Corso di formazione "CRM per lo sviluppo business"

CORSO FORMAZIONE

LA GESTIONE DEL CLIENTE&

I FONDAMENTALI DEL CRM

COSTRUIRE IL PROPRIO DATA BASE CLIENTI

ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali [email protected]

CRM e Digital Marketing Manager«Il profilo dovrà supervisionare l'organizzazione e la gestione di una squadra al lavoro per sviluppare tutto quello che riguarda il

marketing digitale per le concessionarie del Gruppo xxx.Dovrà inoltre organizzare i processi di acquisizione e gestione

dei clienti, attraverso logiche customer oriented e configurare il CRM aziendale in modo da aumentare, e massimizzare, le

relazioni con i nostri clienti; dovrà inoltre pianificare strategie di lead generation, studiando i benchmark di settore, basate su un

marketing mix composto da Direct Email Marketing, SearchEngine Marketing, Search Engine Optimization e Social Media

Marketing»ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali

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PRIMA SESSIONE: IL PROGETTO CRM

Il CRM è un percorso di sviluppo business e come tale va vissuto come una strategia di medio-lungo termine, non come semplice strumento.

Per questo rientra nell’offerta formativa MARKETING E VENDITE

Per noi è uno strumento che deve portare alla crescita del fatturato.

Il CRM nasce e non finisce mai: è l’inizio dell’approccio moderno al mercato, in quanto basato sulla sua effettiva conoscenza. Deve avere la forza di una vision

Attuare percorsi di crescita attraverso il CRM

Uscire dal corso con spunti per il miglioramento di asset aziendali

Esercitazione: quanti hanno un CRM come è usato, che risultati dà, chi è coinvolto in azienda??

Ing. ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali [email protected]

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COSA E’ e A COSA SERVE IL CRM

Il CRM serve alle aziende per costruire e gestire i profili di clienti acquisiti e potenziali: è «clientecentrico»

Il CRM è una valida occasione per mettere a punto strategie e attività per:

• conoscere i clienti e i loro bisogni, cioè conoscere il mercato;

• massimizzare i profitti sui clienti fedeli, cercando di comprenderne ed anticiparne esigenze e aspettative;

• ottenere nuovi clienti (business development);

• Costruire la conoscenza e quindi ottimizzare la comunicazione (secondo il

principio che comunico di più con chi conosco meglio)


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COSA E’ e A COSA SERVE IL CRM

E’ uno strumento di crescita e di velocizzazione dei processi

In più, consente di trattenere in azienda le informazioni e ridurre rischi del turnover del personale

E’ uno strumento che stimola a comunicare con l’esterno e con l’interno

Aiuta a creare relazioni dirette 1-2-1 e stimola la personalizzazione, simile al moderno approccio social

Stimola attitudini analitiche verso il mercato

Stimola all’ascolto


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COSA NON E’ IL CRM

• Non è un semplice software di gestione clienti e back-office

• Non è il gestionale dell’azienda (amministrazione)

DUNQUE

• Il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi informatici, ma riguarda l’azienda e la sua visione nel complesso.

• E’ un approccio strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura.

• Essendo modulare, può avere un taglio marketing, sales, service oriented

• A suo modo il CRM è uno strumento di marketing analitico


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STRUTTURA DEL CRM

Il CRM può essere scomposto in 4 macro aree: vendita, collaborativo, marketing, supporto

L’architettura tecnologica o framework rappresenta il substrato che ne rende possibile l’applicazione.

» Il CRM vendita è costituito dalle applicazioni CRM rivolte al cliente che supportano le attività di:

• back office per la gestione trattative ed ordini;

• front office per l’automazione delle forze vendita;

• mobile office per il supporto alle attività degli agenti/area managers e per altri servizi di supporto.


