CPC. PEDROCPC. PEDRO

DE LA TORREDE LA TORRECPC. PEDROCPC. PEDRO

DE LA TORREDE LA TORRE

IMPACTO DE LA CULTURA ORG. EN LA PRODUCCIÓN DE CADA GERENCIA Y OFICINA

ZONAL DE LA ENTIDAD AL SERVICIO DEL AGRO Y POBREZA

FACTORES

• Autonomía y Confianza• Liderazgo VS Fortalezas y Debilidades• Estructura VS Oportunidades Y Riesgos• Trabajo en Equipo y/o individual• Práctica de sanos Valores de vida.• Conflictos capacidad Negociación y de Conciliación.

CULTURA ORGANIZACIONAL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

INDIVIDUAL Y GRUPAL

SATISFACCIÓN DEL PUEBLO Y DEL

ESTADO

DESARROLLO CON EXCELENCIA

YPRODUCTIVIDAD

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

• Cultura: • Conjunto de conductas, lenguaje, relatos,

creencias, historia, costumbres e ideas.• Se transmiten de generación en

generación.• Identifican a una nación.

• Cultura Organizacional: • Mezcla valores de vida propias e

institucional.

LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN

“EL PEOR LIDER NO ES EL QUE MALTRATA VERBALMENTE A SU PERSONAL, PUES POR LO MENOS ESTA PRESENTE. EL PEOR LIDER

ES AQUEL QUE MALTRATA A SUS SEGUIDORES CON SU INDIFERENCIA E INACCION”

“ES POSIBLE EJERCER EL LIDERAZGO SIN AUTORIDAD, PERO TENER

AUTORIDAD NO SIEMPRE IMPLICA EJERCER LIDERAZGO”

DAVID FISCHMAN

“DAR EL EJEMPLO NO ES LA FORMA MAS IMPORTANTE DE INFLUENCIAR A LOS DEMAS: ES LA UNICA FORMA”

“EN LUGAR DE SER UN HOMBRE RECONOCIDO POR SU ÉXITO, BUSQUE SER UN HOMBRE VALIOSO; LO DEMAS LLEGARA

NATURALMENTE”

ALBERT EINSTEIN

PRIMERA ORGANIZACIÓN, SELECCIÓN DE LIDERES Y DELEGACION

EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD

“JETTRO Y MOISES”

1.- CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES: A) VARONES DE VIRTUD (PROFESION, TECNICA, …)

B) TEMEROSOS DE DIOS (RESPETO Y AMOR AL PRÓJIMO,….) C) VARONES DE VERDAD (CON SABIDURIA DE VIDA)………….)

D) QUE ABORRESCAN LA AVARICIA (HONESTO, BONDADOSO,…)

2.- PONLOS COMO JEFES DE MILLARES, DE CENTENAS, DE CINCUENTA Y DE DIEZ.

3.- ELLOS RESOLVERAN LOS PROBLEMAS MENORES Y LOS MAS IMPORTANTES TE INFORMARAN PARA QUE TU Y DIOS RESUELVAN

EXODO 18: 19 AL 23 BIBLIA

DIMENSIONES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

Cultura de la OrganizaciónCultura de la Organización

Atención a losdetalles

Atención a losdetalles

Orientación alos resultadosOrientación alos resultados

Orientación alas personasOrientación alas personas

Orientación alos equipos

Orientación alos equiposEnergía Energía

EstabilidadEstabilidad

Innovacióny riesgos

Innovacióny riesgos

Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que

en la manera de alcanzarlos

Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que

en la manera de alcanzarlos

Grado en que las decisiones gerenciales

toman en cuenta los efectos en la gente de

la organización

Grado en que las decisiones gerenciales

toman en cuenta los efectos en la gente de

la organización

Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos

Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos

Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar

de cooperadores

Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar

de cooperadores

Grado en que las decisiones y

actividades de la organización tienden al mantenimiento del

status quo

Grado en que las decisiones y

actividades de la organización tienden al mantenimiento del

status quo

Grado en que se alienta a los

empleados a innovar y correr riesgos

Grado en que se alienta a los

empleados a innovar y correr riesgos

Grado en que se espera que los empleados den muestras

de exactitud, análisis y atención a los detalles

Grado en que se espera que los empleados den muestras

de exactitud, análisis y atención a los detalles

CULTURAS DÉBILES Y FUERTES

CARACTERISTICA CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE

1.- Alta Dirección comprometida en fortalecer la Cultura Organizacional.

• Centra su atención en la producción con escaso interés por su personal.

• La gerencia muestra gran interés por fortalecer a su personal y liderazgo

2.- Estructura Organizacional

• Puestos de trabajo en exceso.

• MOF, ROF, MAPRO desactualizado.

• Puestos rotativos.

