ANNUAL REPORT 2013

INDICEUN NUOVO PASSO NEL PERCORSO DI SOSTENIBILITÀ (E DI RENDICONTAZIONE) DI GRANAROLO 6

OVERVIEW 8

LETTERA DEL PRESIDENTE 10

2013 IN SINTESI 14La strategia di internazionalizzazione del gruppo 14Valorizzazione della filiera, tutela del Made in Italy e sicurezza alimentare 16Innovazione aziendale 17Responsabilità sociale d'impresa 18

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE 20Chi siamo 22Composizione del Gruppo Granarolo 23

L’evoluzione di granarolo 24Granarolo e la sostenibilità 26

Visione 27Missione 27Valori 28L’approccio alla sostenibilità 29

Il sistema di Governance 30Struttura di Corporate Governance 30Il presidio dell’integrità della condotta aziendale 35L’analisi e il presidio dei rischi 36Le relazioni con gli stakeholder 38

L'ECCELLENZA DI UN MODELLO DI BUSINESSCOMPETITIVO E SOSTENIBILE 40Il contesto in cui opera Granarolo 42

Latte e materie prime: cenni sulla situazione mondiale, europea, italiana 43Il mercato dairy in Italia 45

Granarolo oggi 46Posizionamento di Granarolo in Italia e all’estero 46I nostri marchi 48I risultati della gestione 2013 51

Granarolo domani: i piani per lo sviluppo dell’azienda 58Un modello italiano di sostenibilità: la filiera granarolo 60

La filiera cooperativa Granarolo e il suo valore aggiunto 62Provenienza materia prima 64Stabilimenti e produzioni 2013 66L’impegno di Granarolo a supporto dei produttori 68Il percorso di internazionalizzazione e la valorizzazione della filiera 69

L’innovazione 70Come nasce un prodotto 72

Il presidio della supply chain 76L’attenzione all’occupazione nella filiera e nel contesto 76

Il valore generato e distribuito agli stakeholder 77

PROMOZIONE DI SALUTE E BENESSERE PER TUTTI 80Qualità ed equilibrio nutrizionale dei prodotti 82

Innovazione e ricerca per rispondere ai bisogni dei consumatori 83Innovazioni 2014 85Promozione di stili di consumo responsabili e sostenibili 88

La garanzia della sicurezza alimentare 90Storia delle certificazioni 92

VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE 96Tutela dell'occupazione 99

Le dinamiche occupazionali In Granarolo 99Crescita e sviluppo delle nostre persone 102

La formazione 102Lo sviluppo 104Il clima in cui si lavora 106

Tutela di salute e sicurezza sul lavoro 108L’impegno per il benessere dei nostri collaboratori 114

SALVAGUARDIA DELL’AMBIENTE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO 118L’approccio di granarolo alla sostenibilità ambientale 121Le principali azioni 128

Riduzione degli impatti ambientali della filiera e promozione del benessere animale 129Riduzione degli impatti ambientali del processo produttivo 129Riduzione degli impatti ambientali del packaging 135

Gli obiettivi rendicontazione 2013 e prossimi passi 2014 136

CITTADINANZA D’IMPRESA A LIVELLO LOCALE E GLOBALE 138Collaborazione e dialogo con amministrazioni e comunità 140

I progetti per le comunità 140La comunicazione con consumatori e comunità attraverso il web 146

Impegno internazionale e global citizenship 147Il contributo di Granarolo sui grandi temi a livello internazionale 147La promozione di filiere lattiero casearie sostenibili in paesi in via di sviluppo 148

UN NUOVO PASSONEL PERCORSO DI SOSTENIBILITÀ (E DI RENDICONTAZIONE) DI GRANAROLOIl Piano Strategico 2012-2016, tra le tante “sfide” che pone all’azienda, prevede di rafforzare la reale integrazione della sostenibilità nel modo di fare business di Granarolo. La cultura della responsabilità sociale d’impresa da sempre ha un ruolo importante nelle decisioni strategiche ed operative dell’azienda, e ha gettato le basi per procedere ad una sempre maggiore compenetrazione tra sostenibilità e scelte strategiche. In questo Granarolo è attenta a cogliere gli stimoli autorevoli che arrivano dalle istituzioni internazionali. Con la nuova definizione di Responsabilità Sociale d’Impresa dell’ottobre 2011, la Commissione Europea ha posto un forte accento sulla necessità per le imprese di integrare la sostenibilità nella loro strategia, in particolare come motore della loro competitività. Nella stessa direzione vanno le tre priorità della strategia Europa 2020, che vuole produrre una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva.

In questo percorso si è inserita la realizzazione dell’Annual Report 2012, fortemente voluto dall’Alta Direzione del Gruppo Granarolo per integrare la tradizionale documentazione economico – finanziaria dando conto del contributo dell’azienda allo sviluppo sostenibile, attraverso la rendicontazione dell’impatto socio-economico-ambientale complessivo dell’attività verso tutti gli stakeholder interessati. Per il 2013 l’azienda, partendo ancora da un forte commitment dell’Alta Direzione, ha deciso di compiere un passo ulteriore, avviando una riflessione strategica strutturata sui temi di sostenibilità rilevanti per l’azienda e per gli stakeholder.

Anche stavolta lo stimolo è giunto da un riferimento internazionale, in questo caso la nuova edizione delle Linee Guida per il Reporting di Sostenibilità GRI-G4, che pone come fondamento dell’approccio alla rendicontazione l’individuazione delle issues material per l’azienda. La realizzazione dell’analisi di materialità, che ha visto direttamente coinvolte la Presidenza e l’Alta Direzione nell’individuazione delle priorità per l’azienda e nella condivisione del risultato finale, è stata occasione per una riflessione sull’integrazione delle istanze e aspettative degli stakeholder nell’attività dell’azienda, e su come il confronto con l’esterno possa essere fonte di stimoli di evoluzione strategica e miglioramento delle performance.

Per la raccolta e sistematizzazione delle istanze degli stakeholder si è fatto riferimento alle fonti interne di ascolto e coinvolgimento, ove disponibili, integrandole con fonti pubbliche autorevoli prese in considerazione come efficaci rappresentanti della voce dei portatori di interesse (ad esempio: ricerche effettuate da istituzioni o istituti di ricerca, position paper di organizzazioni nazionali e internazionali, analisi reputazionali…).

La matrice di materialità qui rappresentata mette in evidenza il posizionamento delle macro-tematiche, ciascuna delle quali è a sua volta declinata in una serie di temi con il loro specifico posizionamento. A livello generale, le istanze prioritarie condivise tra azienda e stakeholder risultano essere la garanzia della sicurezza alimentare, la promozione di salute e benessere per tutti e una gestione dell’attività aziendale che sia orientata alla creazione di valore condiviso.

Con approfondimento rispetto ai singoli temi, risultano avere un’importanza primaria la ricerca di approcci innovativi in relazione ai prodotti e ai processi, per migliorare la risposta alle esigenze dei consumatori e rafforzare la competitività e la sostenibilità dell’impresa; l’esistenza di un rigoroso sistema di controlli interni a presidio di qualità e sicurezza dei prodotti e la tracciabilità delle materie prime; la capacità dell’impresa di

sviluppare e mantenere occupazione, e di accrescere la propria competitività ampliando il perimetro di attività e mercati presidiati. La materialità ha guidato anche la redazione di questo Annual Report, supportando la realizzazione di una rendicontazione che riguarda in modo organico e integrato tutte le dimensioni della sostenibilità e le loro interrelazioni. Sono quindi rendicontati con maggiore evidenza e approfondimento i temi che sono risultati prioritari per l’azienda e gli stakeholder.

I risultati dell’analisi di materialità saranno utilizzati da Granarolo anche a supporto della pianificazione di attività future e di iniziative di coinvolgimento degli stakeholder, nella cornice del Piano Strategico 2012-2016.

ESSERE CITTADINO ATTIVOA LIVELLO LOCALE E GLOBALE

TUTELARE E VALORIZZARE I COLLABORATORIB

VALORIZZARE UN MODELLODI BUSINESS SOSTENIBILE

MIGLIORARE LA SOSTENIBILITÀ AMBIENTALEDALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO

GARANTIRE LA SOSTENIBILITÀ ECONOMICARAFFORZANDO LA COMPETITIVITÀ

GARANTIRE L'INTEGRITÀDELLA CONDOTTA AZIENDALE

GESTIRE I PROCESSI AZIENDALIPER CREARE VALORE CONDIVISO

PROMUOVERE SALUTEE BENESSERE PER TUTTI

GARANTIRE LA SICUREZZAALIMENTARE C

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Rilevanza per gli stakeholder

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14Oltre

67

2.071 dipendenti

milioni di Euro di Ricavi (+7,6% vs al 2012)

milioni di ettolitri di latte lavorato

nuovi prodotti

milioni di Euro di Ricavi dall’Innovazione

7,6

OVERVIEW

Secondo player nel latte UHT

2

Prima marca nel latte UHT

1

Terzo player nello yogurt

Terzo player dei formaggi

freschi

3

50

stabilimenti produttivi in Italia

stabilimenti produttivi in Francia

82

1795

milioni di Euro di EBITDA (-16,5% vs 2012)

milioni di Euro di EBIT (-37,5% vs 2012)

milioni di Euro di Risultato Netto (-26,2% vs 2012)

milioni di Euro di dividendi ai soci

128 milioni di Euro di indebitamento (posizione finanziaria netta)

Primo player nel latte fresco

Primo gruppo agroalimentare a capitale italiano

11

LETTERA DEL PRESIDENTE

Signori Azionisti,

Eccoci al nostro appuntamento annuale per un commento sull'anno appena concluso, anno di sfide senza precedenti il 2013.

Il perdurare della crisi globale ha infatti messo a dura prova la tenuta dei sistemi economici e politico-sociali di molti Paesi dell’area euro, Italia inclusa, che archivia lo scorso anno con un Pil in diminuzione del 1,9%1.

Le previsioni, dopo anni di crisi ininterrotta, sono per un primo miglioramento del quadro congiunturale complessivo. Il Fondo Monetario Internazionale prevede per l’intera zona euro una crescita del Pil del 1,1% nel 2014 e del 1,5% nel 2015. L’Italia si prevede crescerà rispettivamente dello 0,6% e del 1,1% anche se i primi tre mesi del 2014 hanno visto il prodotto interno lordo tornare in negativo con un calo dello 0,1%2 rispetto al trimestre precedente.

Il cambio di direzione è lento in un quadro tuttavia ancora molto variegato. La piccola impresa italiana è ancora in difficoltà congiunturale, mentre le imprese industriali di maggiori dimensioni, più orientate ai mercati internazionali, mostrano invece segnali di miglioramento.

Complessivamente, dopo timidi segnali di inversione di tendenza con la produzione industriale che ad aprile cresceva dello 0,7% (rispetto al mese precedente), nel mese di maggio si assiste ad un nuovo calo del 1,2% (rispetto ad aprile 2014), e del -1,8% rispetto al 20133.

Restano molto negative le condizioni del mercato del lavoro, nei primi tre mesi del 2014 il tasso di disoccupazione è salito fino al 13,6%4.

In questo contesto economico e industriale la filiera agroalimentare continua a rappresentare un valore strategico per l’Italia. Con oltre 1,5 milioni di imprese e più di 3,2 milioni di occupati, la filiera agroalimentare italiana – considerata nella sua accezione più ampia, dalla produzione agricola alla distribuzione al dettaglio – rappresenta un

asset strategico per il Paese. L’agroalimentare in Italia significa occupazione, presidio territoriale e valorizzazione paesaggistica, ma anche qualità del cibo che mangiamo, cultura, divertimento e socialità. In altre parole, l’agroalimentare italiano è centrale nel nostro modo di vivere, famoso nel mondo.

Considerando anche l’indotto, la filiera agroalimentare rappresenta il 14% degli occupati e pesa sul PIL italiano per circa il 14%, con una crescita del 6,5% tra il 2007 e il 2013 - per un totale oggi di circa 218 miliardi di Euro di contributo economico - in controtendenza rispetto al -15% del totale dell’industria manifatturiera.

Il contributo in termini di retribuzioni lorde è pari a 76 miliardi di Euro, mentre 23 miliardi attengono agli investimenti annui e più di 20 miliardi rappresentano il saldo netto che la filiera paga allo Stato in termini di imposte (una volta dedotti i contributi pubblici percepiti, significativi nel caso dell’agricoltura).

L'agroalimentare ha come si vede un’attivazione socioeconomica che non ha eguali in altri settori: 1 Euro speso per acquisti di beni alimentari, genera 2,22 Euro di ritorno complessivo nell’economia del Paese.

Relativamente alla strategia sui mercati di sbocco, la crisi dei consumi alimentari interni che perdura ormai da diversi anni sul mercato italiano, obbliga le imprese a guardare sempre più lontano.

E' sul versante

dell’internazionalizzazione che

l’alimentare italiano gioca oggi

- e giocherà in futuro -

la sua partita più importante.

Da più di dieci anni l’export di prodotti agroalimentari è continuamente cresciuto, arrivando oggi a superare la soglia dei 31,8 miliardi di Euro (+67% tra il 2002 e il 2012) e ora le grandi economie emergenti (BRICS, Emirati, Sud-Est asiatico, ecc.) stanno cambiando i loro modelli di consumo con una progressiva occidentalizzazione degli stili alimentari. Le stime al 2020 indicano la Cina come primo mercato

1 Istat

2 Ibidem

3 Ibidem

4 Ibidem

12 13

L’Europa si appresta ad abbandonare il sistema delle quote latte (marzo 2015). Si apriranno nuovi scenari che impatteranno in modo forte il mercato. L’Italia lavorerà maggiori quantità di materia prima, sia italiana che estera. Oggi l’Italia lavora 11 milioni di tonnellate di latte e importa ca. 9 milioni di tonnellate di latte equivalenti, esporta prodotti finiti per 2,9 milioni di tonnellate equivalenti latte. Delle 11 milioni di tonnellate il 57% va a formaggi duri/DOP. Il segmento dei formaggi duri e DOP crescerà e con esso la produzione di materia prima italiana. Come Granlatte rappresentiamo oggi il 5% della produzione italiana di latte, mentre le lavorazioni di Granarolo rappresentano il 7%. Nelle politiche di sviluppo cercheremo come sempre di privilegiare le forniture di filiera, dove queste saranno correttamente valorizzate cercando le giuste allocazioni.

Riteniamo infatti che la filiera sarà sempre più un asset importante, fortemente distintivo. Nei prossimi anni ci sarà nel mondo una carenza di latte, rispetto alla domanda, dunque avere una filiera garantita di latte sarà un valore strategico. Tutti i grandi gruppi europei lo sanno e si stanno attrezzando per avere conferimenti garantiti. E in questa direzione stiamo valutando con attenzione anche le opportunità che il mercato domestico sta offrendo per poter ampliare la filiera e i conferimenti di latte, valorizzando ulteriormente la produzione italiana di materia prima.

È con questi piani che ci presenteremo ad Expo 2015, una grande finestra sul mondo ed un’opportunità che intendiamo cogliere a pieno. Per la nostra strategia di internazionalizzazione, i sei mesi di partecipazione a Expo costituiranno infatti un’occasione importantissima di incontri e visibilità per i nostri prodotti, un'ulteriore spinta per la realizzazione della nostra strategia sui mercati mondiali.

Gianpiero Calzolari Presidente del Consiglio di Amministrazione

mondiale per valore dei consumi alimentari, con circa 4.000 miliardi di dollari spesi per cibo e bevande (dagli attuali 800 miliardi di dollari), contro i 3.000 miliardi di Unione Europea e Stati Uniti.

Il tema della competitività all’estero del nostro sistema, delle piccole come delle grandi imprese, è cruciale. Soprattutto alla luce dei ritardi strutturali italiani che impattano sul tessuto imprenditoriale del nostro Paese, ritardi che pesano maggiormente nell'ottica di una competizione globale. Si pensi che la propensione all’export delle nostre imprese alimentari (pari al 20% del fatturato) è inferiore a quella delle aziende tedesche (28%) o francesi (25%). Eppure, i prodotti italiani ad indicazione geografica - DOP e IGP - sono il maggior numero al mondo, asset ineguagliabili per il “Made in Italy” alimentare all’estero. È quindi grande il gap tra potenzialità delle nostre imprese e i risultati raggiunti sui mercati internazionali.

In questo scenario, Granarolo si sta muovendo dal 2012 con un piano di internazionalizzazione rilevante basato su quattro principali driver di sviluppo: crescita dimensionale, diversificazione dei prodotti, diversificazione di mercati e di Paesi. La rifocalizzazione strategica, iniziata già nel 2011, si è resa necessaria anche per Granarolo - che ha storicamente basato le attività sul mercato italiano – ed ha consentito di fronteggiare con efficacia la dinamica domestica di consumi calanti e le difficoltà del mercato italiano del latte (fresco e UHT) che registra risultati, da diversi anni, in continua diminuzione.

Granarolo International, società cui fanno già oggi capo tutte le attività estere del Gruppo, è nata per gestire in modo specifico il processo di internazionalizzazione previsto dal piano industriale che prevede di raggiungere - entro il 2016 - una significativa quota di export.

Ma rispetto ai concorrenti europei con i quali ci confrontiamo, la nostra competitività sul fronte internazionale necessita di maggiori dimensioni aziendali. I piani sono quindi di ulteriore accelerazione sia per linee interne tramite l’innovazione di prodotto e processi, sia per linee esterne attraverso acquisizioni e partnership anche all’estero.

Stiamo proseguendo con la crescita dimensionale, strategica nel settore lattiero-caseario, concentrando le azioni sulla ricerca e sviluppo, l’ingresso in nuovi mercati, cogliendo le dinamiche di riconversione in atto degli stili alimentari tradizionali locali a favore di modelli di tipo occidentale, la ricerca di una materia prima garantita in Italia, e all’estero, attraverso contratti di filiera internazionale; l’attuazione di piani di produttività e di riduzione delle inefficienze per concentrare tutte le risorse sul piano di crescita; l’investimento sul web come veicolo per aprire nuovi mercati.

La crescita internazionale è un fattore strategico per Granarolo su cui vanno concentrate molte più risorse rispetto al passato. Il management sta procedendo speditamente in questa direzione, di pari passo con un percorso di formazione delle risorse umane, e sono numerosi i dossier paese che stiamo aprendo. Stiamo intensificando la nostra presenza alle maggiori fiere alimentari internazionali: stiamo portando i marchi Granarolo, Yomo e Yomino ad importanti fiere in Asia, Medio Oriente, Nord e Sud America, Europa e Australia che ospitano le eccellenze alimentari da tutto il mondo.

È previsto un processo di ulteriore diversificazione a favore del settore caseario - oggi con un’incidenza del 31% del fatturato, solo al 18% nel 2011 - soprattutto nel segmento dei formaggi duri che ci consentiranno di realizzare l’ambizioso piano di sostegno alle nostre esportazioni.

Lo sviluppo internazionale prevede appunto di arrivare in nuovi mercati, con importanti trend di crescita in cui il gruppo Granlatte-Granarolo potrà esprimere valori distintivi reali, dalla filiera del latte alla garanzia di qualità del prodotto e della sicurezza alimentare, valori per esempio che per il mercato cinese costituiscono un elemento di scelta primario.

É proprio sul nostro asset portante, la filiera italiana del latte, che stiamo costruendo lo sviluppo, anche in termini esteri.

14 15

LA STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DEL GRUPPOGRANAROLO INTERNATIONAL VARA LE PRIME OPERAZIONI IN FRANCIA E REGNO UNITO E SEGNA UN ULTERIORE PASSO VERSO LO SVILUPPO DEL MADE IN ITALY AGROALIMENTARE ALL’ESTERO.

Nasce Granarolo International, a cui fanno capo tutte le attività estere del Gruppo.

Granarolo punta all’espansione internazionale e acquisisce il Gruppo caseario francese CIPF Codipal, facente capo alla holding Compagnie du Forum SAS, consolidato operatore francese attivo nella distribuzione di formaggi freschi e stagionati italiani con il marchio Casa Azzurra che vanta una quota di mercato di oltre il 20%. Fatturato stimato aggiuntivo a regime per Granarolo derivante dall’operazione: oltre 100 milioni di Euro.

Granarolo e Vivartia Group, a cui fa capo il maggiore produttore greco di prodotti lattiero-caseari Delta Foods Sa, hanno siglato una partnership che prevede la distribuzione in Italia di yogurt e formaggi greci. L'accordo consente a Granarolo l'accesso ad un segmento di mercato, quello dello yogurt greco, caratterizzato da consumi in crescita del 38,1% nell'ultimo anno in Italia. (Gen 2014)

Granarolo e la Cina. Vengono consolidate le relazioni commerciali con Paesi extraeuropei.

I rappresentanti di 40 aziende cinesi e le delegazioni della Camera di Commercio e del Ministero degli Esteri della Cina visitano gli stabilimenti italiani.

Nasce Granarolo UK, società controllata da Granarolo International, per l’esportazione di formaggi italiani nel Regno Unito e in Irlanda. Circa 20 milioni di Euro il fatturato stimato a regime per Granarolo derivante dall’operazione. Circa 117 milioni di Euro il valore aggregato del segmento dei formaggi italiani d’importazione in Inghilterra.

Nota: evidenziati i Paesi in cui il Gruppo Granarolo è presente con i propri prodotti

2013 IN SINTESI

16 17

VALORIZZAZIONE DELLA FILIERA, TUTELA DEL MADE IN ITALY E SICUREZZA ALIMENTARE

Prende il via il ciclo di incontri “Granarolo per il Domani”, un progetto che intende diffondere e valorizzare la cultura della filiera produttiva del latte e dei suoi derivati, e promuovere attività a tutela del Made in Italy.

Il primo evento “Siamo quello che mangiamo” si è aperto con la presentazione dei risultati di una ricerca che ha affrontato il tema dei consumi alimentari degli italiani nel fuoco della crisi. Il progetto prevede una serie di iniziative di informazione e comunicazione (incontri, ricerche, road show territoriali, attività divulgative..) attivate a partire dal 2013.

Tra le iniziative promosse la realizzazione di un marchio a rappresentazione del Protocollo d’Intesa sottoscritto da Granarolo e Federconsumatori e patrocinato dal Mipaaf – Ministero Politiche Agricole Alimentari e Forestali, che intende coinvolgere anche altre associazioni di consumatori per l’avvio di una campagna di comunicazione per la creazione di una cultura dell’alimentazione e della sicurezza alimentare, anche in previsione di Expo 2015.

Viene costituito l’Osservatorio Permanente sulla filiera italiana del latte “Mangiar Sano. Filiera Italiana”, promosso da Granarolo, Adoc, Cittadinanzattiva, Federconsumatori, Movimento Consumatori. La creazione dell’Osservatorio fornirà ai consumatori informazioni sulla filiera produttiva italiana del latte nonché la conoscenza di aspetti nutrizionali legati alla sicurezza alimentare.

Granarolo e Gino Fabbri danno vita alla Centrale del Gusto: pasticceria, gelateria, caffetteria all’interno del Mercato di Mezzo, uno spazio ritrovato della città di Bologna e da sempre legato all’arte del saper fare in cucina con materie prime di qualità.

La Centrale del Gusto coniuga l’ingredientistica di grande qualità Granarolo con l’abilità e la fantasia di un riconosciuto maestro della pasticceria, Gino Fabbri, Presidente dell’Accademia Maestri Pasticceri Italiani. (Aprile 2014)

FEDERCONSUMATORIFEDERAZIONE NAZIONALE CONSUMATORI E UTENTI

INNOVAZIONE AZIENDALE

Granarolo lancia la prima edizione del progetto Archimede, un laboratorio di idee, progetti e innovazione tecnologica aperto a tutti i dipendenti, che promuove lo sviluppo di prodotti, servizi, processi in grado di migliorare la competitività e la sostenibilità ambientale, sociale, economica dell’azienda. I dipendenti sono stati invitati ad elaborare progetti, spunti, idee che una volta implementati in azienda, possano garantire la riduzione degli sprechi, la creazione di prodotti innovativi, maggiore sicurezza alimentare, risparmio energetico e migliori risultati economici aziendali. Molti di questi progetti sono già in corso di implementazione da parte dell’azienda.

2013 IN SINTESI

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RESPONSABILITÀ SOCIALE D'IMPRESA

Nell'ambito della campagna europea "Un anno contro lo spreco", promossa da Last Minute Market, Granarolo lancia un’iniziativa anti-spreco che parte dalle bottiglie del latte. Su oltre 25 milioni di confezioni di prodotti Granarolo (latte, mascarpone, ricotta) da settembre a dicembre 2013 sono comparse le pillole antispreco, piccoli suggerimenti utili a risparmiare denaro e sprecare meno cibo.

Per venire incontro ai nuovi poveri, persone che non sono abituate a chiedere aiuto ai servizi sociali o alle parrocchie, le associazioni di volontariato modenesi, con il supporto del Centro di Servizio per il Volontariato, di Conad e Granarolo hanno dato vita al progetto Portobello. Si tratta di un supermercato solidale nel quale è possibile fare la spesa scegliendo i prodotti e pagando in “punti” caricati sulla tessera del codice fiscale, assegnati in base alla composizione del nucleo familiare e ricaricati ogni mese per sei mesi. Ad oggi sono 250 le famiglie che accedono a Portobello, per un totale di 1000 persone. Granarolo è stata la prima azienda produttrice ad aderire al progetto. Portobello ha vinto il premio Sodalitas 2014.

Il Gruppo Granarolo partecipa al progetto europeo Life+ Climate ChangE-R, con l’obiettivo di ridurre le emissioni di gas effetto serra nei sistemi agricoli della Regione Emilia-Romagna. In particolare, Granarolo sarà impegnata in progetti di riduzione dei gas serra emessi negli allevamenti dei bovini dei propri soci allevatori. Si interverrà sui processi di produzione dei foraggi per l’alimentazione del bestiame, sui processi di produzione del latte e i processi di trattamento delle deiezioni animali. Tale partecipazione rientra in un più ampio progetto del Gruppo Granarolo volto alla diffusione di politiche di sostenibilità lungo tutta la filiera produttiva.

ALLATTAMI - Banca del Latte Umano Donato. Il progetto da Bologna si estende anche a Ferrara. ALLATTAMI è una Banca di ultima generazione, concepita secondo le Linee Guida per la costituzione e organizzazione di una Banca del Latte Umano della Società Italiana di Neonatologia, ma è anche la prima banca italiana nata al di fuori delle aree ospedaliere e completamente finanziata da una azienda privata, Granarolo. Allattami raccoglie circa 600 litri di latte umano donato all’anno che servono ai neonati ospitati nelle terapie intensive neonatali dei due ospedali bolognesi Policlinico di S. Orsola e Ospedale Maggiore. Nel 2013 è stato esteso il servizio di fornitura di latte umano donato anche all’Ospedale di Ferrara.

2013 IN SINTESI

PROFILO E CONDOTTA AZIENDALE

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CHI SIAMOGranarolo è il maggiore gruppo agro-industriale del Paese a capitale italiano che comprende due realtà diverse e sinergiche: un consorzio di produttori di latte – Granlatte – che opera nel settore agricolo e raccoglie la materia prima e una società per azioni – Granarolo S.p.A. – che trasforma e commercializza il prodotto finito e conta 8 siti produttivi a fine 2013 dislocati su tutto il territorio nazionale e 2 siti in Francia. Il Gruppo Granarolo rappresenta così

la più importante filiera italiana del latte

direttamente partecipata da produttori associati

in forma cooperativa.

Riunisce infatti circa 1.000 allevatori produttori italiani di latte, un’organizzazione di raccolta della materia prima alla stalla con 70 mezzi, 1.200 automezzi per la distribuzione che movimentano 750 mila tonnellate/anno e servono quotidianamente più di 60 mila punti vendita presso i quali 11 milioni di famiglie italiane acquistano prodotti Granarolo. I prodotti del Gruppo sono presenti, oltre al territorio nazionale, anche sui mercati esteri dell’Europa, del Nord America e dell’Asia.

Già primo produttore di latte fresco in Italia, con l’acquisizione di Yomo nel 2004 Granarolo è divenuto il più importante produttore italiano di yogurt, e con l'acquisizione di Lat Bri nel 2011 il terzo produttore di formaggi freschi in Italia, primo a capitale italiano. Dopo l’acquisizione di CIPF Codipal avvenuta nel 2013 il Gruppo rappresenta in Francia il primo importatore di formaggi italiani stagionati e il secondo di formaggi molli (mozzarella, mascarpone, ricotta).

Il business del Gruppo è declinato su 3 aree principali: “latte e panna”, “yogurt” e “caseari”, a cui si aggiungono altri prodotti (es: dessert, burro, uova, besciamella).

COMPOSIZIONE DEL GRUPPO GRANAROLO

Granlatte Coop Agr. a.r.l. Banca intesa S.p.A.

Casearia Podda S.r.l.

Zeroquattro S.r.l.

Centrale del Gusto S.r.l.

Granarolo Iberica S.L.Granarolo UK Ltd.

Cooperlat Coop Agr. a.r.l.

Granarolo International

S.r.l.

A inizio 2013 nasce Granarolo International,

società a cui fanno capo le attività estere

del gruppo

CIPF CodipalCompagnie

de Forum SAS

Acquisita nel marzo 2013. Tra il 2013 e il 2014

Granarolo ha perfezionato l’acquisizione

del gruppo francese Compagnie du Forum SAS

Calabrialatte S.p.A.

Calabrialatte ha affittato dall’1 aprile

2013 un ramo d’azienda industriale

riguardante il sito produttivo di

Castrovillari

19,78% 2,74%

Granarolo S.p.A.

77,48%

90%

82%

65%

50%75%

100% 51% 100%

Costituita il 25 luglio 2013 per svolgere attività

di vendita al dettaglio di prodotti alimentari

all’interno del Mercato di Mezzo di Bologna.

L’inaugurazione è avvenuta ad aprile 2014

Costituita nel mese di dicembre 2013 per l’esportazione di formaggi italiani nel Regno

Unito e in Irlanda

Aggiornamento: luglio 2014

24 25


dal2000Continua la campagna di acquisizioni: Centrale del Latte di Milano, Calabrialatte S.p.A. (50% delle azioni), nel 2006 le società dell’ex gruppo Yomo.

2011-2012• Costituzione

Granarolo Iberica

• Acquisizione di Lat Bri, terzo

player italiano dei formaggi

freschi.

• Acquisizione di Casearia Podda:

Granarolo entra per la prima

volta nel mercato dei formaggi

duri.