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STRUTTURA DEL CRM

» Il CRM collaborativo è la piattaforma di collaborazione e comunicazione:

- mail e rubrica centralizzata e condivisa

- archiviazione e gestione documentale

» CRM marketing (B2B):

- acquisizione, profilazione, inserimento e aggiornamento nominativi di persone e aziende

- creazione di liste di distribuzione

- creazione del messaggio (newsletter)

- spedizione e monitoraggio del tasso di apertura, click-thru etc (metrics)

» CRM supporto o service, inerente l’assistenza tecnica


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UN PASSO INDIETRO: ALLE SORGENTI DEL CRM

I 10 punti abituali di debolezza aziendale: il CRM come rimedio

Case history: Progetti CCIAA, 130 aziende manifatturiero, commercio e servizi

Le 4 principali sofferenze aziendali:

Conoscere meglio il cliente e suoi bisogni CUSTOMER

Organizzare le risorse umane e migliorare clima interno RELATIONSHIP

Migliorare immagine e comunicazione RELATIONSHIP

Disporre di strumenti per decisione, programmazione attività, controllo di gestione MANAGEMENT

Tutto è pertinente al percorso CRMIng. ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali

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I 10 punti abituali di debolezza aziendale

1a. Il focus sul prodotto

Lasciare per ultimo il prodotto: è reperibile ovunque

La focalizzazione sul prodotto penalizza il 70% delle aziende che vogliono esportare

Ricorda: chi vende deve innanzitutto ascoltare

1b. Gli investimenti negli asset materiali

ha valore ciò che vedo e tocco

gli asset materiali sono la vera ricchezza

i clienti mi valutano in base a tali assetIng. ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali

[email protected]


2. La mancata segmentazione dei clienti storici

• Non sfrutto l’esperienza storica: da dove arrivano i clienti? Quale il canale più efficace?

• Non si conosce il mercato in cui si vende

• Non si capisce qual è (era) il settore merceologico più redditizio

• Non vi è un ordine mentale per lo scouting

• Si procede per tentativi senza una rotta

Considerare clienti attuali (attivi e dormienti), clienti persi e prospects l’analisi approfondita dei clienti ne fa trovare altri, è un must dello sviluppo business


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3. La mancata segmentazione del mercato target

» lavorazioni meccaniche medio-piccole (da barra e da ripresa)

Settori di destinazione: fonderie, esclusi quelli con lavorazioni interne (die-casting), piccole forge, costruttori equipment (etichettatrici, confezionamento), OEM power transmission (organi trasmissione, pulegge, scatole cambio, coperchi differenziale), pompe/compressori, motion control (riduttori, servoattuatori, variatori)

» costruzione stampi iniezione

Settori di destinazione: packaging, automotive, medicale, HVAC, bianco, elettrico/domotica

Il prospect si deve riconoscere nella segmentazione


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3. La mancata segmentazione del mercato target

» equipment caldareria in titanio

http://www.loterios.com/marketsegment.asp

» costruzione rampe alluminio

Settori di destinazione: costruttori trailers, MMT, operatori logistica, giardinaggio, lifting equipment

Esercitazione: segmentazione mercati target, gruppi da 5


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http://www.loterios.com/marketsegment.asp


4. Il mancato monitoraggio della concorrenza

Obiettivo: segmentare i target markets (ma ve ne sono molti altri ….)

Ricavare il maggior numero possibile di operatori

Analizzare i siti

Studiare i settori in cui sono attivi

Studiare i paesi in cui sono attivi

Studiare la tipologia di rete commerciale

Studiare i punti di forza conclamati: sono anche i miei?

Leggere le case histories, referenze etc

Valutare se posso entrare nei loro mercati: si, no, perché?


