Guida alla studio del libro di testo (Fontana – Caroli) per gli studenti frequentanti (in sequenza)

Cap. 5.1

Cap. 5.2

Cap. 4.2 + 6.4

Cap. 5.3 (esclusi 5.3.6 e 5.3.7)

Cap. 4.1 (con aggiunta pagg. 95-97)

Cap. 4.3

Cap. 2.2 + 2.3

Cap. 3

Cap 1.4

STRATEGIE D’IMPRESA

La pianificazione esprime in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa

- Formula gli obiettivi

- Definisce le azioni da attuare

- Identifica le unità organizzative da coinvolgere

- Determina le modalità di allocazione delle risorse

DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA

Inoltre … costituisce la piattaforma per le decisioni

operative e per la valutazione della loro efficacia.

La pianificazione è un processo circolare e iterativo

… circolare perché le fasi della pianificazione procedono con numerosi meccanismi di retroazione

… iterativa perché le decisioni sono progressivamente affinate nel tempo

DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA

Decisioni pianificate

Esperienza maturata

Risultati prodotti

Azioni attuate

Attenzione però …

La pianificazione non genera la decisione strategica …

La pianificazione è uno strumento utile per rappresentare -non determinare- la realtà (Mintzberg) …

PERCHE’?

Non è possibile credere che il processo di formulazione della strategia possa essere determinato razionalmente (pianificato), ma dobbiamo

considerare la componente “intuito”

“Il segreto dell’intuizione sta nell’apprendimento che ha consentito al maestro di memorizzare gli schemi e le

informazioni a essi associate” (Simon)

DALLA PIANIFICAZIONE D’IMPRESA

AL MANAGEMENT STRATEGICO

Principale problema della pianificazione strategica = effettiva attuazione del percorso strategico

… bisogna rivedere come la pianificazione è inserita e connessa nel sistema aziendale

MANAGEMENT STRATEGICO

Attiva i meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la

determinazione dell’orientamento strategico e la definizione delle

azioni operative che dovrebbero conseguirne

AL MANAGEMENT STRATEGICO

VISIONE

Ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro

… rappresenta il fondamentale fattore di coesione

… evita il rischio di scelte casuali od opportunistiche

CHE COSA L’IMPRESA INTENDE DIVENIRE

AL MANAGEMENT STRATEGICO

MISSIONE

Le finalità fondamentali che l’impresa intende perseguire nel lungo termine e che ne giustificano l’esistenza

CHE COSA L’IMPRESA DEVE COMPIERE PER DIVENTARE CIÒ CHE HA STABILITO

AL MANAGEMENT STRATEGICO

… e VALORI

o principi guida che si vuole siano alla base delle scelte strategiche come comportamenti operativi posti in essere da tutti i componenti del sistema aziendale

VISIONE – MISSIONE – VALORI esempi

BLUESUN HOTELS & RESORT (www.bluesunhotels.com)

La nostra visione

Distinguersi per lo standard di qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ed essere coerenti nella promozione della perfezione, dell’innovazione e dello sviluppo futuro.

La nostra mission

Superare le aspettative dell’ospite. Ispirare e motivare i dipendenti. Raggiungere dei risultati finanziari eccellenti. Ospite che ritorna - dipendente che progredisce - capitale che cresce

I nostri valori Il valore maggiore del Gruppo sono le – PERSONE! Il Gruppo appoggia i propri dipendenti, gli educa e impara da loro. Partendo dalla massima che l’ospite è il re e il centro della nostra attenzione, il gruppo Sunce Koncern promuove, innanzitutto, l’ospitalità e la cura rivolte al/alla cliente, occupandosi in particolare dei dettagli

e offrendo più di quello che ci si aspetta…

VISIONE – MISSIONE – VALORI esempi

HOTEL ROYAL (www.hotelroyal.com)

Vision

Every Room A Home

Mission

It is working All Together, our Honour to serve you in every Opportunity because every Moment of Truth with you count for us to live up to your Expectation.