2013• Fusione Latticini Italia

in Granarolo

• Costituzione Granarolo

International

• Acquisizione di CIPF CODIPAL:

2° player nel mercato francese di

prodotti caseari italiani.

• Cessione Csl

• Aumento Capitale

di Granarolo Int.

• Costituzione

Centrale del Gusto

• Partnership Amalattea

• Costituzione Granarolo UK

2000DA MODELLO REGIONALE A NAZIONALE Granarolo diventa player nazionale del latte fresco.

2000- 2003LEADER NEL MERCATO ITALIANOSi attesta leader italiano nel latte fresco alta qualità con il 24,3% del mercato.

2004- 2011NUOVI SEGMENTI PRODUTTIVIAcquisisce la quota del 10% sullo yogurt e del 9% sui formaggi freschi.

2012- 2016PRIMA AZIENDA AGROALIMENTARE ITALIANAParte il progetto Granarolo 2016.

anni‘70Il nuovo Consorzio

continua a crescere:

aggrega altre

cooperative della

regione e acquisisce

un’azienda privata, la

Sanbon, poi trasformata

in yogurtificio.

anni‘80Continuano le acquisizioni, in tutto il Paese: da Modena (Dilat), a Foggia (Daunia Natura), passando per Anzio (Sogecla) e Novara (Latte Verbano), fino alla Versilia (Centrale Latte di Camaiore).

anni‘90Il Consorzio dà vita a una società per azioni (Granarolo S.p.A.) nella quale trasferisce tutti gli asset industriali e commerciali; il nome di Granlatte ne detiene il pieno controllo.

L’EVOLUZIONE DI GRANAROLO

1972La Granarolo (aderente a Legacoop) e Felsinea Latte (aderente a Confcooperative) si uniscono per dare vita ad una realtà più grande: il Cerpl, primo consorzio unitario costituito in Italia.

1957Nasce il Consorzio Bolognese Produttori Latte (Cbpl), presto noto a tutti come “la Granarolo”.

GRANAROLO E LA SOSTENIBILITÀ Nel 2012 Granarolo ha ridefinito Missione e Valori, con un processo di riflessione e analisi che ha coinvolto i Consigli di Amministrazione di Granlatte e Granarolo S.p.A., la Direzione del Gruppo e alcuni dipendenti in rappresentanza di tutte le categorie aziendali.

VISIONEProdurre benessere e piacere italiano con il miglior latte. Anticipare con successo le sfide globali per una società ed un’economia sostenibili, favorendo con la crescita del Gruppo il Sistema Paese.

MISSIONESiamo il più grande gruppo lattiero caseario italiano di matrice cooperativa, che offre il miglior latte e i migliori prodotti derivati che la natura e il progresso tecnologico possano dare.

Rispondiamo ai bisogni delle persone e ai loro gusti, attenti alla loro salute e alla loro qualità di vita. Con prodotti buoni, genuini, sicuri, rispettosi dell’ambiente, favoriamo una sana nutrizione, stili di vita positivi e scelte alimentari più consapevoli.

Operiamo al fianco dei soci e dei produttori per migliorare le loro capacità, le loro tecniche e la loro efficienza e per valorizzare al massimo l’eccellenza del loro latte; aumentiamo la loro capacità di stare sul mercato italiano ed estero, investendo in innovazione, tecnologia, ricerca.

Crediamo nelle persone che lavorano con noi, impegnate e partecipi nell’esplorare costantemente nuovi orizzonti di sviluppo. Senso di responsabilità, dialogo e coraggio sono i principi ispiratori del nostro lavoro.

Contribuiamo al progresso sociale e al benessere delle comunità nelle quali operiamo e tuteliamo l’ambiente e il territorio. Favoriamo il dialogo e la collaborazione tra gli attori economici e sociali costruendo relazioni stabili basate sull’etica, la fiducia, la trasparenza, il rispetto delle regole e la coerenza dei comportamenti.

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CREATIVITÀ E IMMAGINAZIONE Il ruolo della creatività è sempre più importante all’interno di una azienda che si vuole caratterizzare in termini di innovazione. Ognuno deve essere in grado di contribuire alla formazione del valore aziendale attraverso la capacità di relazionare in maniera inedita elementi già noti, spingendo così tutta l’azienda verso il mutamento.

SODDISFAZIONE DEL CLIENTESarà sempre più l’elemento in grado di fare la differenza. Già oggi gli esperti di marketing calcolano che un cliente fedele ne vale cinque di nuova acquisizione. L’azienda che intende affermare la propria leadership di mercato non potrà mai sperare di farlo puntando su un alto tasso di turnover della propria clientela. Il latte del futuro sarà dato da una sinergia indissolubile tra il prodotto ed una ampia componente di servizio.

CRESCITA PROFESSIONALE E MERITO La crescita professionale si realizza attraverso la consapevolezza e la trasparenza rispetto alle attività e alle decisioni di breve, medio e lungo periodo e il riconoscimento dei meriti professionali. Tutto ciò che consente, insomma, l’aumento del contributo attivo e delle responsabilità di ognuno, della coerenza lavorativa, la valutazione ed il controllo costante delle pratiche del lavoro, evitando sovrapposizioni e sprechi, tendenze centrifughe svincolate dagli obiettivi comuni economici e di gestione.

PARTECIPAZIONE E ASCOLTODa intendersi come comunicare e ascoltare con passione. Comunicare nel lavoro e nelle decisioni vuol dire avere sempre la capacità, individuale e collettiva, di porre sotto controllo l’esperienza quotidiana, di riflettere su di essa per aumentarne l’efficacia ed il grado di reciprocità, fiducia e motivazione. Significa ridurre le distanze e i conflitti, comprendere i problemi comuni, condividere i valori della squadra e trasmetterli anche all’esterno.

ETICAUn valore da intendersi come rispetto delle persone, prima ancora che dei ruoli aziendali da esse incarnati, e che vuole essere tradotto in una migliore vivibilità dei rapporti interpersonali e in un impegno reciproco verso l’utilizzo preferenziale dello strumento del dialogo rispetto a quello dell’autorità.

CLIMA POSITIVO E QUALITA’ DELLA VITAL’orizzonte fisico che circonda una persona impegnata nel lavoro influisce sempre sulla qualità delle sue prestazioni. Questa influenza non é solo di carattere psicologico o emotivo, ma anche biologico. Curare e migliorare l’ambiente di lavoro significa quindi dare a tutti maggiori opportunità di trascorrere le principali ore della propria giornata in armonia con il contesto esterno.

SPIRITO DI SQUADRAEssere un equipaggio: avere in mente traguardi comuni, interagendo con tutte le componenti dell’azienda e condividendo metodi e risultati anche in nome dell’efficienza organizzativa. Lo spirito di squadra é il mezzo attraverso il quale l’impresa diventa “con-vincente”, capace di esprimere carisma ed attrattività nei confronti dei propri interlocutori esterni, e allo stesso tempo di attribuire ai successi il significato di “vittorie comuni”.

CRESCITA PERSONALEL’anima dell’azienda sono le persone che in essa vivono, operano e lavorano, amalgamando nella differenza e nell’unità tanto il loro destino quanto quello dell’organizzazione stessa. Senza quelle persone l’anima dell’impresa è nulla o è troppo poco, se la qualità morale e professionale di quelle persone non la vivifica, così da renderla un’organizzazione sempre più perfettibile.

VALORI L’APPROCCIO ALLA SOSTENIBILITÀNell’attività aziendale di Granarolo le dimensioni di sostenibilità economica, sociale e ambientale sono strettamente legate tra loro.Per fare alcuni esempi, l’azienda si trova di fronte:

• a temi connessi alle pratiche agricole sostenibili, all’impiego del suolo, alla capacità di “nutrire il Pianeta”, propri di chiunque impieghi materie prime da agricoltura;

• alla necessità di rendere il mestiere dell’allevatore un progetto futuro per le giovani generazioni così da garantire il ricambio generazionale;

• alla gestione di una filiera ad alta intensità di lavoro che richiede attenzione al rispetto dei diritti dei lavoratori;

• ad una realtà interna frutto di acquisizioni, con approcci e mentalità spesso diverse, che richiede talenti in grado di produrre innovazione ed efficienza che sappiano fare squadra e trovare stimoli positivi nella vita in azienda;

• a un forte radicamento territoriale dell’azienda e della sua filiera, che implica l’entrare in relazione con molteplici comunità e comprenderne interessi e sensibilità;

• all’importanza di valorizzare adeguatamente le caratteristiche qualitative dei propri prodotti, perché siano riconosciute dai consumatori;

• alla necessità di comprendere le specifiche esigenze dei consumatori e dei clienti italiani e stranieri in modo da dare risposte adeguate, tenendo sempre altissima l’attenzione sui temi della sicurezza alimentare;

• allo stimolo fornito dall’apertura verso i mercati esteri, che è fondamentale per mantenere risultati positivi dal punto di vista dell’occupazione e della remunerazione dei soci-allevatori anche in Italia, ed è anche occasione per valorizzare un saper fare tipicamente italiano.

In Granarolo il successo imprenditoriale non può quindi prescindere dal presidio responsabile degli impatti sociali e ambientali dell’agire d’impresa e dalla capacità di rapportarsi in modo proattivo e innovativo con queste dimensioni.

Per questo negli obiettivi di creazione di valore economico di lungo termine che Granarolo si pone, la responsabilità sociale e la tutela ambientale rappresentano dei pilastri irrinunciabili.

La sostenibilità Granarolo consiste nel produrre valore in cooperazione con gli altri attori del sistema. La produzione, lo scambio o il trasferimento di valore tra Granarolo e gli altri attori può avvenire solo in presenza di uno stabile sistema di relazioni corrette, trasparenti e fiduciarie.

Questa visione alimenta la cultura aziendale permeandone i principi, ma anche le attività del business, per gestire in modo sempre più efficace la sfida che comporta essere sostenibili - non solo per i rischi che presenta, ma anche per le opportunità che ne possono derivare:

• crescita economica

• rafforzamento della governance

• creazione di prodotti innovativi in grado di rispondere a reali bisogni

• fedeltà dei clienti e dei consumatori

• coinvolgimento e crescita dei dipendenti

• impegni a favore di comunità vicine e lontane

Nella pratica dell’attività aziendale questa cultura si traduce nella sistematica valutazione degli impatti ambientali e sociali delle azioni e dei progetti, e nella ricerca di soluzioni innovative che producano miglioramenti sociali e ambientali operando a livello trasversale tra le funzioni aziendali.

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IL SISTEMA DI GOVERNANCEIn Granarolo i principali azionisti sono anche i principali fornitori della materia prima. È importante che il sistema di governance e il suo funzionamento favoriscano la costruzione di visioni comuni tra azionisti e Vertice e Direzioni aziendali, e la trasparenza nelle relazioni tra azienda e azionisti, e azienda e contesto esterno.

Granarolo ha maturato la consapevolezza che l’adozione di un’efficiente struttura di governo societario contribuisce ad incrementare la competitività dell’impresa e la sostenibilità del suo sviluppo. I principi di corporate governance, infatti, organizzando un’articolazione di funzioni e responsabilità e sviluppando un adeguato sistema di controllo, garantiscono l’adozione di scelte gestionali consapevoli, nonché un monitoraggio efficace e una gestione dei rischi d’impresa: si possono così limitare i costi derivanti dalla gestione dei rischi determinando, quindi, una maggiore produzione di reddito e valore per tutti gli stakeholder.

STRUTTURA DI CORPORATE GOVERNANCELa struttura di corporate governance adottata da Granarolo S.p.A. si ispira alle raccomandazioni ed alle norme contenute nel codice di autodisciplina delle società quotate, al quale la Società, pur non essendo quotata in Borsa, ha aderito nell'ottica di assicurare un miglior livello di trasparenza e di efficienza del proprio governo societario. Granarolo S.p.A. adotta il “sistema tradizionale” di amministrazione e controllo, avendo quali organi principali il Consiglio di Amministrazione, il Collegio Sindacale e l’Assemblea dei Soci.

La revisione legale della Società è affidata ad una società di revisione legale esterna (KPMG S.p.A.).

Internal Audit

Assemblea

CdA

Presidente

Collegio sindacale

Comitato per la remunerazione

Società direvisione

Comitatocontrollo e rischi

Organismodi vigilanza 231

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

L’assemblea del 4 aprile 2013 ha rinnovato il Consiglio di Amministrazione della Società conferendo un mandato triennale, ossia fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015. Il Consiglio di Amministrazione è composto da 11 membri, di cui 1 esecutivo (il Presidente dotato di deleghe) e 10 non esecutivi.

CARICA NOME ETÀ

Presidente Gianpiero Calzolari 59

Vice-Presidente vicario Danio Federici 52

Vice-Presidente Camillo Nola 46

Consiglieri

Adonis Bettoni 47

Giuseppe Dotti 63

Michele Di Marziantonio 52

Giovanni Giambi 51

Giovanni La Croce 63

Amedeo Giovanni Maria Nodari 54

Angelo Perrone 65

Vittorio Vignoli 77

Ai sensi dello statuto sociale il Consiglio di Amministrazione è investito dei più ampi poteri per la gestione ordinaria e straordinaria della Società. Il Consiglio si riunisce con cadenza almeno trimestrale: le sedute del 2013 sono state 7.

Ai fini di una gestione efficace ed efficiente della Società, il Consiglio ha conferito al Presidente poteri di gestione ordinaria senza limiti di spesa da esercitarsi nell’ambito del budget annuale approvato dal Consiglio di Amministrazione e in esecuzione dello stesso, riservandosi però il potere di approvare il budget di previsione di ogni esercizio nonché la facoltà di indicare, in sede di approvazione del budget annuale di previsione, quali operazioni, non solo di carattere straordinario, ricomprese nel budget, dovranno essere sottoposte, per le decisioni attuative nel corso dell’esercizio, all’esame e all’approvazione specifica del Consiglio stesso.

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COMITATI CONSILIARI

Il Consiglio ha costituito al proprio interno due Comitati aventi funzioni consultive e propositive e che svolgono un ruolo istruttorio – che si esplica nella formulazione di proposte, raccomandazioni e pareri – al fine di consentire al consiglio stesso di adottare le proprie decisioni con maggiore cognizione di causa:

Comitato Controllo e Rischi

È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia contabile e finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis Bettoni.

Il Comitato Controllo e Rischi è stato istituito con il compito di supportare, con funzioni istruttorie, consultive e propositive, le valutazioni e le decisioni del Consiglio di Amministrazione relative al Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi e alle relazioni finanziarie periodiche. Il Comitato sovrintende inoltre alle attività dell’Internal Audit, al quale il Comitato può richiedere lo svolgimento di verifiche su specifiche aree operative.

Comitato per la remunerazione

È composto da tre amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti: Giovanni La Croce con l’incarico di Presidente, e in possesso di adeguata esperienza in materia finanziaria, Vittorio Vignoli e Adonis Bettoni.

Il Comitato per la remunerazione ha il compito di formulare al Consiglio di Amministrazione proposte per la remunerazione degli Amministratori e dei dirigenti con responsabilità strategiche, come indicato dal Codice di Autodisciplina.

COLLEGIO SINDACALE

L’Assemblea dell’11 maggio 2012 ha rinnovato il Collegio Sindacale, nominando tre sindaci effettivi e due supplenti, con un mandato della durata di tre esercizi, fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2014.

CARICA NOME

Presidente Roberto Chiusoli

Sindaci effettiviChiara Ragazzi

Franco Colombo

Sindaci supplementiPaolo Foschini

Enzo Grimandi

L'organo vigila sull'osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione ed in particolare sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla Società e sul suo concreto funzionamento. Tutti i sindaci sono revisori legali iscritti nell’apposito registro.

ORGANISMO DI VIGILANZA 231

Il Consiglio di Amministrazione del 23 aprile 2013 ha rinnovato l’organismo di Vigilanza della Società conferendo un mandato per il triennio 2013-2015, ossia fino all’assemblea di approvazione del bilancio chiuso al 31 dicembre 2015, nominando:

• Avv. Pierluigi Morara, quale componente esterno nel ruolo di Presidente;

• Dott. Vittorio Zambrini, Direttore Qualità, Innovazione, Sicurezza e Ambiente;

• Dott.ssa Francesca De Santis, Responsabile Governance Risk and Compliance.

Nel corso del 2013 l’Organismo di Vigilanza ha svolto 8 riunioni.

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L’ORGANIGRAMMA AZIENDALE

L’organigramma del Gruppo Granarolo al 31/12/2013 risulta essere il seguente:

Governance

Risk Mngt. Compliance DE SANTIS

Affari Legali

DEL DUCA

Comunicazione e Corporate Affairs

FINOCCHIARO

Direzione Generale

CORBARI

Direzione Qualità, Innovazione, Sicurezza e Ambiente

ZAMBRINI

C.d.A. --------------------

Presidente

CALZOLARI

Pianificazione Strategica e Progetti di Sviluppo

BACCHINI

Comitato per il controllo interno

Direzione Commerciale

MARCHI

Direzione Supply Chain

ZAGLIO

Direzione Operations

CANTARELLI

Direzione Risorse

Umane e Organizzazione

MORSELLI

Direzione Amministrazione,

Finanza e Controllo

PALMIERI

Presidente Granarolo

International

FRACCAROLI

Amministratore Delegato

Zeroquattro

LEANDRI

Recenti interventi riorganizzativi hanno rideterminato la struttura delle principali Direzioni aziendali e dell’organigramma di vertice del Gruppo. Per supportare e orientare il percorso di crescita è ad esempio stata istituita la funzione Pianificazione Strategica e Progetti di Sviluppo, a supporto della Direzione Generale, dedicata ad analisi di posizionamento strategico dell’Azienda ed al coordinamento delle attività di analisi economico-finanziaria propedeutiche alla valutazione di opportunità di sviluppo coerenti con il Piano Industriale.

IL PRESIDIO DELL’INTEGRITÀ DELLA CONDOTTA AZIENDALEA seguito dell’entrata in vigore del D.lgs 231/2001 la Società ha adottato il “Modello di organizzazione, gestione e controllo” (il “Modello 231”) volto alla prevenzione dei reati previsti dalla normativa, e si è dotata di un Codice di Comportamento che individua le linee di indirizzo suggerite a tutti coloro che operano in suo nome e per suo conto nella gestione delle relazioni con i principali stakeholder aziendali.

La creazione di organi sociali che si integrano tra loro, in accordo alle disposizioni del Codice di Autodisciplina e del Codice di Comportamento, permette di soddisfare al meglio le aspettative di tutti gli stakeholder (dipendenti, consumatori, clienti, comunità in cui Granarolo opera, in primis).Il Modello è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 29 marzo 2005 e successivamente aggiornato nella sua formulazione e adeguato rispetto alla normativa in vigore con successive delibere.

Il Consiglio di Amministrazione del 25 gennaio 2013 ha approvato un aggiornamento ed una revisione del Modello di Organizzazione e Gestione della Società perseguendo l’integrazione più dettagliata delle procedure che la Società adotta a presidio delle aree e dei processi che presentano in astratto una sensibilità al rischio e aggiornamento alle nuove figure di reato introdotte in ambito 231, quali in particolare i reati ambientali, la corruzione privata e la assunzione di lavoratori non in regola con il permesso di soggiorno.

Unitamente alla nuova versione del Modello, il Consiglio ha approvato un Codice di Comportamento che contiene dei Principi di Comportamento cui la Società e chi opera per suo conto devono uniformarsi, sempre in relazione alla prevenzione dei rischi identificati dalla 231.

Il Consiglio di Amministrazione del 29 novembre 2013 ha infine approvato:

• una revisione del Modello di Organizzazione e Gestione della Società che ha integrato all’interno dello stesso le aree sensibili relativamente alle attività di agenzia, logistica e trasporto;

• una integrazione della mappa processi/attività sensibili con le aree sensibili relative alle attività di agenzia, logistica e trasporto e, per ciascun attività/processo strumentale sensibili, con l’individuazione delle potenziali fattispecie di rischio-reato, le possibili modalità di realizzazione delle stesse e valutazione dei relativi rischi.

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L’ANALISI E IL PRESIDIO DEI RISCHIIl corretto funzionamento ed il buon andamento dell’impresa in Granarolo viene garantito da un sistema di controlli interni organizzato e gestito sia in autonomia dalle direzioni operative sia in modo centralizzato; in particolare il sistema dei controlli è articolato su tre livelli:

• controlli di primo livello o di linea: sono i controlli insiti nei processi operativi diretti ad assicurare il corretto svolgimento delle operazioni che richiedono competenze specifiche di business, dei rischi e/o delle normative pertinenti, affidati alle funzioni operative o incorporati nelle procedure operative quotidiane dell’azienda;

• controlli di secondo livello: sono i controlli affidati a strutture diverse da quelle operative (Sicurezza e ambiente; Assicurazione qualità e sicurezza alimentare; Controllo di gestione; ecc.) che presidiano il processo di individuazione, valutazione, gestione e controllo dei rischi legati all’operatività, garantendone la coerenza rispetto agli obiettivi aziendali e rispondendo a criteri di segregazione che consentono un efficace monitoraggio.

• controlli di terzo livello: sono i controlli svolti dall’Internal Audit che fornisce l’assurance complessiva sul disegno e funzionamento del sistema di controllo interno attraverso valutazioni indipendenti.

La funzione di Internal Auditing riporta gerarchicamente al Presidente del Consiglio di Amministrazione e funzionalmente al Comitato Controllo e Rischi e lo supporta nello svolgimento delle attività di verifica periodica circa l'adeguatezza e il funzionamento del sistema di controllo interno, svolgendo le proprie attività, in accordo con gli standard internazionali per la pratica professionale dell’Internal Auditing. L’azienda ha identificato fattori di rischio o incertezze che possono condizionare in misura significativa l’attività sua e delle controllate, valutando per ciascuno la gravità in termini di impatti (anche reputazionali) e identificando quali processi e attività aziendali sono in grado di presidiarli e mitigarli

RISCHI CONNESSI ALL’ATTIVITÀ COMMERCIALE

Il Gruppo opera nel settore lattiero-caseario, caratterizzato da un elevato livello di concorrenza e dalla presenza di un vasto numero di operatori. I principali competitor sono rappresentati da gruppi internazionali di grandi dimensioni in fase di concentrazione, spesso dotati di maggiori risorse finanziarie, nonché di maggiore diversificazione sia a livello di portafoglio marchi che a livello geografico, e da distributori commerciali che operano con

propri brand (Private Label) e che attuano strategie competitive aggressive. Il posizionamento competitivo del Gruppo Granarolo, in posizioni di leadership o a ridosso del leader di mercato, rende particolarmente significativa l’esposizione ai rischi tipicamente connessi alla concorrenzialità del mercato.

Altri rischi, sia a monte che a valle, che possono impattare sulla capacità di Granarolo di operare efficacemente a livello commerciale, sono relativi all’aumento di potere contrattuale dei clienti della GDO (a causa di fusioni, concentrazioni in centrali d’acquisto, …), al fallimento di fornitori strategici, all’inadeguata capacità produttiva per soddisfare picchi di domanda, a catastrofi naturali che possono bloccare l'attività produttiva. Per far fronte a tale rischio il Gruppo persegue politiche di differenziazione in termini di offerta di prodotti, di qualità/prezzo e di posizionamento commerciale.

RISCHI CONNESSI ALLA CONFORMITÀ E SICUREZZA DEI PRODOTTI IMMESSI IN CONSUMO

Per il Gruppo Granarolo la qualità dei propri prodotti è un obiettivo fondamentale. Possibili ambiti di rischio da questo punto di vista riguardano il mancato rispetto delle norme in materia di sicurezza alimentare, la contaminazione chimica e fisica del prodotto, la contraffazione dei prodotti, i danni arrecati al consumatore, le frodi esterne.

Sono poste in essere procedure di controllo allo scopo di garantire la conformità e sicurezza, in termini di qualità e salubrità dei prodotti realizzati negli stabilimenti del Gruppo, coerentemente ai requisiti di legge vigenti, nonché a standard di certificazioni volontari. Sono state definite altresì le linee guida per la gestione degli eventi accidentali, quali processi di ritiro e richiamo dei prodotti dal mercato.

RISCHI ASSOCIATI AL PREZZO DELLE MATERIE PRIME

Il Gruppo è esposto al rischio prezzo delle materie prime, che può dipendere ad esempio dalla scarsità delle materie prime stesse, o da un forte aumento della domanda che determini una “guerra dei prezzi”.

Per quanto riguarda la gestione di tale rischio, la Società non fa ricorso ai mercati finanziari per coperture, ma adotta politiche di parziale copertura del rischio d’oscillazione del costo della principale materia prima – il latte – mediante contratti stipulati con il maggiore fornitore, che prevedono la fissazione di prezzi validi su base annua.

RISCHI CONNESSI ALLA POLITICA AMBIENTALE

L’attività industriale del Gruppo non comporta particolari rischi connessi alla politica ambientale; tuttavia il Gruppo Granarolo presta particolare attenzione, attraverso personale dedicato, alla sicurezza, alla prevenzione dell’inquinamento ambientale e allo smaltimento dei rifiuti e delle acque.

RISCHI CONNESSI AL PERSONALE DIPENDENTE

I rapporti con i dipendenti sono regolati e tutelati dai contratti collettivi di lavoro e dalle normative in vigore. Eventuali riorganizzazioni e ristrutturazioni, qualora si rendano strategicamente indispensabili, sono definiti sulla base di piani concordati e condivisi con le rappresentanze dei lavoratori. Il Gruppo monitora costantemente la sicurezza negli ambienti di lavoro e mette in atto procedure ed investimenti per ridurre costantemente il tasso di infortuni sul lavoro negli stabilimenti.

RISCHIO FINANZIARIO

I principali strumenti finanziari del Gruppo comprendono finanziamenti bancari a breve e a medio-lungo termine, leasing finanziari e depositi bancari. L’obiettivo principale di tali strumenti è di sostenere le attività operative della Capogruppo e delle società da essa controllate. Granarolo S.p.A. ha diversi altri strumenti finanziari, quali i debiti e crediti commerciali, derivanti dall’attività operativa. Sono state, inoltre, effettuate operazioni in strumenti finanziari derivati di copertura, principalmente swap e cap su tassi di interesse, con lo scopo di gestire il rischio di oscillazione dei tassi stessi. Il Gruppo Granarolo non detiene strumenti derivati di tipo speculativo. I rischi correlati agli strumenti finanziari utilizzati dal Gruppo sono: il rischio di tasso di interesse, il rischio di cambio, il rischio di prezzo, il rischio di credito e il rischio di liquidità.

RISCHIO DI TASSO DI INTERESSE

Il Gruppo, che ha in essere finanziamenti a tasso variabile, ritiene di essere esposto al rischio che un eventuale rialzo dei tassi possa aumentare gli oneri finanziari futuri. Al fine di mitigare tale rischio sono stati stipulati alcuni contratti derivati di copertura che coprono una parte del debito della società e prevedono lo scambio di un differenziale tra un tasso variabile e uno o più tassi fissi prestabiliti applicati a un nozionale di riferimento, oppure che fissano un tetto massimo al tasso variabile.

RISCHIO DI CAMBIO

L’esposizione della società al rischio di cambio è considerata contenuta per lo scarso numero di transazioni operate in valuta estera, sia di acquisto che di vendita.

RISCHIO DI CREDITO

Il rischio di credito rappresenta l’esposizione del Gruppo a potenziali perdite derivanti dal mancato adempimento delle obbligazioni assunte dalla controparte. Il Gruppo non è particolarmente esposto al rischio di credito riguardante la clientela e questo in quanto tratta principalmente con clienti noti e affidabili, in particolare con operatori della grande distribuzione. Il Gruppo Granarolo ha stipulato contratti di Factoring, il principale dei quali ha la formula “pro soluto”, che prevede il trasferimento del rischio di credito alla società di Factoring. Peraltro, la negativa congiuntura economica si riflette nella capacità della clientela di far fronte ai propri impegni, innalzando l’esposizione al rischio di credito cui è soggetto il Gruppo Granarolo.Il rischio di credito riguardante altre attività finanziarie, che comprendono disponibilità liquide e mezzi equivalenti, presenta un valore massimo pari all’importo contabile di queste attività in caso di insolvenza della controparte. Il Gruppo si è dotato di processi di controllo del credito che prevedono l'analisi di affidabilità dei clienti, l'attribuzione di un fido, e il controllo della esposizione tramite Aging Reporting, e dei tempi medi di incasso con i DSO (Days Sales Outstanding) per cliente. Sul sistema di Customer Management di SAP affluiscono inoltre alcuni dati pubblici (bilanci, protesti, ecc.) che, assieme alle valutazioni interne costituiscono la griglia del sistema di rating interno del Gruppo. Questo processo prevede il controllo continuo e confronti mensili fra i settori amministrativo - commerciale. I clienti con fatturati inferiori ad una soglia minima sono stati in larga parte spostati su pagamento alla consegna, cosi come tutti i nuovi clienti.

Oltre al controllo del credito il processo ha al suo interno il Customer amministrativo che gestisce ed evade le contestazioni dei clienti sui prezzi, consentendo una più rapida soluzione del problema e quindi incassi più rapidi.

RISCHIO DI LIQUIDITÀ

Il rischio liquidità rappresenta il rischio che le risorse finanziarie disponibili all’azienda non siano sufficienti per far fronte alle obbligazioni finanziarie nei termini e scadenze prestabiliti. Il Gruppo ha adottato politiche volte ad ottimizzare la gestione delle risorse finanziarie mediante il mantenimento di adeguati livelli di liquidità,

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mediante l’ottenimento di linee di credito adeguate e mediante il continuo monitoraggio delle condizioni di liquidità prospettiche.

Al fine di evitare che esborsi di cassa imprevisti possano rappresentare una criticità, l’obiettivo della società è quello di conservare un equilibrio tra il mantenimento della provvista e la flessibilità attraverso l’uso di liquidità e di linee di credito disponibili.

Per quanto riguarda l’indebitamento bancario, va

segnalato che per una parte di esso è previsto l’obbligo di rispettare indici finanziari (financial covenant) riferiti a Ebitda, indebitamento netto, patrimonio netto e oneri finanziari, così come definiti negli specifici accordi di finanziamento, obbligo che si ritiene non pregiudichi la stabilità finanziaria della società e che risulta rispettato nell’esercizio 2013. Si evidenzia, inoltre, che la parte a breve termine dell’indebitamento bancario è coperta dalle disponibilità liquide, mentre la parte a medio lungo termine è ripartita equamente negli anni futuri.