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5. La insufficiente comunicazione

la carenza di contenuti: il sito internet scarno e non porta richieste

l’incapacità di declinare il valore: l’elevator pitch

concetti confusi di mission (che bisogni soddisfo) e vision (dove voglio arrivare)

incapacità di cogliere i canali efficaci di comunicazione


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6. L’incapacita’ di declinare la propria offerta

Il criterio di valore e successo è il prezzo

Non si scompone l’offerta in “voci” di valore

Non si evidenziano abbastanza le novità

Non si comunica da esperti

Non si dimostra dinamica e inventiva (l’esempio delle notizie vecchie sul web)


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7. Il carente follow up delle offerte

Capire punti di forza e debolezza

Scusa per relazionarsi col cliente

Dimostrazione di serietà

Dimostrazione di interesse

Strumento di moderata pressione (faccio sul serio)

Arrivare prima dei concorrenti


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8. La limitata relazione col cliente

Non si fanno chiamate periodiche ai key customers per avere info su:

andamento mercato

tendenze

grado di soddisfazione cliente

suggerimenti su prodotto/servizio

info su concorrenza (ove pertinente)


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9. L’insufficiente sviluppo business

Condizioni indispensabili:

avere segmentazione mercato e cliente (dove cercare)

avere contenuti adeguati (cosa/come comunicare)

conoscere i bisogni dei clienti (cosa soddisfare)

conoscere il matching tra valore aziendale e bisogno del cliente

sapere in cosa si riconoscono i clienti (identità del cliente)

conoscere i canali di comunicazione (dove comunicare)


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10. Il limitato coinvolgimento delle risorse umane

Si fanno pochi incontri di coordinamento tra le diverse aree aziendali

Non si coinvolgono le risorse nel raggiungimento degli obiettivi

Non ci si confronta sulle criticità

Non si stimolano i suggerimenti dalla base

il CRM diventa una piattaforma di collaborazione, un punto di incontro: si parla di CRM collaborativo

Esercitazione: chi ha risolto qualche debolezza menzionata grazie a percorsi CRM?


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L’USO DEL CRM: LE PROFILAZIONI CLIENTI 1. Profilazione clienti per tipologia

A. Abituali o storici

B. Persi (nel bene e nel male …)

C. Dormienti o meteore

D. Leads (conosco la persona di contatto dell’azienda)

E. Prospects (cliente potenziale, ho nome dell’azienda)

Porsi obiettivi per ciascuna tipologia: creare strategie differenti nel tempo a seconda di bisogni o emergenze

Per ogni tipologia occorre la giusta strategia relazionale


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1a. ANALISI CLIENTI ABITUALI O STORICI

Obiettivo: segmentare i target markets per ottimizzare relazione e comunicazione

Sono i cosiddetti clienti attivi (es. ultimi 12mesi o due anni a seconda del tipo di bene: consumer, investment etc)

Classificazione per settori di appartenenza, chiedendomi:

In quali ambiti opero?

Chi può acquistare i miei prodotti/servizi?

Su quali canali opera la concorrenza?

Quali esigenze soddisfo?

Chi ha comprato da me in passato?

Ulteriore suddivisione: quali tipologie di clienti posseggo (intermediari, utilizzatori finali, partner companies)


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1b. ANALISI CLIENTI PERSI

Obiettivo: recuperarli, se vale la pena…

Perché li ho persi? Indicare

Non pagano

Ho perso una o più offerte

E’ cambiato il buyer

Hanno chiuso

Sono fedeli al fornitore attuale

Ho smesso di contattarli

C’è stata forte contestazione

Non sono all’altezza di servirlo per tempistiche, volumi etc


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1c. ANALISI CLIENTI DORMIENTI o METEORE

Obiettivo: rivitalizzarli

Li abbiamo persi per strada, ma possono tornare, spontaneamente o stimolati

Sono una categoria estesa: possono esser risvegliati in 1000 modi

Nuova gamma prodotti/servizi

Campagna esaurimento scorte

Lancio promozionale

Nuova applicazione del prodotto

Migliore magazzino e consegne

Nuovo agente locale che può andare a visitarli

Service migliorato


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1d. ANALISI DEI LEADS

Obiettivo: convertirli (engagement) ovvero stimolare il processo d’acquisto

Conosco la persona di contatto, ho la sua mail diretta

C’è stato un interessamento generico

Creo contenuti inerente lo specifico interesse

Posso mandare newsletters secondo un piano editoriale

Può esistere uno storico di offerte da studiare, di esigenze manifestate in passato

