controllo di gestione e indicatori di performance nelle strutture sociosanitarie

Analisi processi e indicatori di performance aziendale

Controllo di gestione per l’efficienza e l’efficacia dei processi

Livello europeo:

Il Consiglio d’Europa ha avviato un percorso di “Sistema Qualità” con la

Raccomandazione n. R 97.17 (30 Settembre 1997) definendo definiva

l’importanza del miglioramento della qualità dell’assistenza sanitaria:

«... il miglioramento continuo della Qualità dell’assistenza sanitaria è una

priorità chiave per tutti gli Stati membri…

...Considerando che la garanzia della qualità dell’assistenza sanitaria è un

obbligo per tutti gli Stati membri e richiede azioni e attenzioni pianificate,

sistematiche e continue…

…Gli operatori sanitari debbono progettare, organizzare e mantenere in

autonomia sistemi di miglioramento della qualità, adatti ai loro ambienti di

lavoro, renderli noti e comprensibili a tutti…».

QUADRO DI RIFERIMENTO NORMATIVO

Livello nazionale:

In Italia dal 1978 è organizzato un Servizio Sanitario Nazionale pubblico di tipo

universalistico che ha subito diverse trasformazioni attraverso l’approvazione di

leggi di riforma che hanno introdotto concetti di aziendalizzazione e management.

Dalla fine del secolo scorso ha avuto inizio un programma di regionalizzazione

dell’erogazione dei servizi sanitari attraverso un vero processo di

decentralizzazione con la creazione di servizi sanitari regionali basati su leggi hanno

dato vita a servizi sanitari regionali organizzati e gestiti in modo eterogeneo.


Livello regionale:

In Regione Lombardia il lavoro di valutazione e di miglioramento della qualità sono in

avanzata fase evolutiva e nel corso degli ultimi anni sono diventati dei reali strumenti

di autovalutazione e di governo all'interno delle aziende sanitarie.

La DGR 3652/2015

Destinatari: si rivolge alle strutture di ricovero e cura pubbliche e private accreditate

e a contratto con il SSR lombardo.

Finalità: a) sviluppare dei sistemi di gestione all’ interno delle aziende sanitarie; b)

superare le logiche delle singole funzioni aziendali per realizzare modalità gestionali

che sappiano orientarle sinergicamente sugli obiettivi c) attivare processi che

generano attività e valore nelle strutture sanitarie (creazione di servizi, percorsi

organizzativi, percorsi clinico-assistenziali), integrando la logica della visione

economico-finanziaria per recuperare valore dalle attività sanitarie.

Adempimenti: realizzazione del P.I.M.O.


Livello regionale:

DEFINIZIONE: Il Piano Integrato di Miglioramento dell’Organizzazione (P.I.M.O.) si

declina a livello di ogni singola struttura sanitaria e si concretizza in un documento

aziendale che raccoglie gli obiettivi strategici di medio e lungo periodo, e contiene

l’insieme dei processi che definiscono le diverse fasi dell’azione di miglioramento.

Il P.I.M.O.

E’ un atto aziendale che integra le funzioni aziendali e i diversi strumenti di

pianificazione e programmazione, al fine di evidenziare le priorità del miglioramento

dell’organizzazione.


>Qualità dell’assistenza <Risorse destinate alla Sanità

Crescente domanda di prestazioni sanitarie (causa invecchiamento della popolazione e cultura della prevenzione)

Trasformazione dei servizi sanitari

IL CONTESTO

Esigenza di continuare ad erogare

prestazioni efficaci ed appropriate,

conservando o migliorando la loro qualità.

Necessità di fornire adeguate prove

documentali che dimostrino il grado di

raggiungimento delle finalità cui i servizi

sanitari devono rispondere.

