Cooperare SpA Presentazione Bilancio al 30 giugno 2014 Reggio Emilia, 30 ottobre 2014

1. Il difficile contesto dei mercati

Anche per il 2014 sarà recessione. Per il settimo anno consecutivo l’economia italiana versa in gravi condizioni. Gli effetti sulla domanda interna e sull’occupazione sono drammatici, tanto da suggerire nella relazione un richiamo al flagello biblico della grande carestia (vacche magre).

Nel settennato 2001/2008 (presunte vacche grasse) l’Italia non ha rimosso le sue debolezze strutturali e, inevitabilmente, con la crisi ha perso competitività. Ora dobbiamo invertire la rotta e fermare il declino, ma è tutto più difficile. Dobbiamo essere capaci di riportare il grosso delle imprese italiane in un territorio positivo di crescita ed irrobustimento patrimoniale. Bisogna estendere le virtù del 25% delle imprese italiane, quelle migliori, quelle con EBITDA a due cifre e solidità patrimoniale, quelle che danno lavoro buono e sicuro ai propri dipendenti, quelle che stanno tenendo alta la bandiera dell’Italia perché vincono sui mercati internazionali.

In questa dura recessione aggravata dalla deflazione le aspettative dei consumatori e degli investitori continueranno ad essere negative, ad esclusione di poche nicchie domestiche e soprattutto dei mercati internazionali. Si accentua il dualismo tra coloro che vivono della domanda interna e coloro che sono agganciati alla domanda estera. La politica monetaria della BCE sta facendo la sua parte per contribuire alla ripresa, ma non basta. La vera inversione di tendenza sta nella capacità di rilanciare la domanda aggregata che, stante le aspettative negative, può essere accelerata principalmente dagli investimenti pubblici, facendo conto sul dinamismo asiatico e americano per compensare la flessione della domanda estera europea.

Le cooperative italiane soffrono questa crisi più di altri perché presidiano maggiormente la domanda interna privata e pubblica. Vedremo in seguito come la dimensione d’impresa, la specializzazione e l’internazionalizzazione, siano i cardini sui quali poggiare il riposizionamento delle grandi cooperative.

2. L’esercizio di bilancio per Cooperare

Nonostante il difficile contesto i soci di Cooperare possono vantare comunque qualche elemento di soddisfazione: •  è stato realizzato un utile netto di euro 5,5 milioni. E’ il miglior risultato degli ultimi 6 anni.

Non è ancora la redditività auspicata, ma è in miglioramento. La modalità e la dimensione quantitativa dei nostri ritorni sul capitale, ben lontana dalla finanza speculativa, è tipica della finanza per l’economia sociale e della finanza etica. E’ possibile migliorare ancora e lo faremo già dal prossimo esercizio. In questa fase contiamo che sia apprezzato quanto stiamo facendo per tenere a distanza i diffusi problemi delle finanziarie d’investimento;

•  abbiamo ulteriormente allargato la base sociale cogliendo l’interesse di un nuovo gruppo di grandi cooperative. Ora abbiamo una base sociale che rappresenta il gruppo di punta delle grandi cooperative italiane;

•  la posizione finanziaria netta è in contrazione;

•  I costi di gestione sono stati ridotti di euro 100.000;

•  la qualità del portafoglio si mantiene buona e si conferma l’assenza di sofferenze e incagli tra i crediti, anche se sono state concesse dilazioni nei piani di rientro.

3. L’allargamento della base sociale alle cooperative Coopfond, le Finanziarie Emiliano-Romagnole (Sofinco, Parco, Parfinco-Federazione) e CCFS costituiscono l’ossatura principale della base sociale. I soci fondatori sono stati affiancati da BPER, Banco Popolare e Cariparma. Inoltre c’è Finpas e, con lo sviluppo dell’attività, sono entrate nella compagine le cooperative (Unipeg, Coop Service-Aurum, Manutencoop, CCC, CMC, CMB, CPL Concordia, Il Raccolto, CSA, Granarolo-Granlatte, Copura, Coop Lombardia, Coop Nordest, Coop Estense e Coop Adriatica). Oltre agli apporti iniziali, tutti i soci hanno anche continuato a capitalizzare la società convertendo i dividendi annuali.

COOPERARE S.p.A. Assetto societario al 30/06/2014

%

1 COOPFOND S.p.A. 124.475.110 47,67%

2 SOFINCO S.p.A. 32.953.556 12,62%

3 PAR.CO. S.p.A. 32.164.672 12,32%

4 C.C.F.S. Soc. Coop. 22.977.818 8,80%

5 PARFINCO S.p.A. 22.641.596 8,67%

6 UNIPEG Soc. Coop. Agr. 10.488.609 4,02%

7 BANCA POPOLARE DELL'EMILIA ROMAGNA Soc. Coop. 8.454.026 3,24%

8 FEDERAZIONE COOP PROVINCIA DI RAVENNA S.c.p.A. 1.720.647 0,66%

9 C.S.A. Consorzio Servizi Amministrativi Soc. Coop. 1.363.582 0,52%

10 CARIPARMA S.p.A. 1.056.753 0,40%

11 BANCO POPOLARE Soc. Coop. 1.056.729 0,40%

12 AURUM S.p.A. 607.769 0,23%

13 FIN.PA.S. S.r.l. 573.810 0,22%

25 Altri soci (12 coop) 575.090 0,22%

Totale 261.109.767 100%

I gruppi bancari detengono inoltre il Prestito Obbligazionario Convertibile di € 14 milioni con scadenza 31 dicembre

2014.

Soci sottoscrittori mln€

BPER Soc. Coop. 4,0Banco Pop. Soc. Coop. 5,0Cariparma S.p.A. 5,0Totale 14,0

Finsoe/Unipol 68%

Unibon 14%

MFM 7%

Agrienergia 1%

CMC Immobiliare

3%

Sesto futura 1%

Holcoa 2%

Granarolo Intern.

3% Parco 1%

4. Il portafoglio partecipazioni

Il portafoglio di Cooperare ad ottobre 2014 è formato da 9 partecipazioni per un valore complessivo di 304 milioni di euro.