Faccio “lead nurturing” attraverso campagne e-mail marketing

Cerco un incontro diretto (visita al lead, invito a open day, invito a fiera, coinvolgimento in promozione con invio voucher propedeutico a una «call to action» etc)


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1e. ANALISI PROSPECTS

Obiettivo: trasformarli in leads

I prospects sono individuati nello scouting di mercato;

Sono aziende segmentate nei settori target;

I prospects possono essere vecchi contatti mai approfonditi (es. fiere, vecchie richieste via mail etc)

Non conosco ancora il decisore, devo creare il contatto

Può esistere uno storico di offerte da studiare, di esigenze manifestate

Posso fare campagne DEM ma non e-mail marketing

Esercitazione: segmentazione clienti per tipologia, come è stata fatta?


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L’USO DEL CRM: LE PROFILAZIONI CLIENTI 2. Profilazione clienti per bisogni

Alla base vi è l’ascolto del bisogno:

• Cosa gli serve? Bisogni generici

• Perché compra da noi? Nostri punti di forza

• Quali bisogni soddisfo? Parzialità della nostra offerta

• Perché compra dalla concorrenza? Nostri punti di debolezza

• Perché perdo clienti? Che bisogni non soddisfo?

abituarsi a contatti telefonici periodici col cliente, limitare uso mail, idealmente visitarli (area managers, agenti)

Esercitazione: profilare clienti in base ai bisogni, gruppi di 5


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IL «BUYER PERSONAS»

Rappresenta la “summa” dell’inbound marketing poiché è costruito su esigenze specifiche

del cliente, che occorre conoscere (difficile!)

• E’ il top della profilazione del cliente, della sua identità: lo chiamo per nome!

• Il “Buyer Personas” è una rappresentazione generalizzata del tuo cliente ideale

• Definire il buyer personas ti serve per capire sia i tuoi attuali clienti ma soprattutto ti aiuta ad identificare quelli potenziali, rendendoti molto più facile il lavoro di personalizzazione dei contenuti.


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IL BUYER PERSONASA cosa serve?

Puoi costruire contenuti mirati per ciascun buyer personas (tendendo conto del loro buyer’s journey)

Il tuo sito sarà in linea con le esigenze dei potenziali clienti quindi troveranno contenuti inerenti alle loro ricerche e saranno molto più propensi a compiere azioni;

La percentuale di conversione da visitatore a lead aumenta notevolmente perché sai cosa sta cercando e quello che ha bisogno;

Potrai segmentare le tue campagne di marketing senza fare spam;

Per approfondimenti:

http://mariacristinapizzato.it/buyer-personas-12-tool-per-aiutarvi-a-crearle/


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http://mariacristinapizzato.it/buyer-personas-12-tool-per-aiutarvi-a-crearle/

L’USO DEL CRM: LE PROFILAZIONI CLIENTI 3. Profilazione clienti per fedeltà e profittabilità

Le 4 tipologie clienti su base durata relazione/fedeltà (asse X) vs redditività/valore (asse Y):

gli occasionali

gli estranei

i top customers

gli approfittatori

Il quadro è sempre in movimento e le relazioni fluide monitoraggio continuo


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occasionali Top customers

estranei approfittatori

OBIETTIVI DELLA PROFILAZIONEAssociare strategie relazionali ad ogni classe di cliente

Ricordare

• non sempre i clienti più fedeli (o longevi) generano minori costi di mantenimento, possono avere atteggiamenti opportunistici crescenti

• non sempre per i clienti più fedeli (o longevi) è possibile l’up-selling

• ogni business ha approcci diversi ai profili, non è detto che interessino gli amici veri

• effettuare analisi nel tempo del portafoglio, revisione almeno annuale

attenzione che solo una parte dei clienti fedeli è redditizia


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OBIETTIVI DELLA PROFILAZIONEAssociare strategie relazionali ad ogni classe di cliente

Scopo:

• occasionali top customers: consolidare la relazione

• approfittatori: consapevolezza e monitoraggio lato costi gestione

• estranei occasionali: massimizzare le singole transazioni

Esercitazione: azioni da svolgere per elevare i profili dei clienti


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DEFINIZIONE DEI PARAMETRI QUANTITATIVI

Non esiste legge, ciascuno deve contestualizzare:

• durata relazione/fedeltà (X): scala degli anni per beni strumentali, dei mesi per beni consumer; in alternativa fare ABC della frequenza ordinativi

• redditività (Y): ipotizzare scale di marginalità, facendo ABC (come per il fatturato); in alternativa fare ABC del fatturato

Assegnare max. classi da 1 a 4 (due macro-classi suddivise ciascuna in due sub-classi)

• estraneo 1 e 2, approfittatore 1 e 2 oppure fedele 1,2,3,4 (f1,f2,f3,f4)

• estraneo 1 e 2; occasionali 1 e 2 oppure redditivo 1,2,3,4 (R1, R2, R3, R4)

Utilizzare criteri semplici e non esagerare nel dettagli


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SECONDA SESSIONE: IMPLEMENTAZIONE DEL CRM

3 fasi:

- strategica (analisi bisogni interni, scelta percorsi CRM, costi, tempi)

- organizzativa (come ottenerlo, gruppo di lavoro, responsabilità)

- tecnologica (scelta e implementazione tool)

ESEMPIO: sales & marketing pipelines

Focus su cliente esistente: dalla profilazione alla vendita al follow up

Focus su cliente potenziale: dalla lead generation al nurturing alla conversione in logica inbound


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I MILESTONES DEL CRM

- IL PROCESSO DI ASCOLTO DEL CLIENTE

- IL PROCESSO DI FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE, basato sulla profilazione

- IL PROCESSO DI MARKETING ONE-to-ONE o marketing relazionale

E’ quanto avviene nel moderno retail e nel SMM, anche con spinti automatismi

NB: fare marketing vuol dire fare mercato, partendo dall’ascolto ed approdando alla relazione: questo è il nuovo marketing, che trova la «summa» nel SMM

IL CRM costruisce la visione del mercato e consente di pianificare azioni

Si pianificano molto meglio le azioni che analizzando solamente i dettagli di fatturato ed ordinativi


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IL PROCESSO DI ASCOLTO DEL CLIENTEo prevendita

Conoscenza attraverso il contatto periodico (offerte, service, consegne, andamento mercato etc)

Osservazione dei dati comportamentali (maturazione scelta e modalità di acquisto)

Le visite periodiche (area manager, agenti)

I questionari online sul gradimento

Lo storico delle richieste d’offerta: cosa sta cercando?

Predizione dei suoi comportamenti

Obiettivo: anticipare i suoi bisogni e suscitare nuove esigenze

NB: Facebook non fa così? Google non registra i trends e le key words? Chi studia gli utenti comanda


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IL PROCESSO DI FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTEo vendita

E’ sempre più raro trovare clienti fidelizzati, non solo perché distratti ma perché non sappiamo dar loro valore e trasmettere il nostro

Fidelizzare vuol dire dare al cliente ciò che gli:

fa aumentare il business (B2B)

fa guadagnare prestigio

fa risparmiare tempo, risorse, persone

fa stare tranquillo

fa sentire protagonista nei confronti dei destini del fornitore


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IL MARKETING ONE-to-ONEo post vendita

(Una volta si chiamava relazione …)

E’ alla base della strategia CRM, perchè è necessario?

Il cliente è sempre più abituato ad un trattamento personalizzato, forse dal nostro competitor

E’ abituato alla personalizzazione dalla frequentazione dei social media

Ha sempre meno tempo da dedicare al fornitore

E’ più distratto e “volatile” di un tempo, in quanto più informato e autonomo

Ha maggiori conoscenze dei prodotti grazie al web

Può diventare Ambassador dell’azienda


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ANALISI DELLE AREE DI MIGLIORAMENTO INTERNE

Il CRM obbliga a rivedere efficacia processi

Il CRM diventa criterio di valutazione delle competenze interne

Il CRM è anche una piattaforma di comunicazione e collaborazione tra distinte unità aziendali

E’ necessario il coinvolgimento delle risorse per l’ottenimento di uno scopo: indicare un percorso con un traguardo e assegnare eventualmente benefit

Non va presentato come un tool qualsiasi, ma come un elemento stimolo e di valutazione

Esercitazione: chi ha mai presentato un CRM in azienda? E come? Che risorse ha coinvolto e con quali risultati?


