La Metrica dei Processi

Indicatori

Si definiscono “Indicatori di Performance” le informazioni di efficacia/efficienza sul funzionamento dei Processi

Indicatori

Si possono ipotizzare:– Microindicatori per gestire i processi o parti di essi– Macroindicatori per coordinare i processi e per

valutare la funzionalità dell’intera azienda (insieme dei processi)

– Indicatori di SCM per la catena estesa

I KPI

Si definiscono Indicatori chiave di performance (KPI – Key Performance Indicators) gli indicatori dei processi strategici

E’ possibile quindi valutare la performance strategica dell'azienda tramite i KPI

Balanced Scorecard

La “Balanced Scorecard - BSC”, proposta da Kaplan e Norton, è una delle più note metodologie per valutare in modo integrato e bilanciato i KPI sia a livello azienda che a livello processi

Balanced Scorecard

Secondo la BSC le misure dovranno non eccedere la ventina ed essere: – Ex post o di risultato, quali, ad esempio,

l’aumento di Valore dell’azienda– Ex ante o driver / guida, quali, ad esempio,

la customer satisfaction

Indicatori

Si devono utilizzare due tipi di indicatori:– Di efficacia per valutare la qualità dei risultati– Di efficienza per valutare le modalità di

svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

Indicatori di efficacia

Gli indicatori di efficacia devono valutare la qualità (come siamo visti da) per tutti gli stakeholder:– i clienti – i dipendenti– gli azionisti– i finanziatori– i fornitori– ..........

Indicatori di qualità per i Customers

– Caratteristiche del prodotto rispetto alla concorrenza

– Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con questionari

– Conformità alle caratteristiche “promesse” valutata tramite il numero dei reclami e dei resi

– Tempestività misurata tramite il tempo medio di consegna

– Servizi accessori valutati tramite questionari– …..

Indicatori di qualità per gli Shareholders

L’indicatore per eccellenza è il Valore Economico, non l’Utile!

Il Valore Economico è una stima del Valore di mercato dell’azienda ovvero quanto l’azienda potrebbe “valere” nel caso gli Shareholders la volessero vendere

Vediamo un semplice esempio

QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

Dati attuali Dati previsti ( crescita del 5%)

Anno 1 2 3 4 5

AZIENDA 1 - Cash Company

RON 100 105 110 116 122

AZIENDA 2 - Earning Company

RON 150 157 165 173 182

Dati attuali Dati previsti (crescita del 5%)

Anno 1 2 3 4 5

Cash Company

RON 100 105 110 116 122

Nuovi investim. totali (25) (26) (28) (29) (30)

Net Cash Flow 75 79 83 87 91

Earning Company

RON 150 157 165 173 182

Nuovi investim. totali (100) (105) (110) (116) (122)

Net Cash Flow 50 52 55 58 61

QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

Valore Economico

Il Valore si calcola in base al flusso dei dividendi (net cash flow) che l’azienda potrà dare nel futuro (metodo finanziario): Val = RON0/r

Nel caso precedente il Valore di Cash Company è 1.500 mentre quello di Earning Company è di 1.000 (equivalenza finanziaria con r = costo opportunità = 10%)

In pratica si utilizzano dei modelli proxy per capire se nel tempo il Valore cresce o diminuisce

EVA

Un indicatore proxy molto utilizzato che misura la crescita del Valore è EVA (Economic Value Added)

EVA = CF x (k – r)con:– CF = capitale proprio + capitale finanziario di prestito– k = RON / CF– RON = Reddito Operativo Netto (depurato delle imposte

di competenza)– r = costo opportunità

EVA

EVA misura in pratica la redditività dei capitali finanziari investiti in azienda rispetto alla remunerazione che potrebbero trovare in altri impieghi … con rischiosità simile (ad oggi per una rischiosità media si stima che r = 12 ÷ 15 %)

Misura pertanto direttamente e a posteriori lo Shareholders Value

Indicatori di efficienza

Devono essere in grado di valutare: – Tempo & flessibilità– Produttività & costi

Sono quelli che migliorano molto con l’introduzione del Lean Thinking/ Reengineering

Agendo sul lato dell’efficienza si potranno però avere forti ricadute anche in termini di efficacia

La Balanced Scorecard

Sistemi per la Gestione Strategica

Il ciclo della strategia

Premesse

Il ciclo strategico

La strategia ha un ciclo di vita che ad oggi è, generalmente, molto breve

È un ciclo top down e bottom up che, passando per le fasi tattiche e operative, deve continuamente essere ripercorso

Il ciclo strategico

Possiamo “teoricamente” sintetizzare il ciclo della strategia in:

1. Si concepisce si intuisce la convenienza/necessità di una

nuova strategia attraverso opportune analisi interne-esterne

dopo adeguata meditazione se ne definiscono le specifiche

si formula il piano strategico

Il ciclo strategico

2. Si rende operativa si definiscono i piani tattici (generalmente in

termini di progetti da realizzare) si acquisiscono, se necessarie, nuove risorse si (ri)organizzano le risorse e si completano i

progetti

3. Si utilizza si definiscono i programmi operativi si utilizzano le risorse

Il ciclo strategico

4. In ogni fase è poi indispensabile “controllare”, sia a compensazione dalle analisi (SWOT = Punti di Forza e di Debolezza, Opportunità e Minacce) sia a feedback (bottom up) dai risultati ottenuti, per:

migliorare: l’uso operativo delle risorse i programmi operativi i piani tattici e strategico

Il ciclo strategico

cambiare: le risorse i programmi operativi i piani tattici e strategico

I controlli a feedback

Esistono quindi tre cicli di controllo a feedback:1. operativo per valutare la validità:

– del funzionamento delle attuali risorse in relazione ai programmi operativi

– dei programmi operativi in relazione alla situazione ambientale

2. tattico per valutare la validità:– della tipologia delle attuali risorse – dei programmi operativi in relazione ai piani tattici – dei piani tattici in relazione alla situazione ambientale

I controlli a feedback

3. Strategico per valutare la validità:– dei piani tattici in relazione al piano strategico– del piano strategico in relazione alla situazione interna

e ambientale

Il controllo a compensazione

Il controllo a feedback non è sufficiente Si deve anche controllare con sistema a

compensazione in base a segnali/informazioni provenienti dall’ambiente esterno/interno (anche dal basso: strategie emergenti)

Il controllo ad eliminazione generalmente non è conveniente perché inerziale e costoso

Si intuisce la necessità di cambiare la

strategia

Si definiscono i traguardi e si formula

il piano strategico

Si comunica il piano strategico e si

formulano i piani tattici

Si acquisiscono e si organizzano le risorse

Si definiscono i piani operativi

Si utilizzano le risorse

Ciclo Top-Down di attuazione

Ciclo Bottom-Up per controllo dai risultati e per strategie emergenti

SI RENDE OPERATIVA

SI CONCEPISCE

Segnali dall’ambiente

SI UTILIZZA

Più in dettaglio

IL CONCEPIMENTO

Riflessione strategica

Analisi (SWOT) ambiente

interno/esterno

Piano strategico

Comunicazione agli Stakeholders

Informazioni dall’interno

Informazioni dall’ esterno

Conoscenza “modelli

strategici”

Scelte Controllo

DALLA STRATEGIA ALL’OPERATIVITÀ

Riflessione tattica

Analisi (più dettagliate) ambiente

interno/esterno

Piani tattici

Piano strategico

Informazioni dall’interno

Informazioni dall’esterno

La realtà

Scelte Controllo

L’OPERATIVITÀ

Riflessione operativa

Analisi ambiente

interno/esterno

Programmi operativi

Piani tattici

Informazioni dall’interno

Informazioni dall’esterno

La realtà

Scelte Controllo

Da una ricerca dei primi anni 90 di Kaplan e Norton (padri della BSC) è infatti risultato che: la maggior parte delle aziende (90% circa) non

attuava la strategia dichiarata meno del 60% dei senior manager e meno del

10% di tutta l'azienda aveva una chiara comprensione della strategia aziendale

La realtà

Meno del 30% dei senior manager, che avevano capito quale fosse la strategia aziendale, ritenevano che fosse stata effettivamente seguita e attuata

Da uno studio condotto su 300 investitori istituzionali statunitensi è emerso che la capacità di mettere in atto una strategia è più importante delle strategia stessa

La realtà

Affinché un piano strategico riesca a rendere operativa una strategia ovvero ad allineare la gestione tattica e operativa a quella strategica devono essere previsti:– Una cultura strategica in tutti i membri

dell’organizzazione e un’adeguata conoscenza/ motivazione dei/sui risultati strategici che si vogliono ottenere

– Una metodologia come sequenza strutturata di fasi per attuare la strategia

I framework applicativi

I framework applicativi

– Opportuni “effettori tattici ” ovvero degli strumenti/procedure/progetti in grado di tradurre la strategia in una operatività giornaliera coerente con la strategia

– Un continuo monitoraggio del consuntivo rispetto agli obiettivi per imparare dagli errori e per modificare, se necessario, la rotta strategica