Società mln€Finsoe/Unipol 207,3Unibon 43,9MFM 20,0Agrienergia 3,6CMC Immobiliare 10,0Sesto futura 3,4Holcoa 5,0Granarolo Intern. 9,0Parco 2,0

Totale 304,2

5. Le tre partecipazioni stabili L’investimento in Finsoe/Unipol ha raggiunto 207 mln€ dopo l’ultimo acquisto da Federazione. Le prospettive della gestione industriale post-fusione UnipolSai sono molto positive e la redditività del prossimo triennio dovrebbe essere soddisfacente, anche se le ottime performance del comparto assicurativo saranno un po’ attenuate dalle difficoltà del comparto bancario. La capitalizzazione di borsa aveva registrato eccellenti recuperi, in parte ceduti nell’ultimo periodo. I dividendi attesi dal gruppo Unipol dovrebbero essere altrettanto soddisfacenti in coerenza con il piano industriale, ma la necessità di ridurre l’indebitamento di Finsoe non consentirà d’incassarli e dovranno essere capitalizzati ancora per qualche anno. GSI soffre insieme a tutta l’industria salumiera. Sono in calo i volumi e i margini di tutte le aziende. GSI sta gestendo i cantieri previsti dal piano industriale per rimanere leader di mercato, ma nel 2013 l’alto livello della materia prima, la ristrutturazione di due controllate e gli importanti programmi di investimento hanno comportato un forte calo di redditività che si riflette sui dividendi Unibon. Il recupero di produttività ottenuto con gli investimenti industriali hanno consentito a GSI di rimanere leader di costo, anche se i maggiori margini attesi sono stati erosi dalla compressione dei listini a livelli di sopravvivenza per la concorrenza sleale di competitor moribondi. La ripresa passa dalle esportazioni e da nuovi insediamenti all’estero. Parco (socio fondatore di Cooperare) è una partecipazione risultante dal concambio con le azioni SIS (Immobiliare per le cooperative sociali). Parco ha in portafoglio ottime partecipazioni storiche, come Assicoop e Car Server, ed è impegnata a gestire anche un portafoglio partecipazioni proveniente da cooperative in ristrutturazione nel socio-sanitario e nell’alimentare: missione difficile, ma indispensabile nel contesto attuale del movimento cooperativo reggiano che affida alla coppia Parco-CCFS un importante ruolo di regia.

6. Finsoe–Unipol: risultati consolidati 1H14 e Piano 2015

•  La raccolta del 1H14 ha raggiunto i 10 mld€, includendo la quota di premi Ex-Milano che sono oggetto di cessione a Allianz.

•  L’accordo con Allianz prevede la cessione di premi annui per 1,1 mld€ (725 agenzie/470 dipendenti) con efficacia 31.12.14. Prezzo 200 mln€ + max 240 come aggiustamento prezzo su premi effettivi.

•  L’incremento dei premi raccolti è legato al ramo vita (+33%) mentre il ramo danni cala del 6,8%. Il combined ratio a 93,4 peggiora lievemente per effetto di aumento polizze rateizzate e con dispositivo “scatola nera” (costi differenziazione prodotto).

•  La gestione assicurativa ha generato quindi utili ante-imposte per circa 580 mln€.

•  Il settore bancario (che vedrà la fusione delle B.Unipol e B.Sai) vede un importante risultato positivo ante-imposte per 20 mln€, dopo aver effettuato svalutazione crediti per 149 mln€ (di cui 100 in capo alla holding). Il management registra un primo miglioramento della situazione dei crediti deteriorati.

•  L’utile lordo degli altri settori (holding/immobiliare/altri business) è risultato negativo per 193 mln€.

•  UGF ha quindi realizzato un utile lordo consolidato di 417 ml€ (240 mln€ netti).

Settore&Assicurativo

Racc.%ass.%diretta mln€

Racc.%ass.%diretta%0%danni mln€

Combined%Ratio %

Utile&Lordo&+&danni mln€Utile%Netto%0%danni

Racc.%ass.%diretta%0%vita mln€

Utile&Lordo&+&vita mln€Utile%Netto%0%vita

Settore&Bancario

Impieghi mln€Crediti%deteriorati%netti mln€

Utile&Lordo&+&banca mln€Utile%Netto mln€Tier%1/CET%1 %

Utile&Lordo&Altri&Settori mln€

2011Unipol%s.a.

8.921

4.333

95,4

253

4.588

77

10.0261.212

(412)(280)8,2

(226)

2011 2012Proforma Consol.

17.600 11.802

11.400 7.240

104,2 93,2

(1.478) 885

6.200 4.562

(168) 85

10.897 10.1121.586 2.040

n.d. 13(9) n.d.8,5 8,7

(238) (229)

2013 1H&14 BP&2015Consol. Consol. Consol.

16.804 10.070 17.000

9.821 4.437 9.600

92,9 93,4 93,0

865 451 1.061307

6.983 4.471 7.400

512 128 30177

10.071 9.864 12.2002.119 2.031

(424) 20 n.d.n.d. 6 507,7 8,5 8,5

(431) (193)

Utile&L.&Consolidato mln€Utile&N.&Consolidato mln€

Utile&N.&di&pert.&Gruppo mln€Utile&N.&Civilistico&UGF mln€

Solvency)I %

(309)(121)

140

(309) 754(1.130) 469

299195

n.d. 160

520 417 n.d.188 240 852

(79) n.d.146 n.d.