LE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDERIl Gruppo Granarolo rispetta, tiene in considerazione e risponde ai bisogni e agli interessi dei propri stakeholder sia nella formulazione delle proprie strategie, sia nello svolgimento delle proprie attività. Gli stakeholder sono tutti quei soggetti (singoli o gruppi) che possono influenzare - o essere influenzati - da attività, comportamenti e risultati prodotti da un’organizzazione. Nella figura seguente vengono rappresentati i principali portatori di interesse del Gruppo: è possibile distinguere gli stakeholder di primo livello (soci allevatori e azionisti, clienti e

consumatori, dipendenti, fornitori) e gli stakeholder di secondo livello, questi ultimi ulteriormente suddivisi in base alla natura della relazione e all’ambito di riferimento rispetto agli stakeholder di primo livello.Nel cerchio più esterno infine (ambiente, collettività, mondo web, mondo dei media), sono individuate classi, gruppi e ambienti di interesse capaci di influenzare in modo trasversale sia direttamente l’attività di Granarolo sia gli altri stakeholder ma che, allo stesso tempo, sono anche influenzabili da parte della Società stessa.

COLLETTIVITÀ

AMBIENTE

MEDIA

WEB

ONLUSCOOPERAZIONE INTERNAZIONALECOMUNITÀ LOCALE

ALLEVATORI NON SOCI E MONDO DELLA ZOOTECNICA

MIPAAF / SVILUPPO ECONOMICO AUTHORITIES E ISTITUZIONI SETTORE AGROALIMENTARE

ASSOCIAZIONI DI SETTORE

OPINION LEADER NUTRIZIONE

ENTI DI CERTIFICAZIONEORGANI DI CONTROLLOMIN SAN

COMUNITÀSCIENTIFICASCUOLA UNIVERSITÀ

ASSOCIAZIONI CONSUMATORI

ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA E SINDACATI

MONDO COOPERATIVO /SISTEMA BANCARIO

DISTRIBUZIONE GDO DETTAGLIO

ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA / ASS. TERRITORIALI DI IMPRESE

SO

CI ALLEVATORI E AZIONISTI DIPENDENTI

CLIENTI E FORNITORI CONSUMATORI

Granarolo crea una molteplicità di occasioni di ascolto e confronto, rivolte a tutti i portatori di interesse. L’adozione di una strategia imprenditoriale fondata sulla sostenibilità richiede che anche i diversi interlocutori assumano il tema della sostenibilità come strategico, utile e produttivo.

La condivisione di una cultura della sostenibilità può infatti permettere all’organizzazione di attribuire agli stakeholder un ruolo attivo e di collaborazione. A questo scopo Granarolo agisce giorno per giorno per sensibilizzare su questi aspetti tutti i portatori di interesse, a partire dai soci allevatori e non, e dai dipendenti.

Attraverso le numerose attività dedicate alla cura delle relazioni con i vari interlocutori, il Gruppo attua un continuo ascolto delle istanze di ciascuno stakeholder, identificando azioni specifiche di engagement per rispondere a esigenze di singole categorie nonché promuovendo iniziative di coinvolgimento trasversale e più ampie. Tra i canali di ascolto attivati negli ultimi anni si possono citare:

VERSO I DIPENDENTI

La Direzione anche nel 2013 a chiusura del bilancio ha organizzato incontri con le diverse funzioni per illustrare ai collaboratori lo scenario di mercato all’interno del quale opera il Gruppo e le strategie che Granarolo intende adottare per affrontare le sfide presenti e future, anche in termini di impegno atteso da ciascuna funzione. Si è calcolata una presenza del 90% degli invitati a partecipare.

Tutti i temi affrontati sono stati veicolati in modo articolato e con approfondimenti derivanti dalle

molte domande. Tutti i temi trattati dalla Presidenza e dall’Alta Direzione sono stati ripresi anche all’interno di A Gran Voce, il trimestrale aziendale.

VERSO I SOCI

Come ogni anno, nel 2013 il Presidente e il Direttore Generale Granarolo e il Direttore Generale di Granlatte hanno incontrato tutti i soci Granlatte in due momenti, in primavera e in autunno, per aggiornare i soci e confrontarsi con loro sull’evoluzione del piano strategico, anche e soprattutto in relazione al prezzo della materia prima. I luoghi nei quali si svolgono, in modo periodico, questi incontri sono: Milano, Bologna, Anzio, Benevento-Campobasso, Gioia del Colle.

VERSO I CONSUMATORI

Granarolo ha continuato anche nel 2013 la politica di potenziamento dei canali attraverso i quali i consumatori e i clienti (prevalentemente la Grande Distribuzione, ma anche i consumatori finali) possono contattare l'azienda con l'obiettivo di rendere sempre più semplice e veloce il contatto.

Granarolo dispone di 2 canali di contatto classici, un call center gratuito e il sito Internet che dà modo di inviare via email segnalazioni generiche (attraverso la mail Welcome) o segnalazioni di difettosità di prodotto (attraverso la mail Consumatori). A questi si è aggiunto nel 2012 il canale dei social network, un progetto partito dalla creazione di una pagina Facebook (ad oggi sono tre) e ampliato nel 2013 con l’apertura di profili su Youtube, Pinterest e Linkedin.

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L'ECCELLENZADI UN MODELLO DI BUSINESSCOMPETITIVO E SOSTENIBILE

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L'ECCELLENZA DI UN MODELLO DI BUSINESS COMPETITIVO E SOSTENIBILE

Il contesto economico e competitivo in cui opera Granarolo è ricco di sfide: il calo dei redditi e dei consumi nel mercato di presenza “storica”; la necessità di definire sempre nuovi prodotti che siano in grado di rispondere alle aspettative crescenti dei consumatori; l’opportunità di esplorare nuovi mercati con la complessità che questo comporta nel comprendere le esigenze, definire le risposte e commercializzarle efficacemente; le nuove condizioni che si determineranno nella filiera produttiva al termine del regime delle quote latte.

Il Piano di sviluppo definito dall’azienda nel 2012 definisce con quale visione, obiettivi e strumenti affrontare queste sfide e i risultati raggiunti finora ne dimostrano l’efficacia, indicando la strada anche per i prossimi anni. Le leve su cui l’azienda può contare nel proprio percorso di sviluppo integrano le diverse dimensioni della sostenibilità: le radici sono poste nei valori cooperativi e in una filiera sviluppata nel tempo e fortemente radicata nel territorio italiano; l’innovazione attenta alle aspettative degli stakeholder e la valorizzazione di qualità e know how italiani nel mondo guidano l’azienda nel futuro.

IL CONTESTO IN CUI OPERA GRANAROLOLa congiuntura economica mondiale mostra qualche segnale di miglioramento rispetto al 2012 e prosegue lentamente su un sentiero di crescita moderata

1; una ripresa c'è ma piuttosto fragile, incerta e non uniforme per

le diverse economie del Pianeta. Per l'economia italiana si presenta un quadro congiunturale molto diverso a seconda delle categorie di imprese e della localizzazione geografica. Al miglioramento delle prospettive delle imprese industriali di maggiore dimensione e di quelle più orientate verso i mercati esteri, si contrappone un quadro ancora sfavorevole per le aziende più piccole, per quelle del settore dei servizi e per quelle del sud del Paese

2. Questo si traduce in un tasso di disoccupazione che ha raggiunto il 12,6% nel quarto trimestre dell’anno;

dal 2008 ad oggi abbiamo perso un milione di posti di lavoro e la disoccupazione giovanile ha raggiunto il 41%.

Un dato positivo in questo contesto proviene dalla ripresa della produzione industriale alimentare, che dopo 26 mesi consecutivi di calo ha invertito il segno e mostrato un segnale positivo a partire da settembre 2013, confermato anche nei mesi che sono seguiti, con un contributo importante dell’export.

In Italia infatti i consumi nel 2013 si sono fortemente ridotti, anche per quanto riguarda gli acquisti di beni destinati all’alimentazione, e per la prima volta gli operatori lungo tutta la filiera devono fare i conti con uno scenario competitivo caratterizzato dal calo della domanda interna.

È dunque all’internazionalizzazione che l’alimentare italiano deve guardare per crescere. Negli ultimi dieci anni l’export di prodotti agroalimentari è continuamente cresciuto, arrivando 31,8 miliardi di Euro (+67% tra il 2002 e il 2012), anche se ci sono ancora potenzialità di crescita, poiché la quota di agroalimentare italiano esportato non supera il 20% (contro il 28% della Germania).

A livello mondiale, livelli più elevati di benessere coinvolgono un numero sempre più alto di consumatori, in particolare nelle Grandi Economie emergenti (BRIC, Emirati, Sud-Est asiatico, ecc.). Questi nuovi mercati stanno cambiando i loro modelli di consumo, andando verso una progressiva occidentalizzazione della dieta: le stime al 2020 indicano la Cina come primo mercato mondiale per valore dei consumi alimentari, con circa 4.000 miliardi di dollari spesi per cibo e bevande (dagli attuali 800 miliardi di dollari), contro i 3.000 miliardi di Unione Europea e Stati Uniti. Si tratta quindi per le imprese alimentari italiane di una grande opportunità, che le aziende stesse dovranno attrezzarsi per poter cogliere.

1Secondo i dati della relazione per gli azionisti sull’andamento di gestione (2013) del Gruppo, nelle ultime stime diffuse a Gennaio il Fondo

Monetario Internazionale ha rivisto al rialzo la crescita del commercio mondiale 2014 di 0,3 punti, che si traduce in un miglioramento di 0,1 punti

del prodotto mondiale. La crescita è trainata dalle economie più avanzate e industrializzate, in particolare Stati Uniti, Germania e Giappone, e in

misura minore, ma da non sottovalutare, dalle economie emergenti. 2Interessanti le performance dei distretti dove il sistema delle reti di impresa consente anche a imprese minori, molto specializzate, di camminare

al passo con le capogruppo. 3Dati FAS-USDA

LATTE E MATERIE PRIME: CENNI SULLA SITUAZIONE MONDIALE, EUROPEA, ITALIANA

Analogamente agli ultimi tre anni, anche il 2013 ha confermato un trend dei consumi mondiali di latte e derivati in crescita, in particolare in quelle aree le cui economie sono in costante sviluppo, Sud Est asiatico e Cina in particolare, mentre i consumi europei di latte e derivati si mantengono sostanzialmente stabili.

IL MERCATO LATTIERO CASEARIO MONDIALE

0

-10-1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6%

10

20

30

40

70

50

60

South America

Japan & KoreaOther Europe

CAGR (volume growth 2011-20)

Abs

olut

e gr

owth

in b

illio

n lit

res

(201

1-20

20)

CIS

MEOther Africa

SEA

North Africa

CAMANZ

NAFTAEU 27

Size = Current market volume Surplus(LME)

China

Deficit

Fonte: Rabobank Analysis

L’incremento dei consumi ha favorito un aumento della produzione di latte e dei suoi derivati, ma non proporzionale all’incremento della offerta (la produzione mondiale di latte e derivati si è incrementata del +0,8%, mentre la domanda dell’1,9%3). Come conseguenza si è avuto un effetto inflattivo prima sui prezzi della materie prime e, a seguire, sui prodotti semilavorati e finiti.Il trend generale si conferma in relazione ai Paesi Europei, che hanno visto un incremento significativo della produzione di latte nel secondo semestre dell’anno e il progressivo incremento del prezzo del latte alla stalla. Le variazioni dei prezzi delle commodity hanno un effetto graduale sui prezzi del latte alla stalla, che ne subiscono l’influenza con qualche mese di ritardo.

44 45


MATERIE PRIMELATTE - TREND

ITALIA FRANCIA GERMANIA

20

30

40

50

NovSetLug

MagMar

Gen-13NovSetLu

gMagMar

Gen-12NovSetLu

gMagMar

Gen-11NovSetLu

gMagMar

Gen-10NovSetLu

gMagMar

Gen-09NovSetLu

gMagMar

Gen-08NovSetLu

gMagMar

Gen-07NovSetLu

gMagMar

Gen-06

Euro per 100 LLatte crudo alla stalla Lombardia - Baviera - Rhone Alps

Y 2006 Y 2007 Y 2008 Y 2009 Y 2010 Y 2011 Y 2012 Y 2013

Fonte: Elaborazione CLAL; ZMP; FranceAgriMer

La produzione di latte italiana è invece risultata in calo di circa il 2% rispetto al 2012, anche se i prezzi sono cresciuti di circa 2 centesimi il litro.

Cresce a livello mondiale anche la domanda di burro (+2,8% nel 2013) e di formaggi (l’export europeo è passato da 706 mln di t nel 2012 a 726 mln di t nel 2013). Di questa tendenza ha beneficiato anche il comparto dei DOP italiani, i quali hanno avuto un incremento superiore alla media europea, pari al 4,69%.

In generale però entrambi i principali formaggi DOP hanno registrato un calo della produzione: il Parmigiano Reggiano dello 0,85% e il Grana Padano del 3,3%. Queste flessioni sono motivate dal calo della produzione di latte (in particolare per quanto riguarda il Parmigiano Reggiano) ed in buona parte dalla vendita di latte spot da parte dei caseifici del Grana Padano nel periodo estivo.

IL MERCATO DAIRY IN ITALIAIl Mercato dairy in Italia nel 2013 complessivamente ha registrato una flessione a valore del -2% a confronto con il 2012, e un -2,2% nei volumi. La contrazione del mercato è ancora più accentuata se si considera solo il mercato a marchio (-3,7% a volume e -3,6% a valore). Tra i segmenti in cui Granarolo compete, la flessione dei volumi ha colpito maggiormente Yogurt, Latte (Fresco e, seppure in maniera inferiore, UHT) e Formaggi freschi. Hanno invece resistito alla contrazione generalizzata del mercato a valore i segmenti delle uova, del burro e della panna, a conferma che in periodi di crisi si torna a privilegiare il pasto domestico e l’uso di ingredientistica di base.

MERCATO ITALIA 2013, VOLUMI VS 2012

TOTALE YOGURTFORMAGGIFRESCHI*

LATTEUHT

LATTEFRESCO UOVA BURRO

DESSERTPRONTI

PANNAUHT

-2,2

-0,1

-1,4-0,4

-1,5-2,4

-0,1

-3,0-3,7 -4,1

-5,1

-0,5

-2,5

-5,1-5,8

-2,4 -2,3-1,6

MERCATO MERCATO SENZA PL

*Mozzarella+Crescenza+Mascarpone+Ricotta Fonte: Ac Nielsen I+S+LS e IRI InfoScan I+S+LSP

MERCATO ITALIA 2013, VALORE VS 2012

MERCATO MERCATO SENZA PL

TOTALE YOGURTFORMAGGIFRESCHI*

LATTEUHT

LATTEFRESCO

UOVA BURRO

DESSERTPRONTI

PANNAUHT-2,0

3,4

0,82,2

0,2 0,51,2

-3,6-3,6-6,1

-7,0

0,7

-0,9

-4,7-5,5

0,4

-0,9-2,0

*Mozzarella+Crescenza+Mascarpone+Ricotta Fonte: Ac Nielsen I+S+LS e IRI InfoScan I+S+LSP

La quota di mercato delle marche private è in costante crescita, dal 14,3% del 2008 al 18,8% del 2013 (si prevede che sarà il 21% nel 2015 e il 26% nel 2020).

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GRANAROLO OGGI

POSIZIONAMENTO DI GRANAROLO IN ITALIA E ALL’ESTERO

Granarolo ha avviato nel 2013 un Piano di sviluppo quinquennale fondato su quattro pilastri:

• crescita dimensionale

• diversificazione dei prodotti

• diversificazione dei mercati

• diversificazione dei Paesi.

I primi risultati sono stati raggiunti in questi due anni, con l’aumento del fatturato realizzato all’estero e la maggiore diversificazione della contribuzione al fatturato da parte delle diverse linee di prodotto, per cui oggi Granarolo è meno “Italia-dipendente” e meno “latte-dipendente” di quanto non fosse due anni fa.

DIVERSIFICAZIONE DEI PRODOTTI

INTERNAZIONALIZZAZIONE E SVILUPPO DEL BUSINESS ALL'ESTERO

RICAVI PER AREA

FY 2013

FY 2013

Estero

Italia

FY 2011

FY 2011

Estero4%

RICAVI PER BU

Latte e bevande

Yogurt e dessert

Altre BU

Yogurt e dessert

Formaggi e burro

Lavorazioni c/terzi riclassificate per BU di appartenenza

Altre BU Latte e bevande

35%

8%

60%

10%

49%

86%96%

14%

5%

Italia

Formaggi e burro

20%

12%

Per raggiungere i propri obiettivi in modo efficace e rapido, in coerenza con le evoluzioni veloci del mercato, Granarolo ha avviato un percorso di crescita per acquisizioni, sia in Italia sia all’estero, semplificando viceversa il proprio portafoglio a fronte di partecipazioni ritenute non più significative in relazione a tali obiettivi.

Questo ha consentito ad esempio di aumentare in breve tempo la quota di fatturato derivante dal settore caseario (dal 20% al 35% in due anni). Nel segmento dei formaggi duri che, con i molli di tradizione italiana, supporteranno il piano di espansione delle esportazioni, è stato fatto un primo passo con l’acquisizione della società sarda Ferruccio Podda S.p.A. Proprio per rendere possibile la crescita sui mercati esteri nel 2013 si è consolidata l’acquisizione del Gruppo francese CIPF Codipal ed è stata creata, a fine anno, Granarolo UK, nell’ambito di Granarolo International, la società costituita per tenere le fila di tutte le attività estere del Gruppo.

Costituzione Granarolo Iberica

AcquisizioneLatBri

Gen.

Sett.

2011 2012 2013

AcquisizionePodda

Lug.

Fusione Latticini Italia in Granarolo

Costituzione Granarolo International

Acquisizione Codipal

Cessione Csl

Aumento Capitale di Granarolo International

Costituzione Centrale del Gusto

Partnership Amalattea

Costituzione Granarolo UK

Gen.

Gen.

Mar.

Mar.

Giu.

Lug.

Ott.

Nov.

GRANAROLO:CRESCITA PER ACQUISIZIONI

L’Italia rappresenta comunque il mercato storico di presenza di Granarolo, qui l’azienda realizza l’86% del suo fatturato. Per quanto riguarda il latte, oltre al fresco tradizionale la linea Granarolo propone quello di Alta Qualità (che vanta una leadership assoluta) e il parzialmente scremato Piacere Leggero; a questi si aggiungono i latti a media shelf life (Più Giorni) e i funzionali. Da poco sono usciti sul mercato i prodotti della linea baby per bambini 1-3 anni (latte di crescita, yogurt, creme dessert, una fetta al latte), i gelati fatti con latte fresco Alta Qualità. Anche l’offerta di latte UHT è ampia: accanto all’intero e al parzialmente scremato, il latte delattosato a marchio Accadì (da cui è nata una gamma di prodotti: mozzarella, stracchino, panna, …) e Piacere Leggero UHT, ottenuto con materia prima italiana.

Particolarmente ricca è la produzione di yogurt, dove al marchio Granarolo si affianca l’offerta Yomo, che ha la leadership italiana del segmento intero. Il marchio Yomo vanta il più grande successo commerciale degli ultimi anni, Yomino, uno yogurt squeezable lanciato nel 2012 per giovani consumatori in età scolare e che nel 2013 ha esordito nella versione “adulti” con il nome di Yomo Go. In crescita la produzione di caseari, che fa di Granarolo il secondo operatore del mercato con una gamma completa di formaggi freschi, tra i quali mozzarella, stracchino, squacquerone DOP, ricotta, mascarpone, caprino e scamorza e di duri (pecorino DOP, caciocavallo silano DOP, da pochi mesi grana padano DOP).

Da evidenziare infine i prodotti da agricoltura biologica a marchio Prima Natura Bio, la linea più completa di bioprodotti certificati resa disponibile da un’azienda di marca: latte, yogurt, ricotta, stracchino, mozzarella, uova. Il portafoglio prodotti di Granarolo si è arricchito negli scorsi anni di diverse tipologie di uova: fresche, extrafresche, da allevamento a terra e biologiche.

I NOSTRI MARCHI

50 51


Il posizionamento di Granarolo in Italia, in tutti i mercati in cui opera, è di leadership o nelle prime posizioni.

ITALIA QUOTE DI MERCATO (*) POSIZIONAMENTO

2013 2012 2013*

Latte Fresco 23,5% 24,2% 1°

LatteUHT 19,0% 19,4% 2°

di cui ACCADÌ

27,1% 22,4% 2°

Yogurt 10,5% 10,3% 3°

di cui Yogurt intero

22,4% 23,6% 1°

di cui Yogurt Bambini

18,4% 13,3% 2°

Mozzarella 8,4% 8,5% 2°

Stracchino 12,5% 12,1% 3°

Ricotta 12,7% 11,8% 2°

Panna UHT 9,2% 9,0% 3°

Nota(*) Posizionamento competitivo (Private labels escluse)

Fonte: Formaggi, Yogurt, Panna UHT: IRI Infoscan I+S+LSp (AT Dicembre 2013)

Latte fresco, Latte UHT: Ac Nielsen Scan*Track I+S+LS (AT Dicembre 2013)

Per quanto riguarda le attività all’estero, un’attenzione particolare merita il mercato francese in cui Granarolo opera con la propria controllata CIPF Codipal. Qui sono venduti i formaggi italiani del marchio proprio “Casa Azzurra”, che occupano posizioni importanti in un mercato che vale complessivamente 300 milioni di Euro (dove il ruolo principale è comunque svolto dalle private labels).

FRANCIA MARKET SHARE A VALORE MARKET POSITION

2013 2012 2013*

Formaggi stagionati Italiani 15,8% 17,5% 1°

Mozzarella Italiana 9,2% 7,6% 2°

Mascarpone 12% 10,4% 2°

Ricotta 15,4% 13,8% 2°

Nota(*) Posizionamento competitivo (Private labels escluse) Fonte: IRI Infoscan I+S+LSp (AT Dicembre 2013)

Il segmento dei formaggi italiani vale in Francia ca. 300 mln di Euro

I RISULTATI DELLA GESTIONE 2013

HIGHLIGHTS

993 +7,6%

vs. a.p. mln/Euro

RICAVI

50 -16,5%

vs. a.p. mln/Euro

EBITDA

17 -37,5%

vs. a.p. mln/Euro

EBIT

9 -26,2%

vs. a.p. mln/Euro

RISULTATO NETTO

128 mln/Euro

PFN

2,5 PFN / EBITDA

198 mln/Euro

PATRIMONIO NETTO

0,65 PFN / PN

• Dati da Bilancio consolidato Gruppo Granarolo

• Principi contabili IAS/IFRS

• PFN 2013 al netto del Factoring pro soluto

• La PFN 2013 comprensiva di Factoring pro soluto è pari a 157 mln/Euro ( - 1 mln/Euro vs. ap)

5352

Il 2013 è stato un anno particolarmente complesso, e i risultati sono soddisfacenti: il Gruppo Granarolo ha quasi raggiunto la cifra del miliardo di fatturato, in crescita del 7,6% rispetto al 2012, sia grazie a politiche di sviluppo sui mercati già presidiati, sia per le importanti acquisizioni effettuate in Italia e, in particolar modo, all’estero. Tale risultato risulta ancor più soddisfacente se considerato il contesto macro economico ancora segnato da una crisi economica duratura e in un mercato maturo e altamente competitivo. Questo ha inciso negativamente sul risultato netto complessivo, in calo del 26,2%.

La contribuzione alla crescita del fatturato derivante dalle operazioni di cessione e acquisizione, è evidenziata nella tabella seguente:

Ricavi2012

Ricavi2013

CSL Podda CodipalLikefor like

922,5 -24,5-7,3 6,5

95,7 992,9

0

900

800

1000

€ in

mili

oni

Il Margine operativo lordo (EBITDA) del Gruppo si attesta a 50,2 milioni di Euro, pari al 5,1% dei ricavi delle vendite, in flessione rispetto al 2012 di 9,9 milioni di Euro, riduzione principalmente causata dall’elevata inflazione delle materie prime generata nel corso dell’esercizio 2013.

La marginalità conseguente all’aumento di fatturato e gli inevitabili aumenti del prezzo di vendita dei prodotti, infatti, sono stati sostanzialmente assorbiti dall’incremento del prezzo del latte e delle altre materie prime, mentre positivi recuperi, a seguito del costante lavoro di miglioramento dell’efficienza industriale e degli investimenti effettuati, si sono registrati sulle rese produttive e sui costi di distribuzione. Il neo acquisito Gruppo Codipal ha contribuito significativamente al fatturato e alla marginalità del Gruppo, a conferma della validità della strategia industriale delineata. Il risultato operativo (EBIT) si attesta a 17,0 milioni di Euro, pari all’1,7% dei ricavi di vendita, in flessione di 10,2 milioni rispetto all’esercizio precedente.

Il Gruppo ha beneficiato di una plusvalenza netta di 13,0 milioni di Euro, derivante dalla vendita della società Centro Sperimentale del latte S.r.l. e della sua controllata francese. La cessione di CSL, insieme all’importante contributo di Cooperare S.p.A., il nuovo socio entrato in Granarolo International, ha consentito di dotare il Gruppo di buona parte delle risorse necessarie per l’acquisizione del Gruppo Codipal.

Nel corso dell’esercizio si è provveduto altresì a svalutare asset produttivi non utilizzati e ad adottare un approccio prudente sulla valutazione del valore dell’avviamento della CGU “Derivati del latte e altro”, iscrivendo una svalutazione complessiva di circa 5,0 milioni di Euro, oltre a proseguire gli interventi di razionalizzazione della propria organizzazione, incrementando lo stanziamento al fondo ristrutturazione di circa 2 milioni di Euro. Il risultato netto dell’esercizio del bilancio consolidato è pari a 8,5 milioni di Euro.

Per quanto riguarda l’aspetto finanziario e patrimoniale, Il Gruppo ha migliorato la propria Posizione Finanziaria Netta di 7,3 milioni di Euro, chiudendo l’esercizio 2013 con una PFN pari a 127,6 milioni di Euro. Il Patrimonio netto è aumentato di 14,7 milioni di Euro assestandosi di poco al di sotto dei 200 milioni di Euro (197,6 milioni di Euro).

54 55


Finanziaria Netta del Gruppo Granarolo.

CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO GRUPPO GRANAROLO

(MIGLIAIA DI EURO) 31/12/2013 31/12/2012 VAR. VAR. %

Ricavi delle vendite 992.891 100% 922.552 100% 70.338 7,6%

Costi diretti di produzione (739.705) -74,5% (659.774) -71,5% (79.931) 12,1%

Margine di contribuzione 253.186 25,5% 262.778 28,5% (9.593) -3,7%

Costi di vendita, marketing e commerciali (144.496) -14,6% (147.661) -16,0% 3.165 -2,1%

Costo del lavoro indiretto (34.795) -3,5% (32.851) -3,6% (1.944) 5,9%

Altri costi di struttura (24.377) -2,5% (23.464) -2,5% 913 3,9%

Altri proventi ed oneri 636 0,1% 1.265 0,1% (629) -49,7%

Margine Operativo Lordo (EBITDA) 50.154 5,1% 60.068 6,5% (9.913) -16,5%

Ammortamenti marchi (5.425) -0,5% (4.218) -0,5% (1.207) 28,6%

Ammortamento altre immobilizzazioni immateriali

(4.100) -0,4% (1.973) -0,2% (2.127) 107,8%

Ammortamenti immobilizzazioni materiali (27.319) -2,8% (23.288) -2,5% (4.031) 17,3%

Perdite di valore (5.001) -0,5% (2.199) -0,2% (2.803) n.s.

Proventi / (oneri) non ricorrenti 8.698 0,9% (1.175) -0,1% 9.872 n.s.

Risultato Operativo (EBIT) 17.007 1,7% 27.216 3,0% (10.209) -37,5%

(10.700) -1,1% (9.657) -1,0% (1.043) 10,8%

Oneri per attualizzazione TFR (514) -0,1% (912) -0,1% 398 n.s.

Proventi / (oneri) su partecipazioni 1 0,0% (0) 0,0% 0,97 n.s.

Risultato ante imposte 5.794 0,6% 16.646 1,8% (10.852) -65,2%

Imposte sul reddito 2.712 0,3% (5.125) -0,6% 7.836 -152,9%

Risultato netto dell'esercizio 8.506 0,9% 11.521 1,2% (3.016) -26,2%

STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO GRUPPO GRANAROLO

(MIGLIAIA DI EURO) 31/12/2013 31/12/2012 VAR.

Marchi 85.715 73.904 11.811

Avviamento 55.922 38.226 17.696

Immobilizzazioni immateriali 17.493 7.844 9.649

Immobilizzazioni materiali 292.603 285.545 7.058

Partecipazioni 517 135 382

Altre immobilizzazioni 1.988 1.903 85

Totale Immobilizzato 454.238 407.557 46.681

Rimanenze di magazzino 53.991 47.716 6.275

Crediti commerciali 163.115 175.797 (12.682)

Debiti commerciali (316.435) (310.628) (5.807)

Debiti verso il personale e istituti previdenziali (18.811) (18.283) (528)

Altri crediti 18.088 10.951 7.137

Altri debiti (20.236) (14.863) (5.373)

40.591 74.864 (34.273)

Totale altre Attività e Passività (79.697) (34.446) (45.251)

Fondo TFR (19.920) (20.498) 578

Fondi per rischi ed oneri (29.396) (44.334) 14.938

Totale fondi (49.316) (64.832) 15.516

Capitale investito netto 325.225 308.279 16.946

Attività e passività destinate alla vendita (**) 9.494 (9.494)

Capitale investito netto complessivo 325.225 317.773 7.452

Capitale sociale versato 157.939 157.939

Riserve, risultati a nuovo 31.174 13.448 17.726

Utile (perdita) del periodo 8.506 11.521 (3.015)

Patrimonio netto 197.619 182.908 14.711

139.621 126.921 12.700

97.259 89.899 7.360

(109.274) (81.955) (27.319)

Posizione finanziaria netta 127.606 134.655 (7.259)

Mezzi propri e Indebitamento 325.225 317.773 7.452

56 57


POSIZIONE FINANZIARIA NETTA GRUPPO GRANAROLO

(MIGLIAGLIA DI EURO) 31/12/2013 31/12/2012 VAR.

