturato potenziale per addetto (Capacity budget)addetto (Capacity budget)

Coll. A.: 1650 ore std Coll. A.: 1650 ore std * 75% di efficienza oraria * 75% di efficienza oraria *100€/ora*100€/ora= fatturato obiettivo= fatturato obiettivo



Monitorare la produttivitàMonitorare la produttività

• Stabilire livelli standard di produttività e Stabilire livelli standard di produttività e comunicarli allo staffcomunicarli allo staff

• Chiedere compilazione timesheet con Chiedere compilazione timesheet con indicazione delle ore fatturateindicazione delle ore fatturate

• Verificare mensilmente riepilogo ore e Verificare mensilmente riepilogo ore e parcelle emesse rispetto ai livelli standard parcelle emesse rispetto ai livelli standard concordaticoncordati

• Individuare eventuali scostamentiIndividuare eventuali scostamenti

• Adottare le misure necessarie per migliorare Adottare le misure necessarie per migliorare la produttivitàla produttività



Come valutare la performanceCome valutare la performance

• Osservazione direttaOsservazione diretta

• Valutazione dell’output prodotto (produttività, Valutazione dell’output prodotto (produttività, atteggiamenti, comportamento)atteggiamenti, comportamento)

• Grado di conformità agli standard fissatiGrado di conformità agli standard fissati

• Analisi dei dati forniti dai sistemi di Analisi dei dati forniti dai sistemi di monitoraggio e dalle verifiche e controlli monitoraggio e dalle verifiche e controlli effettuatieffettuati

• Feedback / colloqui formali o informaliFeedback / colloqui formali o informali

• Segnalazioni o reclami da parte di colleghi, Segnalazioni o reclami da parte di colleghi, clienti o altriclienti o altri



Attenzione ai pregiudizi …..Attenzione ai pregiudizi …..

• Basarsi sulla prima impressione• Mettere l’uno contro l’altro• Preferenza per il proprio “simile”• Effetto alone• Effetto mediano• Preconcetti / Stereotipi• Novità• Giudizio sul carattere e non sul comportamento• Sopra o sotto valutazione• Opportunismo• Errori nell’attribuzione dei risultati



Valutare la performance Valutare la performance Il modello dei sette fattoriIl modello dei sette fattori

1.1. AttitudineAttitudine2.2. Livello di competenzaLivello di competenza3.3. Comprensione del compito da svolgereComprensione del compito da svolgere4.4. La decisione di impegnarsiLa decisione di impegnarsi5.5. La decisione di impegnarsi più o meno a La decisione di impegnarsi più o meno a

fondofondo6.6. Scarsa perseveranzaScarsa perseveranza7.7. Influenze esterne / ambientiInfluenze esterne / ambienti



Prestazioni inferiori ai livelli attesi: Prestazioni inferiori ai livelli attesi: analisi delle cause e azioni correttiveanalisi delle cause e azioni correttive

• Fornire un feedback più frequenteFornire un feedback più frequente• Soddisfare le esigenze di formazione e Soddisfare le esigenze di formazione e

aggiornamento professionaleaggiornamento professionale• Garantire supporto, informazione e Garantire supporto, informazione e

coachingcoaching• Colmare le carenze di risorse e di sistemiColmare le carenze di risorse e di sistemi



Prestazioni inferiori ai livelli attesi: Prestazioni inferiori ai livelli attesi: analisi delle cause e azioni correttiveanalisi delle cause e azioni correttive

• Correggere gli obiettivi se troppo Correggere gli obiettivi se troppo elevatielevati

• Assegnare mansioni più adeguate Assegnare mansioni più adeguate agli interessi, capacità e aspirazioni agli interessi, capacità e aspirazioni

• Adottare un sistema counselling che Adottare un sistema counselling che potrebbe portare anche al potrebbe portare anche al licenziamento in mancanza di licenziamento in mancanza di miglioramentimiglioramenti



Sistemi di valutazione Sistemi di valutazione della performancedella performance

• Aree chiave di risultato (KRA)Aree chiave di risultato (KRA)

• Misuratori della performance (KPI)Misuratori della performance (KPI)