160 160 180

7. La capitalizzazione di Unipol in Borsa (dati al 30 aprile di ogni anno)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 28/10/14

N..Azioni.Ord. N. 577.235.017 577.680.327 1.460.524.546 1.460.524.546 1.479.885.786 1.479.885.786 1.479.885.786 2.114.122.551 21.141.226 443.993.991 443.993.991 443.993.991

N..Azioni.Priv. N. 330.867.674 338.778.638 899.619.864 899.619.864 911.540.314 911.540.314 911.540.314 1.302.200.446 13.022.004 273.479.493 273.479.517 273.479.517

Prezzo.Unitario.Ord. € 4,470 3,400 2,680 2,900 2,000 0,930 0,820 0,520 21,500 2,750 5,205 3,740

Prezzo.Unitario.Priv. € 2,096 2,700 2,350 2,730 1,800 0,500 0,550 0,400 10,500 2,500 4,750 3,480

Mkt.Value.Ordinario mln€ 2.580 1.964 3.914 4.236 2.960 1.376 1.214 1.099 455 1.221 2.311 1.661

Mkt.Value.Risparmio mln€ 693 915 2.114 2.456 1.641 456 501 521 137 684 1.299 952

Capitalizzazione mln€ 3.274 2.879 6.028 6.691 4.601 1.832 1.715 1.620 591 1.905 3.610 2.612

Nota 2005 Aucap per Opa BNL di settembre 2005 per 1,4 mld€. Cessione della quota BNL in febbraio 2006.Nota 2006 Nuovo AD SalvatoriNota 2007 Dividendo straordinario pari a 815 mln€. Pagati il 19 maggio 2008.Nota 2008 La crisi inizia ad essere evidente nel primi mesi dell'anno. A settembre Lehman richiede il chapter 11.Nota 2010 Nuovo AD Cimbri. Aumento di capitale da 399 mln€, di cui 282 capitale ordinario e 117 capitale privilegiato.Nota 2011 Raggruppamento azioni 1:100Nota 2012 Aumento di capitale al servizio operazione Premafin-Fonsai per 1.100 mln€ (846 mln€ ordinario - 254 mln€ Priv.)

3.2748 2.8798

6.02886.6918

4.6018

1.8328 1.7158 1.62085918

1.9058

3.61082.6128

H.

1.000.

2.000.

3.000.

4.000.

5.000.

6.000.

7.000.

8.000.

H.

1.000.

2.000.

3.000.

4.000.

5.000.

6.000.

7.000.

8.000.

2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 28/10/14.

Capitalizzazione8di8mercato8del8Gruppo8UGF8

Mkt.Value.Risparmio.

Mkt.Value.Ordinario.

8. I dati di GSI

Nota: Ebitda, Ebit e PFN sono stati aggiustati da Cooperare a rettifica delle operazioni di cartolarizzazione dei crediti commerciali

(000#euro) 2009 2010 2011 2012 2013 2014#bdgt

Ricavi 585.452 600.914 604.910 652.151 656.141 675.296

Ebitda4Adj 60.899 63.124 49.834 42.055 44.263 47.197Ebitda'Adj'% 10,4% 10,5% 8,2% 6,4% 6,7% 7,0%

Ebit4Adj 42.698 45.116 31.042 22.661 22.672 24.191Ebit'Adj'% 7,3% 7,5% 5,1% 3,5% 3,5% 3,6%

Ebit 42.698 41.116 24.857 21.148 16.395 20.878Ebit'% 7,3% 6,8% 4,1% 3,2% 2,5% 3,1%

Reddito4netto 22.684 25.755 11.549 11.542 6.650 10.020RN'% 3,9% 4,3% 1,9% 1,8% 1,0% 1,5%

PFN4Adj 121.438 103.526 162.864 147.446 171.079 n.d.PFN4/4Ebitda4Adj 2,0 1,6 3,3 3,5 3,9

Valutazione#sintetica 2009 2010 2011 2012 2013 2014#bdgtMultiplo 7,5 7,5 7,5 7,5 7,5Ebitda4Adj 60.899 63.124 49.834 42.055 44.263PFN4Adj 121.438 103.526 162.864 147.446 171.079Equity#Value 335.305 369.904 210.891 167.967 160.894 nd

9. Le partecipazioni rotative (1/2) Le 13 operazioni di sostegno allo sviluppo dell’economia cooperativa transitate e presenti nel portafoglio di Cooperare hanno in comune la volontà di crescere delle grandi cooperative ed hanno come obiettivo la conquista della leadership di mercati regionali e/o nazionali. Con esse Cooperare ha investito circa 100 mln di euro, mobilitando con i partner oltre 450 mln di equity e circa 1,5 miliardi di investimenti complessivi, escluso gli investimenti autostradali di Holcoa tramite la SAT. Dister Energia, Agrienergia e Fontenergia sono tre operazioni in campo energetico che avevano l’obiettivo di raggiungere primati locali, le prime due nella produzione di energia elettrica da fonti rinnovabili nel Ravennate e nel Bolognese, la terza nella distribuzione di gas nella Sardegna orientale. Tutte tre le operazioni dopo una partenza promettente sono finite in difficoltà a causa dei continui mutamenti del quadro legislativo d’incentivazione, poi la dinamica dei consumi e la volatilità del prezzo delle materie prime ha fatto il resto. Le cooperative garanti imprenditoriali ci hanno riconosciuto il rendimento standard contrattualmente previsto, ma hanno sopportato le conseguenze delle distorsioni del mercato. Dister Energia e Fontenergia sono state chiuse con dilazioni di pagamento, mentre l’assetto di Agrienergia è stato riequilibrato con l’aumento di capitale e l’allungamento del contratto. Mibic, Sesto Futura, Porta Medicea e CMC Immobiliare sono quattro grandi operazioni immobiliari. Mibic è stata un’operazione importante per l’assetto urbanistico di Milano, ha centrato tutti gli obiettivi di redditività e di tempi ed è stata chiusa. Porta Medicea a Livorno e Sesto Futura a Milano hanno sofferto la crisi del mercato e non hanno ancora raggiunto l’equilibrio programmato. Porta Medicea è uscita dal portafoglio, perché IGD ha esercitato anticipatamente l’opzione Call, mentre a Sesto Futura è stata concessa la dilazione di 3 anni per colmare lo slittamento operativo del progetto. Il progetto Darsena Ravenna di CMC Immobiliare non è mai partito per ragioni di mercato. La liquidità è stata impiegata per il sostegno allo sviluppo dell’attività internazionale della cooperativa.