Debiti verso banche (70.175) (103.673) 32.958

Prestito obbligazionario (49.395) - (49.395)

(2.605) (9.727) 7.122

Strumenti derivati (2.507) (344) (2.163)

Debito verso società di leasing (14.399) (13.177) (1.222)

Passività finanziarie non correnti (139.621) (126.921) (12.700)

Debiti verso banche (40.014) (53.669) 13.655

(31.347) (1.889) (29.458)

Strumenti derivati (561) - (561)

Debiti verso società di leasing (2.011) (1.718) (293)

Debiti verso società di factoring (23.326) (32.623) 9.297

Passività finanziarie correnti (97.259) (89.899) (7.360)

Titoli Immobilizzati 4.178 3.894 284

1.902 1.900 2

Strumenti derivati 11 18 (7)

Attività finanziarie non correnti 6.091 5.812 279

Titoli 6 - 6

46 10.074 (10.028)

Attività finanziarie correnti 52 10.074 (10.022)

Disponibilità liquide 103.131 66.069 37.062

Posizione Finanziaria Netta (127.606) (134.865) 7.259

International (a dicembre 2013). Per supportare la crescita è necessario anche realizzare investimenti che

Nel 2013 da questo punto di vista sono stati realizzati investimenti volti a ridurre i costi di trasformazione

costante della qualità dei propri prodotti e della sicurezza nei luoghi di lavoro.

Questo è possibile internalizzando le categorie di prodotto oggi realizzate presso copacker attraverso investimenti o il potenziamento di linee esistenti e accelerando lo sviluppo impiantistico per accompagnare

strumentali, nel 2013 questi ammontano a circa 22,5 milioni di Euro, così suddivisi rispettivamente per sito produttivo e per tipologia di investimento:

Nel corso del 2013 la parte preponderante degli investimenti ha riguardato il mantenimento, con molteplici interventi di manutenzione straordinaria e installazione di nuove linee di produzione su quasi tutti impianti esistenti.

Le logiche e le scelte di investimento hanno previsto la conciliazione tra il potenziamento della performance di produzione, i vantaggi ambientali per la relativa ottimizzazione delle risorse, e i nuovi packaging innovativi nei formati, nei materiali e nel design.

Grazie inoltre ad importanti investimenti fatti in ambito energetico e tecnologico, nel 2014 si prevede di

sicurezza, qualità e ambiente. Grazie ad importanti investimenti lo stabilimento di Castrovillari ha già ottenuto la

INVESTIMENTI IN BENI STRUMENTALI PER SITO E TIPOLOGIA

Mantenimento

Ambiente

ProduttivitàAssicurazioneQualità

Sviluppo nuovi prodotti

Sicurezza

52%

4%

14%

8%

19%

3%Saint Genix sur Guiers1%

Usmate22%

Sestu5%

R&D e AQ0%

Pasturago13%

Castrovillari0%

Bologna18%

Campagne-lès Wardrecques4%Soliera

18%

Anzio1%

Gioia Del Colle18%

58 59


GRANAROLO DOMANI: I PIANI PER LO SVILUPPO DELL’AZIENDAPer continuare a crescere Granarolo proseguirà nella direzione tracciata con il Piano di sviluppo sui “quattro pilastri” individuati, impegnandosi a coniugare il presidio del mercato nazionale con l’apertura sempre maggiore verso i mercati esteri.

Le linee di sviluppo per il Gruppo riguarderanno:

• il consolidamento e crescita dell'Alta Qualità. Granarolo è l'unico player in grado di offrire una filiera garantita e certificata a livello nazionale che intende preservare e incrementare;

• il posizionamento competitivo dei propri prodotti. I prodotti del gruppo Granarolo, per il contenuto di qualità, innovazione e servizio, dovranno mantenere un posizionamento premium;

• la crescita del business. Dovranno essere rafforzati i piani di crescita attraverso azioni specifiche sul mercato italiano ed estero;

• la focalizzazione sulla redditività. I processi di crescita dovranno essere orientati su operazioni in grado di generare reddito attraverso lo sviluppo di mercati e la ricerca di efficienze e attraverso partnership in grado di sfruttare economie di scala;

• la crescita con nuovi prodotti e su nuovi mercati. In particolare la crescita dovrà avvenire mediante la diversificazione di gamma e l'espansione su mercati esteri, anche extra UE, soprattutto quelli che a seguito della crescita, cambiano le proprie diete, occidentalizzandole;

• la ricerca di una materia prima garantita in Italia e all’estero attraverso contratti di filiera internazionale;

• l’attuazione di piani di produttività e di riduzione delle inefficienze per concentrare tutte le risorse sul piano di crescita;

• la valorizzazione di una distribuzione distintiva che sia in grado di cogliere le opportunità di un modello di business sempre più orientato ad effetti di centralizzazione, mantenendo però capillarità ed efficacia nella distribuzione, valutando anche le economie di scala che si possono generare sulle aree di distribuzione massiva;

• l’investimento sul web come veicolo per aprire nuovi mercati.

Questo percorso consentirà a Granarolo di colmare il gap di competitività sul fronte internazionale verso i principali operatori, dovuto in particolare alle dimensioni più ridotte.

È previsto di rafforzare il processo di diversificazione a favore del settore caseario e in particolare nel settore dei formaggi duri, che rappresentano un prodotto altamente esportabile sia per caratteristiche fisiche (tempi di scadenza non eccessivamente pressanti) sia per la potenzialità di valorizzazione della provenienza italiana, grazie ai numerosi prodotti DOP.

La partnership siglata nel 2013 con Amalattea S.p.A., uno dei maggiori operatori italiani nella produzione e commercializzazione del latte di capra e derivati (che prevede, tra l’altro, l’acquisizione di una partecipazione di minoranza del capitale della Società), consentirà l’accesso ad un segmento di mercato, quello del latte caprino, che segna una dinamica di costante crescita in particolare all’estero.

LA CRESCITA DEI RICAVIM&A CRESCITA E DIVERSIFICAZIONE

M&A include:Acquisizioni LatBri, Casearia Podda, Codipal e cessione CSL + Operazioni 2014

Dati in Euro ‘000.000

CRESCITAORGANICA

CRESCITAPER M&A

779

790849

923993

1.075

805 812 809 819

2010 2011 2012 2013 2014 Bdg.

4411

111 184256

8,0%CAGR.

Per fare questo occorrerà dimensionare correttamente le strutture e gli sforzi dedicati all’apertura dei mercati esteri, rafforzando e strutturando maggiormente Granarolo International e dedicando ai progetti export più risorse rispetto al passato. In quest’ottica Granarolo sta anche procedendo a percorsi di formazione mirati delle proprie persone, per metterle in condizione di svolgere attività di sviluppo internazionale con maggiore efficacia. L’internazionalizzazione di Granarolo procederà su tre direttrici, che richiedono approcci molto differenziati tra loro:

• i formaggi freschi (mozzarella, ricotta, mascarpone..), che per la loro durata impongono, se prodotti in Italia, distanze prossime (esistono mercati lontani, con mozzarelle congelate, ma sono marginali);

• i formaggi duri (grana, parmigiano, pecorini, “similgrana”..) che utilizzano latte italiano e che permetteranno all’azienda di andare in tutto il mondo;

• le produzioni locali sui mercati in crescita, non raggiungibili economicamente dall’Italia, in grado di generare profittabilità al Gruppo.

A proposito di partnership, in un mercato in crisi si possono aprire per Granarolo anche delle opportunità. Le aziende italiane del settore che sono in crisi potrebbero rappresentare occasioni per entrare in mercati/regioni dove Granarolo è più scoperta o dove le sinergie raggiungibili possono creare valore al Gruppo.

Le operazioni straordinarie hanno l’obiettivo di focalizzare di più sul core business e di avere risorse da investire sul piano di crescita. Una grande occasione per rafforzare la riconoscibilità e la presenza sui mercati esteri sarà rappresentata da Expo 2015; Granarolo ha investito molto impegno per essere presente a Milano, dove l’esposizione rappresenterà una grande finestra dell’Italia sul mondo.

Benessere animale

Prossimità della materia prima

Assistenza tecnica e veterinaria

Audit sistematici sulle stalle

Certificazione di filiera

Produzione di biogas

Incentivazioni ai produttori in funzione della qualita’ del latte conferito

Materia prima in entrata: controlli qualità e piano di sorveglianza su contaminanti e residui

Georeferenziazione delle stalle

Autoproduzione di energia negli stabilimenti

Innovazione di prodotto e di processo tesa anche alla sostenibilita’

Green logistic e controllo della catena del freddo

Controllo sul punto vendita a tutela dei consumatori

Test periodici sui consumatori

Ricerca avanzata su prodotti funzionali in collaborazione con università, ospedali, centri di ricerca internazionali e case farmaceutiche

Progetti verso le comunità locali e cooperazione internazionale

Educazione nutrizionale

Tutela e valorizzazione del capitale umano

Attenzione all'ambiente:

Tracciabilità analisi impatto ambientale dell’intero ciclo di vita dei prodotti

Ecopackaging

GRANAROLOStabilimenti e distribuzione

�

Prodotti finiti: controlli qualità e piano di sorveglianza su contaminanti e residui

LE LEVE PER COMPETERE UN MODELLO ITALIANO DI SOSTENIBILITÀ: LA FILIERA GRANAROLO

60 61

Controllo e tracciabilità sui fornitori di mangimi

GRANLATTEStalle

62 63


La protezione della filiera italiana del latte è una priorità per il Paese.

Negli ultimi anni sono 10.000 gli allevatori che sono usciti dal sistema, impoverendolo, e numerosi sono gli aspetti della politica europea e nazionale condizionanti. Inoltre in Italia, rispetto al resto d’Europa, il prezzo del latte è mediamente più caro a causa della morfologia del territorio, della difficoltà di approvvigionarsi delle materie prime e dei mangimi, dei costi per l’energia, e dell’andamento del prezzo del Grana Padano e del Parmigiano Reggiano. Il conseguente differenziale del prezzo del latte rispetto a quello prodotto in Germania e Francia incide sulla remunerazione degli allevatori. In questo quadro Granarolo gioca un ruolo fondamentale per la tutela della filiera italiana del latte, dell’agro-zootecnia del Paese e la difesa della DOP italiane.

Il modello di filiera di Granarolo rappresenta un sistema integrato di produzione in cui la Società controlla direttamente tutte le fasi, dalla produzione della materia prima alla distribuzione del prodotto finito ai punti vendita.

Il presidio dell’intera filiera produttiva consente da un lato la migliore valorizzazione del produttore e del latte italiano, tutelando così il territorio e il patrimonio agroalimentare nazionale, dall’altro di ottenere elevati standard qualitativi, oltre ad assicurare ai consumatori un prodotto raccolto, lavorato e distribuito minimizzando l’impatto ambientale dell’intero ciclo.

"Avere una filiera garantita sarà sempre più un valore strategico"

Questo varrà sempre di più in futuro, in particolare da marzo 2015 quando cesserà il sistema europeo delle “quote latte”.

L’Italia lavorerà più materia prima italiana ed estera. Oggi l’Italia lavora 11 milioni di tonnellate di latte e importa per ca. 9 milioni di tonnellate di latte equivalenti, esporta prodotti finiti per 2,9 milioni di tonnellate equivalenti di latte. Delle 11 milioni di tonnellate il 57% va a formaggi duri/DOP. Il segmento dei formaggi duri e DOP crescerà e con esso la produzione di materia prima italiana. La filiera sarà sempre più un asset importante, poiché nei prossimi anni ci sarà nel mondo una carenza di latte rispetto alla domanda, dunque avere una filiera garantita di latte sarà un valore strategico. Tutti i grandi gruppi europei lo sanno e si stanno attrezzando per avere conferimenti garantiti.

LA FILIERA COOPERATIVA GRANAROLO E IL SUO VALORE AGGIUNTO

La filiera italiana di Granarolo è costituita da circa 1.000 allevatori riuniti nella Cooperativa Granlatte, che è anche azionista di maggioranza della società. L’impegno dell’azienda è quindi fortemente orientato a valorizzare in modo significativo il latte prodotto dai propri allevatori / azionisti.

Le radici di questa storia risalgono al 1957 con la fondazione del Consorzio Bolognese Produttori Latte, nato con lo scopo di produrre, trasformare e commercializzare il latte. I cambiamenti in oltre 50 anni, sia all’interno sia nel contesto esterno all’azienda, sono stati ovviamente profondissimi, ma la filiera cooperativa di cui fanno parte Granarolo e i suoi soci continua a promuovere un modello di azienda democratico, solidale e intergenerazionale, partendo da questi valori come fondamenta su cui costruire competitività e sviluppo.

Il latte conferito dagli allevatori soci di Granlatte è stato pari a 4.736.570 ettolitri nel 2013 e ha rappresentato il 62% del totale del latte lavorato da Granarolo. I produttori soci del Consorzio rappresentano il 30% della produzione di latte alimentare italiano. L’86% della materia prima è conferito da meno della metà dei soci – allevatori, e questo è dovuto alla trasformazione della base sociale e all’aumento del peso dei produttori di medie e grandi dimensioni.

PROVENIENZA MATERIA PRIMALATTE E PANNA (ETTOLITRI)

SOCIGRANLATTE

2012 2013

ALTRI

3.168.889 2.896.020

4.495.563 4.736.570

È con i soci del Consorzio Granlatte che Granarolo ha costruito e porta avanti il proprio percorso di valorizzazione dell’eccellenza qualitativa della materia prima, grazie anche al sistema incentivante - introdotto sin dal 1982 - che prevede una remunerazione variabile al produttore, in funzione di parametri qualitativi ottenuti (contenuto proteico, percentuale di grassi, di cellule somatiche, di carica batterica) e di meccanismi premiali che ne valorizzano le scelte individuali.

Questo ha consentito in particolare di creare la filiera dell’“Alta Qualità”; tutti i prodotti freschi “Alta Qualità” sono fatti esclusivamente con latte italiano proveniente da aziende agro-zootecniche selezionate e costantemente controllate, dove i capi allevati sono nutriti in modo naturale e dove sono rispettati i più alti livelli di eccellenza nella mungitura, nella raccolta e in tutte le fasi di produzione e di distribuzione del prodotto.

Il latte Alta Qualità è un prodotto che eccelle per proprietà nutritive, freschezza, bontà e standard di sicurezza ed è il primo latte fresco al mondo ad avere una Dichiarazione Ambientale di Prodotto registrata EPD S-P-00118 per misurare gli impatti ambientali di tutta la filiera di produzione (www.environdec.com). Oltre alla filiera “Alta Qualità”, tutto il latte fresco Granarolo è al 100% latte italiano.

Negli ultimi 21 anni la cooperativa Granlatte, che riunisce i soci-allevatori di Granarolo, organizza una “Festa del latte di Alta Qualità e biologico”, nel corso della quale vengono premiati gli allevatori che in termini di qualità e continuità hanno ottenuto i risultati migliori per la produzione dell’anno precedente.

NORD53% N. ALLEVATORI SOCI

3.229.332 LATTE CONFERITO

51% N. ALLEVATORI SOCI

3.097.439LATTE CONFERITO

CENTRO8% N. ALLEVATORI SOCI

424.669 LATTE CONFERITO


471.109LATTE CONFERITO

SUD39% N. ALLEVATORI SOCI

1.086.876LATTE CONFERITO


927.015LATTE CONFERITO

2012

2012

2013

20134.736.570 DA SOCI GRANLATTE

2.896.020 DA ALTRI

4.495.563 DA SOCI GRANLATTE

3.168.889 DA ALTRI

I soci Granarolo sono dislocati in tutto il territorio nazionale.

Lo stesso vale per gli stabilimenti del Gruppo, che sono 8 in Italia e la cui dislocazione sul territorio rende concreto il principio di prossimità: in media, la distanza tra le stalle e gli stabilimenti è di circa un’ora, solitamente inferiore a 100 Km.

PROVENIENZA MATERIA PRIMA

ETTOLITRI DI

LATTE E PANNA

64 65

Granarolo opera attraverso 8 stabilimenti produttivi

STABILIMENTI E PRODUZIONI 2013

PASTURAGO (MI)Latte fresco Yogurt e dessert Latte UHT

SESTU (CA)Formaggi duri Formaggi freschi Latte Yogurt

STABILIMENTO LATTE FRESCO LATTE UHT CASEARI FRESCHI CASEARI DURI YOGURT E DESSERT

Bologna

Soliera (MO)

Pasturago (MI)

Anzio (RM)

Gioia del Colle (BA)

Usmate Velate (MB)

Castrovillari (CS)

Sestu (CA)

USMATE VELATE* (MB)Formaggi freschi

SOLIERA (MO)Latte Esl Latte UHT

GIOIA DEL COLLE (BA)Latte fresco Latte UHT

ANZIO (RM)Latte fresco Panna fresca

CASTROVILLARI (CS)Formaggi duri Formaggi freschi Latte fresco

BOLOGNALatte fresco Formaggi freschi Latte Esl Panna fresca

66 67

68

L’IMPEGNO DI GRANAROLO A SUPPORTO DEI PRODUTTORIL’azienda opera al fianco dei soci e dei produttori per migliorare le loro capacità, le loro tecniche e la loro efficienza e per valorizzare al massimo l’eccellenza del loro latte. Si muove inoltre per aumentare la loro capacità di stare sul mercato italiano ed estero, investendo in innovazione, tecnologia e ricerca. In generale, gli allevatori sono chiamati costantemente a confrontarsi con uno scenario articolato e in perenne evoluzione, all’interno del quale anche le scelte del quotidiano diventano strategiche.

Davanti a tale complessità non è più sufficiente ricorrere al buon senso o ricalcare quanto ha avuto successo nel passato, ma diventa fondamentale saper monitorare lo stato di “salute” della propria azienda ed individuare le azioni utili a garantirne la continuità, se non addirittura la crescita. Consapevoli di tutte le crescenti sfide poste alla filiera agro-alimentare dallo scenario economico attuale, il Gruppo Granlatte-Granarolo ha deciso di essere al fianco degli allevatori, progettando servizi e strumenti grazie ai quali investire nel futuro e “costruirlo” insieme a loro. Un tema fondamentale, a fronte di una popolazione degli allevatori con un’età media elevata, è quello di pianificare e supportare la trasmissione intergenerazionale delle competenze.

Alle nuove generazioni di allevatori è stato perciò dedicato il Percorso Formativo Granlatte Young, avviato nel 2012 e proseguito nel 2013, con l’obiettivo di trasmettere le capacità e le conoscenze necessarie per reagire con flessibilità alle sfide del futuro, per delineare progetti di crescita efficiente e valutare in modo preventivo le implicazioni delle proprie decisioni sul business aziendale. Granlatte Young ha voluto fornire a 20 giovani tra i 20 e 30 anni gli strumenti necessari per:

• analizzare la propria azienda, comprenderne le potenzialità e le aree di miglioramento

• riconoscere e governare gli indicatori di efficienza tecnica ed economica

• gestire progetti di crescita e valutare la sostenibilità economica degli investimenti

Saranno infatti i giovani di oggi a “raccogliere il testimone” e a prendere le redini dell’azienda domani, e per fare ciò non solo dovranno conoscere il modello di gestione delle generazioni precedenti, così da capirne le scelte, ma soprattutto dovranno essere imprenditori capaci di “leggere la propria azienda”, monitorare e sostenerne l’efficienza, produrre nuove idee, progettare e guidare piani di sviluppo.

Il Percorso Formativo è stato caratterizzato da una modalità didattica pratica per consentire ai partecipanti di affrontare i contenuti in modo concreto, grazie anche al ricorso ad esercitazioni, lavori di gruppo, visite studio ed approfondimenti tematici a distanza in modalità e-learning. Nelle 10 giornate di formazione, con sede itinerante in tutta Italia, sono stati presentati strumenti concreti di analisi economico-gestionale dell’azienda e sono stati analizzati casi reali di eccellenza, attraverso visite ad allevamenti virtuosi.

I soci conferenti della cooperativa sono pienamente consapevoli che la qualità del latte è la migliore garanzia del risultato del Gruppo e delle singole aziende; nonostante l’elevata temperatura estiva e la siccità che nel 2013 ha stressato gli animali, si è registrato un calo di produzione ma una sostanziale tenuta dei parametri qualitativi. Le difficili condizioni climatiche hanno compromesso la raccolta del mais e per gli allevatori si è reso problematico il reperimento di mais non contaminato da aflatossine, ma ciò che ha creato i maggiori problemi è stata l’impennata, nella seconda parte dell’anno, del costo delle materie prime che hanno portato i costi della produzione ai massimi storici.

Nella consapevolezza che per la tenuta della filiera è indispensabile intervenire sui costi di produzione, a fronte di sempre maggiori difficoltà del mercato a recepire aumenti di listino, l’azienda sta proseguendo il lavoro per offrire ai soci opportunità di risparmio. I primi ambiti di intervento sono stati il servizio di tesoreria e convenzioni per l’energia elettrica, i detergenti, la copertura assicurativa, mentre altri progetti similari sono allo studio.

IL PERCORSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DELLA FILIERALa crescita sui mercati internazionali è un percorso necessario per sviluppare e mantenere redditizia l’azienda Granarolo, e rappresenta allo stesso tempo un’opportunità per i soci-allevatori di vedere ulteriormente valorizzato l’impegno nella produzione di latte di qualità elevata.Una parte importante del piano di sviluppo prevede infatti di proporre all’estero prodotti realizzati con latte italiano. Questo vale in particolare per i formaggi duri DOP, che per modalità di conservazione consentono l’esportazione anche nei mercati più distanti, e che rappresentano produzioni ad alto valore aggiunto per chi fornisce la materia prima con le caratteristiche qualitative richieste.

L’impegno di Granarolo sarà quindi rivolto a promuovere adeguatamente queste tipicità, che rappresentano un traino per l’intero sistema agroalimentare italiano. La filiera dei formaggi DOP ed IGP è alla base della competitività del sistema lattiero-caseario nazionale con il 45% della produzione nazionale di latte utilizzato per la produzione dei formaggi a origine tutelata.

70 71


L’INNOVAZIONEPer Granarolo l’innovazione è leva competitiva necessaria per operare e crescere in un mercato altamente competitivo come il largo consumo alimentare, in cui l’azienda si confronta con player internazionali di dimensioni molto maggiori. Grazie al suo modello di filiera, alla coesione culturale tra azionisti e management, al controllo e qualità del prodotto, Granarolo ha registrato il successo delle proprie attività di innovazione in molti segmenti: dal primo latte fresco alto pastorizzato nella fascia del baby food, a Yomino il primo yogurt a poter essere consumato dai bambini 4 ore dopo essere uscito dal frigo.

Nel biennio 2012 – 2013 Granarolo è stato l’unico player del mercato lattiero caseario a immettere sul mercato un numero di prodotti così significativo (29 prodotti), attirando l’interesse della grande distribuzione.Il fatturato netto realizzato nel 2012-2013 dai nuovi prodotti è stato di 67 milioni di Euro, superiore alle previsioni inserite nel Piano di sviluppo.

L’innovazione è in Granarolo un processo voluto e pianificato.

TOT. INNOVAZIONE 67.322 (Fatturato netto)

23.297YOGURT

5.591UHT

23.674FRESCO

7.542CASEARI

7.218DIVERSIFICAZIONE

INNOVAZIONI 2012-2013...IN CONTINUO AUMENTO

INNOVAZIONE GRANAROLO 2012-2013:Oltre 67 mln/Euro con risultati superiori al piano

Dati in 000 Euro

L'innovazione vale 10% del fatturato del canale GDO

72 73

COME NASCE UN PRODOTTO

Identificazione dei bisogni non soddisfatti dei consumatori

Definizione dei vuoti d’offerta Granarolo

Gestione rischi e opportunità

Raccomandazione per il lancio

Emissione piano HACCP e piano controllo

Analisi delle criticità di business Granarolo

Consumer test di prodotto

Autorizzazione enti esterni

Nuova idea di target o prodotto

Analisi fattibilità economica-finanziaria

Validazione e piano commerciale

Analisi fattibilità tecnico-industriale

Emissione specifiche e capitolati

Definizione del capo progetto

Specifiche di prodotto e packaging

Audit fornitori materie prime, ingredienti, imballi

Audit, visto, food safety presso stabilimento produttivo

REALIZZAZIONE

IDEAZIONE

IMPLEMENTAZIONE

Creazione del gruppo di lavoro

Stesura scheda progetto

Analisi ingredienti

Definizione timetable

Prove sperimentali sviluppo prodotto e pack

Definizione obiettivi economici del progetto (volumi, target cost e material profit)

Approvazione del piano di lancio

Consumer test concettuale

Prima ipotesi condizioni commerciali

Prima ipotesi packaging

Start up industriale

Gestione dei rischi Approvazione QISA

Lancio

Elenco ingredienti, etichetta nutrizionale, denominazione di vendita, allergeni

Definizione durabilità

ESPLORAZIONE

SVILUPPO

LANCIO

74 75


15 persone sono specificatamente dedicate alla Ricerca e Sviluppo e si occupano di tutti gli ambiti di analisi di un progetto di innovazione: fattibilità, costi, investimento, sicurezza alimentare, scelta ingredienti, etichettatura, distinta base, specifiche di prodotto e di tutte le fasi caratteristiche di un progetto di innovazione, dalla sua ideazione alla implementazione, sviluppo e lancio del nuovo prodotto, fino all’accompagnamento dei prodotti post lancio.

Le attività di R&S nell’anno 2013 si sono inserite nel piano di crescita del Gruppo indirizzandosi in particolare:

• alla ricerca ed innovazione di prodotto e tecnologica;

• alla ottimizzazione dei processi industriali e dei suoi impatti sugli aspetti qualitativi dei prodotti;

• alla ottimizzazione della materia prima latte, degli ingredienti, dei coadiuvanti tecnologici e degli imballaggi.

Tali attività hanno consentito lo sviluppo di:

• nuovi prodotti a maggior valore aggiunto, indirizzati a nuovi mercati e a nuovi target di consumatori;

• prodotti destinati al mercato estero, soprattutto formaggi della tradizione italiana;

• prodotti destinati al mercato delle private label italiane ed estere.

La maggior parte dei progetti è stata indirizzata all’innovazione di prodotto (56,3% del tempo dedicato dai ricercatori), e, a seguire, alla ottimizzazione di prodotto e di processo (27,4%).

PROGETTI DI RICERCA E SVILUPPO PER TIPOLOGIA

Innovazione Ottimizzazione Ricerca Qualità

56,3%

27,4%

10,8%

5,4%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Importante risulta anche il tempo dedicato ai progetti di Ricerca, caratterizzati da obiettivi estremamente sfidanti, indirizzati alla creazione di nuove categorie merceologiche, di nuove tecnologie di processo e di confezionamento. Di rilievo in questo ambito sono le attività di sostenibilità ambientale per la realizzazione di nuovi contenitori con biopolimeri.

PROGETTI INNOVATIVI PER CATEGORIE MERCEOLOGICHE

Caseari Pack Latte Vari Yogurt

42,8%

30,2%

11,2%9,1% 6,8%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

Significativa è la quota di tempo dedicata all’aggiornamento tecnico ed alla formazione (600 ore).

I BREVETTI

Granarolo possiede la titolarità di 5 brevetti depositati di cui 4 relativi a prodotti e processi (prodotti fermentati di matrice lattea e vegetale, utilizzo di microorganismi probiotici, alimento crema fresco a base frutta, delattosazione del latte mediante enzimi immobilizzati) ed 1 al packaging (preforma PET multistrato impiegata nella produzione di bottiglie per il latte a lunga conservazione) sul quale è stata fatta anche una domanda internazionale.

Granarolo possiede anche 3 brevetti per cui la domanda è stata depositata (pending): uno relativo a processo e impiantistica (procedimento di preparazione di dischi di mozzarella ed il relativo impianto di produzione – “mozzarillo”, studiato per McDonald), uno inerente l’impiego di speciali fermenti aromatizzanti per la produzione di mozzarella tradizionale, uno relatvo al packaging (contenitore per prodotti alimentari provvisto di etichetta rimovibile).

Due ulteriori brevetti sono stati depositati nel 2013: il primo descrive un metodo rapido da campo per la determinazione di micotossine nel latte e derivati, mentre il secondo riguarda alimenti e preparazioni nutraceutiche simbiotiche con effetto sul sistema immunitario.

INNOVAZIONE DIFFUSA

Lo spunto per innovare può nascere non soltanto da chi si occupa di ricerca “di mestiere”, ma anche da chi svolge ogni giorno altre funzioni in azienda con attenzione e passione.

Per questo Granarolo ha lanciato e portato a termine nel 2013 il progetto Archimede, che mirava a raccogliere contributi da chiunque in azienda avesse un’idea utile per migliorare i processi o aggredire il mercato con un nuovo prodotto. La partecipazione è stata alta e sono stati 50 i contributi ritenuti validi, di cui 7 premiati (contro i 3 premi inizialmente previsti) e 13 quelli che hanno ricevuto una menzione cui è andato un premio simbolico. Tre dei 7 progetti premiati sono già in corso di realizzazione a inizio 2014.

Parallelamente si è pensato a un processo di valorizzazione delle persone premiate. Dato il successo dell’iniziativa e il significativo livello di contribuzione la Direzione aziendale ha ritenuto utile promuovere anche nel 2014 il progetto Archimede.

76 77


IL PRESIDIO DELLA SUPPLY CHAIN L’ottica aziendale prevede di selezionare i fornitori con trasparenza, valutando gli standard qualitativi e la correttezza professionale, di consolidare il rapporto attraverso le partnership, l'attenzione alla qualità e l'integrazione delle competenze, e di stabilire e rispettare con tutti condizioni chiare, impegnandosi reciprocamente a rendere disponibili le necessarie informazioni.

L’ATTENZIONE ALL’OCCUPAZIONE NELLA FILIERA E NEL CONTESTOOltre ai dipendenti del Gruppo (circa 2.100), e agli allevatori soci (circa 1.000), l’attività di Granarolo coinvolge un indotto fatto di centinaia di fornitori di prodotti e di servizi che significa circa una decina di migliaia di lavoratori. La crescita di fatturato di Granarolo ha quindi impatti occupazionali positivi su una filiera in grandissima parte italiana, che comprende la produzione di materie e materiali a supporto dell’agricoltura, mangimi, packaging, servizi.

Nel 2013 il latte italiano lavorato è stato pari a 5.626.325 ettolitri, e questo significa maggiore indotto e maggiore lavoro lungo tutta la filiera.

La crescita dei volumi è stata, come visto, trainata in modo significativo dalle esportazioni, a fronte di una riduzione verificatasi in Italia.