• Attitudini e conoscenze (competenze)Attitudini e conoscenze (competenze)

• Sviluppo professionaleSviluppo professionale



Le sette fasi del colloquio di Le sette fasi del colloquio di valutazione della performancevalutazione della performance

1.1. Definire gli obiettivi del colloquioDefinire gli obiettivi del colloquio2.2. Favorire il dialogoFavorire il dialogo3.3. Analizzare i risultati più importanti conseguitiAnalizzare i risultati più importanti conseguiti4.4. Esaminare le responsabilità fondamentali e Esaminare le responsabilità fondamentali e

i dati sulla performancei dati sulla performance5.5. Analizzare eventuali scostamenti della Analizzare eventuali scostamenti della

performance rispetto ai livelli richiestiperformance rispetto ai livelli richiesti6.6. Illustrare le attività principali e gli obiettivi Illustrare le attività principali e gli obiettivi

di sviluppo previsti per il futurodi sviluppo previsti per il futuro7.7. Concludere con una nota positivaConcludere con una nota positiva



FORMAZIONE E FORMAZIONE E

SVILUPPO SVILUPPO

PROFESSIONALEPROFESSIONALE



Individuare i bisogni formativiIndividuare i bisogni formativi

Predisporre un piano di sviluppo Predisporre un piano di sviluppo individuale contenente:individuale contenente:

• Le attività formative richiesteLe attività formative richieste• I nominativi di coloro che assisteranno il I nominativi di coloro che assisteranno il

collaboratorecollaboratore• Le scadenze previste per il Le scadenze previste per il

conseguimento degli obiettiviconseguimento degli obiettivi



• Le migliori prassiLe migliori prassi

• Monitorare puntualmente le attivitàMonitorare puntualmente le attività imputabili a: imputabili a:

- Formazione sulla pratica- Formazione sulla pratica- Rilavorazioni- Rilavorazioni- Ricerca- Ricerca

Lo sviluppo professionale Lo sviluppo professionale come investimentocome investimento



TRANSIZIONE E TRANSIZIONE E

CONCLUSIONE DEL CONCLUSIONE DEL

RAPPORTO DI RAPPORTO DI

COLLABORAZIONECOLLABORAZIONE



• Risoluzione del contrattoRisoluzione del contratto

• Come trattenere i professionisti Come trattenere i professionisti «senior»«senior»

• I motivi alla base della decisione di I motivi alla base della decisione di abbandonare lo studioabbandonare lo studio



CONCLUSIONICONCLUSIONI

«Uno dei beni più preziosi per lo studio professionale è il capitale umano. Per riuscire a svilupparlo è opportuno elaborare strategie mirate, le cui componenti fondamentali sono una chiara definizione delle aspettative reciproche e l’impatto delle differenze generazionali ….»



e non dimenticare…(se non per sé, almeno per i propri collaboratori x, y, z ..)

che la qualità della vita è una componente importante per il successo delle vostre strategie !!



Grazie dell’attenzione !!!Grazie dell’attenzione !!!

Alessandra DamianiAlessandra DamianiManaging Partner di Barbieri & Associati Dottori Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori CommercialistiCommercialistiPresidente della Commissione “Organizzazione Presidente della Commissione “Organizzazione Gestione Studio” – ODCEC di BolognaGestione Studio” – ODCEC di Bolognaalessandra.damiani@[email protected] Via Riva di Reno 65 - BolognaVia Riva di Reno 65 - Bologna

mailto:[email protected]



BibliografiaBibliografia didi riferimentoriferimento

1. “Guida per l’Organizzazione dei piccoli e medi Studi” pubblicata da IFAC, International Federation of Accountants, nel 2010 e la cui traduzione italiana curata dal Consiglio Nazionale è stata diffusa a luglio 2011

2. “Utilizzo dei sistemi informatici per le attività di organizzazione e pianificazione negli Studi professionali”, pubblicato dal CNDCEC a giugno 2011 a cura della Commissione Informatica

3. “Organizzazione e Marketing per lo Studio del commercialista”, documento presentato nel dicembre 2010 dalla Commissione Consulenza Direzionale del Consiglio Nazionale



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