• MOF, ROF, MAPRO formalizados y flexibles.

• Personal seleccionado con capacidad de Liderazgo

3.- Autonomía individual

• Supervisión estrecha.

• Poca libertad del servidor en su trabajo.

• Supervisión general con parámetros definidos.

• El personal es pro activo.

CULTURAS DÉBILES Y FUERTESCARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE

4.- Recompensa al Desempeño y logros del personal

• Premian la fidelidad, el esfuerzo y cooperación.

• Desconocen niveles de productividad liderazgo.

• Los reconocimientos están basados en la medición de productividad y Liderazgo.

5.- Tolerancia del Conflicto y discrepancia por la Gerencia

• Mantiene nivel mínimo de conflicto constructivo: por la presencia de personal disfuncional.

• Mantiene intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para el desarrollo, autocrítica y creativo: Comités.

6.- Tolerancia de Riesgo

• Baja propensión al riesgo controlado por temores del personal.

• Poco estimulo a la innovación.

• Elevada propensión al riesgo prudente y controlado.

• Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal y la fortaleza de su fé.

ASPECTOS FORMALES(ABIERTOS)

MetasTecnologíaEstructura

Políticas y procedimientosRecursos financieros

ASPECTOS INFORMALES(OCULTOS)

Valores, Interacciones informales, Normas del grupo. Percepciones, Actitudes, Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperación, etc.)

Acerca de los sistemas formales e informales

ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA - SCHEIN

ARTEFACTOS

VALORESADOPTADOS POR LA ORGAN

VALORES BÁSICOSY FUNDAMENTALES

Procesos y estructuras Visibles de la organización (MOF, ROF,

MAPRO, PLANES,...)

Estrategias, metas filosofías, valores,

(ADOPTADAS POR ENTIDAD)

creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que están

afirmados en cada persona

(valores personales)

CULTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL, ADAPTABLE Y NO ADAPATABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA

NO ADAPTABLENO ADAPTABLE

VALORESVALORES MEDULARESMEDULARES

La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por EL PUEBLO , ACREEDORES, ESTADO y LOS EMPLEADOS.

Conceden gran valor a las PERSONAS Y LOS PROCESOS que pueden producir cambios útiles (DESARROLLAN Liderazgo hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía administrativa).

La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto (o tecnología) vinculado con ese grupo de trabajo.

Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado ( que reduce los riesgos) que a las iniciativas para el liderazgo.

CULTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL, ADAPTABLE Y NO ADAPATABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA

NO ADAPTABLENO ADAPTABLE

CONDUCTA CONDUCTA

COMUNCOMUN

Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a la comunidad o clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos.

Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocráticamente.

En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios en los ambientes de la organización del Estado, instituciones o empresas para aprovecharlos.

FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA

HISTORIAS: ENTIDAD OEMPRESARIOS MODELOS:ÉXITO, CAUSA, EFECTO.

HISTORIAS: ENTIDAD OEMPRESARIOS MODELOS:ÉXITO, CAUSA, EFECTO.

LENGUAJE: TRANSMITE ESTILO DE TRATO Y

GESTION:TIRANO O RESPETUOSO

LENGUAJE: TRANSMITE ESTILO DE TRATO Y

GESTION:TIRANO O RESPETUOSO

RELIGION, CODIGOSLEY 27815

RELIGION, CODIGOSLEY 27815

SÍMBOLOS: MATERIAL O NOMINATIVOLUJOS. TITULOS O NOMINACIONES

SÍMBOLOS: MATERIAL O NOMINATIVOLUJOS. TITULOS O NOMINACIONES

FORMAS DE TRANSMISIÓN

DE LA CULTURA

FORMAS DE TRANSMISIÓN

DE LA CULTURA

DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA

PLANEACIÓNPLANEACIÓN

• Grado de riesgo que entrañan los planes.• Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes.• Grado en que la dirección investiga el ambiente.

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

• Cuánta autonomía debe incorporarse en los puestos de los empleados.

• Que hagan las tareas individuos o equipos.• Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos

con otros.

DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA

DIRECCIÓNDIRECCIÓN

• Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción de los empleados.

• Que estilos de liderazgo son apropiados.• Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los

constructivos.

CONTROLCONTROL

• Imponer controles externos y permitir que los empleados controlen sus propias acciones.

• Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeño de los empleados.

• Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética

El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente ético y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas éticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.