Nonostante l’impegno del Gruppo, il contesto occupazionale italiano è sottoposto a fortissime pressioni, e numerose aziende continuano a registrare esuberi di personale che rendono necessario l’attivazione di ammortizzatori sociali o l’avvio di percorsi finalizzati all’interruzione dei rapporti.

Nel 2013 Granarolo è stata chiamata in causa da un gruppo di facchini occupati presso SGB, un consorzio di Cooperative fornitore della cooperativa CTL che gestisce la piattaforma di Bologna.

SGB, a fronte di una situazione di crisi, ha deliberato la riduzione dello stipendio e l’attivazione di ammortizzatori sociali per una parte dei propri collaboratori. Alcuni di questi hanno rivolto la loro protesta contro Granarolo, attivando per 28 volte da aprile 2013 a gennaio 2014 dei blocchi a danno dell’azienda, fermando l’attività della piattaforma CTL e impedendo alle persone Granarolo di accedere agli stabilimenti. Questi blocchi hanno causato ingenti danno economici al Gruppo, oltre che determinato lo spreco di molti litri di latte.

Granarolo ha affrontato la vicenda con la consapevolezza di avere sempre agito nel massimo rispetto della legalità, poiché chiunque venda un servizio al Gruppo è tenuto al rispetto di norme in materia di sicurezza, di qualità, di fiscalità, di previdenza, e con attenzione alle persone e ai loro bisogni, così come radicato nell’etica aziendale. Il Gruppo non ha responsabilità dirette in quanto ha sempre continuato a remunerare CTL, che a sua volta ha garantito ai dipendenti il mantenimento del 100% dello stipendio. L’accaduto ha comunque determinato l’avvio di una riflessione sui rapporti di fornitura del Gruppo, che saranno attentamente mappati e perimetrati anche al fine di formalizzare una nuova definizione di diritti e doveri nei rapporti reciproci attraverso una revisione del Codice Etico.

IL VALORE GENERATO E DISTRIBUITO AGLI STAKEHOLDERGranarolo, attraverso i proventi derivanti dalla gestione caratteristica (vendita di prodotti e servizi) e da quella accessoria (partecipazioni e altre attività finanziarie), acquisisce le risorse economiche necessarie per la gestione della propria attività. Questo rappresenta il valore economico generato dall’impresa, che viene in massima parte distribuito tra gli stakeholder con i quali il Gruppo si rapporta a vario titolo nella sua operatività quotidiana.

Tale ricchezza serve a remunerare gli stakeholder che hanno intrattenuto con l’azienda rapporti economicamente rilevanti e che hanno apportato risorse quali lavoro, investimenti, prestiti, servizi di pubblica utilità, programmi di utilità sociale, ecc. contribuendo, di fatto, a generare la ricchezza economica di Granarolo. I principali interlocutori, cui il gruppo ridistribuisce valore economico sono:

• il Personale dipendente e non dipendente con i salari e stipendi e altri costi;

• gli Azionisti, con la distribuzione dell’utile, e gli altri finanziatori e prestatori di capitale remunerati con gli interessi sul debito;

• la Pubblica Amministrazione con le tasse e le imposte versate;

• la Collettività e il territorio, destinando risorse per progetti di utilità sociale e culturale;

Il valore economico che rimane è trattenuto dal Sistema aziendale stesso, con l’accantonamento di risorse necessarie allo sviluppo dell’organizzazione (riserve e ammortamenti).

Questa logica di calcolo fa emergere quanto gli Stakeholder del Gruppo siano stati coinvolti in una distribuzione positiva del valore prodotto.

Granarolo ha effettuato il calcolo del valore generato e distribuito secondo l’impostazione prevista dalle linee guida GRI – G4, definisce e dettaglia le cinque dimensioni del valore economico distribuito: costi operativi, retribuzioni e benefit, pagamenti ai fornitori di capitale, pagamenti alla pubblica amministrazione, investimenti nella comunità.

I dati sul valore economico generato e distribuito sono stati desunti dal bilancio d’esercizio e dati gestionali certificati e sottoposti a revisione interna e costruiti secondo un criterio di cassa giustificato e dichiarato secondo lo schema di seguito riportato, che comprende le componenti base delle attività dell’organizzazione nel suo complesso.

Per quanto riguarda l’esercizio 2013, il valore economico direttamente generato è pari a 1.015,7 milioni di Euro, mentre il valore economico distribuito è corrispondente a 971,5 milioni di Euro.

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TABELLA DEL VALORE ECONOMICO DIRETTAMENTE GENERATO E DISTRIBUITO

UDM 2013 ELEMENTI CONSIDERATI NELLA VOCE

Valore economico direttamente generato

(mln €) 1.015,7

a) Ricavi (mln €) 1.015,7Vendite nette più ricavi da investimenti

finanziari e vendita di beni

Valore economico distribuito

(mln €) 971,5

b) Costi operativi (mln €) 831,9Include, tra l'altro, pagamenti a fornitori,

royalty, agevolazioni di pagamento,…

c) Retribuzioni e benefit (mln €) 113,4

Uscite monetarie per i dipendenti (comprese spese correlate, veicoli in dotazione,

assistenza sanitaria, ma escluse le spese relative alla formazione e similari)

d) Pagamenti ai fornitori di capitale

(mln €) 16,5Tutti i pagamenti ai fornitori di capitale

dell’organizzazione

e) Pagamenti alla Pubblica Amministrazione

(mln €) 8,2 Imposte e tasse lorde

f) Investimenti nella comunità (mln €) 1,4Contributi volontari e investimenti di fondi nella

comunità (incluse donazioni, finanziamenti a partiti politici,...)

Valore economico trattenuto

(mln €) 44,2

In termini di distribuzione si evidenzia come la quota più significativa venga ridistribuita a coloro che maggiormente concorrono alla produzione del valore. La rilevante percentuale (86%) che contraddistingue i costi operativi è in direzione di tutta la catena di fornitura e dell’intero insieme di servizi di cui l’azienda ha usufruito; l’altra voce più rilevante (12%) è la quota di risorse distribuite ai collaboratori sotto forma di retribuzioni e benefit.

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PROMOZIONE DI SALUTE E BENESSERE PER TUTTI

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I temi legati alla nutrizione presentano grandi sfide per il futuro, a partire dalle questioni sempre “calde” relative alla sicurezza di ciò che si mangia, passando per esigenze e aspettative articolate di un universo di consumatori alla ricerca di prodotti sempre più “tagliati su misura”, e che occorre supportare nel percorso verso un’alimentazione equilibrata; per arrivare al “9 billion problem”, per cui chiunque si occupi di alimentazione deve avere chiara una visione di lungo termine in cui occorrerà far evolvere il modello globale per far fronte alle esigenze alimentari di una popolazione mondiale in forte crescita.

Granarolo non soltanto è consapevole di questi temi, su cui gli stakeholder riversano forti aspettative rispetto all’operato responsabile dell’impresa, ma da impresa leader di settore vuole giocare un ruolo chiave su qualità, nutrizione, promozione di stili di vita equilibrati in Italia e nei nuovi contesti nei quali sta crescendo.

QUALITÀ ED EQUILIBRIO NUTRIZIONALE DEI PRODOTTIQualità non è soltanto uno slogan o un obiettivo generico per Granarolo. “Alta Qualità” è una linea simbolo dell’offerta commerciale di Granarolo che, partendo da un latte con caratteristiche qualitative superiori agli standard previsti per legge per la categoria, si è ampliata per comprendere formaggi, yogurt e di recente anche gelati.

LATTE FRESCO ALTA QUALITÀ

LEGGE SULL’ALTA QUALITÀ LATTE GRANAROLO ALLA STALLA

Il tenore in grasso deve risultare non inferiore al 3,60% +3,90%

* il tenore di proteina non inferiore al 3,20% +3,45%

* le sostanze inibenti devono essere assenti assenti

* le cellule somatiche (o indice citologico) devono avere un valore inferiore o uguale a 300.000 cellule per ml di latte (media geometrica calcolata su un peiodo di tre mesi)

223.000 cellule per ml

* la carica batterica deve avere un valore inferiore o uguale a 100.000 germi per ml di latte (media geometrica calcolata su un peiodo di due mesi, con almeno due controlli al mese)

13.000 germi per ml

* il punto crioscopico deve essere inferiore o uguale a -0,520 °c

-0,520°c

Quella sull’Alta Qualità è una scommessa che Granarolo ha fatto con una parte dei soci-allevatori della propria filiera, per i quali è previsto un impegno costante al fine di garantire materia prima con le caratteristiche qualitative previste, a fronte del quale l’azienda riconosce adeguata remunerazione, e che l’azienda si impegna fortemente a valorizzare sul mercato, in un contesto in cui i consumatori sono comunque estremamente sensibili al prezzo. Questo stesso discorso può essere proiettato analogamente sul fronte dei produttori biologici.

Qualità, salubrità ed equilibrio nutrizionale sono quindi un obiettivo per Granarolo in tutti i suoi prodotti. Un’attenzione specifica è rivolta ai prodotti a marchio Yomo, per i quali Granarolo ha definito una “Politica della Naturalità”, che enuncia i principi cui sia i fornitori di materie prime, ingredienti, semilavorati che gli stabilimenti del prodotto finito di Granarolo devono attenersi nella produzione:

• assenza di conservanti;

• assenza di addensanti;

• assenza di coloranti o coloranti naturali;

• assenza di aromi o aromi naturali.

Il rispetto di questi impegni e la ricettazione semplice ed essenziale sono esplicitati dal claim “100% naturale” posto sulle etichette. Granarolo, anziché focalizzare l’attenzione solo sulle analisi del prodotto, ha consolidato la convinzione dell’importanza di risalire a monte della catena produttiva e valutare, ancora prima del prodotto, i fattori che all’origine ne possono influenzare la qualità. Peraltro, potendo contare sul presidio dell’intera filiera produttiva, i sistemi di controllo sulla materia prima risultano più serrati ed efficienti.

Tra le attività di Ricerca e Sviluppo una parte è costantemente focalizzata sui temi della qualità e dell’equilibrio nutrizionale dei prodotti; nel 2013 si è lavorato su:

• redazione di specifiche tecniche e ricettazioni di prodotto

• supporto verso attività di mantenimento della qualità di prodotto e degli ingredienti

• definizione e ottimizzazione dei parametri tecnologici di processo di linee esistenti, studi e verifiche sulla shelf life dei prodotti.

INNOVAZIONE E RICERCA PER RISPONDERE AI BISOGNI DEI CONSUMATORIL’attività di ricerca e innovazione di Granarolo finalizzata allo sviluppo di nuovi prodotti parte dall’attenta analisi dei bisogni dei consumatori, tenendo conto delle esigenze specifiche di segmenti della popolazione e, sempre più, delle caratteristiche peculiari dei diversi contesti nei quali si intende commercializzare il prodotto.Per le proprie attività di ricerca Granarolo si colloca fra le aziende di riferimento nel panorama europeo per due ragioni:

• Granarolo, rispetto a tanti altri competitori, può intervenire alla stalla, sull’alimentazione delle bovine, e questo amplia la possibilità di realizzare prodotti realmente differenziati e mirati per specifiche esigenze;

• Granarolo lavora a stretto contatto con la comunità scientifica alla definizione di una pluralità di alimenti funzionali, tesi a rispondere sempre più ai crescenti bisogni di popolazioni che cambiano.

Granarolo infatti è da anni impegnata in progetti di ricerca avanzata a livello nazionale e internazionale per studiare prodotti funzionali che rispondano alla mutata composizione sociale (ad esempio: tasso di popolazione over 50 che aumenta), ai problemi derivati da diete non equilibrate (l’obesità infantile in Europa cresce, soprattutto sotto i 10 anni, così come la malnutrizione senile) e alla diversificazione dei target (famiglie alto consumatrici, single, popolazioni di origine araba con tradizioni alimentari diverse).

Granarolo ha quindi attivato collaborazioni con centri di ricerca, università, case farmaceutiche e ospedali in Italia e all’estero, con l’obiettivo di implementare una via italiana all’innovazione alimentare che consenta di coniugare il valore e la qualità dei prodotti e delle tradizioni alimentari con le opportunità offerte dalle più moderne tecnologie e con le mutate esigenze e stili di vita dei consumatori.

Nel redigere il nuovo Piano strategico, nel quale l’innovazione assume un ruolo guida, Granarolo ha effettuato un’analisi dettagliata dell’evolversi dei consumi in termini di nuovi target, nuovi mercati o segmenti, miglioramento dei prodotti.

Dal punto di vista dei target, Granarolo ha voluto rispondere ad una richiesta che da tempo i consumatori rivolgevano all’azienda: studiare fasce di popolazione non presidiate dove potesse essere valorizzata l’eccellenza qualitativa della materia prima latte. Per questo, sono stati individuati due target principali e uno di ricerca:

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• il mondo dei bambini post svezzamento, nella delicata fase di crescita 1-3 anni. Per lavorare su questo target è stato creato un Comitato Scientifico formato da pediatri, nutrizionisti e tecnologi alimentari Granarolo ed è stata studiata una linea di alimenti baby che per caratteristiche nutrizionali rappresenta una grande novità (basti pensare al latte di Crescita fresco alto-pastorizzato fatto con latte di filiera Alta Qualità, autentica piccola rivoluzione in un mercato dove esistono solo latti di crescita in polvere o a lunga conservazione);

• il mondo dei musulmani di origine araba, che hanno tradizioni di consumo di latte diverse da quelle italiane e prediligono latti fermentati. Granarolo ha studiato un latte fermentato specifico per loro e che possiede la certificazione Halal, attestante che un bene è lecito al consumo da parte di un credente musulmano; sta inoltre procedendo a certificare Halal altri prodotti;

• il mondo degli anziani che cresce, come crescono i loro bisogni. Granarolo sta lavorando con importanti gruppi di ricerca nazionali e internazionali che hanno come obiettivo l’identificazione di prodotti che possano aiutare a prevenire malattie della vecchiaia (prodotti per over 50) e prodotti che aiutino i grandi vecchi (over 80, spesso ospedalizzati) a sopravvivere bene, fornendo loro giusti apporti nutrizionali.

Granarolo è anche recentemente intervenuta sull’ampliamento della gamma di prodotti che rappresentano una risposta a bisogni di fasce di consumatori sempre più significative, in particolare light, biologici, delattosati. Cresce infatti il numero di persone che si mette a dieta, consuma biologico e segnala gonfiori nell’assumere latte (il malassorbimento del lattosio in talune persone cresce al crescere dell’età). Al latte tal quale si sono quindi affiancati yogurt (light e bio) e formaggio (light, bio e delattosato).

Altri ambiti di ricerca e sviluppo sono orientati a sviluppare prodotti che soddisfino aspettative dei consumatori e che supportino la crescita dell’azienda in nuovi contesti. In quest’ottica è avvenuto l’ingresso nei mercati del gelato e della cioccolata pronta, nei quali i consumatori apprezzano i plus della marca Granarolo perché molto esigenti in termini di qualità.

Allo stesso modo va letto l’impegno che l’azienda sta riservando all’espansione in nuovi segmenti del caseario, grazie soprattutto all’acquisizione di Lat Bri, per i formaggi freschi, e alla partnership con la Ferruccio Podda per i formaggi duri.

Questo impegno costante all’innovazione attenta ha portato all’immissione nel mercato nel 2013 di un numero significativo di ulteriori nuovi prodotti, tra cui:

• Yomino DJ, evoluzione della gamma Yomino, per bambini di 4-10 anni, costituito da yogurt alla frutta con colorati confettini al cioccolato

• Yomo GO, yogurt Yomo 100% naturale, squeezable, per tutte le occasioni fuori casa

• Yomo da Bere 100% naturale, con 15% di frutta, per nuove occasioni di consumo

• Nuove referenze nella linea Bimbi (Yogurt Crescita alla mela, Lola snack al latte e cacao, Lola snack gelato)

• Nuova combinazione di gusti “caldi” nella linea Yomo 100% naturale

• Gelato in coppetta e biscotto gelato

• Latte Scremato Magro 0% pastorizzato a temperatura elevata in bottiglia da 1 litro

• Mascarpone Light, con 30% in meno di grassi rispetto al mascarpone tradizionale

Nell’ambito caseario il 2013 è stato caratterizzato da una intensa attività di ottimizzazione e di valorizzazione delle produzioni tipiche degli stabilimenti e dei caseifici di Sestu, Castrovillari, Saint Genix sur Guiers e Campagne-lès Wardrecques. Oltre ai formaggi freschi, il Gruppo è infatti particolarmente interessato al potenziamento dei formaggi duri (DOP, porzionati, grattugiati), che costituiscono un importante fattore di sviluppo per i mercati esteri.

La crescita internazionale è diventata un fattore strategico per il Gruppo e, pertanto, molte risorse di R&S sono state intensamente impegnate nelle attività a supporto del piano di crescita.

Sempre nel 2013, a seguito dell’accordo con la società Amalattea, specializzata nella lavorazione del latte di capra, è iniziata la produzione del latte di capra UHT. La partnership evidenzia l’interesse nei confronti di comparti alternativi e complementari a quello del latte vaccino che, per ragioni di trend di consumo, sono in crescita. L’impegno per l’ampliamento della gamma continua e tra le numerose novità che saranno lanciate nel 2014 si possono segnalare:

L’AMPLIAMENTO DELLA LINEA YOMINO

2011

2013

IL II° SEMESTRE

2014

APRILE 2014

2014YOMINO, secondo player del segmento yogurt bambini, allarga la propria offerta entrando nei segmenti dei dessert, degli snack freschi e dei formaggini. Nuove proposte buone, divertenti e genuine dedicate al target 4-10 anni.

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2011

2013

2012

2014

AMPLIAMENTO DELLA LINEA LIGHT IL MONDO DEI FORMAGGI STAGIONATI

MAGGIO 2014GRANAROLO GRANA PADANO E PARMIGIANO REGGIANO DOP. Quattro rinnovate referenze dedicate al mercato Italia con un packaging che richiama il mondo agricolo, la naturalità il territorio e la materia prima latte. Il marchio Granarolo e il marchio del consorzio assicurano qualità, competenza e autenticità.

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PROMOZIONE DI STILI DI CONSUMO RESPONSABILI E SOSTENIBILIPer una grande azienda che si occupa di nutrizione aiutare le persone a rendere più equilibrato il proprio stile alimentare e di vita è una parte importante della missione, oltre che un impegno richiesto e apprezzato da diverse categorie di stakeholder. Le leve attraverso cui Granarolo si impegna in questo senso sono numerose. Granarolo ritiene importante che i consumatori siano messi in condizione di comprendere le caratteristiche dei prodotti che acquistano e possano essere rassicurati sulla loro qualità e salubrità.

Per questo garantisce la massima trasparenza rispetto alle materie prime impiegate per ciascun prodotto; qualora il latte impiegato sia interamente prodotto in Italia questo è messo in evidenza attraverso comunicazione sul packaging, sia per i prodotti venduti in Italia sia per quelli esportati all’estero.

Oltre alla comunicazione di prodotto, Granarolo è impegnata a vari livelli sulla comunicazione e promozione di principi di corretta alimentazione, ed è attiva verso un’educazione al consumo salutare e alla sensibilizzazione verso l’adozione di stili di vita all’insegna della salute. L’azienda collabora da alcuni anni con il Ministero della Salute promuovendo una campagna di informazione e sensibilizzazione massiva sulla sana alimentazione, attraverso la divulgazione di opuscoli voluti per supportare la campagna “Guadagnare Salute” e patrocinati dallo stesso Ministero della Salute.

Si tratta di quattro guide, realizzate a partire dal 2012, finalizzate a promuovere una alimentazione equilibrata di bambini e adolescenti, anziani e sportivi, volutamente scritte con linguaggio semplice e divulgativo, ma validate da presupposti scientifici, per essere d’aiuto a tutti i target di riferimento. Gli opuscoli, scaricabili gratuitamente dal sito www.granarolo.it, sono distribuiti nelle scuole, nelle manifestazioni sportive che Granarolo sostiene e nei centri anziani; i contenuti prevedono valorizzazione della prima colazione, promozione del consumo di frutta e verdura, riduzione della quota di alimenti calorici nella dieta, riduzione della concentrazione di sali, zuccheri e grassi.

Un’attenzione particolare è dedicata alla fascia 0-3 anni, tramite la divulgazione di un opuscolo apposito, la creazione di un sito Granarolo Bimbi con contributi e risposte da comitato medico scientifico e la pagina Facebook Granarolo Bimbi (con risposte da esperti nutrizionisti/pediatri).

Un’altra leva fondamentale per uno stile di vita equilibrato è l’attività fisica e Granarolo si impegna a promuoverla a tutti i livelli, con particolare riferimento a iniziative nelle comunità in cui Granarolo opera, per sensibilizzare l’adozione di comportamenti virtuosi favorendo l’attività fisica delle persone di qualsiasi età, scoraggiando il fumo e riducendo l’abuso di alcol. Per questo l’azienda garantisce il suo sostegno a numerose iniziative sportive quali Giro dell’Emilia, Dieci Colli, Stramilano, Trofei di Milano, campionato New Volley Gioia.

L’attenzione a promuovere comportamenti virtuosi si estende da quelli che fanno bene alla salute delle persone a quelli che influiscono positivamente sull’ambiente. Nel 2012 Granarolo ha aderito per la prima volta al progetto “Un anno contro lo spreco”, facendosi co-promotrice della campagna portata avanti dal professor Andrea Segrè e dalla trasmissione radiofonica di Radio Due Caterpillar, con la realizzazione di cene contro lo spreco alimentare.

Il progetto è proseguito nel 2013 anche attraverso un intervento sul packaging delle bottiglie; attraverso la bottiglia del latte sono state veicolate “pillole anti spreco alimentare” che hanno suscitato l’attenzione e l’apprezzamento di molti consumatori.

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LA GARANZIA DELLA SICUREZZA ALIMENTAREGranarolo è stato il primo Gruppo lattiero caseario in Europa ad ottenere la certificazione di filiera controllata del latte. Sono oltre 100 gli audit presso i fornitori e 42 soltanto per la materia prima latte. Sono quasi 55.000 le analisi condotte sulla materia prima latte secondo il piano di sorveglianza di residui e contaminanti.

Il Gruppo investe risorse e impegno per rafforzare continuamente il sistema di gestione implementato per garantire la sicurezza alimentare. Nel 2013 si è concluso positivamente il percorso di adozione dello schema FSSC 22000:2010

4, standard internazionale per la certificazione dei sistemi di gestione della sicurezza

alimentare, nato dall’integrazione della norma ISO 22000:2005 e dello standard PAS 220:2008. L’attività, iniziata nel 2010 con la certificazione dello stabilimento di Anzio, ha coinvolto progressivamente nel 2011 gli stabilimenti di Pasturago, Bologna, Gioia del Colle e di Soliera.

Dal 2012 tutti gli stabilimenti Granarolo hanno operato così nell’ambito di un sistema integrato di gestione per la Qualità e la Sicurezza Alimentare. Nell’anno appena trascorso si è concluso il percorso d’integrazione del sistema di certificazione secondo gli standard 22000 anche dello stabilimento di Usmate Velate.

Nel mese di febbraio si è ottenuto un altro significativo obiettivo: la certificazione multi-site della Sede (Supply

Chain, Commerciale, MKTG, R&D e Risorse Umane). Il processo di certificazione ha visto coinvolte nell’analisi dei pericoli per la sicurezza alimentare tutte le funzioni degli stabilimenti produttivi ed il gruppo qualità centrale. Il lavoro per integrare i sistemi di gestione per la Qualità (ISO 9001:2008), la Sicurezza Alimentare (FSSC 22000:2010), la Salute e la Sicurezza del Lavoro (OHSAS 18001:2007) e l’Ambiente (ISO 14001:2004) continuerà nel 2014. Nel mese di gennaio 2013 è stata emessa una nuova politica integrata Qualità, Sicurezza e Ambiente cui faranno seguito nel 2014 carte di dettaglio per ogni ambito. Le acquisizioni che ampliano la struttura societaria hanno significativi impatti gestionali, dovuti alla volontà di tenere alta l’asticella sui temi della sicurezza alimentare in tutti gli stabilimenti in cui il Gruppo opera.

Nel mese di novembre 2013, a questo proposito, si è raggiunta la Certificazione BRC presso lo stabilimento Calabrialatte; lo stabilimento di Castrovillari sta già adottando le procedure di Sistema di gestione per la Qualità di Gruppo ed è pronto per rientrare nel Sistema multisite. Il sistema integrato di gestione QFSHSE prevede entro il 2015 un allineamento progressivo delle altre società del Gruppo: Casearia Podda 2014 (BRC), Zeroquattro 2015 (ISO 9001 e BRC). L’attività di formazione permanente e la conseguente maggiore consapevolezza delle maestranze nell’adozione di specifiche modalità operative per aumentare il livello di igiene e sicurezza dei prodotti e dei processi sono esempi pratici delle azioni messe in atto al fine di contenere i pericoli che ogni giorno possono mettere a rischio la sicurezza alimentare. Anche nel 2013 è continuato il progetto CORE finalizzato alla riduzione dei corpi estranei nei prodotti.

Presso lo stabilimento di Usmate si è proceduto ad un investimento importante per dotare tutte le 16 linee di confezionamento delle mozzarelle in busta di metal detector di moderna concezione ed elevata sensibilità. Anche a Castrovillari, le linee della ricotta, delle paste filate dure e delle mozzarelle sono ormai dotate di adeguati sistemi di rilevazione di corpi estranei.

Agli aspetti gestionali si sono affiancati interventi strutturali di rilevante impatto economico quali le modifiche alla viabilità ed agli accessi, la protezione di impianti e macchine da pericoli fisici, l’aggiornamento del software e l’aumento del livello di automazione degli impianti di trattamento termico al fine di massimizzare i livelli di sicurezza alimentare.4

Dal 2011 lo schema FSSC 22000:2010 è equiparabile agli standard proprietari BRC e IFC, da tempo richiesti dai retailer europei per accedere

alla catena distributiva come prerequisito indispensabile a garanzia della sicurezza dei prodotti forniti e della messa in opera di tutte le

precauzioni necessarie da parte del fornitore. Rispetto agli standard passati lo schema FSSC 22000:2010 presenta un approccio pragmatico

nella valutazione ed attuazione delle azioni necessarie a ridurre o eliminare i rischi per la sicurezza alimentare. Contribuiscono al raggiungimento

del risultato sia gli aspetti gestionali sia quelli strutturali, talora di rilevante impatto economico.

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ISO 45001 1° accreditamento LAB PLQ

ISO 9002 Stab. Latte Anzio ISO 9002 Stab. Latte Soliera ISO 14001 +Reg EMAS Sito Castel S. Pietro T*

ISO 9001:00 Stab. Latte Bologna ISO 9001 Stab. Centrale Latte Milano Certificazione Filiera e rintracciabilità Latte + Yogurt + Caseari Alta Qualità ISO 14001 + Reg EMAS Sito Bologna

ISO 9002 Stab. Yogurt Castel S. Pietro T*

ISO 9002 Stab. Latte Novara*

ISO 9002 Stab. Caseificio Bologna ISO 14001 + Reg EMAS Sito Soliera

ISO 9002 Laboratorio PLQ Bologna

STORIA DELLE CERTIFICAZIONI

19972000

2002

1992

1996 1999 2001 2003

Certificazione Prodotto Yogurt Alta Qualità ISO 14001 Stab. Latte Anzio

ISO 14001 Sito Gioia del Colle ISO 9001:00 Stab. Latte Rimini*

Certificazione Rintracciabilità Latte ESL Più Giorni

Certificazione EPD Latte BIO in Bottiglia Certificazione EPD Latte Fresco in Bottiglia

Certificazione BRC Stab. Bologna

Certificazione BRC Stab. USMATE

Certificazione Filiera e rintracciabilità Prodotti babyfood

Cert. FSSC 22000 PAS 220 Stab. Soliera

Certificazione EPD Latte ESL BIO PS in Bottiglia

Certific. Integrata OHSAS 18001 + ISO 140001 Siti Soliera Pasturago

Certificazione Rintracciabilità Uova a marchio Granarolo e CLM

ISO 17035 2° accreditamento LAB PLQ Certificazione Benessere Animale Latte BIO Certificazione EPD Latte Fresco AQ in Bottiglia

Certific. Integrata OHSAS 18001 + ISO 140001 Siti Anzio e Bologna ISO 14001 Sito Pasturago Cert. FSSC 22000 PAS 220 Stab. Anzio Bologna Gioia del Colle Certificazione Prodotto Yogurt Yomo 100% naturale Certificazione Rintracciabilità Yogurt Yomo

Certificazioni multisite ISO 9001, FSSC 22000, OHSAS 18001, ISO14001 Sistema EPD certificato

2004 2006 2010

2012

2005 2007 2011 2013

* Produzioni cessate

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CERTIFICAZIONE BOLOGNA ANZIO SOLIERA PASTURAGO GIOIA DEL COLLE USMATE VELATE

ISO 9001:08

FSSC22000:2010

ISO 14001:2004

OHSAS 18001:2007

EMAS

BRC

IFS

BIO

UNI 10939 RINTRACCIABILITÀ DI FILIERA

DDT 035 CSQ FILIERA CONTROLLATA

Le attenzioni e i controlli non si fermano sulla soglia dell’azienda, ma riguardano anche la filiera.

Nel corso dell’anno 2013 si è ulteriormente intensificato il piano di messa in sicurezza delle forniture principalmente di materie prime e di prodotti finiti a marchio. Per tutte le materie prime di origine lattiera (latte crudo e pastorizzato, panna e siero) sono state definite le specifiche tecniche, con vincoli restrittivi relativamente ai tempi di consegna dopo la raccolta alla stalla (parametro “età del latte”) si sono rivisti nuovamente i parametri chimici e microbiologici di accettazione.

Per quanto riguarda la fornitura delle uova è continuata l’attività di auditing: i centri di selezione ed imballaggio, gli allevamenti, i mangimifici sono stati verificati internamente secondo un piano annuale, hanno inoltre ricevuto la visita di verifica dell’Ente di certificazione, che ha confermato la conformità agli standard previsti dal disciplinare di riferimento.

Nel 2013 sono stati eseguiti da Assicurazione Qualità Fornitori 104 audit di cui 32 su fornitori di latte e panna, 29 su ingredienti e 23 su fornitori di prodotti finiti, 8 su fornitori di uova e 12 su fornitori di materiali di imballaggio.