L’impostazione del programma di miglioramento ha una tripla valenza

I. Valenza aziendale dove il sistema di monitoraggio è finalizzato alla

dimensione ospedaliera;

II. Valenza territoriale che verifica le prestazioni sul territorio ed è di

competenza ASL;

III. Valenza regionale tipicamente di governo del sistema.

PIMO: OBIETTIVI

PIMO: STRUMENTI

Esistono diversi modi per misurare le performance all’interno di

un’organizzazione sanitaria al fine di avere un’idea oggettiva relativamente

al suo andamento.

Il P.I.M.O. utilizza tre sistemi complementari:

I. Autovalutazione attraverso una raccolta puntuale e costante dei

principali indicatori;

II. Autovalutazione attraverso l’utilizzo di audit interni;

III. Riesame del Sistema di Gestione della Qualità.

Piano qualità e sicurezza

Piano risk management

Codice etico

PTPC

Piano della performance e controllo

di gestione

Piano della formazione e comunicazione

Sistema di gestione

Integrato

PIMO

PIMO: STRUMENTI

AREE E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO

Ambiti e dimensioni indispensabili per un completo

monitoraggio delle performance aziendali

Strumenti utili allo sviluppo delle azioni di miglioramento contenute nel P.I.M.O. sono:

Check-list di autovalutazione

Indicatori di monitoraggio interno

Obiettivi

• Consolidare modalità omogenee di monitoraggio degli standard regionali di

qualità dell’assistenza e sicurezza del paziente;

• supportare le direzioni strategiche nel monitoraggio delle attività aziendali;

• rafforzare il collegamento fra le scelte strategiche e gli strumenti di attuazione;

• condurre l’organizzazione alla creazione di valore attraverso il monitoraggio

continuo dei processi aziendali;

• rendere evidente tale monitoraggio, prevedendo il coinvolgimento di tutti gli

operatori ai vari livelli dell’organizzazione;

• promuovere la comunicazione interna ed esterna:

a) del monitoraggio continuo nelle varie aree operativo/gestionali,

b) dei risultati e del miglioramento continuo di ogni processo aziendale.


Ambiti di applicazione della Check list

Le Check list di autovalutazione si applicano alle Direzioni Strategiche, con il

coinvolgimento di tutte le funzioni interessate delle Strutture Sanitarie, accreditate

con il Sistema Sanitario Regionale (SSR).


Aree

specifiche

Aree

trasversali


Aree e standard delle check list


Gli indicatori individuati vengono riportati in un cruscotto

dell’organizzazione, analizzati e usati per sviluppare il miglioramento.

Per ogni indicatore dovrà essere creata una scheda (modello standard

scheda indicatore) che contiene, in linea generale, le seguenti indicazioni:

• descrizione dell’indicatore

• processo di riferimento

• metodo di rilevazione utilizzato

• sorgente dei dati

• metodo di calcolo

• unità di misura

• periodicità

• responsabilità della gestione dell’indicatore

• accesso all’indicatore


AREA 16: PROCESSO DI GESTIONE DEL

MIGLIORAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE

PIMO= SISTEMA INTEGRATO DI CONTROLLO INTERNO

Un processo - attuato dalla Direzione strategica, e da altri soggetti della

struttura aziendale – finalizzato

a fornire una ragionevole sicurezza sul conseguimento degli

obiettivi definiti":

PIMO: ASSOLVE ALLA FUNZIONE

efficienza delle

attività (rispetto

vincoli economici)

QUALITÀ DEI

SERVIZI

EROGATI

conformità alle

leggi e ai

regolamenti

PIMO: ELEMENTI

• Una serie di azioni tra loro connesse (no eventi isolati) si parla pertanto di SISTEMA. Processo

• Il controllo interno è attuato dalle direzioni strategiche, dalle funzioni di staff ma coordinato dal RESPONSABILE QUALITA’

Persone

• Il controllo interno può fornire al solo una ragionevole certezza sulla realizzazione degli obiettivi

Certezza

• Qualità dei servizi erogati nel rispetto dei vincoli di bilancio e delle prescrizioni normative

Obiettivi

PIMO: FASI

MONITORAGGIO (16.2)

ANALISI DEI RISULTATI (16.8)

Attività ispettiva

e di vigilanza

(audit e indicatori)

Attività di guida e di

governo di un

sistema

Riprogettazione e eventuali azioni correttive

Definizione per ambito/ area gli elementi ed indicatori

PROGETTAZIONE (16.1)

PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: METODOLOGIA

Per la definizione e l’implementazione del P.I.M.O. ci si basa principalmente

sul ciclo di Deming (mutuato dai Sistemi Qualità).