10. Le partecipazioni rotative (2/2)

Manutencoop Facility Management ha consolidato il suo primato italiano nei servizi integrati acquisendo la Pirelli Real Estate Facility. La nostra operazione finanziaria insieme ad altri 13 fondi ha consentito d’inglobare in Manutencoop il secondo player del mercato, ma l’integrazione si è rivelata molto complessa perché è cambiato radicalmente il mercato. Il management di MFM ha dovuto fare ripetute revisioni dei piani, incidendo anche sui costi per adeguarsi alle mutate condizioni del mercato. Anche GSI ha consolidato la leadership dell’industria salumiera acquisendo la F.lli Parmigiani per il segmento dell’alta salumeria. Per quattro anni, Cooperare ha affiancato GSI nella gestione della prestigiosa azienda parmigiana ceduta dalla famiglia Gaibazzi. Granarolo International è il nucleo delle attività internazionali del Gruppo Granarolo. Sono state integrate due società commerciali in Spagna e in Gran Bretagna, ma la partenza è avvenuta con l’acquisizione di CODIPAL, un medio operatore caseario francese. Si tratta di un importante modalità strategica e commerciale per penetrare mercati esteri partendo da un insediamento locale. Holcoa è ad un bivio, perché dopo 5 anni i grandi investimenti dell’Autostrada Livorno-Civitavecchia sono partiti in forte ritardo solo per un primo tratto e le relazioni tra i soci SAT sono in forte tensione. Si sta lavorando per cedere la partecipazione che potrebbe comportare la liquidazione di Holcoa. CMR Industriale e Car Server sono state due operazioni brevi svolte per conto di CCFS e già chiuse. Car Server è un eccellente gestore di flotte aziendali mentre CMR Industriale (ora Emiliana Conglomerati) come operatore dell’estrazione e commercializzazione degli inerti soffre la crisi del settore delle Costruzioni, ma meritevolmente è riuscita a trovare una linea di galleggiamento con risicati pareggi ad un terzo del fatturato del biennio 2007/08.

11. Localizzazione investimenti in partecipazioni rotative

Interventi rientrati

3,3 mln€ 3,4 mln€ Sesto S.Giovanni MI

Sesto Futura Srl

2,2 mln€ Milano (Mi)

Mibic Srl (luglio ’10)

9,6 mln€ Noceto (PR)

F.lli Parmigiani Spa (giugno ‘13)

12 mln€ Livorno (LI)

Porta Medicea Srl (aprile ‘12)

5,5 mln€ Lanusei (OG)

Fontenergia Spa (settembre ‘13)

20 mln€ Milano (Mi)

Manutencoop F.M. Spa

10 mln€ Ravenna (RA)

CMC Immobiliare Spa

7,7 mln€ Faenza (RA)

Dister Energia Spa (luglio ‘14)

6,1 mln€ Reggio Emilia (RE)

CMR Ind.le Spa (giugno ‘13)

5,0 mln€ Roma

Holcoa Spa

1,9 mln€ Reggio Emilia (RE)

Car Server Spa (gennaio ‘14)

9,0 mln€ Bologna (BO)

Granarolo International Srl

3,6 mln€ S.Pietro Casale BO

Agrienergia Spa

12. L’altra attività professionale svolta per le cooperative

L’attività di gestione delle partecipazioni è impegnativa, ma lo è altrettanto l’attività di assistenza ai progetti delle cooperative che non sono stati finanziati. E’ una parte importante del nostro lavoro che non genera ricavi, ma crea utilità per le cooperative o perlomeno evita loro di spendere soldi in consulenze spesso inconcludenti.

A titolo di esempio tra le attività svolte nell’ultimo esercizio citiamo:

§  il progetto d’integrazione tra due imprese cooperative nel settore delle agroforniture;

§  il piano industriale di una cooperativa sociosanitaria in difficoltà;

§  il progetto di riposizionamento e cessione nel settore dei carburanti.

Inoltre le decine di contatti a scarsa formalizzazione hanno portato ad alcuni approfondimenti. In questa scia, sono state condotte 6 istruttorie che non hanno avuto esito positivo e stiamo collaborando da mesi ad un progetto di vendita all’estero di prodotti a marca commerciale della GDO, a testimonianza che i progetti d’internazionalizzazione sono nelle nostre corde.

Tutti questi lavori sono stati donati alle cooperative o pagati con compensi a semplice copertura costi. Sono progetti curati per aiutare le cooperative a prendere decisioni più consapevoli. Riteniamo che anche questo lavoro quasi privo di ritorni economici sia parte della nostra missione, soprattutto perché sono state attivate le leve del sistema cooperativo coinvolgendo le finanziarie territoriali di Legacoop.

13. La serie storica dei risultati netti

L’utile dei primi quattro esercizi è stato in continua crescita. Dopo la flessione del risultato 2012/13 per effetto degli oneri finanziari decollati con l’indebitamento, nell’esercizio 2013/14 c’è stato un forte recupero, perché, pur rimanendo stabile il dividendo Finsoe ai livelli minimi dell’anno precedente, un paio di rientri hanno reso possibile il picco reddituale, con l’utile netto in rialzo dell’80%.

Utile Netto (mln€)

2,9$ 3,0$3,5$

5,0$

3,0$

5,5$

0,0#

1,0#

2,0#

3,0#

4,0#

5,0#

6,0#

I°#Esercizio#Proforma#30/06/2009#

II°#Esercizio#Proforma#30/06/2010#

III°#Esercizio#30/06/2011#

IV°#Esercizio#30/06/2012#

V°#Esercizio#30/06/2013#

Prog.#Bil.#30/06/2014#

14. Conto economico: ultimi consuntivi

(Unità in Euro)

A) VALORE DELLA PRODUZIONE 668.049 740.784 1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 503.904 605.196

5) Altri ricavi e proventi 164.145 135.588

B) COSTI DELLA PRODUZIONE (1.234.553) (1.133.012)6) Per materie prime, suss., di consumo e di merci (4.851) (16.561)7) Per servizi (326.643) (294.720)8) Per godimento di beni di terzi (76.916) (42.537)9) Per il personale (634.182) (602.041)

10) Ammortamenti e svalutazioni (152.882) (156.360)14) Oneri diversi di gestione (39.079) (20.793)

Differenza tra valori e costi della produzione (566.504) (392.228)

C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI 1.528.578 2.876.81015) Proventi da partecipazione 3.115.240 3.154.23616) Altri proventi finanziari 1.209.064 2.459.28117) Interessi e altri oneri finanziari (2.795.726) (2.736.707)

D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' 0 0FINANZIARIE

19) Svalutazioni 0 0E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI 2.054.015 2.985.580

20) Altri proventi 2.054.016 2.987.52821) Altri oneri (1) (1.948)