Nel rispetto del piano di auditing annuale, 31 fornitori di prodotti finiti a marchio sono stati sottoposti ad audit di qualificazione. Anche in questo caso come per le materie prime, sono state definite le specifiche tecniche, con vincoli restrittivi relativamente ai parametri chimici, microbiologici e sensoriali.

Si è confermato il Piano di Sorveglianza, riguardante tanto le materie prime quanto i prodotti finiti a marchio (autoprodotti e fabbricati presso terzi), che come per il 2012 ha contemplato l’effettuazione di circa 15.000 controlli.

Per quanto riguarda specificatamente il monitoraggio di AFM1 nel 2013 si è esteso a tutti gli stabilimenti produttivi il controllo, all’atto del ricevimento, di tutte le cisterne di latte crudo in arrivo e in accordo con Granlatte è stato fissato, per le analisi eseguite in autocontrollo con cadenza quindicinale sul latte di massa, il limite di

allerta di 30 ppt, più restrittivo rispetto a quello definito dalle autorità di controllo.

CATEGORY SUB-CATEGORY INDICATORE GRANAROLO UDM DATO 2013

DATO 2012

SocialProduct

Responsibility

Numero controlli effettuati per Piano Sorveglianza Residui e

ContaminatiNumero

Ca. 15.000

15.210

Numero Analisi NumeroQuasi 55.000

55.074

di cui Analisi condotte sulla materia prima

Numero 60.029

54.669

di cui Analisi condotte sugli ingredienti

Numero 277 384

di cui Analisi condotte sui prodotti finiti

Numero 710 514

L’attenzione alla qualità non passa solo dalla materia prima e dalla lavorazione degli ingredienti, ma anche attraverso la logistica. Mantenere una temperatura costante in qualsiasi condizione è una prerogativa per mantenere invariate le qualità nutrizionali e di gusto del prodotto.

A cavallo fra il 2011 e il 2012 è entrato in funzione Syrius, un nuovo sistema dedicato al controllo da remoto della catena del freddo durante il trasporto dei prodotti dalle piattaforme in prossimità degli stabilimenti ai primi clienti (ipermercati, supermercati, bar, …). Syrius controlla circa 1.200 automezzi che distribuiscono i prodotti finiti e servono quotidianamente più di 60 mila punti vendita. Ogni automezzo è stato dotato di un dispositivo che controlla la temperatura della cella frigorifera, mandando informazioni alla centrale di controllo. Se le temperature delle celle degli automezzi che distribuiscono i prodotti superano i 4 gradi, gli autisti sono costretti a rientrare alla base, a garanzia del rispetto della catena del freddo fino al punto vendita.

Altre verifiche vengono comunque effettuate a campione nei punti vendita in tutta Italia per accertare la rispondenza alle temperature di conservazione indicate in etichetta per i diversi prodotti.

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VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE

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La sfida e quindi la strategia per le Risorse umane in Granarolo, negli anni più recenti di crisi congiunturale, è quella di operare in raccordo con le varie funzioni aziendali per assicurare la sostenibilità economica dell’azienda e la sua capacità di perseguire gli obiettivi di crescita previsti dal piano industriale 2012-2016.

Nel corso del 2013 è stata completata la riorganizzazione del sito produttivo di Usmate Velate (ex Latticini Italia) e si è dato corso ad importanti interventi organizzativi a supporto della strategia di sviluppo sui mercati esteri, nel segno della valorizzazione del potenziale manageriale presente in azienda.

L’acquisizione del Gruppo francese CIPF Codipal ha segnato un marcato avanzamento nella strategia di internazionalizzazione del Gruppo, ponendo in termini attuali e concreti il tema dell’integrazione di organizzazioni e culture aziendali – nazionali e imprenditoriali – diverse da quelle storiche del Gruppo. Da questo punto di vista le sfide sono state molteplici: assicurare le sinergie di piano, favorire l’integrazione diffondendo la cultura manageriale dell’organizzazione di Granarolo, salvaguardare al contempo le competenze distintive e quel dinamismo imprenditoriale che ha reso attrattive le realtà acquisite e che costituisce un valore fondamentale per lo sviluppo del Gruppo in nuove aree di mercato.

Da un punto di vista gestionale, operando in un contesto di mercato sempre più complesso, mutevole e tale da rendere indispensabile la capacità dell’organizzazione di adattarsi rapidamente ai nuovi contesti, l’imprenditorialità – intesa come capacità di cogliere sfide ed opportunità con rapidità di decisioni innovative e coinvolgenti – è più che mai diventata un valore manageriale chiave da sostenere e sviluppare ad ogni livello dell’organizzazione:

• promuovendo le possibili opportunità professionali, sia in termini verticali, nell’ambito della funzione di appartenenza, che laterali, valorizzando competenze “mature” in nuovi contesti, come ad esempio richiede la sfida dell’internazionalizzazione, con particolare focalizzazione sulle risorse di talento presenti e sui giovani di potenziale inseriti nell’organizzazione;

• assicurando un quadro organizzativo sempre più indirizzato a puntuali obiettivi di business, in cui il talento imprenditoriale possa meglio esprimersi;

• aiutando le nuove sfide personali con coerenti politiche aziendali, sia formative che del sistema dei riconoscimenti professionali e retributivi;

• favorendo la diffusione di una cultura aziendale in cui l’autorevole espressione del talento non sia soffocata dalla rigidità del sistema gerarchico.

ALCUNI DATI:

2.071DIPENDENTI

56ASSUNZIONI

26.476 ORE DI ATTIVITÀ

FORMATIVE, PARI A 3.644 PARTECIPAZIONI E A 1.544 LAVORATORI

COINVOLTI

DIVERSI PROGRAMMI DI SUPPORTO AL REDDITO

RIVOLTI AI LAVORATORI E ALLE LORO FAMIGLIE

CONSEGUIMENTO DELLA CERTIFICAZIONE

MULTI – SITO SECONDO LA OHSAS 18001

TUTELA DELL’OCCUPAZIONE Negli ultimi anni in Italia il lavoro è diventata la principale emergenza sociale; gli occupati sono diminuiti significativamente negli anni della crisi (sono stati persi un milione e ottocentomila posti di lavoro dal 2008 al 2013), e il 41% dei giovani sotto i 30 anni non lavora né studia. Garantire occupazione è quindi una delle prime richieste che gli stakeholder fanno alle aziende.

Granarolo si impegna su questo fronte in particolare attraverso le proprie strategie di sviluppo. Accrescere la vendita di prodotti italiani all’estero, in particolare, può produrre impatti importanti sull’occupazione nell’azienda e nella filiera, concorrendo a compensare almeno parzialmente la fase di significativo calo dei consumi interni.

Per l’azienda è comunque fondamentale garantire l’efficienza della propria struttura produttiva, organizzandola in modo che sia in grado di rispondere agli obiettivi strategici definiti e alle richieste del mercato. Occorre quindi assicurare le riorganizzazioni / rifocalizzazioni produttive coerenti con le sinergie/efficienze perseguibili nell’ambito di un Gruppo in costante mutamento con il procedere delle acquisizioni e/o con lo sviluppo in nuovi mercati.

Nei percorsi di riorganizzazione Granarolo si impegna a gestire questi processi in termini socialmente sostenibili affinché ne sia compresa l’importanza strategica quale fattore necessario allo sviluppo del Gruppo, e senza che questi possano pregiudicare il consenso indispensabile affinché l’azione aziendale possa esprimersi al meglio in termini di efficacia, flessibilità ed adattabilità, anche dando adeguato supporto ai lavoratori per ridurre per quanto possibile le criticità e i disagi che possono derivare dai processi avviati.

LE DINAMICHE OCCUPAZIONALI IN GRANAROLOAl 31 dicembre 2013 il Gruppo conta 2.071 unità in organico, contro le 2.024 unità del precedente esercizio. L’aumento netto di organico è dovuto in particolar modo all’ingresso del Gruppo francese Codipal (131 unità) e all’affitto dello stabilimento di Castrovillari, che fa fronte ad alcune riduzioni dovute all’uscita di Centro Sperimentale del Latte S.r.l. (53 unità) e ai processi di riorganizzazione relativi al sito di Usmate Velate (avviati nel 2011 e che si sono conclusi a fine anno, con la collocazione in mobilità del personale ancora in esubero) e di Zeroquattro S.r.l. (avviati a metà 2013, con uscite complessive a fine 2013 di 11 unità).

Concorre invece negativamente la gestione del turn over: complessivamente 116 unità uscite e 56 unità sono entrate, con saldo negativo di 60 unità

(5).

(5) Va rilevato che, per omogeneità del dato, sono compresi in organico 4 unità lavorative collocate in mobilità dal 2/01/2014 a conclusione del

processo di riorganizzazione del sito di Usmate Velate.

100 101


ll numero dei dipendenti del Gruppo Granarolo, suddivisi per società e nazione, è riportato nella tabella seguente:

31/12/2013 31/12/2012

Granarolo S.p.A. 1.274 1.081

Zeroquattro S.r.l. 567 568

Calabrialatte S.p.A. 56 19

Latticini Italia S.r.l. (i)

- 250

Casearia Podda S.r.l. 40 44

Centro Sperimentale del Latte S.r.l. (ii)

- 53

Granarolo International S.r.l. (iii)

- -

Centrale del Gusto S.r.l. (v)

- -

Italia 1.937 2.015

S.A.S. Centre spécialisé du Lait France (ii)

- 5

S.A.S. Compagnie du Forum (iv)

13 -

S.A.S. CIPF Codipal (iv)

28 -

S.C.I. Charmi (iv)

- -

S.A.S. Les Fromagers de Saint Omer (iv)

53 -

S.A.S. Compagnie Fromagére (iv)

- -

S.A.S. Les Fromagérs de Sainte Colombe (iv)

28 -

Francia 122 5

Parma Frais S.A.R.L. (iv)

8 -

Lussemburgo 8 -

Granarolo Iberica S.L. 4 4

Spagna 4 4

Granarolo UK LTD. (vi)

- -

Regno Unito - -

Totale Gruppo Granarolo 2.071 2.024

(i) Società fusa in Granarolo S.p.A. dal 1° gennaio 2013.

(ii) Società uscita dal perimetro di consolidamento in data 1° Marzo 2013.

(iii) Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 11 Gennaio 2013.

(iv) Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 1° Marzo 2013.

(v) Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 1° Agosto 2013.

(vi) Società entrata a far parte del perimetro di consolidamento in data 26 Settembre 2013.

PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER QUALIFICA AL 31 DICEMBRE

QUALIFICA 2013 2012 VARIAZIONE

Dirigenti 45 45 -

Quadri 137 117 20

Impiegati 959 868 91

Operai 930 994 (64)

Totale Gruppo 2.071 2.024 47

PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER FASCIA DI ETÀ AL 31 DICEMBRE

SOCIETÀ 20-30 30-40 40-50 50-60 60+ TOTALE

Dirigenti - 3 18 22 2 45

Quadri 4 23 57 48 5 137

Impiegati 56 178 324 360 41 959

Operai 64 218 345 282 21 930

Totale Gruppo 124 422 744 712 69 2.071

Le nuove assunzioni del Gruppo sono state complessivamente 56 (in diminuzione rispetto alle 119 del 2012), di cui 28 a tempo indeterminato (in riduzione rispetto alle 50 del 2012), correlate, come l’anno precedente, ad una prudente gestione del naturale turn-over e ai nuovi fabbisogni professionali.

L’attenzione di Granarolo all’inserimento di persone giovani e di talento nell’organizzazione è stata testimoniata dall’avvio nel biennio 2010 – 2011 del progetto YounGranarolo, una campagna di reclutamento di soli neolaureati grazie al quale 20 giovani neolaureati sono stati inseriti in aree strategiche della Società: Amministrazione e Finanza, Assicurazione Qualità, Ricerca e Sviluppo, Marketing, Trade Marketing, Vendite, Controlling, Manufacturing, Engineering e Logistica.

I giovani selezionati hanno avuto l’opportunità di seguire un percorso di crescita professionale: un Piano di Formazione della durata di 18 mesi, progettato in stretta sinergia con le aree di destinazione e capace di coniugare l’esperienza lavorativa, al fianco di colleghi esperti, con attività formative teoriche. Granarolo ha garantito loro un preciso pacchetto di facilitazioni per i trasporti e l’alloggio in funzione della residenza. Nel 2012 gli YounGranarolo sono stati tutti confermati con contratto a tempo indeterminato e al termine del 2013 è stato rilevato che il 90% di loro è rimasto in azienda dove sta svolgendo soddisfacenti percorsi professionali. E’ previsto uno nuovo YonGranarolo per il 2014.

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CRESCITA E SVILUPPO DELLE NOSTRE PERSONE

LA FORMAZIONENel 2013 prosegue l’attenzione alla formazione dedicata ai dipendenti del Gruppo Granarolo. Sono state realizzate un complesso di 26.476 ore di attività formative che hanno coinvolto 1.544 lavoratori e caratterizzate da un totale di 3.644 partecipazioni.

ANDAMENTO ORE DI FORMAZIONE TRIENNIO 2011-2013

15.825

2011 2012 2013

26.010 26.476

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Anche per l’anno 2013, la formazione effettuata in ottemperanza all’art. 37 dell’Accordo Stato-Regioni ha giocato un ruolo fondamentale: Granarolo ha concluso il piano di formazione obbligatoria di tutto il personale in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, organizzando le attività di training su tutti i siti del Gruppo (10.561 ore di formazione pari a al 40% del totale 2013).

Queste iniziative, unite alla formazione concernente le normative e le certificazioni volontarie in materia di Qualità, Sicurezza e Ambiente, portano a un consuntivo complessivo di 17.367 ore, pari al 66% del totale.

Tali dati mettono in risalto ancora una volta l’impegno del Gruppo verso il miglioramento continuo e la costante attenzione di Granarolo ai temi della qualità e della sicurezza dei prodotti e dei processi.

SUDDIVISIONE PERCENTUALE DELLE ORE DI FORMAZIONE TRIENNIO 2011-2013

66%16%

7%

11%

Linguistica

Qualità sicurezza ambiente

Manageriale

Tecnico-specialistica

L’attività formativa a supporto delle competenze manageriali, che costituiscono la base per la gestione dei processi di cambiamento, è stata articolata in programmi specifici dedicati alle risorse chiave (quadri e dirigenti) ed alle figure di potenziale (in particolare, giovani o “professional” che progressivamente assumeranno maggiori responsabilità) per un totale di 1.783 ore. La direzione commerciale ha, inoltre, portato avanti la campagna di sviluppo delle competenze delle proprie risorse, attraverso attività formative interne focalizzate sui temi di comunicazione e negoziazione (475 ore pari al 2% del totale e a 83 partecipazioni).

Coerentemente con il percorso di internazionalizzazione intrapreso dal Gruppo, è stata dedicata particolare attenzione alla formazione linguistica, quale strumento imprescindibile a sostegno dello sviluppo verso nuovi mercati. Nello specifico, i corsi di lingue hanno coinvolto 136 dipendenti e sono state erogate complessivamente 4.313 ore, pari al 16% del totale.

Ad oggi, le lingue affrontate sono l’inglese, il francese e, secondariamente, lo spagnolo (si veda tabella seguente).

RIPARTIZIONE FORMAZIONE LINGUISTICA

LINGUA TOT. ORE N. PARTECIPANTI

Inglese 3.243 109

Francese 980 24

Spagnolo 90 3

Totale Gruppo 4.313 136

I metodi didattici utilizzati per la formazione si stanno progressivamente evolvendo e diversificando, in ottica di ottimizzazione del tempo dedicato all’aula e dell’efficacia dell’azione formativa. Nell’ultimo anno si evidenzia il crescente volume di ore di formazione erogate con le metodologie e-learning e blended (e-learning + aula), modalità che permettono di rendere la fruizione dei contenuti didattici estremamente flessibile, conciliando le esigenze aziendali con quelle del singolo, anche in termini di tempi di apprendimento.

104 105


Si riporta nella tabella sottostante i dati relativi alle ore di formazione suddivise nei diversi metodi didattici.

RIPARTIZIONE METODI DIDATTICI

METODO DIDATTICO TOT. ORE % ORE SUL TOT.

Affiancamento 619 2,3%

Aula 18.886 71,3%

Aula + Prova Pratica 2.551 9,6%

Blended 2.978 11,2%

Documentazione 123 0,5%

E-learning 1.320 5,0%

Totale 26.476 100,0%

Consapevoli delle crescenti sfide poste alla filiera agro-alimentare dallo scenario economico attuale, il Gruppo Granlatte-Granarolo ha dedicato a 21 giovani, figli di soci allevatori, il percorso formativo Granlatte Young, con l’obiettivo di trasmettere loro capacità e conoscenze utili a presidiare lo stato di salute della propria impresa e a garantirne la crescita. Nelle 10 giornate di formazione, con sede itinerante in tutta Italia, sono stati presentati strumenti concreti di analisi economico-gestionale dell’azienda e sono stati analizzati casi reali di eccellenza, attraverso visite ad allevamenti virtuosi.

LO SVILUPPOIn relazione alle sfide del Piano Industriale è stato fondamentale lo sforzo per assicurare al Gruppo l’apporto di competenze, l’impegno e la focalizzazione sui risultati del management e di tutti i collaboratori dell’azienda, riqualificandone capacità e conoscenze e valorizzando i potenziali presenti in termini coerenti con gli obiettivi aziendali e il cambiamento culturale che essi impongono.In termini gestionali l’azienda attua processi di crescita continui per valutare e integrare sempre nuove risorse e, più in generale, investire molti collaboratori dell’azienda di nuovi compiti e responsabilità, accompagnando il loro sviluppo professionale con adeguate politiche di supporto delle competenze e delle motivazioni.

Per alcuni manager, nell’esperienza recente, si è trattato di assumere la direzione di nuove aziende/business o di progetti strategici, non sempre contigui alla loro trascorsa esperienza di lavoro. In termini molto più ampi l’assunzione di nuove responsabilità si è tradotta nella gestione di processi di integrazione che, salvaguardando i punti di forza delle realtà d’impresa acquisite, le inserissero sinergicamente nel network del Gruppo, nell’approccio a nuovi mercati – geografici e/o di prodotto – con specifiche regole di sostenibilità del business, nella ristrutturazione delle proprie organizzazioni in relazione alle nuove necessità.

Questo ha impattato anche sulle politiche retributive, rifocalizzate secondo le criticità del business ed i risultati attesi, con uno sforzo ulteriore volto a rendere partecipi di questi orientamenti realtà culturalmente distanti da Granarolo. Ciò ha altresì orientato una strategia di continuo adattamento dell’organizzazione aziendale per assicurare la rapidità dei processi di integrazione e assetti organizzativi strategicamente mirati a sinergie di costo e ad una maggiore efficacia dei processi ulteriormente focalizzati sui risultati di business.

In un contesto di forte evoluzione è sempre più importante essere capaci di valorizzare tutti i contributi e i talenti presenti nelle diverse fasce di popolazione aziendale.

Granarolo nel 2013 si è presa un impegno in questo senso, sottoscrivendo la “Carta per le pari opportunità e l’uguaglianza sul lavoro”. Si tratta di una dichiarazione di intenti che può essere sottoscritta volontariamente da imprese di tutte le dimensioni, per contribuire alla lotta contro tutte le forme di discriminazione sul luogo di lavoro

e la diffusione di una cultura aziendale e di politiche delle risorse umane inclusive, libere da discriminazioni e pregiudizi, capaci di valorizzare i talenti in tutta la loro diversità.

Il comitato promotore della Carta, che vede l’adesione del Ministero del Lavoro e del Ministero delle Pari Opportunità, è composto da Fondazione Sodalitas, Impronta Etica, AIDAF - Associazione Italiana delle Imprese Familiari; AIDDA - Associazione Imprenditrici Donne Dirigenti d’Azienda; UCID - Unione Cristiana Imprenditori Dirigenti e Ufficio Consigliere Nazionale di Parità.

L’adesione alla Carta non è un atto puramente formale: Granarolo si impegna a sviluppare progetti per individuare obiettivi specifici e ambiti di intervento, sia rispetto alle questioni di genere sia a quelle della gestione delle diversità in genere in azienda.

Attualmente la popolazione di Granarolo è sbilanciata, dal punto di vista del genere, non soltanto rispetto alla fascia degli operai ma anche per impiegati, quadri e dirigenti, con un prevalere dei dipendenti di sesso maschile.

PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER GENERE AL 31 DICEMBRE

QUALIFICA UOMINI DONNE TOTALE

Dirigenti 41 4 45

Quadri 100 37 137


Operai 843 87 930

Totale Gruppo 1.691 380 2.071

Circa un centinaio di collaboratori provengono da Paesi al di fuori dell’Unione Europea.

PERSONALE DIPENDENTE SUDDIVISO PER NAZIONALITÀ AL 31 DICEMBRE

QUALIFICA UE EXTRA UE TOTALE

Dirigenti 45 - 45

Quadri 137 - 137


Operai 837 93 930

Totale Gruppo 1.691 110 2.071

106 107


IL CLIMA IN CUI SI LAVORAGranarolo pone particolare attenzione ad attività per migliorare gli strumenti di comunicazione con i lavoratori, allo scopo di instaurare rapporti di forte collaborazione tra le persone aumentandone così il senso di appartenenza e la diffusione dei valori e della cultura aziendale.In particolare, la lunga fase di riorganizzazione ed evoluzione strategica che il Gruppo sta attraversando rende necessario attivare dei canali di comunicazione diretti e trasparenti verso i collaboratori, per rendere tutti informati e partecipi dei percorsi che l’azienda sta compiendo.

A tal fine sono stati predisposti specifici strumenti di divulgazione delle informazioni:

• Granarolo info – totem multimediali negli stabilimenti

• GranForma – portale intranet della formazione

• Intranet aziendale, potenziata nel 2012 allargando la base di coloro che possono accedervi e la base di coloro che possono inserire contenuti

• A Gran Voce – trimestrale nato nel 2011 che arriva a tutti i dipendenti e ai soci della cooperativa, con una redazione multi-settore (sono rappresentate tutte le realtà aziendali e vi contribuiscono allevatori, impiegati e operai) e multi-territorio. A Gran Voce nel 2013 si è arricchito di un quartino per ospitare anche firme esterne all’azienda e soddisfare la voglia di informazione su temi caldi (es: la Politica Agricola Comunitaria e la fine delle quote latte sono stati temi trattati da Paolo De Castro, Presidente Commissione Agricoltura del Parlamento Europeo e Denis Pantini, Responsabile Area di Ricerca Agricoltura e Industria Alimentare Nomisma; l’andamento di altri comparti dell’alimentazione è stato un tema approfondito con Enrico Finzi, sociologo).

La Direzione anche nel 2013, a chiusura del Bilancio civilistico, ha organizzato incontri con le diverse funzioni per illustrare ai collaboratori lo scenario di mercato all’interno del quale opera il Gruppo e le strategie che Granarolo intende adottare per affrontare le sfide presenti e future, anche in termini di impegno atteso da ciascuna funzione. Si è calcolata una presenza del 90% degli invitati a partecipare.

Tutti i temi affrontati sono stati veicolati in modo articolato e con approfondimenti derivanti dalle molte domande poste alla Direzione e alla Presidenza anche all’interno di A Gran Voce.

Granarolo, inoltre, ha voluto condividere l’aggiornamento del piano industriale che risponde alle logiche di un mercato sempre più competitivo, un piano sfidante nel quale l’INNOVAZIONE gioca da protagonista, con tutte le lavoratrici e i lavoratori del Gruppo che ogni giorno si adoperano per realizzarlo. A illustrarlo sono stati il Presidente e il Direttore Generale, accogliendo positivamente osservazioni, critiche, suggerimenti.

Alcuni lavoratori impegnati in produzione sono stati coinvolti in team di lavoro sull’innovazione. Tutti hanno avuto modo di partecipare al progetto Archimede (vedi pagina 73).

LE RELAZIONI INDUSTRIALI

Sul fronte delle relazioni industriali i punti di attenzione essenziali sono – e diventeranno sempre più – assicurare le riorganizzazioni/rifocalizzazioni produttive necessarie, coerenti con le sinergie perseguibili, in una dimensione di Gruppo che muta con il procedere delle acquisizioni e/o lo sviluppo in nuovi mercati (estero o Private Label, per citare esempi di mercati con logiche competitive proprie), gestendo altresì questo processo in termini socialmente sostenibili ed evitando che la strategia di crescita sia valutata non come una necessità portatrice di nuove opportunità, ma come una minaccia ad assetti stabili e “garantiti”. Ciò è tanto più necessario considerando – come già anticipato - che le strategie di sviluppo si calano in un contesto di mercato difficilissimo e, quindi, che per procedere con successo la “macchina aziendale” deve esprimersi al suo meglio anche in termini di efficacia, flessibilità ed adattabilità, per le quali è fondamentale un consenso diffuso.

Principale oggetto del confronto con le Organizzazioni Sindacali è stata la negoziazione di accordi nel complesso dei diversi siti produttivi, volti ad assicurare l’implementazione delle azioni pianificate nel Piano Industriale 2012-2016 (adattamenti organizzativi per la produzione di nuove referenze e valorizzazione degli investimenti, integrazione nel network produttivo Granarolo delle acquisizioni, maggiore flessibilità produttiva in relazione alle richieste del mercato). Da questo punto di vista le intese sindacali hanno consentito di portare a termine percorsi di riorganizzazione utilizzando gli strumenti di ammortizzazione disponibili per minimizzare i disagi alle persone coinvolte.

Si è poi proceduto all’adeguamento dello schema degli obiettivi del Salario Variabile di ciascun sito raccordandoli e adeguandoli ai mutati assetti industriali.

108 109

TUTELA DI SALUTE E SICUREZZA SUL LAVOROAnche nel 2013, sul fronte della salute e sicurezza sul luogo di lavoro, l’impegno di Granarolo si è focalizzato sulle seguenti attività:

• pressione su formazione e sensibilizzazione del personale in materia di igiene e sicurezza sul lavoro;

• interventi di natura straordinaria su macchine, strutture ed impianti per il miglioramento delle condizioni di sicurezza;

• miglioramento della viabilità nei siti produttivi mediante segnaletica orizzontale e verticale;

• approfondita analisi e gestione degli incidenti al fine di evitare gli infortuni, con elaborazione dei principali indici e individuazione dei costi derivanti dagli stessi;

• aggiornamento dei documenti di valutazione dei rischi specifici dove previsto per mantenere adeguata la valutazione dei rischi all’evolversi delle situazioni e degli investimenti/modifiche introdotte nei processi produttivi.

È inoltre continuata l’attività di consolidamento nella gestione del sistema OHSAS 18001:2007 pianificando attività di miglioramento operativo sugli impianti e sulla organizzazione della sicurezza. Si è dato così avvio al progetto di certificazione multi-sito che vedrà il rilascio di un unico certificato per tutto il Gruppo Granarolo.

È continuata, infine, la diffusione all’interno dell’azienda della Politica Granarolo per la Salute, la Sicurezza e l’Ambiente, a firma del Presidente.

INDICI DI SICUREZZA GRANAROLO ZEROQUATTRO CALABRIALATTECASEARIA

PODDA

Numero infortuni nel 2013 60 23 0 0

Indice di gravità Numero di giorni d’assenza per infortuni ogni mille ore lavorate dal personale

0,52 0,51 0 0

Indice di frequenza Numero di infortuni avvenuto ogni milione di ore lavorate

28,06 23,3 0 0

110 111


20072006 2008 2009 2010 2011 2012 2013YTD

1.059 1.0541.137

836

990

578

799

1.113

0

200

400

600

800

1.000

1.200

GRUPPO GRANAROLOGIORNI PERSI

20072006 2008 2009 2010 2011 2012 2013YTD

0,59 0,57

0,460,51

0,33

0,45

0,52

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

GRUPPO GRANAROLOINDICE DI GRAVITÀ

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013YTD

5762

74

37

5450

40

60

0

10

20

30

40

50

60

70

80

GRUPPO GRANAROLONUMERO INFORTUNI

20072006 2008 2009 2010 2011 2012 2013YTD

37,60 36,98

20,18

27,97 28,37

22,54

28,06

0

5

10

15

20

25

30

35

40

GRUPPO GRANAROLOINDICE DI FREQUENZA

113112

20052004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20130

10

20

30

40

50

GRANAROLOINDICE DI FREQUENZA

Negli ultimi anni, la frequenza degli infortuni è progressivamente diminuita: i due stabilimenti più significativi, Bologna e Pasturago, hanno evidenziato un deciso miglioramento rispetto all’anno precedente.

Gli obiettivi che erano stati identificati sono stati raggiunti grazie ad un importante piano di formazione e di investimenti mirati (il 19% del totale investimenti è stato speso per qualità, sicurezza ed ambiente). Granarolo intende proseguire verso il traguardo “zero infortuni” continuando ad implementare un piano di sensibilizzazione a tutto campo per raggiungere l’obiettivo.

114 115

L’IMPEGNO PER IL BENESSERE DEI NOSTRI COLLABORATORI Garantire il benessere, o almeno contribuire a realizzarlo, porta sicuramente ad un vantaggio per le aziende in termini di soddisfazione e valorizzazione dei dipendenti. Queste variabili in tempi di crisi risultano determinanti per le imprese per rimanere sul mercato e possono inoltre sviluppare innovazione e nuove opportunità di lavoro, come ricordato in precedenza. L’attuale sistema di Welfare è in crisi da tempo e questa non è una novità, considerato che quello attuale e passato si sono in larga parte fondati sul debito. Una spesa sociale al di sopra della media dei Paesi Ocse, fortemente squilibrata a favore della spesa pensionistica, una spesa sanitaria con un preoccupante trend di medio-lungo termine che potrebbe portare ad un raddoppio entro il 2050, in relazione al progressivo invecchiamento della popolazione, con conseguente aumento del fabbisogno di risorse socio-sanitarie. La complessità ed eterogeneità dei bisogni, le caratteristiche di una società che sta progressivamente invecchiando, i mutati rapporti tra generazioni e le limitate disponibilità della finanza pubblica sono destinati ad assegnare alla persona, alla famiglia e ad altri corpi intermedi, come l’azienda, la responsabilità della tutela delle fasce più deboli. In un tale contesto si sta diffondendo anche in Granarolo una nuova sensibilità e politiche di gestione del personale nuove, ossia, in altri termini, emerge un’idea di welfare diversa e più flessibile.