P - Plan. Pianificazione.

D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti.

C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri.

A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo (estendere

quanto testato dapprima in contesti circoscritti all'intera organizzazione).


Approccio metodologico proposto

Balanced Scorecard

Il concetto di Balanced Scorecard supporta la pianificazione e l'implementazione

strategica, coordinando le attività delle diverse parti dell'organizzazione attorno ad una

comune comprensione e condivisione degli obiettivi e facilita la valutazione ed il

costante aggiornamento delle strategie stesse.

Kaplan e Norton propongono, con riferimento alle organizzazioni pubbliche e no-profit,

di analizzare le strategie partendo dalla prospettiva degli stakeholder

(clienti/customers) per poi sviluppare, nei diversi rapporti di causa-effetto, le altre 3

prospettive (economico-finanziaria, processi interni, apprendimento e crescita).


Le dimensioni da gestire sono quattro:

1) Dimensione degli stakeholder: strategia dal punto di vista degli utenti: si esplicita ciò che

l’ente intende realizzare al fine di massimizzare l’utilità dei suoi “clienti”, date le risorse a

disposizione;

2) Dimensione economico-finanziaria: esplicita gli aspetti economico-finanziari, soprattutto

visti come un vincolo posto alla pianificazione delle azioni;

3) Dimensione dei processi interni: individua quali processi si dovranno attivare per realizzare

le aspettative degli utenti;

4) Dimensione dell’apprendimento e crescita: esamina la capacità dell’ente di lavorare

nell’ottica di un miglioramento al fine di aumentare l’utilità degli utenti (incremento competenze,

conoscenze, strumenti informatici a supporto).

STRATEGIA AMBITI OBIETTIVI /INDICATORI

VINCOLO ECONOMICO EFFICIENZA/INDICATORI

AREE CHECK LIST DI AUTOCONTROLLO PIANO AZIONI OPERATIVE/INDICATORI

GESTIONE OTTIMALE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE

A

B

C

B

E

E’ un sistema organizzato?

E’ un sistema affollato e disordinato?

OBIETTIVO DEL PIMO:

INTEGRAZIONE E CIRCOLARIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO

1 • Proliferare di modelli di controllo e di

attori chiamati a vario titolo a vigilare.

2

• Simultanea presenza di soggetti preposti a funzioni di vigilanza e controllo.

3

• Problematiche in termini di efficienza ed efficacia d’azione, oltre a generare problemi organizzativi alla struttura.

Esigenza di armonizzazione dei controlli

OBIETTIVO DEL PIMO:


Visione unitaria ed integrata del sistema di controllo interno: tutti gli attori

del controllo adempiono alle proprie responsabilità in un’ottica di

collaborazione, coordinamento ed interscambio reciproco di informazioni.

Definire regole di interrelazione fra i vari attori che rappresentato gli organi

di governo e le funzioni di controllo.

PIANO INTEGRATO

DI AUDIT

DEFINIZIONE

FLUSSI

INFORMATIVI*

OBIETTIVO DEL PIMO:


*Laddove possibile generati tramite SI aziendale

anche al fine di garantirne completezza e tempestività

CdA

PIANO DI AUDIT

Verifiche RAQ

ESIGENZA DI ARMONIZZARE I CONTROLLI:

IN FASE DI PROGRAMMAZIONE PIANO DI AUDIT INTEGRATO

RAQ

ODV

RPC

Funzioni

aziendali con

compiti di

controllo (RSPP,

Controllo di

gestione, Resp.

funzione, etc)

I

ll RAQ predispone un proprio piano di audit, con l’obiettivo di valutare

l’efficacia del sistemi di controllo posti a presidio di processi/aree

sensibili ai fini del PIMO da inserire nel piano di audit integrato.