Sugerencia para crear una cultura más éticaSugerencia para crear una cultura más ética

– Ser un ejemplo visible.– Dar capacitación en ética.– Recompense los actos morales y castigue los inmorales.– Denuncien las conductas inmorales sin temores.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura de innovaciónCreación de una cultura de innovación

La cultura de una organización se debe basar en la participación la comunicación la creatividad y la diversidad.

cultura de innovación y sus característicascultura de innovación y sus características::

– Retos y participación.– Libertad– Confianza y franqueza– Tiempo para las ideas.– Sentido del humor– Solución de conflictos– Polémicas– Riesgos

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura sensible a los Creación de una cultura sensible a los clientes O ESTADO - PUEBLOclientes O ESTADO - PUEBLO

Seis características:Seis características:

– Los empleados tengan conductas sociales y cordiales.– Que existen suficientes Normas y Procedimientos prácticos.– Usar el “empowerment” sobre el desarrollo de los talentos y

confianza en los resultados del funcionario o empleado.– Saber escuchar para luego llegar a mejores conclusiones.– Claridad de funciones y responsabilidades.

IMPACTO DE LA CULTURA ORG. EN LA PRODUCCIÓN EN CADA UNA DE LAS OFICINAS DE LA ENTIDAD AL SERVICIO DEL AGRO Y POBREZA

FACTORES

• Autonomía y Confianza• Liderazgo: Fortalezas y Debilidades• Estructura: Oportunidades Y Riesgos• Trabajo en Equipo• Identidad con los Valores.• Conflictos• Negociación y Conciliación

CULTURA ORGANIZACIONAL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

INDIVIDUAL Y GRUPAL

SATISFACCIÓN DEL PUEBLO Y DEL

ESTADO

DESARROLLO CON EXCELENCIA

YPRODUCTIVIDAD

• TODO FUNCIONARIO PUBLICO DEBE TENER CONOCIMIENTO DEL MARCO LEGAL Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACION Y CONTROL PUBLICO.

• EL FUNCIONARIO QUE DESCONOCE ES UN “LICIADO” SIN CAPACIDAD PARA CUMPLIR METAS EFICIENTES, EFICACES, ECONOMICOS Y OPORTUNOS.

• CONSTITUCION POLITICA.• NORMAS GENERALES Y PARTICULARES PARA LA ADMINISTRACION• FINACIERA DEL SECTOR PUBLICO.• NORMAS DEL SIS. NAC. DE PRESUPUESTO DEL AÑO.• SISTEMA NACIONAL DE TESORERIA.• SISTEMA NACIOANAL DE CONTABILIDAD.• NORMAS LEGALES DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES (CONSUCODE)• NORMAS LEGALES DEL CONSEJO SUPERIOR DE CONTRATACIONES Y

ADQUISICIONJES DEL ESTADO.• SISTEMA NACIONAL DE CONTROL• NORMAS LEGALES CON LA TRANSPARENCIA FISCAL..• LEY 27815 , CODIGO DE ETICA DE LA FUNCION PUBLICA Y LA BBLIA• LEY 28024, DE GESTION DE INTERESES O DE LOBBYING.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE RESCATE DE LA ENTIDAD

ANALISIS PLAN ACCION EVALUACION

C0NSISTE EN :• TENER UNA VISIONGENERAL DE LA ENTIDADY SU MISION EN EL SECTORY EL ESTADO DEL PERU.

• BUSQUEDA Y REVISIONDE TODA LA DOCUMEN-TACION INTERNA YEXTERNA.

. IDENTIFICAR LOS MACRO Y MICRO PROBLEMAS; LOS RECURSOS CON QUESE CUENTA

• IDENTIFICAR LA MISIONBÁSICA Y DEFINIR LASCONDICIONES ACTUALES

• SINTESIS DE TODA LA INFORMACION

DEFINIR:

• ALTERNATIVASDE SOLUCION Y PROGRAMASPARA RESOLVERLOS PROBLEMAS.

• PLAN PARARECUPERAR OMANTENER LAENTIDAD.

• PLAN DELRESCATE

MONITOREAR:

• LA LIMPIEZA Y FORMACION DE UNANUEVA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL YFUNCIONAL Y ATENCIONGEOGRAFICA.

• NUEVAS NORMAS YPOLITICAS

• ALIANZAS INTERNAS Y EXTERNAS

• PRIORIZAR LASOLUCION DEL MACROPROBLEMA

• APUNTALAR Y DESARROLLAR LAMISION BASICA

SUPERVISAR Y CORREJIR:

• REVISION DE AVANCESY REPLANTEAR ACCIONES

• AJUSTAR LA ESTRUCTURA

• SOLUCION DE UN NUEVO MACROPROBLEMA

• CONSOLIDAR ELEL NEGOCIOBASICO.

• CONTINUA LA CRISIS.

RENDICIONES PENDIENTES AL 31.DICIEMBRE 2005 (REP.26.01.06)

• AÑO MONTO• 2005 2.668 MILLONES• 2004 0.757 MILLONES• 2003 0.791 MILLONES• 2002 1.046 MILLONES• 2001 0.483 MILLONES• 2000 0.362 MILLONES• AÑOS ANT. 0.629 MILLONES• TOTAL 6.668 MILLONES.