Per migliorare la qualità della vita delle persone che lavorano in azienda Granarolo ha messo a punto, nel tempo, un insieme di iniziative per la conciliazione vita-lavoro e le pari opportunità, quali:

• un programma di sostegno alla maternità e alla paternità che prevede reinserimento dei neo-genitori con specifici percorsi che agevolano la famiglia;

• 2 giorni di permesso retribuito per il padre lavoratore in occasione della nascita di un figlio, così come in occasione di un’adozione o di un affido;

• concessione di part time orizzontale e reversibile per madri e padri fino ai 3 anni di vita del bambino;

• aumento da 8 a 10 gg del congedo per malattia del figlio di età compresa tra 3 e 8 anni;

• concessione di modifiche di orari per inserimento all’asilo nido;

• possibilità di stipulare convenzioni con asili nido che prevedono anche un’agevolazione economica;

• possibile flessibilità di orario per assistenza a persone anziane;

• permessi per studenti-lavoratori.

Oltre a ciò, Granarolo riserva un importante impegno in attività formative su tutti i profili aziendali, con attenzione particolare ai bisogni delle diverse età anagrafiche dei dipendenti, non solo alla seniority.

Sul fronte della tutela della salute e della prevenzione Granarolo ha previsto l’istituzione di una polizza integrativa sanitaria Unisalute; il Contratto integrativo 2007-2010 ha concordato con il sindacato la costituzione di una polizza assicurativa sanitaria dove il contributo aziendale è doppio rispetto al contratto collettivo nazionale e il contributo del lavoratore è pari a zero. Nel 2013 è proseguito l’impegno assunto da Granarolo in ambito di welfare aziendale, attraverso la promozione di un insieme di iniziative atte a supportare sotto il profilo economico-sociale e in maniera tangibile le famiglie del proprio personale. Tra le iniziative messe in campo, va ricordato il lancio del bando di assegnazione di Borse di Merito, attraverso cui Granarolo ha voluto contribuire alla tutela del diritto allo studio. Complessivamente sono state previste 27 Borse di Merito, riservate ai figli dei dipendenti, da erogare ai migliori studenti della scuola secondaria di secondo grado e agli universitari, le cui famiglie necessitano di un sostegno economico. Le borse sono già state erogate. Si pensa di rinnovare il bando anche nel 2014. Guidato dalla volontà di fornire sostegni concreti alle famiglie, Granarolo ha distribuito un carnet di 52 buoni sconto agli oltre 2.000 lavoratori, per l’acquisto a prezzi scontati dei propri prodotti base (latte, yogurt, e mozzarella).

Il 24 maggio, aderendo a un’iniziativa lanciata da Il Corriere della Sera, Granarolo ha deciso di aprire le porte dei propri uffici e dei propri stabilimenti ai figli dei dipendenti. Mamme, papà e colleghi senza figli hanno guidato i bambini alla scoperta del mondo del latte e dei suoi derivati. L’iniziativa ha avuto un ottimo riscontro in termini di partecipazione. Su 562 bambini fra i 3 e i 13 anni hanno preso parte alla prima edizione di Bimbi in Granarolo 305 bambini. Una particolare attenzione è da sempre riservata alle mamme: anche per il 2013, in occasione della Festa della Mamma, Granarolo ha infatti accordato mezza giornata libera alle lavoratrici madri. Nell’insieme, hanno colto questa opportunità 75 mamme, per un totale di oltre 250 ore di permesso.

117116

GLI OBIETTIVI DEL 2013 I RISULTATI RAGGIUNTI GLI OBIETTIVI PER IL 2014

Piano Archimede –

l’innovazione può venire

da chiunque e se è vera

innovazione e porta del

risparmio al lancio di un nuovo

prodotto, deve essere premiata

Il progetto Archimede, che mirava a raccogliere

contributi da chiunque in azienda avesse un’idea

utile per risparmiare qualcosa in termini di processo

o aggredire il mercato con un nuovo prodotto, è

stato portato a termine. 50 i contributi ritenuti validi,

7 premiati (contro i 3 premi inizialmente previsti), 13

i contributi con menzione cui è andato un premio

simbolico. Tre dei 7 progetti premiati sono già (marzo

2014) in corso di realizzazione

Dato il successo

dell’iniziativa e il significativo

livello di contribuzione la

Direzione aziendale ha

ritenuto utile promuovere

anche nel 2014 il progetto

Archimede

Borse di studio per i figli di

dipendenti meritevoli e in

maggiore difficoltà economica

C’è stato il lancio del bando di assegnazione di Borse

di Merito, attraverso cui Granarolo ha voluto contribuire

alla tutela del diritto allo studio. Complessivamente

sono state previste 27 Borse di Merito, riservate ai figli

dei dipendenti, da erogare ai migliori studenti della

scuola secondaria di secondo grado e agli universitari,

le cui famiglie necessitano di un sostegno economico

Le borse sono già state

erogate. Si pensa di

rinnovare il bando anche nel

2014

Sottoscrizione Carta Pari

OpportunitàSottoscritta

Verranno implementati piani

specifici

Bimbi in Granarolo: accesso

dei figli agli spazi di lavoro dei

genitori e visita agli impianti

produttivi

Il 24 maggio, aderendo a un’iniziativa lanciata da

Il Corriere della Sera, Granarolo ha aperto le porte

dei propri uffici e dei propri stabilimenti ai figli dei

dipendenti. Mamme, papà e colleghi senza figli hanno

guidato i bambini alla scoperta del mondo del latte

e dei suoi derivati. L’iniziativa ha avuto un ottimo

riscontro in termini di partecipazione. Su 562 bambini

fra i 3 e i 13 anni hanno preso parte alla prima edizione

di Bimbi in Granarolo 305 bambini

Bimbi in Granarolo si ripeterà

nel corso del 2014.

Riscrittura del Codice Etico e

nomina di un nuovo Comitato

Etico

Era partita un’attenta riflessione, ma è stata rimandata

la stesura del testo e la nuova nomina del Comitato

Etico a seguito dei 28 blocchi che da aprile 2013 a

gennaio 2014 hanno in parte fermato l’attività della

piattaforma CTL sulla quale transitano i prodotti

Granarolo a Bologna

A seguito di questa vicenda,

la Direzione ha ritenuto utile

fare un’attenta fotografia

dei rapporti di fornitura

del Gruppo al fine poi di

procedere, una volta definita

la mappa e i confini dei

singoli rapporti, alla stesura

del Codice Etico

Sostegno alla AIL-

Associazione Italiana Leucemie

(raccolta contributo dei singoli

dipendenti + duplicazione

azienda) a seguito della

scomparsa di una persona

giovane molto vicina a

Granarolo

E’ stato raccolto un importante contributo da parte dei

dipendenti del Gruppo che l’azienda ha raddoppiato.

Sostegno alle famiglie

dei dipendenti attraverso

distribuzione di buoni spesa

- Distribuzione di buoni

d’acquisto con sconti sui

prodotti base Granarolo (carnet

annuale) e sui nuovi lanci

(occasionalmente)

Granarolo ha distribuito un carnet di 52 buoni sconto

agli oltre 2.000 lavoratori, per l’acquisto a prezzi

scontati dei propri prodotti base (latte, yogurt, e

mozzarella)

Si ritiene utile ripetere

l’iniziativa che ha

risposto efficacemente a

un’osservazione emersa

nel corso del roadshow di

presentazione del piano

industriale

118 119

SALVAGUARDIA DELL’AMBIENTEDALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO

120 121

LA SALVAGUARDIA DELL'AMBIENTE DALLA STALLA ALLO SMALTIMENTO

Granarolo ha adottato un approccio alla sostenibilità ambientale basato sui seguenti obiettivi strategici:

• prevenire, controllare e ridurre l’impatto ambientale definendo obiettivi aziendali concreti e misurabili;

• rendere sostenibile la sua intera filiera produttiva dalla stalla allo smaltimento;

• aumentare la consapevolezza ambientale delle parti interessate, incluso il consumatore, attraverso:

- programmi di formazione

- attività di comunicazione delle sue azioni ambientali a livello sia di prodotto che di processo

- condivisione dei risultati della gestione ambientale attraverso una comunicazione inside – out chiara e accessibile

Nel perseguire questi obiettivi, Granarolo:

• recepisce prontamente tutte le disposizioni di legge in materia ambientale

• adotta sistemi di gestione certificati per migliorare la performance ambientale

• effettua studi di LCA (Life Cycle Assessment) quale strumento decisionale per nuovi prodotti e interventi

• comunica le strategie alle parti interessate

Gli studi LCA e i risultati pubblicati sulle EPD, rappresentano uno degli elementi che Granarolo ha utilizzato per identificare negli anni le aree prioritarie su cui intervenire per ridurre gli impatti dei propri prodotti; le azioni implementate coinvolgono i principali elementi della filiera. Nessun altro operatore in Italia nel mercato diary ha un così ampio spettro di intervento.

L’APPROCCIO DI GRANAROLO ALLA SOSTENIBILITÀ AMBIENTALELa riduzione degli impatti ambientali è un tema complesso che va affrontato con un approccio evoluto, per evitare che benefici acquisiti per un certo aspetto rivelino impatti negativi rispetto ad un altro.

Per questo Granarolo negli ultimi anni ha adottato un rigoroso approccio scientifico volto ad una attenta misurazione delle performance ambientali dei propri prodotti, in modo da poter comprendere quali interventi possano essere realmente migliorativi degli impatti ambientali complessivi.

Alcuni prodotti Granarolo sono stati sottoposti ad analisi degli impatti ambientali lungo l’intero ciclo di vita sulla base della metodologia LCA – Life Cycle Assessment, in conformità agli standard ISO 14040 e 14044.

L’analisi LCA consente di valutare e caratterizzare gli impatti ambientali delle diverse fasi (pratiche agricole, allevamento, processi di produzione, trasporto e distribuzione, packaging, stoccaggio e fine vita), e fornisce un importante supporto per orientare gli investimenti e le azioni relative agli interventi di riduzione.

L’attività di analisi LCA si è integrata con la partecipazione di Granarolo ad un progetto denominato “Environmental Life Cycle Assessment e labelling” dei prodotti a marchio Granarolo e/o a marchi di proprietà di Granarolo, che si inserisce nell’ambito del bando pubblico lanciato dal Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare il 17 Novembre 2011. Il progetto supportato economicamente dal Ministero dell’Ambiente (D.M. n. 468 del 19 maggio 2011), è finalizzato a studiare il ciclo di vita di alcuni prodotti commercializzati con i brand Granarolo e Prima Natura Bio (prodotti biologici) rappresentativi di 7 famiglie di prodotti (latte fresco, latte UHT, yogurt, burro, uova, formaggio-caseari, besciamella).

6 EPD: Environmental Product Declaration

EPDSistema EPD6 certificato e 6 prodotti certificati EPD

ISOTutti i siti certificati secondo la norma ISO14001

15 prodotti Granarolosono sottoposti al calcolodel carbon footprint, grazie d un progettosviluppato col Ministero dell’Ambiente

Tutte le stalle sono monitorate tramite un innovativo progetto di georeferenziazione satellitare per la gestione del rischio ambientale

60 alberi piantumati per interventi di compensazione delle emissioni di CO2

122 123

Latte AQ confezionato in bottiglia PET

Latte Parzialmente Scremato (Piacere Leggero) confezionato in bottiglia PET

PRODOTTI CONVENZIONALILCA DEI PRODOTTI A MARCHIO GRANAROLO

Besciamella UHT (referenza Brik da 200 ml)

Burro (referenza 200 gr)

LATTE E PANNA FRESCHI

Latte UHT Intero confezionato in cartoncino Tetra brik

LATTE E PANNA UHT

ALTRI PRODOTTI UHT

Mozzarella Alta Qualità (referenza da 125 gr) prodotta con latte italiano

FORMAGGI

Yogurt marchio Yomo (referenza da 125 gr)

YOGURT

BURRO

Uova fresche Granarolo da allevamenti selezionati (referenza da 6 unità)

UOVA

Latte UHT Intero da agricoltura biologica confezionato in bottiglia PET

Yogurt bianco a marchio Granarolo da agricoltura biologica (referenza da 125 gr)

Uova da agricoltura biologica allevate a terra (referenza da 4 unità)

Latte ESL Intero (media conservazione) da agricoltura biologica confezionato in bottiglia PET

Latte ESL Parzialmente Scremato (media conservazione) da agricoltura biologica confezionato in bottiglia PET

LATTE E PANNA FRESCHI

LATTE E PANNA UHT

Mozzarella (referenza da 125 gr) prodotta con latte italiano da agricoltura biologica

FORMAGGI

UOVA

YOGURT

Burro (referenza 200 gr)

BURRO

PRODOTTI BIOLOGICILCA DEI PRODOTTI A MARCHIO GRANAROLO

124 125


Il sistema analizzato ha incluso tutte le attività a partire dalla produzione delle materie prime fino al trasporto presso le piattaforme distributive di Granarolo. Nei casi in cui siano risultate significative, sono state incluse le fasi di conservazione degli alimenti nonché gli scenari di smaltimento degli imballaggi primari. Granarolo si è posta l’obiettivo di adottare lo stesso approccio scientifico alla comunicazione delle performance ambientali dei propri prodotti, rivolta sia agli “addetti ai lavori” che ai consumatori. Per questo la strategia di comunicazione dell’impatto ambientale dei prodotti e dei risultati raggiunti si basa su Enviromental Product Declaration– EPD (ISO 14025), Product Environmental Profile – PEP (ISO 14025) e Environmental Labelling dei prodotti (BP X30-323). Ad oggi, Granarolo risulta essere unica al mondo ad avere ottenuto il marchio EPD per il suo latte Fresco Alta Qualità. EPD è marchio di tipo III (Dichiarazioni Ambientali – ISO 14025) che ha come obiettivo principale quello di fornire informazioni rilevanti, verificate e confrontabili relative all’impatto ambientale di un prodotto o di un servizio.

Le performance ambientali dei tre diversi tipi di latte coperti dall’EPD di Granarolo (Latte fresco di Alta Qualità Granarolo - Latte alto pastorizzato Prima Natura Bio - il Latte fresco Piacere Leggero in bottiglia PET) sono state calcolate usando il metodo LCA, coprendo quindi l’intera filiera produttiva. Il latte fresco di Alta Qualità Granarolo è stato il primo prodotto “dairy” ad ottenere tale riconoscimento.

Nel complesso, Granarolo ha pubblicato le Dichiarazioni Ambientali per:

• latte fresco Alta qualità in bottiglie di PET;

• latte fresco Piacere leggero in bottiglie di PET;

• latte ESL Prima Natura Bio in bottiglie di PET;

• latte ESL Prima Natura Bio parzialmente scremato in bottiglie di PET;

• Mozzarella Alta Qualità;

• Uova fresche Prima Natura Bio.

Tra gli indicatori presentati nelle EPD sono incluse anche le impronte ambientali espresse in termini di Carbon Footprint, Ecological Footprint e Water Footprint; a titolo esemplificativo si riportano gli impatti calcolati per 1 litro di latte Alta Qualità confezionato in bottiglia PET.

LE IMPRONTE AMBIENTALI

CARBON FOOTPRINT WATER FOOTPRINT

Latte

3,6 1,15 1350

Packaging

0,3 0,09 <10

Altre materie prime

<0,1 0,01 <10

Processo

0,3 0,12 <10

CONFEZIONE DA 1 LITRO

Distribuzione

0,1 0,02 <10

TOTALE 4,3 global m2/l 1,39 kg CO2 eq/l 1350 litri/l

Conservazione domestica

0,4 0,14 <10

Fine vita packaging

<0,1 <0,01 <10

Nel secondo semestre del 2013 Granarolo ha implementato il processo interno per l’emissione delle EPD certificate secondo le regole dell’International EPD® System (www.environdec.com); il processo consente la pubblicazione delle dichiarazioni ambientali (Environmental Product Declaration, EPD®) di diversi prodotti secondo una specifica programmazione annuale.

ECOLOGICAL FOOTPRINT

PROC

ESSO

IN

DUST

RIAL

E

Fase di utilizzo

Fine vita imballaggi primari

Pastorizzazione

Confezionamento

Confezionamento materia prima

Produzione tappi - Preforme PET

Allevamento bestiame

Fattorie

Liquame di stalla RifiutiEmissioni

Fermentazione Enterica

Mangime Acque DetergentiConsumo energetico

1

3

PRODUZIONELATTE CRUDO

4

Trasporto alle piattaforme logistiche

TRASPORTO

PROCESSO /TRATTAMENTO

2PRODUZIONEIMBALLAGGI

Energia

Energia

Acqua

Energia

PROC

ESSO

A M

ONTE

PROC

ESSO

A

VALL

E

ANALISI DEL CICLO DI VITA APPLICATA ALLA FILIERA DEL LATTE: CONFINI DI SISTEMA

127126

RIDUZIONE COMPLESSIVA DELLE EMISSIONI DI CO2 EQUIVALENTE

MiglioramentoPratiche agricole

CF Attuale Fotovoltaico DigestioneAnaerobicaDeiezioni

CogeneratoreStabilimento

MiglioramentoPackaging

EfficienzaTrasporti

Residuo

gCO

2eq/

litro

latte

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

-20% TOTALE

128 129


LE PRINCIPALI AZIONIGli studi LCA e i risultati pubblicati sulle EPD rappresentano uno degli elementi che Granarolo ha utilizzato per identificare le aree prioritarie su cui intervenire per ridurre gli impatti dei propri prodotti; le azioni implementate coinvolgono i principali elementi della filiera.

REALIZZAZIONE DI LINEE GUIDA PER GLI ALLEVATORI FINALIZZATE A PROMUOVERE UNA CORRETTA GESTIONE DELLE STALLE IN MODO DA CONTRIBUIRE ALLA RIDUZIONE DELLE EMISSIONI DI GAS SERRA.

PROMOZIONE INSTALLAZIONE DI IMPIANTI PER LA RIPRODUZIONE DI BIOGAS DALLE DEIEZIONI PRESSO GLI ALLEVAMENTI.

INTERVENTI SUL PACKAGING (ES. RIDUZIONE, OVE POSSIBILE, DEL PESO DELLE BOTTIGLIE PER IL CONFEZIONAMENTO DEL LATTE) E RICERCA SOLUZIONI SOSTENIBILI (ES. PET RICICLATO, BIOPACK ETC...)

INSTALLAZIONE DI IMPIANTI DI COGENERAZIONE PRESSO GLI STABILIMENTI DI BOLOGNA, PASTURAGO SOLIERA E GIOIA DEL COLLE

INSTALLAZIONE DI UN IMPIANTO PER LA PRODUZIONE DI BIOGAS MEDIANTE LO SFRUTTAMENTO DEI FANGHI DI DEPURAZIONE PRESSO LO STABILIMENTO DI BOLOGNA

RIDUZIONE DEGLI IMPATTI AMBIENTALI DELLA FILIERA E PROMOZIONE DEL BENESSERE ANIMALENella convinzione che la qualità del latte dipenda innanzitutto dallo stato di benessere dei bovini, e potendo contare sul controllo della filiera produttiva, Granarolo ha avviato un progetto di valutazione del rischio ambientale dei luoghi di produzione della materia prima latte: tutte le stalle che forniscono latte Granarolo vengono mappate attraverso un sistema geo-satellitare per valutare le possibili fonti di rischio ambientale. L’inquinamento ambientale, che dipende dalla presenza di sorgenti inquinanti (ad esempio inceneritori, centrali termoelettriche, autostrade, impianti industriali, ecc.) è infatti un fattore che influisce in modo determinante sulla qualità del latte. Questo progetto, unico in Italia, è nato nel 2011 in collaborazione con l’Università di Bologna a conferma dell’impegno di Granarolo in termini di responsabilità aziendale verso il consumatore e di sostenibilità ambientale.

RIDUZIONE DEGLI IMPATTI AMBIENTALI DEL PROCESSO PRODUTTIVO

P index0 1 2 3 4 stalle

Il Gruppo opera in otto siti produttivi dislocati sul territorio italiano, di cui 6 condividono il sistema integrato di gestione QSA, certificato da SGS. Per garantire ai consumatori un livello superiore di qualità e sicurezza alimentare, le fattorie e i siti produttivi di latte fresco e prodotti caseari gestiti da Granarolo e dalla controllante Granlatte hanno la certificazione di filiera alimentare controllata e dei sistemi di tracciabilità. Nel 2013 i sistemi di gestione della sicurezza e dell’ambiente di 6 stabilimenti del Gruppo sono stati sottoposti ad audit, hanno mantenuto i certificati ed è stato ottenuto un certificato multi-sito che comprende anche la sede legale. Nei due stabilimenti dell’Emilia Romagna sono state inoltre mantenute le registrazioni europee EMAS. È stato avviato il progetto di certificazione ambientale dello stabilimento di Usmate Velate ai sensi della norma UNI EN ISO 14001, concluso nel mese di marzo 2014.

ENERGIA

Granarolo si impegna a ridurre gli impatti ambientali del proprio consumo energetico attraverso un insieme coordinato di interventi. Nel corso del 2013 sono stati avviati due progetti complementari agli impianti di cogenerazione già presenti (stabilimento di Usmate Velate) e in via di installazione. Gli studi effettuati hanno permesso di evidenziare importanti recuperi di energia termica a bassa temperatura per gli impianti di processo, in particolare modo gli impianti di lavaggio automatico (CIP).

130 131


L’obiettivo è di autoprodurre entro il 2014 circa il 50% dell’energia utile al fabbisogno interno produttivo. Per il 2015 è previsto inoltre il potenziamento dell’impianto di Bologna, che porterà la capacità installata del gruppo a circa 15 MW, l’equivalente di circa 5.000 abitazioni. Per questo progetto Granarolo è stata premiata con l’E.ON Energia Awards 2013, “Per la politica aziendale di sostenibilità che ha permesso la realizzazione di diversi impianti di cogenerazione per la produzione congiunta di energia elettrica e calore”. Nel 2013 sono inoltre state installate due nuove caldaie ad alta efficienza per la produzione di vapore di processo e realizzati interventi di recupero della condensa. È stato ultimato il progetto di valutazione della fattibilità di installazione di un impianto per la produzione di biogas utilizzando come fonte energetica principale i fanghi di depurazione, gli scarti di produzione ed eventualmente i resi dal mercato.

Sono inoltre in corso progetti per l’installazione di inverter e sistemi di controllo avanzati nelle centrali aria compressa e frigorifere, illuminazione a led, quadri di ottimizzazione della tensione e dei consumi elettrici. È stata condotta una indagine preliminare per verificare la possibilità di ottimizzare i consumi di energia negli impianti frigoriferi. Sulla base dei risultati ottenuti in due stabilimenti del Gruppo sono stati installati sistemi per il controllo dinamico della condensazione

7.

I progetti di risparmio energetico avviati dal Gruppo hanno portato, nel 2013, alcuni importanti risultati rispetto al 2012, che si aggiungono ai valori già raggiunti lo scorso anno, quali il -5% del consumo di energia elettrica e il -2% nel consumo del metano.

MW

h

0

30000

60000

90000

120000

150000

ENERGIA ELETTRICA (MWH)

ANZIO BOLOGNA GIOIA DEL COLLE

USMATE - VELATE

PASTURAGO SOLIERA GRUPPO GRNAROLO

Dati al 31/12/11

4.227 32.506 8.476 0 34.911 17.832 97.952

Dati al 31/12/12

4.191 30.337 8.801 32.739 35.031 18.100 129.199

Dati al 31/12/13

4.218 29.097 8.353 28.487 34.027 18.010 122.192

7 Il sistema è composto da un PLC dotato di sensori e trasduttori di temperatura, umidità e pressione che interagiscono con i fattori esterni

(aria esterna) ed interni (gas refrigerante) dell’impianto frigorifero, tramite un software dedicato, elaborando i dati e mantenendo costantemente

l’impianto frigorifero nelle migliori condizioni di lavoro ai fini del risparmio energetico. Si tratta di un continuo scambio di informazioni tra i vari

soggetti analizzati, che otttimizza in via continuativa le condizioni di lavoro dei compressori, dell’evaporatore e del condensatore.

KW

h / t

ons

0

200

400

600

800

1000

1200

CONSUMI SPECIFICI ENERGIA ELETTRICA (KWH / TONS)


USMATE - VELATE


Dati al 31/12/11

90 244 98 0 204 72 143

Dati al 31/12/12

90 233 113 1.053 207 82 191

Dati al 31/12/13

101 229 130 784 210 90 194

KW

h / t

ons

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

METANO (M3)


USMATE - VELATE


Dati al 31/12/11

206.847 5.120.885 1.619.681 0 6.410.768 4.277.029 17.635.210

Dati al 31/12/12

201.488 5.210.598 1.611.954 3.999.815 6.240.118 4.348.536 21.612.509

Dati al 31/12/13

183.196 4.746.006 1.936.518 3.768.755 6.029.874 4.457.592 21.121.941

132 133


KW

h / t

ons

0

300

600

900

1200

1500

CONSUMI SPECIFICI DI METANO (KWH / TONS)


USMATE - VELATE


Dati al 31/12/11

42 368 180 0 360 165 247

Dati al 31/12/12

41 384 199 1.234 354 189 307

Dati al 31/12/13

42 358 288 995 357 215 321

ACQUA

Il percorso di riduzione dei consumi di acqua ha avuto un forte impulso dal 2011, a partire dal calcolo dell’impronta idrica (water footprint) di alcuni prodotti: si tratta di un indicatore multidimensionale che computa i consumi sia diretti sia indiretti di acqua dolce, espressi in termini di volumi, lungo l’intero ciclo di vita di un prodotto, in un contesto di crescente stress idrico, e con particolare riferimento alle problematiche di sfruttamento ed inquinamento delle falde nel panorama italiano. Granarolo intende così quantificare e comunicare questo tipo di impatto ambientale e ottimizzare i processi produttivi.

In merito ad interventi di risparmio idrico occorre menzionare sia interventi di contabilizzazione dei consumi idrici nei diversi reparti produttivi tramite installazione dei contatori, al fine di ottimizzare i consumi e definire mirate strategie di intervento, sia interventi durante le fasi di lavaggio di linee e impianti con utilizzo di sanificanti (c.d mono prodotto) che non richiedono un secondo risciacquo, con notevoli risparmi in volumi d’acqua.

Presso il sito produttivo di Bologna è stato realizzato, e nel 2013 è entrato a regime, un impianto di recupero delle acque industriali che sono utilizzate come acque di reintegro delle torri evaporative (usi non nobili). Al 31/12/2013 sono circa il 7% i volumi di acqua recuperata e riutilizzata, rispetto al complessivo fabbisogno idrico dello stabilimento.

Di seguito un grafico con i consumi idrici dell’ultimo triennio che evidenzia un andamento pressoché costante, in alcuni siti produttivi in leggera diminuzione, risentendo del calo delle produzioni.

m3

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

ACQUA PRELEVATA (POZZO + ACQUEDOTTO) (M3)


USMATE - VELATE


Dati al 31/12/11

57.273 1.089.885 271.660 0 2.224.495 671.211 4.314.524

Dati al 31/12/12

50.853 1.136.014 302.121 1.358.569 2.290.163 731.439 5.869.159

Dati al 31/12/13

57.926 989.864 296.645 1.412.390 2.127.759 707.249 5.591.833

Dal grafico sotto riportato si evidenzia che in alcuni stabilimenti a causa dell’installazione di nuove linee produttive e di prove di produzione, l’indice specifico è andato in leggero peggioramento nel 2013. Si attende la messa a regime degli impianti per rivalutare tale andamento e comunque verranno effettuate valutazioni per recuperare le acque reflue depurate che debitamente trattate potranno trovare un riutilizzo per altri usi “non nobili”.

m3

/ ton

s

0

10

20

30

40

50

CONSUMO SPECIFICO ACQUA (M3 / TONS)


USMATE - VELATE


Dati al 31/12/11

1,2 8,2 3,2 0,0 13,0 2,7 6,3

Dati al 31/12/12

1,1 8,7 3,9 43,7 13,5 3,3 8,7

Dati al 31/12/13

1,4 7,8 4,6 38,9 13,1 3,6 8,9

134 135


RIFIUTI

Continua l’impegno alla differenziazione dei rifiuti prodotti presso gli stabilimenti del Gruppo, potenziando la frazione di rifiuto (per lo più carta e plastica) avviata a recupero per riutilizzo e recupero del materiale. Sono infatti stati redatti contratti con ditte di recupero del materiale, evitando intermediazioni.

Sono in corso audit specifici sui rifiuti sugli stabilimenti sia per monitorare le prestazioni che per individuare miglioramenti nella scelta di fornitori qualificati. Nel corso del 2014 verrà pianificato un audit verso i principali centri di smaltimento.

Grazie ad un software gestionale specifico per la gestione dei rifiuti, utilizzato in tutti gli stabilimenti, Granarolo ha avviato un processo di monitoraggio degli andamenti dei rifiuti prodotti, al fine di valutare possibili aree di intervento e miglioramento.

Kg

/ ton

s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

RIFIUTI KG / TONS DI PRODOTTO FINITO


USMATE - VELATE


Dati al 31/12/12

6,8 65,5 8,0 11,9 24,3 22,5 26,0

Dati al 31/12/13

7,8 56,0 5,6 12,4 16,2 26,4 22,3

COMPENSAZIONE

Nel corso del 2012 Granarolo ha aderito al Protocollo d’intesa tra Comune e Imprese del territorio per l’attuazione degli obiettivi del Progetto Europeo GAIA (Green Areas Inner-city Agreement) e in questo contesto ha provveduto a compensare, nel corso del 2013, la CO2 emessa a seguito della realizzazione della nuova palazzina uffici e della ristrutturazione di quella esistente, con la piantumazione di circa 60 alberi presso alcuni giardini identificati dal Comune di Bologna.

RIDUZIONE DEGLI IMPATTI AMBIENTALI DEL PACKAGINGGranarolo continua nell’attività di ricerca mirata a ridurre il contenuto di plastica, carta e alluminio per gli imballaggi e a sostituire materiali tradizionali con altri di nuova generazione.Sono in corso, ad esempio, attività di verifica con una società che fornirebbe materiale di imballaggio plastico riciclato al 100%, che potrebbe essere impiegato come imballo secondario delle bottiglie del latte.

Granarolo partecipa a un progetto di ricerca nazionale mirato allo studio e allo sviluppo di polimeri biodegradabili con lo scopo di poterli utilizzare in sostituzione degli attuali imballaggi in plastica tradizionale.

Sono stati studiati alcuni interventi per la riduzione delle emissioni di gas serra relative alla produzione di imballaggi di alcuni dei prodotti analizzati, che si aggiungono a quelli già effettuati negli anni passati.