Risultato prima delle imposte 3.016.089 5.470.16222) Imposte sul reddito di esercizio 0 023) UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO 3.016.089 5.470.162

BILANCIO 30/06/2013

PROGETTO DI BILANCIO 30/06/2014

(Unità in Euro)

CONTO ECONOMICO

15. Stato patrimoniale attivo: ultimi consuntivi

ATTIVO

B) IMMOBILIZZAZIONI 333.692.428 319.697.076I - Immobilizzazioni immateriali

Totale immobilizzazioni immateriali 342.170 231.643 II - Immobilizzazioni materiali

Totale immobilizzazioni materiali 133.862 97.200III - Immobilizzazioni finanziarie

1) Partecipazioni in: b) imprese collegate 96.259.747 83.461.386

d) altre imprese 222.955.415 221.905.6133) Altri titoli 14.000.000 14.000.000

Altre immobilizzazioni finanziarie 1.234 1.234Totale immobilizzazioni finanziarie 333.216.396 319.368.233

C) ATTIVO CIRCOLANTE 14.685.165 31.428.800II - Crediti

1) Verso clienti (esig. entro l'es. succ.) 310.890 9.028.501di cui oltre es succ 6.719.114

3) Verso imprese collegate 72.230 74.8305) Verso altri 10.088.999 208.111

Altri crediti 280.630 11.830Totale crediti 10.752.749 9.323.272

III - Attività finanziarie che non costit. Immobilizzazioni4) Altre partecipazioni 1.890.518

Totale attività finanz. che non cost. immobilizz. 1.890.518IV - Disponibilità liquide

Totale disponibilità liquide 2.041.898 22.105.528

D) RATEI E RISCONTI ATTIVI 338.322 686.139

TOTALE ATTIVO 348.715.915 351.812.015

BILANCIO PROGETTO DI BILANCIO 30/06/2014 30/06/2013

(Unità in Euro) (Unità in Euro)

16. Stato patrimoniale passivo: ultimi consuntivi

PASSIVO

A) PATRIMONIO NETTO 268.184.337 273.702.971I - Capitale sociale 258.409.383 261.109.767

Riserve 6.758.865 7.123.042 VIII - Utile (Perdite) portati a nuovo 0 0

IX - Utile dell'esercizio 3.016.089 5.470.162

C) TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO DI 48.008 74.241LAVORO SUBORDINATO

D) DEBITI 80.239.168 77.795.9092) Obbligazioni convertibili 14.000.000 14.000.000

di cui oltre 12 mesi 14.000.000 04) Debiti verso banche 64.951.481 62.513.597

di cui oltre 12 mesi 62.507.108 52.916.66712) Debiti v/imprese collegate 948.150 948.150

Altri debiti 339.537 334.162

E) RATEI E RISCONTI PASSIVI 244.402 238.694

TOTALE PASSIVO 348.715.915 351.811.815

POSIZIONE FINANZIARIA NETTA 76.909.583 54.408.069

PROGETTO DI BILANCIOBILANCIO 30/06/2014 30/06/2013(Unità in Euro)(Unità in Euro)

17. L’auspicata evoluzione della gestione (1/2)

L’obiettivo primario dell’azione di Cooperare rimane la crescita conveniente delle imprese cooperative. L’uscita dalla recessione attesa nel 2015, se ci sarà effettivamente, continuerà ad offrire occasioni di crescita alle imprese vocate alle esportazioni e dotate di buoni insediamenti nei mercati esteri. I segmenti tradizionali dell’offerta cooperativa continueranno a soffrire del doppio dualismo mercato interno/estero e mercato a domanda privata/pubblica. Per evitare di ammuffire nei mercati più asfittici, ovvero quelli a domanda interna prevalentemente pubblica, contiamo sul riscatto di alcuni campioni cooperativi per imbastire operazioni di rilievo internazionale. Abbiamo in istruttoria due buone opportunità che sono classificabili come autentiche operazioni di sviluppo internazionale. Non mancheremo comunque di sostenere alcune selezionate opportunità valide anche per le imprese operanti nel mercato domestico. Nel portafoglio di Cooperare ci sono due operazioni chiuse nel 2013/14 che hanno generato buoni risultati ed altre due sono in chiusura nel 2014/15 ci daranno altrettanta soddisfazione. Le plusvalenze contrattuali sono e saranno carburante per i soci e per le cooperative. Infine nutriamo grandi aspettative sui ritorni previsti nel Piano Industriale del Gruppo Unipol. Se, come sembra, il piano sarà centrato, il dividendo Finsoe dovrebbe salire a livelli molto più importanti e, dal 2015, potremo permetterci di sostenere nuove operazioni incontrando anche il favore delle banche finanziatrici.

18. L’auspicata evoluzione della gestione (2/2)

L’attuale struttura patrimoniale può ospitare un importante incremento della Posizione Finanziaria Netta, rimanendo equilibrata. Resta da valutare la sostenibilità dei nuovi impieghi sul versante del conto economico. Una parte importante della buona reputazione di Cooperare sta nella capacità di continuare a generare risultati operativi, anche modesti come negli ultimi anni ma sempre positivi. Non siamo e non saremo nelle condizioni di sostenere operazioni a redditività differita che non generino ricavi. I costi sono sotto controllo e il loro basso profilo continuerà ad essere una virtù di Cooperare, ma il costo del denaro è ancora alto, pertanto la fattibilità delle nuove operazioni dipenderà dalla capacità di generare ricavi adeguati anche nel breve periodo. La maggiore selettività sarà gestita in funzione del valore strategico delle operazioni nell’ottica di sistema del movimento cooperativo: tanto più rilevante sarà la posta in gioco per il sistema cooperativo, tanto più ci sarà disponibilità ad impegnare le risorse scarse che sono potenzialmente attivabili. Cooperare continuerà ad operare per attenuare lo svantaggio competitivo delle cooperative nell’accesso alle risorse finanziarie di lungo periodo, cercando d’investire bene le proprie risorse e cercando di coinvolgere il sistema bancario, per favorire il rafforzamento delle grandi cooperative che sono veicolo del rafforzamento competitivo del nostro paese.