Values

Develop Right Attitude

Honour and Competency To Serve

Learn and Improve

Empowerment and Teamwork

VISIONE – MISSIONE – VALORI

esempi

COSTA CROCIERE (www.costacrociere.it)

Vision Noi alla Costa Crociere soddisfiamo pienamente i nostri Ospiti, senza ricevere alcuna lamentela, offrendo prodotti e servizi che eccedono le loro aspettative durante l'intera esperienza della vacanza; dal momento in cui si mettono in viaggio fino al loro ritorno a casa. Noi tendiamo a conquistare una posizione di leadership mondiale mentre continuiamo a rafforzare la nostra posizione di numero 1 in Europa e in Sud America. Costa Crociere è la compagnia più imitata dai concorrenti, il datore di lavoro preferito, ed assicura risultati finanziari eccellenti a beneficio degli azionisti, dei dipendenti, dei partners commerciali e della comunità in generale. Mission Noi di Costa rendiamo felici i nostri Ospiti, in modo che essi ripetano "l'esperienza crociera" solamente con noi. Inevitabilmente i nostri Ospiti diventano i nostri migliori partners per la nostra crescita. I collaboratori Costa sono la principale risorsa per rendere felici i nostri Ospiti. Possediamo il più spontaneo orientamento al servizio ai clienti dell'industria delle crociere. Abbiamo ben chiare le esigenze dei nostri Ospiti e conosciamo i nostri compiti. Serviamo i nostri Ospiti con estrema attenzione al dettaglio, dimostrando sempre elevato spirito di iniziativa, grande entusiasmo ed orgoglio in quello che facciamo.

LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DI CRESCITA – STRATEGIA COMPLESSIVA

Dall’enunciazione della missione alla definizione del modello di crescita (schema pag. 173)

Espansione nel business attuale

*sviluppo in nuove aree geografiche

*estensione della gamma offerta

*estensione della catena del valore (catena del valore, pag. 86 e segg.)

Diversificazione

Estensione della gamma offerta

MATRICE DI ANSOFF

Penetrazione del mercato

Sviluppo del mercato

Sviluppo del prodotto

Diversificazione

Prodotto attuale

Prodotto diverso

Mercato diverso Mercato attuale

(Estensione delle catena del valore) Focus sulla diversificazione (par. 4.2)

Correlata Che tipo di legame può esistere?

*domanda

*canale distributivo

*servizi integrati

*processi produttivi

*tecnologie di processo o di prodotto

*materie prime o componenti

*risorse distintive

Conglomerale (o non correlata) Quali obiettivi persegue?

*individuare e sfruttare le opportunità di business più redditizie per l’impresa

*ottimizzare il rischio finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici)

(Estensione delle catena del valore) Focus sulla diversificazione

Perché scegliere una strategia di diversificazione?

mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine

Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine

Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità

Sfruttamento di economie di scopo

Sviluppo di un mercato interno

Riduzione del rischio

Aumento del potere di mercato dell’impresa

Riconversione industriale

L’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice BCG (par. 5.3.1)

Star Question

mark

Cash cow

Dog

Tasso di crescita del

mercato ALTO

Quota di

mercato relativa

BASSA

Quota di

mercato relativa

ALTA

Tasso di crescita del

mercato BASSO

(Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione verticale (par. 4.1)

PREMESSE

CONCETTO DI FILIERA PRODUTTIVA

“insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato” (pag. 126)

CONCETTO DI COSTI TRANSAZIONALI

“gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato” (pag. 127)

(Estensione delle catena del valore) Focus su integrazione

Integrazione

Verticale

A monte A valle

Orizzontale

Economie di scala (pag. 95-97)

Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta

0

10

20

30

40

50

60

0 2 4 6 8 10

Economie di scala

Economie di scala

Qt. Prodotta

Costo medio

unitario

Economie di scala (pag. 95-97)

Economie di scala

interne

tecniche gestionali

esterne

Economie di scala (pag. 95-97)

Diminuzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta

Costo medio

unitario

Qt. prodotta DEM DOM

Economie di scala

Risorse – Competenze distintive - Strategia (paragrafi 2.2 – 2.3)

Le risorse e le

competenze

distintive

sono:

IL RIFERIMENTO DI BASE DELLA STRATEGIA

L’orientamento strategico si basa sulle risorse e competenze disponibili

L’OGGETTO PRIMARIO DELLA STRATEGIA

Ricercare il vantaggio competitivo significa rafforzare le risorse e le competenze

La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3)

VANTAGGIO COMPETITIVO

risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui

opera, e che si traduce in una redditività

stabilmente maggiore a quella media dei competitori.