QUALIFICA INTERVENTO

Latte biologico Riduzione del peso della bottiglia

Uova

Vaschetta in Polistirolo riciclato

Riduzione del peso dell’imballaggio secondario

Mozzarella Riduzione del peso dell’imballaggio secondario

Yogurt Impiego di biopolimeri per i vasetti

136 137


GLI OBIETTIVI RENDICONTAZIONE 2013 E PROSSIMI PASSI 2014

GLI OBIETTIVI 2013 I RISULTATI 2013GLI AVANZAMENTI PREVISTI 2014

Avvio del progetto Life, finanziato al 50% dalla Comunità Europea

Coinvolgimento aziende agricole selezionate come “stalle campione”

Avvio raccolta dati e prima rendicontazione dell’impatto ambientale del settore allevamento vacche da latte Regione Emilia Romagna

Definizione Linee Guida “Allevatore sostenibile”

Predisposizione Bozza del documento

Approvazione documento e diffusione presso alcune stalle tramite audit e interventi formativi

Ulteriori 2 certificazioni ambientali di prodotto e certificazione EPD del processo

Il Gruppo opera in otto siti produttivi dislocati sul territorio italiano, di cui 6 condividono il sistema integrato di gestione QSA, certificato da SGS, mentre gli altri 2 sono in fase di allineamento. Certificazione Sistema EPD di Granarolo e ulteriori 2 EPD

Ulteriori 9 certificazioni ambientali di prodotto

Chiusura Progetto Environmental Life Cycle Assessment e labelling del Ministero dell’Ambiente e della Tutela del territorio e del mare

Effettuato

Ultimazione progetto di georeferenziazione

Effettuato

Avvio del progetto di certificazione ambientale e di sicurezza dello stabilimento di Usmate ai sensi della norma UNI EN ISO 14001 e OHSAS 18001

Avviato nel 2013 il progetto di certificazione ambientale dello stabilimento di Usmate Velate ai sensi della norma UNI EN ISO 14001.

Progetto concluso a marzo del 2014

Progettazione di un nuovo impianto di depurazione al fine di trattare con processo biologico tutte le acque reflue dello stabilimento sito in Brianza (nuova acquisizione in Granarolo S.p.A.) che attualmente conferisce in fognatura i propri reflui.

Presentazione progetto di fattibilità agli enti competenti.

Approvazione progetto e realizzazione parte impianto

Realizzazione di n.3 impianti di cogenerazione presso gli stabilimenti del Gruppo, con l’obiettivo di autoprodurre entro il 2014 circa il 50% dell’energia utile al fabbisogno interno produttivo.

Nel corso del 2013 avviati e completati due progetti (Gioia del Colle e Pasturago) complementari agli impianti di cogenerazione già presenti (Usmate e Bologna) e in fase di completamento l’ultimo (Soliera).

Completamento dell’impianto di Soliera

Riduzione ulteriore dell’impatto dei rifiuti, degli scarti di prodotto promuovendo packaging ecologico.

Prove industriali packaging in PET riciclato.

Test e avvio prime produzioni con packaging riciclato e da fonte rinnovabile su referenze di latte

ISOVerrà completato nel 2014 il progetto di certificazione ambientale dello stabilimento di Usmate Velate ai sensi della norma UNI EN ISO 14001

Sono iniziati i lavori per la realizzazione di un nuovo impianto di depurazione al fine di trattare con processo biologico tutte le acque reflue dello stabilimento sito in Brianza

Relativamente agli impianti di cogenerazione, Granarolo nel 2014 farà partire altri 3 impianti presso gli stabilimenti del Gruppo, con l’obiettivo di autoprodurre entro il 2014 circa il 50% dell’energia utile al fabbisogno interno produttivo

Si punta a una riduzione dell’impatto dei rifiuti, degli scarti di prodotto promuovendo packaging ecologico

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CITTADINANZA D’IMPRESAA LIVELLO LOCALE E GLOBALE

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COLLABORAZIONE E DIALOGO CON AMMINISTRAZIONI E COMUNITÀ

I PROGETTI PER LE COMUNITÀ

Le azioni e le decisioni aziendali che si basano sulla sostenibilità sono processi virtuosi e complessi, i cui impatti devono essere visibili non solo dal punto di vista economico ed ambientale, ma anche strettamente sociale e istituzionale.

In questa logica l’impegno delle Istituzioni e la collaborazione tra Istituzioni e imprese è fondamentale, e Granarolo lavora anche all’insegna della sostenibilità istituzionale, è soggetto attivo ed è partecipe sul territorio nella relazione con i rappresentanti delle Istituzioni locali.

Numerosi sono quindi i progetti di vario tipo portati avanti nei territori di presenza.

ALLATTAMI Il progetto “Allattami” si costituisce come una Banca del Latte Umano donato per la città di Bologna, dove ogni anno nascono 100 bambini prematuri che lottano quotidianamente contro mille difficoltà, infezioni e gravi complicanze che possono compromettere la loro sopravvivenza. La scienza è concorde nel dichiarare che il latte umano aumenti la possibilità di sopravvivenza dei neonati prematuri favorendone l’accrescimento e lo sviluppo. Purtroppo però le madri di questi neonati, spesso sottoposte a grandi stress fisici e psicologi, hanno poco latte o non ne hanno per niente.

Per rispondere a questo bisogno a settembre 2012 è nata, su iniziativa di Granarolo e del Policlinico di S. Orsola ALLATTAMI, la Banca del Latte Umano Donato di Bologna.

“Allattami” si è posta un obiettivo: raccogliere almeno i 600 litri di latte umano donato che servono ai neonati ospitati nelle terapie intensive neonatali dei due ospedali cittadini di III livello, Policlinico di S. Orsola e Ospedale Maggiore. “Allattami” seleziona le mamme donatrici, ritira il loro latte direttamente a casa, lo conserva in condizioni di massima sicurezza e lo fornisce agli ospedali cittadini.

La selezione delle mamme donatrici (mamme che abbiano appena partorito, abbiano molto latte e siano in buone condizioni fisiche) viene effettuata dai medici del Policlinico di S. Orsola che valutano, caso per caso, se vi siano tutte le condizioni utili alla donazione. Una volta arruolate, le Mamme Donatrici di “Allattami” ricevono tutte le informazioni necessarie e sono dotate dell’attrezzatura utile per l’estrazione e la conservazione del latte: un tiralatte professionale, una serie di biberon monouso per la conservazione del latte, datalogger per la misurazione della temperatura del proprio freezer. Nessuna spesa per loro e nessuna scomodità.

Un tecnico specializzato Granarolo infatti passa a ritirare il latte donato direttamente a casa delle donatrici una o due volte alla settimana. Il latte viene portato nella struttura che ospita la Banca del Latte Umano Donato, in prossimità dello stabilimento Granarolo di Bologna. La Banca del Latte Umano Donato di Bologna sorge presso la sede di Granarolo, in un’area indipendente da tutto il resto, con accesso esclusivo ai locali. Non esiste promiscuità con i locali di produzione del latte vaccino e neppure con gli uffici. Questa scelta è stata fatta per garantire massimi standard di sicurezza. Arrivati in Banca del Latte i biberon vengono sigillati e trattati termicamente con una pastorizzazione leggera per renderli massimamente sicuri per i neonati che lo riceveranno e poi sono stoccati in appositi refrigeratori. Ogni passaggio dei biberon viene tracciato: da quando essi vengono consegnati, vuoti e sterili, nella casa della donatrice fino a quando arrivano alle Terapie Intensive Neonatali che ne hanno fatto richiesta.

I caratteri distintivi della Banca del Latte di Bologna ospitata in Granarolo sono le seguenti:

1. “Allattami” è l’unica banca del latte, tra le 26 in Italia, creata al di fuori delle aree ospedaliere e completamente finanziata da una azienda privata, Granarolo

2. I criteri igienici e di sicurezza sono di primissimo livello

3. Il sistema di tracciabilità permette un controllo totale del processo. Ad esempio avviene un controllo continuativo wireless delle temperature dei congelatori e del pastorizzatore che il sistema automaticamente registra ed associa all’etichetta dei biberon

4. Il biberon viene sigillato all’arrivo in Banca del Latte e mai aperto dagli operatori fino al giorno della somministrazione, per rendere ancora più sicuro il processo ed escludere qualunque contaminazione

5. Il giorno stesso in cui avviene la somministrazione del latte al neonato il sistema di tracciabilità invia automaticamente un sms alla mamma donatrice per avvisarla: una piccola attenzione per un grande gesto di amore

Il progetto è stato lanciato nel 2012 e si è velocemente esteso al di fuori dei confini provinciali. In questo anno, si è caratterizzato per essere di gran lunga il più importante dei progetti rivolti alla comunità. Nel 2013 è stato esteso anche all’Ospedale di Ferrara. È divenuto un modello e un punto di riferimento di collaborazione efficiente pubblico-privato, tanto da venir citato spesso anche all’interno di servizi giornalistici.

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CITTADINANZA D’IMPRESA A LIVELLO LOCALE E GLOBALE

GRANAROLO SCUOLE Nel 2013 è stato mantenuto il proficuo rapporto con le scuole situate nelle città di presenza dei maggiori siti produttivi del Gruppo, accogliendo i visitatori di ogni classe (materne, elementari, medie inferiori e superiori, corsi universitari e post-universitari) nei propri stabilimenti per tour didattici relativi al processo produttivo, con lezioni in aula per approfondire gli argomenti di interesse.

Nel 2013, 1.297 persone hanno visitato il sito di Pasturago (1.200 gli studenti), 3.171 quello di Bologna (2.834 gli studenti) e 666 quello di Gioia del Colle (600 gli studenti), per un totale di 5.134 visitatori (erano 5.020 lo scorso anno).

PASTURAGO BOLOGNA GIOIA DEL COLLE

Materne 70 228 100

Primarie 930

Secondarie di primo grado 800 311 300

Secondarie di secondo grado 350 1.008 100

Università 77 357 100

Altro (delegazioni istituzionali, delegazioni straniere)

337 66

Totale 1.297 3.171 666

Oltre alle visite sistematiche a scuole di ogni ordine e grado, Granarolo ospita delegazioni provenienti dall’Italia e dall’estero per promuovere Made in Italy e una cultura della qualità. Contestualmente organizza laboratori sulla pastorizzazione del latte e sulle lavorazioni di yogurt e formaggi all’interno del Museo della Scienza e della Tecnologia di Milano per le famiglie.

SOSTEGNO A INIZIATIVE SPORTIVE E CULTURALI NEL TERRITORIO Granarolo, come detto in precedenza, sostiene e promuove iniziative di sponsorizzazione strategica a sostegno di iniziative sportive nel territorio (tra cui il Giro dell’Emilia e la Dieci Colli a Bologna, la Stramilano e Trofei di Milano in Lombardia, la pallavolo della New Volley Gioia in provincia di Bari) ed è promotrice di iniziative culturali tra le quali:

• Teatro Arena del Sole e Teatro Testoni Ragazzi a Bologna

• Museo della Civiltà Contadina di Bologna

• Fondazione Musica Insieme di Bologna

• Museo della Scienza e della Tecnologia Leonardo da Vinci di Milano

• Campionati di giornalismo per ragazzi promossi da QN in diverse regioni italiane

Le iniziative sportive e culturali sono promosse nelle comunità nelle quali Granarolo opera con la convinzione che non basti il cibo, ma occorra nutrire il corpo anche con lo sport e la mente con la cultura nel senso più lato del termine, facendosi carico del ruolo di facilitatori nelle comunità nelle quali si lavora.

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COOPERAZIONE, LEGALITÀ E RESPONSABILITÀ SOCIALE Granarolo è co-promotrice e sostenitrice attiva di “Cooperare con Libera Terra – Agenzia per la promozione cooperativa e della legalità”, un’associazione costituita il 27 maggio 2006 e partecipata da imprese cooperative, associazioni, enti pubblici. L’associazione ha l’obiettivo di supportare lo sviluppo e il consolidamento imprenditoriale di nuove cooperative nate su beni confiscati alla criminalità organizzata, attraverso la messa a disposizione di competenze e professionalità da parte delle imprese associate.

Nel 2012 Granarolo si è direttamente impegnata a sostenere lo sviluppo della prima cooperativa di Libera Terra nata in Campania nel casertano “Le Terre di Don Peppe Diana” che produce mozzarella di bufala. Il caseificio è stato inaugurato a maggio a Castel Volturno, anche grazie al contributo di Alex Quetti, direttore tecnico di Granarolo, e ha una peculiarità che lo rende unico: sorge su un terreno espropriato alla camorra. Questo vuol dire che rappresenta un baluardo della legalità in una terra che ogni giorno, in ogni attività, deve fare i conti con l’illegalità. Anche nel 2013 la cooperativa “Le terre di Don Peppe Diana” ha dovuto combattere contro chi tenta, a proprio vantaggio, di far morire la speranza regalata dal progetto Libera Terra. Granarolo ha denunciato gli atti e sostenuto la crescita del caseificio.

Il Presidente di Granarolo Gianpiero Calzolari, che è anche Presidente di Cooperare con Libera Terra, si è fatto promotore con l’ex Ministro degli Interni Anna Maria Cancellieri di un Protocollo di Legalità, capace di essere modello di riferimento per il sistema cooperativo: è stato creato un elenco di imprese virtuose al fine di prevenire i fenomeni di contatto con realtà mafiose e bonificare il mercato, tutelando i principi di legalità, libera concorrenza e tutela dei diritti dei lavoratori.

Granarolo è inoltre tra i soci fondatori di Impronta Etica, associazione senza scopo di lucro per la promozione e lo sviluppo della responsabilità sociale d’impresa, nata nel 2001 per volontà di alcune imprese emiliano-romagnole già impegnate sul fronte dello sviluppo sostenibile. Granarolo è presente nel Comitato Direttivo di Impronta Etica e ne ha espresso la Presidenza fino al 2007. Oggi esprime la Vice Presidenza.

IL MERCATO DI MEZZO, UN PROGETTO DI COOPERAZIONE Nel 2013 è stata avviata la ristrutturazione del fabbricato dello storico mercato nel centro di Bologna. Obiettivo: farlo ritornare un mercato alimentare con le migliori specialità enogastronomiche locali. L’inaugurazione del locale è avvenuta i primi di aprile 2014.

Granarolo è stata parte attiva di questa importante iniziativa di recupero e rivitalizzazione del centro cittadino insieme a Coop, Grandi Salumifici Italiani, Eataly, Macelleria Zivieri, Panetteria Calzolari, AgriBologna, Peschiera del Pavaglione e Birreria Baladin, e si è proposta con un’attività di pasticceria e gelateria in collaborazione con uno dei più grandi pasticceri italiani, Gino Fabbri.

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LA COMUNICAZIONE CON CONSUMATORI E COMUNITÀ ATTRAVERSO IL WEB

L’anno 2013 è stato caratterizzato da una significativa attività sui social network. Si è trattato di un cambio culturale importante per l’azienda, sempre più diretto verso la comunicazione integrata, composta da diverse attività volte a rafforzare il legame fra attività online e offine.

Il ruolo di Granarolo nel contesto digitale è inoltre stato, nel 2013, indissolubilmente legato all’esigenza e alla capacità di creare valore aggiunto per il consumatore, costruendo una relazione basata quanto più possibile sull’ascolto.

Oltre a Granarolo Bimbi ha fatto il suo ingresso sui social anche Yomo. Granarolo ha scelto questa piattaforma in occasione del lancio di un concorso a premi per poter gestire i rapporti con i partecipanti e garantire un’assistenza rapida e continua. Questa operazione, sebbene molto delicata e audace, si è dimostrata molto utile perché, a differenza di canali mail o telefono, che consentono solo una comunicazione one to one, ha permesso di veicolare informazioni e istruzioni a più partecipanti, ottimizzando al massimo tempi e risorse.

Un intenso piano editoriale sviluppato sulle pagine dei principali social network, ha permesso di avviare un processo di fidelizzazione dei fan, con l’obiettivo di creare engagement con il consumatore finale, che per alcune tematiche beneficia di un contatto individuale e di riscontri personalizzati. Per ciascuna fanpage del Gruppo è stato identificato e implementato un piano editoriale mensile dedicato a specifici target.

La visibilità di Granarolo sui social network ha permesso all’azienda di presentarsi come marca di eccellenza per i prodotti lattiero caseari, ed è stata inoltre un’occasione per confrontarsi con i fan su diversi temi, legati alle modalità e ai momenti di consumo dei prodotti, a tematiche ambientali e di attenzione allo spreco.

Sulla scia di questo processo, a metà 2013 è stato aperto un profilo Youtube, che raccoglie non solo le campagne pubblicitarie, ma anche i video-testimonianza di tutte le attività CSR del Gruppo, come le testimonianze delle mamme della Banca del Latte, o i relatori del convegno “Granarolo per il Domani - Siamo quello che mangiamo” tenutosi a maggio presso il Museo Nazionale della Scienza e della Tecnologia di Milano.

Nello stesso periodo, Granarolo è entrato anche su Pinterest, il più fotografico dei social network, con board dedicate alla storia ed alle iniziative CSR dell’azienda.

Una particolare menzione merita il progetto di crowd sourcing dedicato alla valorizzazione di componenti artistiche del territorio e sviluppato con Zooppa, community di creativi digitali, che si sono sfidati nella progettazione e sviluppo di una comunicazione video per il nuovo prodotto Yomo Go. È stata scelta questa attività proprio per la sua spiccata caratteristica win-win: per i creativi rappresenta un ottimo palcoscenico per farsi notare e per l’azienda un’opportunità per valutare altri punti di vista su come presentare il prodotto sul mercato.

Nel 2013 Granarolo ha anche iniziato a utilizzare il social network come canale prezioso per le attività di Employer Branding; nello specifico, Granarolo ha scelto di aprirsi a questo mondo partendo da LinkedIn, il social network professionale più famoso e diffuso a livello globale, sfruttandone le potenzialità con un approccio graduale, attraverso la creazione di un Company Profile istituzionale, biglietto da visita per presentarsi e per trasmettere i valori dell’Azienda.

In ottica di sostenibilità è stato creato anche un sito per la Banca del Latte Umano Donato di Bologna www.allattami.org.

IMPEGNO INTERNAZIONALE E GLOBAL CITIZENSHIP

IL CONTRIBUTO DI GRANAROLO SUI GRANDI TEMI A LIVELLO INTERNAZIONALEGranarolo è pienamente consapevole delle sfide mondiali su produzione e modelli produttivi agricoli, miglioramento del commercio mondiale, scambi commerciali e consumi, accesso alla nutrizione, e vuole portare il proprio contributo di competenze e sensibilità all’approfondimento e all’individuazione di percorsi di miglioramento su questi temi. Granarolo ha un ruolo attivo in molti contesti. L’azienda collabora con il team internazionale della KIC (Knowledge and Innovation Community) FoodBest. La KIC è il braccio operativo dell’Istituto Europeo di Innovazione e Tecnologia (EIT), fondato nel 2008 al fine di aumentare la competitività e la crescita sostenibile dell’Unione rafforzandone le capacità di innovazione. Una KIC è una rete internazionale composta da numerosi nodi (cluster nazionali) connessi tra loro. FoodBest in particolare è un consorzio che si occupa di promuovere innovazione e imprenditorialità nel settore alimentare. Lavora attualmente alla preparazione di una forte candidatura del settore agroalimentare per una call Food4Future attesa per il 2016, con l’obiettivo di identificare temi condivisi ed idee progettuali.Granarolo partecipa attivamente al primo anello della governance del cluster italiano. Nel contesto nazionale, Granarolo partecipa ai CLAN (Cluster Agroalimentari Nazionali) con l’obiettivo di creare una rete nazionale in collaborazione con l’Università di Bologna e Federalimentare.

Granarolo partecipa attivamente a 3 progetti (PROSIT, SOFIA e Safe & Smart) che hanno avuto inizio a settembre 2013. Fa inoltre parte dell’Associazione Cluster Agrifood Nazionale CL.A.N.

Granarolo prende parte inoltre ai tavoli tematici per Europa2020, Expo 2015 e Horizon 2020, il programma quadro lanciato dall’Unione Europea per la Ricerca e l’innovazione.

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LA PROMOZIONE DI FILIERE LATTIERO CASEARIE SOSTENIBILI IN PAESI IN VIA DI SVILUPPOUna particolare menzione merita Africa Milk Project, un progetto di cooperazione internazionale per l’autosviluppo promosso da Cefa Onlus in collaborazione con il Gruppo Granarolo. Questa iniziativa aveva l’obiettivo di sviluppare intorno alla Njombe Milk Factory (una latteria sociale situata in uno dei distretti più poveri della Tanzania) una micro filiera del latte, un piccolo ma autosufficiente sistema agrozootecnico, in grado di produrre latte alimentare e di distribuirlo alle famiglie e alle scuole, assicurando al contempo cibo, lavoro e un’attività economica. Granarolo fin dalla nascita del progetto ha sostenuto lo sviluppo della latteria di Njombe mediante contributi economici, trasferimento di conoscenza agli allevatori tanzaniani (sono stati effettuati corsi di formazione presso gli stabilimenti di Granarolo a Bologna) e altre forme di supporto. Dal 2009 attraverso Africa Milk Project il Gruppo ha inteso dare un più forte impulso alla crescita di questa esperienza coinvolgendo anche i propri consumatori, sempre in coerenza con i principi della cooperazione per l’autosviluppo. Per dare visibilità all’iniziativa e attivare un numero sempre maggiore di cittadini, Granarolo ha creato il sito e la pagine Facebook www.africamilkproject.org.

Attraverso questi e il tetrabrik di latte a lunga conservazione Granarolo, nel 2013 è stato promosso un concorso, volto a far conoscere ai consumatori il progetto. Sono stati messi in palio 3 viaggi per 6 persone a Njombe e bellissimi premi fatti dalle donne tanzaniane. Oltre 12.000 sono le persone che hanno partecipato al concorso. I 6 fortunati vincitori saranno anche testimoni attivi a partire da maggio 2014, data del viaggio.

Via Skype si è intensificato il contatto fra gli esperti Granarolo e il personale della Latteria della Njombe Milk Factory al fine di snellire alcuni processi. È stato anche donato un mezzo refrigerato alla latteria da parte di Zeroquattro per agevolare ulteriormente la crescita della latteria.

Dal 2014 dovrebbe partire una NewCo a controllo diretto delle autorità locali e degli allevatori tanzaniani, avvicinando il progetto al suo obiettivo: l’autosviluppo e la gestione autonoma. LA COMUNICAZIONE MEDICO-SCIENTIFICA

Si è intensificato il rapporto con il mondo medico-scientifico, un target verso cui Granarolo ha da sempre una particolare attenzione, al quale vengono indirizzate una serie di iniziative (convegni, newsletter, corsi) con lo scopo di diffondere una informazione tecnico scientifica riguardante le caratteristiche nutrizionali dei prodotti a base latte.

Tra i congressi/convegni a cui Granarolo ha partecipato si citano:

• Congresso nazionale SIP (Società Italiana Pediatria)

• Congresso nazionale FISMAD (Federazione Italiana Società Malattie Apparato Digerente - Gastroenterologia)

• Congresso nazionale SINU (Società Italiana Nutrizione Umana)

• Convegno pediatri SIP Puglia

• Convegno nazionale nutrizione pediatrica (Verona)

Particolare menzione merita poi il progetto “Nutrizione in Pediatria con FAD”, un corso innovativo sull’alimentazione pediatrica articolato attraverso eventi residenziali in scuole alberghiere. I medici seguivano la parte scientifica e a margine sperimentavano i nutrienti a seconda delle necessità dei piccoli pazienti, con la collaborazione di chef e degli allievi delle scuole. I contenuti scientifici sono stati messi a disposizione di una Formazione a Distanza che dava 4 crediti formativi.

La rivista Alta Qualità della Vita, come ogni anno, ha visto 3 edizioni. Essa è inviata a 20.000 medici (pediatri di famiglia, nutrizionisti, medici di famiglia). Tra gli argomenti trattati : 1) Alimentazione in gravidanza, 2) Alimentazione nel bambino diabetico, 3) Nutrizione in menopausa.

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AVEVAMO DETTO CHE AVREMMO FATTO NEL 2013

ABBIAMO EFFETTIVAMENTE FATTO FAREMO

Progetti di Granarolo sul web

Approdo su Twitter con un progetto dedicato alla CSR: Granarolo per il Domani

In occasione di “Granarolo per il Domani” è stato lanciato il canale Twitter che verrà utilizzato in occasione di eventi istituzionali.

Nel 2014 verrà programmata un’iniziativa con le principali associazioni consumeriste.

Monitoraggio reputazionale su web (social media, blog, forum)

E’ stato implementato uno strumento utile per il monitoraggio quotidiano di tutto quanto viene detto on line (anche sui social) su Granarolo e i suoi brand. Spesso l’azienda interviene su blog per fornire informazioni e supportare i consumatori.

Granarolo proseguirà questa attività di monitoraggio che potrebbe essere estesa anche sul fronte internazionale.

Creazione di un nuovo sito multilinguia e multipaese anche in chiave Expo 2015.

Progetto Allattami: creazione di una banca del latte umano donato

Estensione del servizio di fornitura di latte materno anche alla Terapia Intensiva Neonatale dell’Ospedale di Ferrara

Ferrara oggi riceve latte materno dalla Banca del Latte di Bologna voluta da Granarolo.

Superamento dell’obiettivo base: 600 litri di latte di mamma/anno

Sono stati raggiunti i 600 l/anno

Progetto Argento: arruolamento di ex dipendenti e pensionati Auser per raccogliere biberon di latte

Sono stati arruolati ex dipendenti e giovani/pensionati Auser, con gettoni di contribuzione.

Comunità medico scientifica

Ulteriore intensificazione della comunicazione medico scientifica

Partecipazione a convegni Newsletter Alta Qualità della vita FAD

Verrà lanciata un’iniziativa “Cucina la salute con gusto” in collaborazione con ANDID (Associazione Nazionale Dietisti), l’Associazione Professionale Cuochi Italiani, Ballarini Pentole, Orogel, Mutti, La Molisana, Dupont, Olio Monini.

Convegno SIP Puglia

Convegno sull’alimentazione pediatrica per le diverse etnie

INDICATORE GRANAROLO UDM DATO 2013

DATO 2012

Alcuni numeri del nostro impegno

Contributi associativi mln € 0,696 0,740

Oneri di utilità sociali mln € 0,455 0,381

Sponsorizzazioni sportive e socio culturali

mln € 0,291 0, 560

Latte raccolto con il progetto “Allattami”

litri / anno 650 600

Contributi al progetto “Africa Milk Project”

mln € 0,2 0,2

Iscritti pagina facebook “Africa Milk Project”

Numero 9900 9.900

Visitatori mensili sito web Granarolo

Numero 119.000 83.000

Media pagine visitate per visitatore sito web

Numero 2,5 3

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ANNUAL REPORT 2013

Redazione

Questo Annual Report è stato redatto a cura della Comunicazione di Granarolo S.p.A. con il coinvolgimento di numerosi referenti sia per la raccolta dati sia per le descrizioni e le note di commento.

Il processo di rendicontazione è stato presidiato da Presidente, Direttore Generale, Responsabile Comunicazione e Corporate Affairs, Direttore Qualità’, Innovazione, Sicurezza, Ambiente, Direttore Risorse Umane e Organizzazione, Direttore Amministrazione Finanza e Controllo, Direttore Pianificazione Strategica e Progetti di Sviluppo, Direttore Commerciale, Direttore Marketing, Direttore Governance, Risk Management & Compliance, Direttore Supply Chain, Amministratore Delegato Zeroquattro.

Alla redazione dell’Annual Report 2013 hanno contribuito: Francesca Affini, Angela Argentieri, Angela Bacak, Mauro Bononi, Alessio Bordone, Matteo Bricchi, Annalisa Chelli, Giuseppina Cioffo, Giulia Deleonardi, Carmela De Stasio, Maria Teresa Di Gioia, Mirella Di Stefano, Fabio Fanetti, Luca Ferrarini, Fabio Frassanito, Pierangelo Galimberti, Veronica Iannarella, Graziella Lasi, Silvia Lucchi, Alessia Moretti, Maddalena Nardi, Roberto Poli, Alex Quetti, Mauro Ragazzini, Luca Rimondini, Emanuele Rizzoli, Claudia Silvagni, Roberto Spoletti, Claudia Tonelli, Roberto Vaccari, Michela Valbonetti, Paolo Vallarino, Simonetta Venturi, Alessia Vianello, Rita Viola, Luca Zaglio, Giampaolo Zanirato.

L’Annual Report migliora anche grazie al contributo dei lettori che possono chiedere chiarimenti o inviare suggerimenti a [email protected]

Assistenza tecnica e metodologica: SCS Consulting

Supervisione editoriale: Weber Shandwick Advisory

Visual concept and design: Marco Dignani

Foto: Alessandro Di Gaetano, Stefano Pesarelli, Francesco Villari, Diego Zanetti, immagini di archivio.

Granarolo ha scelto di utilizzare per questa pubblicazione carta certificata dal marchio FSC® e una tipografia, Casma, che ha ottenuto la certificazione di catena di custodia FSC® nel dicembre 2008 con il codice SA-COC-002076.

FSC® (Forest Stewardship Council®) è un’organizzazione internazionale non governativa e senza scopo di lucro. È stata fondata nel 1993 per promuovere in tutto il mondo una gestione responsabile delle foreste e delle piantagioni. “Gestione responsabile” significa: tutelare l’ambiente naturale, portare vantaggi reali a popolazioni, comunità locali, lavoratori ed assicurare efficienza in termini economici. Membri FSC® sono: gruppi ambientalisti e sociali (WWF, Greenpeace, Legambiente, Amnesty International ecc.), comunità indigene, proprietari forestali, industrie che lavorano e commerciano legni, aziende della grande distribuzione organizzata, ricercatori e tecnici, ecc. Per riuscire nel suo intento, FSC® si è dotato di un sistema di certificazione volontario e di parte terza (indipendente), specifico per il settore forestale e i prodotti che derivano dalle foreste e operativo a livello internazionale. Sono ormai circa 130 i milioni di ettari certificati nel mondo ed oltre 16.000 aziende hanno già scelto di certificarsi seguendo la catena di custodia FSC, ovvero un meccanismo che permette di mantenere la tracciabilità della materia prima (carta o legno) dalla foresta fino al prodotto finito.

Finito di stampare nel mese di luglio 2014

ANNUAL REPORT 2013 - Granarolo

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