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QUALI MIGLIORAMENTI ATTESI DAL CRM?

I miglioramenti più frequenti:

Collaborazione tra colleghi

Miglior relazione col cliente

Offerte più veloci

Follow up offerte

Service più efficace (es. help desk, assistenza online etc)

Risoluzione dei claims

Soprattutto Conoscenza dei bisogni del mercato


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CHE PERCORSO CRM FARE?Individuare priorità, ad esempio:

recupero clienti persi;

stimolo clienti meteore

scouting mercato

miglioramento service

consegne più veloci

verifica bisogni

fidelizzazione

cross selling


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CHE PERCORSO CRM FARE?E poi:

up selling

miglioramento marginalità

risposta più veloce alle offerte

miglior follow up delle offerte

Intraprendere uno o due percorsi contemporaneamente, ma non di più

Incominciare dal miglioramento del lavoro quotidiano

Esercitazione: che percorsi CRM fareste?


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TENDENZE CRM

CRM social: inserimento delle interazioni social (ascolto della base) o inserimento aggiornamenti delle info contatto utenti

CRM mobile: logica «always on» per accedere alle info contatto, dati vendita etc da mobile


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BASICS DI e-mail MARKETING

Alla base vi sono: profilazione clienti e segmentazione mercati

La foto giusta

Il titolo rispecchia il segmento target

Un capoverso per dire chi siamo

Una parte centrale con indicazione dei vantaggi

Chiusura con call to action

Il prospect si deve riconoscere nel titolo e nella foto (è lo spirito dei blog e piattaforme social)

e poi misurare le metriche!


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AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (1)Il Telemarketing – Contact center (Outbound mkt)

• Ristretta platea di destinatari (centinaia), va costruita

• Metodologia nemica dei social, in realtà utilizzatissima

• Selezionare il Paese target

• Selezionare clienti target con ricerca sul web

• Utilizzare una persona madrelingua

• Utilizzare una traccia di telefonata

• Ottenere indirizzo e-mail della funzione d’interesse (acquisti, tecnico, marketing etc, anche il manutentore)

• Fare seguito con una email personalizzataALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali

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AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (2)Il DEM - Digital Email Marketing (Outbound mkt)

• Obiettivo: portare traffico al sito, ma non sempre qualificato

• Serve un piano editoriale

– vasta platea di destinatari (migliaia), DBASE acquistato

– funziona ancora bene anche se è spamming

– affidabilità del provider ed autorizzazioni

– durata almeno sei mesi

– monitorare i risultati


AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (3)Il Social Media Marketing (inbound mkt)

• Utilizzo delle piattaforme social e professionali per avere nominativi

• Generazione di contenuti di valore

• Obiettivo: generare traffico qualificato sul sito

• Scelta di contatti in target

• Prevedere campagne social media ADS

• Blog, forum, gruppi di discussione, media sharing (Slideshare, Youtube), lead magnet


AZIONI COMMERCIALI DA REMOTO SUI PROSPECTS (4)Il Web site e la Call To Action (inbound mkt)

Premessa: buon posizionamento del sito (SEO, SEM)

• Portale clienti, accesso vincolato

• Download di cataloghi, files 3D, altra documentazione tecnica di valore

• Download e-book

• Download statistiche di mercato

• lead magnet (incentivo alla CtA)

Discussione: altri sistemi per avere indirizzi e-mail?