La ricerca del vantaggio competitivo (cap. 3)

… attraverso le STRATEGIE COMPETITIVE di:

- Leadership di costo

- Differenziazione

- Focalizzazione

+ STRATEGIE DI

COLLABORAZIONE

Esempi di … DIFFERENZIAZIONE

Differenziazione delle imprese alberghiere

… oltre alla classificazione REGIONALE “a stelle”

- low cost hotel

- Wellness hotel

- Design hotel

- Alberghi a tema

- Eco-hotel (dall’ostello al 5 stelle lusso)

Esempi di … DIFFERENZIAZIONE

DESIGN HOTEL

ALEXANDER MUSEUM PALACE HOTEL

www.alexandermuseum.it

Esempi di … DIFFERENZIAZIONE

ALBERGHI A TEMA

ICE HOTEL

www.icehotel.com

Esempi di … DIFFERENZIAZIONE

ECOHOTEL

Ostello Piero Rotta

www.hostelmilan.org

Lefay Resort & Spa Lago di Garda

http://lagodigarda.lefayresorts.com/

Esempi di … STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

Per le imprese alberghiere possiamo avere:

Alleanze – franchising – contratti di management – consorzi …

Obiettivo: economie di scala in alcune attività come commercializzazione, promozione, acquisti centralizzati o convenzionati …

In genere non la crescita dimensionale nel numero delle strutture

Studio dell’ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore)

MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter)

1. Intensità della concorrenza nel settore

2. Minaccia nuovi entranti nel settore

3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi

4. Potere contrattuale dei fornitori

5. Potere contrattuale degli acquirenti

Cfr. esempio applicato alle agenzie di viaggio (Garibaldi, pp. 280-281)

1. Intensità della concorrenza nel settore

IL GRADO DI CONCENTRAZIONE

(CURVA DI LORENZ)

0,000

0,100

0,200

0,300

0,400

0,500

0,600

0,700

0,800

0,900

1,000

0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000

Concentration of chassis

industry

Concentration of

manufacturers

Line of equality

IMPRESE

FA

TT

UR

AT

O

ESEMPIO: MOTORCARAVAN

INDUSTRY (Germania)

5 FORZE

1. Intensità della concorrenza nel settore

BARRIERE ALL’USCITA

Idiosincraticità degli impianti

Interrelazioni con altri business dell’impresa stessa

Intervento di attori istituzionali

Riconversione del soggetto economico (ragioni personali)

5 FORZE

2. Minaccia nuovi entranti nel settore

BARRIERE ALL’ENTRATA

Istituzionali

Strutturali (dovute a:)

economie di scala, di esperienza, di scopo

vantaggi di costo assoluto

condizioni di accesso ai canali di distribuzione e fornitura

Strategiche

5 FORZE

3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi

ELASTICITA’ INCROCIATA DELLA DOMANDA

se positiva

=

PRODOTTO O SERVIZIO SOSTITUTIVO

Cosa deve fare l’impresa nei confronti dei prodotti o servizi sostitutivi?!

5 FORZE

Mi serve anche per stabilire i confini del settore

3. Competizione indiretta da prodotti o servizi sostitutivi

Oppure posso usare la mappatura dei raggruppamenti strategici, attraverso l’individuazione dei fattori di omogeneità.

UN POSSIBILE MODELLO, proposto da Abell, basato su 5 variabili:

Gruppi di clienti

Funzioni d’uso

Tecnologie utilizzate

Estensione geografica

Ampiezza verticale delle attività svolte

5 FORZE

Mi serve anche per stabilire i confini del settore

4-5. Potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti

Solo alcuni esempi di fattori che possono influenzare il potere contrattuale:

Concentrazione dei fornitori e loro dimensione

Rilievo economico e strategico

Capacità dei fornitori o acquirenti di integrarsi verticalmente

Livello dei costi di conversione

Esistenza di prodotti sostitutivi

Trasparenza del mercato

…

5 FORZE

Studio dell’ambiente competitivo (par. 1.4) (studio di settore)

Oltre al MODELLO DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE (Porter)

si può aggiungere:

Intensità dell’azione degli stakeholder esterni

Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda (TIPICO CASO IL SETTORE TURISTICO)