19. Proposta di destinazione dell’utile

Signori Azionisti, nel sottoporre alla Vostra approvazione il bilancio d’esercizio al 30 giugno 2014 e la relazione degli Amministratori sulla Gestione, Vi proponiamo di deliberare la destinazione dell’utile pari ad euro 5.470.162 come segue:

euro 273.508 pari al 5% a riserva legale; euro 262.380 a riserva straordinaria; euro 4.934.274 alla distribuzione di un dividendo di euro 0,019 per azione, da rapportare ai dodicesimi di godimento.

20. Dividendo 2014 per socio con proposta € 0,019 x azione

SOCI N.Azioni % Dividendo spettante1 Aurum S.p.A. 607.769 0,23% 11.486,50€ 2 Banca Popolare dell'Emilia Romagna Soc. Coop. 8.454.026 3,24% 159.776,29€ 3 Banco Popolare Soc. Coop. 1.056.729 0,40% 19.971,80€ 4 Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza S.p.A. 1.056.753 0,40% 19.972,03€ 5 C.C.C. Consorzio Cooperative Costruzioni Soc. Coop. 50.000 0,02% 950,00€ 6 C.C.F.S. Consorzio Cooperativo Finanziario per lo Sviluppo 22.977.818 8,80% 436.578,54€ 7 C.M.B. Cooperativa Muratori e Braccianti di Carpi 25.000 0,01% 475,00€ 8 C.M.C. Cooperativa Muratori e Cementisti di Ravenna 50.000 0,02% 950,00€ 9 Coop Adriatica 50.000 0,02%

10 Coopfond S.p.A. 124.475.110 47,67% 2.352.990,59€ 11 Coop Estense 50.000 0,02%12 Coop Lombardia 50.000 0,02% 633,33€ 13 Coop Nordest 50.000 0,02% 79,17€ 14 Copura Soc. Coop. 50.000 0,02% 158,33€ 15 C.P.L. Concordia Soc. Coop. 25.000 0,01% 395,83€ 16 C.S.A. Consorzio Servizi Amministrativi 1.363.582 0,52% 25.770,93€ 17 Federazione delle Coop. della Provincia di Ravenna s.c.p.a. 1.720.647 0,66% 137.301,51€

Fi.Bo. S.p.A. 108.225,36€ 18 Fin.Pa.S. srl 573.810 0,22% 10.835,07€ 19 Granlatte Soc. Cop. Agricola 50.000 0,02% 950,00€ 20 Il Raccolto Soc. Coop. Agricola 25.000 0,01% 435,42€ 21 Manutencoop Soc. Coop. 100.090 0,04% 1.900,71€ 22 Par.Co. S.p.A. Società Finanziaria di Partecipazione 32.164.672 12,32% 607.894,05€ 23 Parfinco S.p.A. 22.641.596 8,67% 215.095,16€ 24 Sofinco S.p.A. 32.953.556 12,62% 623.219,56€ 25 Unipeg Soc. Coop. Agricola 10.488.609 4,02% 198.229,07€

Totale 261.109.767 100,00% 4.934.274,25€

21. Una riflessione oltre la nostra Assemblea

Nel 2010 riprendemmo un studio del ‘90 con il supporto della centrale bilanci di Legacoop (CRM). Cooperare realizzò un’analisi delle trasformazioni avvenute all’interno del gruppo delle grandi imprese cooperative nel ventennio tra il 1988 e il 2008. Si trattò di ricostruire alcuni elementi del campione iniziale, individuare i percorsi di soggetti che avevano dato luogo a fusioni cooperative o a procedure di liquidazione, analizzando infine l’evoluzione di alcuni parametri economici.

Il campione di partenza con dati di bilancio 1988, era costituito da 241 cooperative considerate al top del movimento cooperativo per dimensione e per ruolo, con l’eccezione del settore Abitazione e dei servizi finanziari (CCFR, Fincooper, Unipol e Finanziarie Territoriali) perché non erano contabilmente omogenei alle altre attività produttive. Per lo stesso motivo, al fine di evitare artificiosi rigonfiamenti dei volumi, furono esclusi anche i consorzi come AICA, Coop Italia, Conad Nazionale, CNS. Fu una scelta che fece torto a tutte le strutture che gestivano servizi alle imprese cooperative e sottodimensionò il sistema cooperativo, trascurando alcune realtà imprenditoriali significative come il CCPL, divenuto poi gruppo industriale, o il CCC, sebbene entrambi già allora gestissero attività proprie. Ma, seppur con qualche difetto, il profilo dei campioni del movimento cooperativo usciva abbastanza chiaro e consentiva di fare alcuni ragionamenti importanti.

In questo documento, sempre con il supporto di CRM, abbiamo cercato di aggiornare nuovamente la situazione di quel campione di grandi imprese cooperative, prendendo a riferimento i dati di bilancio 2013 e rivalutando i dati degli anni passati secondo i coefficienti Istat. Per essere chiari se nei venticinque anni della nostra analisi sono nati nuovi campioni, non sono stati censiti. Per esempio mancano almeno due importanti Cooperative Sociali, ma non è nemmeno stato indicato un caso doloroso come la CMR di Reggiolo, perché non era nel campione iniziale.

La riflessione proposta non ha un valore analitico di posizionamento dei singoli gruppi settoriali ma crediamo abbia il merito di tracciare un megatrend che implica valutazioni sul modello della grande impresa cooperativa.

22. I movimenti del periodo 1988 – 2008 (1/2)

L’analisi del ventennio 1988/2008 aveva mostrato che il gruppo delle grandi cooperative si era dimezzato da 241 a 119 società, inoltre alcune di queste allora definite Grandi si erano rimpicciolite, o avendo conservato la loro dimensione originaria, non potevano più essere classificabili tra le grandi.

Tra le evidenze si segnalavano la scomparsa di interi comparti come quello dell’Informatica oppure la decimazione degli operatori attivi nella logistica (trasporti e facchinaggio). C’era stata anche una fortissima selezione nel settore Agroalimentare, nel settore Costruzioni e nel settore Manifatturiero.

I due settori della Distribuzione (Coop e Conad) e gli altri comparti del settore Servizi (Facility Management e Ristorazione) erano stati interessati da importanti processi di concentrazione (prevalentemente fusioni tra cooperative) ed erano cresciuti per forza imprenditoriale e dimensione.