CRITERI DI FOLLOW UP E FIDELIZZAZIONELe Newsletters

• Azione di mantenimento su DBASE PROSPECTS esistente

• Non servono per presentazione, ma per News e «nurturing»

• Destinatari segmentati perché siano pertinenti al messaggio

• Piattaforme di invio con segmentazione (mailUp, mail chimp)

• Analisi delle statistiche non fare nulla che non sia misurabile


LA MISURA DEI RISULTATI: I KPI

• Al massimo 5 (es tempo di consegna, numero di visite, tempo risoluzione claim, redemption offerte)

• Devono essere utili per la strategia messa in atto e variare con essa

• Devono essere facilmente misurabili

• Semplicità: definiti dall’alto, condivisi dai manager, facile misurazione ad opera della base

• Non devono sovrapporsi tra loro

• Devono evolvere nel tempo ed adattarsi ai singoli mercati

• Formazione graduale sui KPI: follow up e reporting

Discussione: altri tipi di KPI?


CRITERI DI SCELTA DELLA RETE COMMERCIALE (1)

• tempo dedicato dal canale prescelto al nostro prodotto

• complessità e gestibilità dell’offerta

• velocità di penetrazione richiesta

• investimento necessario (formazione, magazzino locale etc)

• velocità di consegna

• capacità di follow up del canale

• necessità di visibilità del brand

• risorse locali per il service

https://www.linkedin.com/pulse/pmi5-criteri-per-la-ricerca-dei-giusti-partner-alberto-scanziani?trk=mp-reader-card


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CRITERI DI SCELTA DELLA RETE COMMERCIALE (2)

Esempi:

• USA ci vogliono distributori anche per questioni di omologazioni, differenti basi giuridiche e normative

• USA : nelle forniture industriali 95% dei casi vi sono distributori

• Russia: nuovi regolamenti EURASEC (ex Gost certificate), gestione complessa

• Cina: preferito distributore locale

• UAE: importatori, criticità legge islamica

• Francia, Spagna, Germania: agenzia o distributore

• Svizzera: difficile reperimento agenti, figura non ben definita

Altri esempi di canali di successo?ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali

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INDIVIDUAZIONE DEI MERCATI TARGET IN BASE AD ATTRATTIVITA’ E COMPETITIVITA’

Analisi qualitativa del potenziale• La segmentazione di prodotto per definire i settori merceologici target

• Valutazione dei Paesi in cui i settori merceologici target (proprio settore di appartenenza) sono fiorenti

• L’analisi dei codici NC8 nel portale http://actea.ice.it/seleziona_analisi.aspx

• L’analisi dei volumi di acquisto complessivi nei Paesi target

• Analisi dei fattori critici di successo nei mercati target

• Analisi dei prodotti complementari

• Analisi del potenziale per quel prodotto nel tempo nel mercato target

Esercizio: scelta di un’azienda, segmentazione prodotto, settori targetALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali

[email protected]

http://actea.ice.it/seleziona_analisi.aspx


Attrattività del mercato• accordi commerciali con UE (es: Maghreb, Mercosur, Messico)

• contesto Paese, cultura dei venditori, presenza concorrenza etc

• barriere all’entrata e costo del trasporto

• vincoli da normativa contrattuale

• presenza di canali distributivi idonei

• trend di crescita popolazione, PIL

• informazioni su solidità patrimoniale aziende e sistema bancario locale

• presenza di fiere del settore

http://www.doingbusiness.org/rankings ALBERTO SCANZIANI - Consulenze direzionali [email protected]

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http://www.doingbusiness.org/rankings


Competitività propria ed elementi di forza in quel mercato

• Presenza e struttura concorrenza nel mercato target

• Competitività dei propri prezzi: il feedback dai clienti esistenti

• Valore percepito per i prodotti in quel mercato

• Valore percepito della propria immagine aziendale

• Presenza succursale propria banca, studi di mercato (bene UBI, BNL-BNP, UNICREDIT, INTESA)

• Presenza Enti governativi (ICE, Italian Chamber of Commerce, Ambasciate): sono sorgenti di informazioni e sempre più di servizi (vedi Messico su LinkedIn)


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Corso di formazione "CRM per lo sviluppo business"

Marketing

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