Il RAQ può far

perno sugli audit

degli altri organi

di controllo e

coordinarli (16.2)

PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE PIMO: FLUSSO

PROCEDURALE

Valutazione Elementi di ingresso Check list di autovalutazione ed

integrazione

Individuazione delle priorità

l Piano di Miglioramento

Declinazione degli obiettivi azioni ed

indicatori

Monitoraggio e valutazione

Reporting & comunicazione

4. ACT

1 . PLA

N

2. DO

3, CHECK

METODOLOGIA

PIANIFICAZIONE STATEGICA

MISURAZIONE E

VALUTAZIONE DEI RISULTATI

PROGRAMMAZIONE

RENDICONTAZIONE

E TRASPARENZA

MODALITA’ OPERATIVE

OUTPUT

DIREZIONI/FUNZIONI E SOGGETTI

COINVOLTI

RACCOLTA DELLA DOCUMENTAZIONE E DELLE INFORMAZIONI

RIELABORAZIONE ED ANALISI DEI RISULTATI RACCOLTI DEFINIZIONE PER GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELLE AREE FUNZIONI DI RIFERIMENTO

INDIVIDUAZIONE ED APPLICAZIONE CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLE PRIORITA’

INDIVIDUAZIONE DEI TEMPI DI REALIZZAZIONE

INDIVIDUAZIONE DEGLI INDICATORI VALORI ATTESI

INDIVIDUAZIONE DELLE RISORSE A LIVELLO MACRO

REDAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO

APPROVAZIONE DEL PIANO DI

MIGLIORAMENTO

DIFFUSIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO

ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI E SPECIFICI AI LIVELLI ORGANIZZATIVI

ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITA’ ED AZIONI

ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE

VALIDAZIONE DI COERENZA DEL PIANO DELLA FORMAZIONE

MONITORAGGIO E

VALUTAZIONE DI PERIODO

MONITORAGGIO E VALUTAZIONE A CONSUNTIVO

ANALISI DEI RISULTATI, IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI E

DEFINIZIONE DELLE AZIONI CORRETTIVE

REDAZIONE E DIFFUZIONE DEL RAPPORTO DI VALUTAZIONE

COMUNICAZIONE DEI RISULTATI RAGGIUNTI (DIFFERENZIATA VERSO L’INTERNO O VERSO L’ESTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE

PIANO DI MIGLIORAMENTO IN BOZZA

ELENCO OBIETTIVI STRATEGICI PER PRIORITA’ PIANO DI MIGLIORAMENTO IN BOZZA

PIANO DI MIGLIORAMENTO APPROVATO DALLA DIREZIONE STRATEGICA

PIANI OPERATIVI ATTUATIVI ANNUALI (COLLEGATI AGLI STRUMENTI ESISTENTI)

REPORT DI CALCOLO DEGLI INDICATORI (CRUSCOTTO)

REPORT DI ATTUAZIONE DEL PIANO E DELLE AZIONI (AUDIT INTERNI)

DOCUMENTO DI SINTESI

DIREZIONE STRATEGICA RAQ RESPONSABILI DIREZIONI/FUNZIONI TECNICHE DI SUPPORTO O DEI PROCESSI CHIAVE



DIREZIONE STRATEGICA RAQ DIREZIONI/FUNZIONI INDIVIDUATE CONTROLLO DI GESTIONE E FORMAZIONE

DIREZIONE STRATEGICA RAQ FUNZIONI E DIREZIONI RESPONSABILI DEL MONITORAGGIO ESPRESSAMENTE INDIVIDUATE

DIREZIONE STRATEGICA RAQ RESPONSABILE DELLA COMUNICAZIONE

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