• CONSECUENCIA: SUSPENSIÓN DE REMESAS JBIC.

CAUSAS DE LAS DEMORAS EN LAS RENDICIONES AL 31.DICIEMBRE 2005 (REP.26.01.06)

• INGRESOS:

• 1.- RECURSOS ORDINARIOS

• 2.- RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

• 3.- CREDITOS INTERNOS Y EXTERNOS

• 4.- ENCARGOS

• EGRESOS

• 1.- PROYECTOS DE DESARROLLO DE MANEJO DE CUENCAS.

• 2.- PROYECTOS DE CONSERVACION DE SUELOS.

• 3.- CAPACITACION PARA EL DESARROLLO AGRARIO, COMERCIALIZACION Y OTROS.

• 4.- GASTOS OPERATIVOS INCLUIDOS EN LOS COSTOS DIRECTOS.

• CAUSAS DE DEMORA EN LA RENDICION OPORTUNA (30 DIAS):• 1.- LIMITADA SUPERVICION, CONTROL Y MONITOREO O ABANDONO.

• 2.- OBSOLETOS EQUIPOS DE COMPUTO Y/O SIN MANTENIEMIENTO.

• 3.- DEBIL TRABAJO EN EQUIPO: SEDE CENTRAL; GER. DEP., AGEN. Y COM.

• 4.- DEMORAN 20 DIAS PARA EL ANTICIPO Y 3.5 MESES PARA LA RENDICION

• 5.- LLEGA EL ANTICIPO SIN LA PROGRAMACION APROBADA DEL GASTO.

• 6.- DESCONOCIMIENTO O INOBSERVANCIA DE LAS FORMALIDADES DEL EXPEDIENTE.

• 7.- INDISCIPLINA EN EL GASTO OPERATIVO DEL CONSUMO TELEFONICO, COMBUSTIBLE .

• 8.- DESCONTROL EN EL INFORME DE LA ENTREGA DE CARGOS Y EL DETALLE DEL MISMO.

RECOMENDACIONES BASICAS PARA FORMAR LIDERAZGO

FORMULAR Y USAR ANUALMENTE LO SIGUIENTE

• PLAN DE VIDA PERSONAL Y LABORAL:

– VISION,

– MISION,

– VALORES DE VIDA Y FILOSOFIA PERSONAL.

– PROFESION, TALENTOS Y HABILIDAD

_ F.O.D.A. PERSONAL Y LABORAL.

_ POLITICA DE ADMINISTRACION (ETICO O NO)

- ESTRATEGIA, TACTICAS PARA ALCANZAR METAS.

- RECURSOS FINAN., PATRIM., HUMANOS.

• EVALUACION, SUPERVISION DE SU AUTODESARROLLO

• AUTOCONTROL- RETROALIMENTACION

• AGENDA DIARIA, CRONOGRAMA Y PARAMETROS.

EL INSTRUMENTO BASICO DEL LIDER ES LA PERSUACION

VENTAJAS DEL DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.- ES UNA ESTRATEGIA GERENCIAL PARA EL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS.

2.- RESPONDE A LOS CAMBIOS INTERNOS Y EXTERNOS MEDIANTE TECNICAS.

3.- TRABAJA PUNTUALMENTE Y LO DISCIPLINA (HABITO) AL PERSONAL EN SITUACIONES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

4.- LLEGA A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN PARA INFORMAR ASPECTOS ESTRUCTURALES Y ESTIMULAR AL SERVIDOR.

5.- EL DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL NECESITA DE UNA PERSONA ESPECIALIZADA (INTERNO O EXTEWRNO) PARA IMPLEMENTARLO

6.- SE AYUDA DE LAS TECNICAS PSICOLOGICAS Y PRINCIPIOS ESPIRITUALES.

7.- AYUDA A LA ORGANIZACIÓN A ALCANZAR LA EFICIENCIA, EFICACIA, LA ECONOMIA Y LA OPORTUNIDAD CORRECTA.

8.- SE SIRVE DE LA INVESTIGACION Y DE LA ACCION PARA LOGRAR METAS.

9.- PERMITE TRABAJAR EN TRES NIVELES CON MIRAS A LA REGIONALIZACION:

9.1.- INDIVIDUAL

9.2.- GRUPAL

9.3.- ORGANIZACIONAL.

10.- TRABAJA EN LOS ASPECTOS FORMALES E INFORMALES DE LA ORGANIZA.

11.- ES UN TRABAJO DE MEDIANO PLAZO.

12.- CUBRE LAS ESPECTATIVAS SOCIALES Y POLITICAS DEL ESTADO.

CPC. PEDROCPC. PEDRO DE LA TORRE