Si segnalava inoltre la crescita delle Cooperative Sociali.

MUTAMENTI 1988 - 2008 AGR. CONS. DETT. COSTR. IND. SERV. TOTALE

CAMPIONE ORIGINALE 54 18 22 42 50 55 241LIQUIDATE 14 2 3 13 25 13 70FUSE E INCORPORATE 18 6 12 6 3 7 52CONTINUITA' E INCORPORANTI 22 10 7 23 22 35 119

23. I movimenti del periodo 1988 – 2008 (2/2)

Tra gli elementi significativi si evidenziava inoltre che:

i.  il plotone dei 119 campioni del 1988 poteva essere riclassificato in tre gruppi omogenei:

•  Le prime 40 erano effettivamente grandi cooperative, si posizionavano ai primi posti dei loro mercati di riferimento, detenevano posizioni di leadership o condividevano le prime posizioni con i più agguerriti concorrenti internazionali.

•  Il gruppo delle successive 40 cooperative apparteneva alla fascia delle medie imprese che spesso presidiano piccole nicchie di mercato in posizioni primarie.

•  Le 39 più piccole avevano perso le caratteristiche dimensionali per rappresentare il top del movimento cooperativo, anche se in alcuni casi si tratta di piccole realtà imprenditoriali di grande valore.

ii.  il mercato aveva operato una forte selezione darwiniana, ma aveva anche spinto le cooperative maggiori a rafforzarsi per conquistare posizioni di primato.

iii.  in diversi casi di default l’esperienza cooperativa non era andata completamente dispersa, perché buona parte dell’occupazione era stata riassorbita da altre cooperative e talvolta erano stati recuperati anche stabilimenti, linee produttive o rami d’azienda.

iv.  da un punto di vista cronologico emergeva che circa l’80% dei default risalivano al decennio 1990-2000, in particolare erano concentrati nel quadriennio 1993/1997 mentre negli anni 2000/08 (con l’eccezione dolorosa della Costruttori di Argenta) il panorama generale era stato nettamente più solido del passato.

24. L’analisi del Nuovo Album di Famiglia (1/2)

Lasciando solo sullo sfondo la crisi economica che praticamente ha caratterizzato l’intero intervallo temporale 2008-2014, l’aggiornamento al quadro attuale dei dati relativi al campione originario (241 coop.ve), vede il drappello delle imprese cooperative ridursi ulteriormente dalle 119 del 2010 al attuali 97 cooperative attive.

Statisticamente è stato tenuto separato un gruppo di 9 cooperative entrate in una qualche procedura concorsuale (con gradi di difficoltà molto diversi tra loro), perché non è possibile prevedere quanto e cosa sopravviverà di quelle esperienze cooperative.

Dal punto di vista dei settori, alcuni stanno soffrendo più di altri. E’ il caso delle Costruzioni dove le cooperative attive si dimezzano, registrando 6 liquidazioni e 5 cooperative in procedura. Le coop.ve industriali passano invece dalle 22 del 2010 alle 17 attuali.

Per quanto riguarda gli altri comparti si registra una sostanziale tenuta della consistenza numerica, con un unico processo di aggregazione riguardante la cooperazione agroalimentare (Cantine Riunite-Civ&Civ).

E’ significativo rilevare che recentemente purtroppo una cooperativa di consumatori di medie dimensioni (la Coop Operaie di Trieste) sia stata classificata tra le procedure (richiesta di fallimento avanzata dalla magistratura).

MUTAMENTI 2008 - 2013 AGR. CONS. DETT. COSTR. IND. SERV. TOTALECAMPIONE 2008 22 10 7 23 22 35 119LIQUIDATE 2 0 0 6 2 1 11PROCEDURE E PROP.PROVVED. 0 1 0 5 3 0 9FUSE E INCORPORATE 2 0 0 0 0 0 2CONTINUITA' E INCORPORANTI 18 9 7 12 17 34 97

25. L’analisi del Nuovo Album di Famiglia (2/2)

Nel quadro della segmentazione tra piccole, medie e grandi cooperative si segnalano ancora diversi cambiamenti:

i.  La consistenza del gruppo delle piccole cooperative cala a 30. Erano 39 nel 2010. Cinque sono promosse di categoria, ma soprattutto 8 sono state liquidate e 1 è entrata in procedura.

ii.  Il gruppo delle 39 cooperative classificate nelle “Medie” nel 2010 si riduce a 28. Il cluster vede quattro imprese promosse di categoria, ma ben 6 cooperative scendere tra le “Piccole”, una in liquidazione e 5 entrate nelle difficoltà delle procedure. Cinque sono le piccole cooperative del 2010 che sono diventate delle medie imprese.

iii.  Ma veniamo alle Grandi. Il numero delle cooperative considerate di grandi dimensioni cala di solo di un’unità da 40 a 39 società, per effetto di due scomparse (CESI e CMR di Filo) e ben tre procedure (Iter, Coopsette e Unieco), in parte compensate da quattro nuovi ingressi di cooperative di medie dimensioni divenute “Grandi” nel quinquennio. Il caso di Orion è stato tenuto a parte perché nel campione originario aveva una classificazione diversa.

La limitata contrazione numerica del Gruppo delle “Grandi” rischia tuttavia di diventare più importante. Una prima analisi dei dati economici di tale gruppo, mostra che sono almeno 6 le cooperative che hanno perdite già al margine operativo lordo oppure hanno rapporti di indebitamento eccessivi per il loro contesto di business. Queste 6 cooperative sono esposte a rischi molto elevati.

Il concetto di “grande cooperativa” in rapporto alla propria area di mercato dovrebbe essere attentamente contestualizzato e quindi il parametro del fatturato, che è stato utilizzato, è opinabile. Però ciò che emerge da questa nuova fotografia dell’album di famiglia è una progressiva restrizione del perimetro delle grandi imprese create con decenni di parsimoniosa accumulazione dei cash flow prodotti: un patrimonio intergenerazionale che da la misura della capacità di affrontare il futuro.

26. Il nuovo rapporto tra Fatturato e Patrimonio

Per stare nella scia del ragionamento, a grana grossa vediamo l’evoluzione della dimensione d’impresa attraverso il fatturato aggregato e la robustezza patrimoniale attraverso il Patrimonio Netto.

A livello aggregato, mentre nel ventennio precedente le 119 risultavano molto cresciute rispetto alle 241, ora il campione residuo delle 97 vede un calo del fatturato per il 3% e del patrimonio netto per l’8%, indicando un indebolimento complessivo del sistema anche se con significative differenze tra i settori, in parte emerse nella precedente analisi numerica.

Fatturato e Patrimonio netto delle cooperative in procedure evidenzia la dimensione degli squilibri che mettono i soggetti interessati a rischio di continuità aziendale. Naturalmente trattandosi di dati aggregati, si tratta di somme algebriche che mettono coloro che hanno patrimonio netto negativo, ma non sono ancora dichiarate fallite, al fianco di coloro che hanno qualche speranza in più.

16.145&

32.696& 31.587&

1.165&!"

5.000"

10.000"

15.000"

20.000"

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35.000"

1988& 2008& 2013& Proc.&2013&

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3.325%

12.607%11.617%

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2.000"

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14.000"

1988% 2008% 2013% Proc.%2013%

Patrimonio%Ne7o%(mln€)%

27. La qualità della gestione caratteristica

Se il commento alla crescita della redditività del campione nel ventennio 1988-2008 era stato positivo, perché i valori tipici della formula cooperativa si erano intrecciati al meglio con il “fare impresa efficiente ed efficace”, mostrando l’accresciuta forza imprenditoriale delle cooperative, la lettura dei dati attuali ci costringe a registrare il calo del margine operativo lordo del 9% e soprattutto una caduta del Reddito Operativo del 24%, che in altri termini significa un forte indebolimento imprenditoriale.

I dati aggregati relativi alle cooperative in procedura sono evidentemente ancora più drammatici. Ci limitiamo ad evidenziare il sostanziale azzeramento dell’EBITDA e un EBIT negativo € 100 milioni: marginalità che le 9 cooperative in procedura hanno accumulato su un fatturato di € 1.185 milioni.

604$

2.106$1.913$

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500"

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1988$ 2008$ 2013$ Proc.$2013$

Margine$Opera8vo$Lordo$(mln€)$

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776#

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1988# 2008# 2013# Proc.#2013#

Reddito#Opera:vo#(mln€)#

28. In passato abbiamo saputo fare meglio dell’ultimo quinquennio

I dati contabili potrebbero essere ulteriormente sviscerati ma non insisteremo nella simulazione. Continuare a leggere le 97 cooperative come se fossero una sola non ci offre altri stimoli nella strada della ristrutturazione dell’offerta cooperativa. E’ necessario segmentare i mercati, capirne le evoluzioni e valutare caso per caso la resilienza delle nostre cooperative e la capacità di conquistare nuovi spazi, quali prodotti/servizi per quali mercati, quali risorse e quale management, ma anche quale modello d’impresa cooperativa di grandi dimensioni.

Nel ventennio precedente le 40 cooperative migliori avevano reagito alla profonda trasformazione dei mercati con formidabili processi di concentrazione volti ad adeguare la dimensione delle imprese alle nuove arene competitive. Basti pensare alla dimensione nazionale del mercato domestico degli anni ’80 che negli anni ’90 si era esteso senza confini in una Europa sempre più grande. Sempre sul lato della domanda, la crescente globalizzazione dei mercati mondiali ha imposto una forte accelerazione a tutti i processi d’innovazione: accelerazione che si è ulteriormente accentuata con l’adozione dell’euro. Questi mutamenti dei mercati hanno posto sfide nuove al gruppo di testa delle imprese cooperative e, le migliori, non si sono fatte trovare impreparate.

La ricerca della dimensione d’impresa adeguata ai mercati è stata perseguita in varie forme. La via maestra è stata la fusione tra cooperative. La fusione tra cooperative e la creazioni di reti sono due percorsi tipici di fare integrazione nel mondo cooperativo efficaci e poco costosi. In alcuni settori c’è ancora spazio per queste forme d’integrazione e soprattutto rimane quasi inesplorato il terreno delle integrazioni internazionali tra cooperative di diverse nazioni.

Nel ventennio sono stati fatti passi importanti nella giusta direzione, poi ci siamo fermati. Nell’ultimo quinquennio, c’è stata una sola unificazione e più in generale c’è stato un ripiegamento strategico. Ciascuna cooperativa si è concentrata sulla cura dei mali messi a nudo dalla drammatica crisi.

29. Conclusioni

La rivoluzione dei mercati continua. Gli scenari competitivi sono molto incerti e di difficile lettura. Questa lunghissima crisi ha messo a dura prova il modello della grande impresa cooperativa. Tralasciando tutte le variabili esterne, dalla politica economica alle regole dei mercati, che abbiamo già esposto nella relazione al bilancio, noi abbiamo bisogno di promuovere internamente un forte recupero di qualità imprenditoriale per alimentare i nostri valori sociali.

Dobbiamo essere capaci di declinare meglio il funzionamento della formula cooperativa nella grande dimensione d’impresa.

Dobbiamo essere capaci di rimuovere quei vincoli che hanno impedito di salvare le imprese facendo finta di salvare i lavoratori.

Dobbiamo essere capaci di difendere la centralità dell’impresa insieme alla possibilità di ridisegnarne il perimetro per essere più efficaci e crescere insieme ad altre cooperative.

Dobbiamo essere capaci di far circolare la qualità manageriale dei nostri dirigenti per sviluppare cultura d’impresa.

Dobbiamo essere capaci di attrarre e remunerare capitali che sostengano i nostri piani.

C’è bisogno di nuove regole, anche nelle relazioni interne al sistema cooperativo e nei controlli.

La strada per essere innovativi sta nel ridisegnare i confini dei gruppi cooperativi per essere ancora più competitivi sui mercati domestici e quelli internazionali. Crescere per linee esterne ovvero fare acquisizioni, ma anche promuovere nuove fusioni tra cooperative o spacchettare attività esistenti per riaccorparle con quelle di altre cooperative sviluppando nuove efficienze.

Lungo questa strada c’è uno straordinario bisogno di capitale di rischio: Cooperare è nata per questo.