StrategiaStrategia

Gestione tattica e operativa

Piani tattici e Programmi

operativi

Operatività giornaliera

Feedback e correzione

La BSC - Balanced Scorecard

Strumento per attuare la strategia

La Balanced Scorecard (BSC)

Generalmente è conosciuta solamente come “Sistema di Indicatori” bilanciati (prima stesura)

Noi invece utilizzeremo la BSC come framework per tradurre la strategia in operatività (operationalization) (seconda stesura)

La Balanced Scorecard (BSC)

Nel framework si presuppone che le scelte strategiche siano già state fatte e che siano pertanto un input della BSC

La BSC gestisce quindi la operationalization ovvero la fase tattica che porta dalla strategia all’operatività

Strategia come fase di un processo continuo Top-down e Bottom-up

Perché esistiamo

In che cosa crediamo

Dove vogliamo andare

Le nostre analisi ed ipotesi

Tradurre il piano in operatività

Quello che dobbiamo fare

Quello che devo fare

Gestione Operativa coerente con la strategia

Il nostro piano d’azione

Schede di valutazione bilanciata

I temi strategici

Missione

Valori base

Business Idea

La pianificazione strategica

Iniziative strategiche

Iniziative personali

BSC

Scelte anche a razionalità limitata purché tempi brevi

I Principi

La parole magiche per tradurre una strategia in operatività sono:– Allineamento – Concentrazione

Attuare una strategia richiede che ci si basi su adeguati “principi” per allineare tutte le “scarse” risorse aziendali sugli stessi obiettivi dei Temi Strategici in modo da poterle concentrare ovvero far si che funzionino come i laser: in fase e coerenti

I 5 principi (di Kaplan e Norton)

STRATEGIA

I° Tradurre la strategia in termini operativi

•Schede BSC

•Mappe strategiche

II° Allineare l’organizzazione alla strategia

•Ruolo corporate•Sinergie fra unità di business•Strategie fra unità di servizi condivisi

V° Mobilitare il cambiamento tramite la leadership degli esecutivi•Mobilizzazione•Processo di governo•Sistema di management strategico

IV° Fare della strategia un processo continuo

•Correlare strategie e budget•Sistemi analitici e informatici

III° Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno

•Sensibilizzazione strategica•Schede di valutazione personali•Fogli paga bilanciati

I° principio: Tradurre la strategia in termini operativi

Generalmente per tradurre una strategia in azione non si devono fare nuovi investimenti ma utilizzare capacità ed asset che già esistono nell’organizzazione

È necessario solo identificare “la ricetta” che consente agli “ingredienti” ovvero agli asset materiali ed immateriali già presenti in un’organizzazione di combinarsi meglio fra loro per dar luogo a grandi risultati

I° principio: Tradurre la strategia in termini operativi

Le “Mappa Strategica” è la ricetta che si deve concretizzare in una serie di target misurabili, la Balanced Scorecard, da raggiungere tramite adeguate Iniziative (progetti) Strategiche

Le Mappe devono essere concepite per i diversi “Temi Strategici” individuati: un Tema una Mappa

II° principio: allineare l’organizzazione alla strategia

Generalmente le architetture organizzative sono funzionali e mal si prestano a comportamenti allineati e concentrati (sinergici)

È necessario allora che i “temi strategici” siano trasversali ovvero che pongano degli obiettivi comuni (importanza dei processi) alle Funzioni

È cioè necessario trattare la strategia come un insieme di “progetti / iniziative” trasversali alle Funzioni

III° principio: fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno

Come trasferire la strategia dalla sala del CdA agli uffici e alle operazioni quotidiane di ogni membro dell’organizzazione?

Intanto comunicarla in modo che tutti la comprendano e siano motivati a svolgere la propria attività quotidiana in modo da contribuire al successo della strategia stessa

III° principio: fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno

Sono cioè necessarie una cultura e, quindi, un’educazione “strategica” in tutti i dipendenti

La strategia deve essere comunicata verso il basso ma tutti devono essere capaci di capire come fare per contribuire al successo e motivati per farlo e addirittura a proporre miglioramenti

Si devono inoltre spingere le persone a crearsi delle “schede strategiche” personali

IV° principio: fare della strategia un processo continuo

È necessario disporre di uno strumento tramite il quale non solo definire la strategia e controllare continuamente i risultati raggiunti ma anche aggiornare la strategia in corso d’opera se necessario

Si può utilizzare un circuito doppio correlando la strategia alla gestione tattica ovvero ai budget e ai piani tattici e questi ai programmi operativi

IV° principio: fare della strategia un processo continuo

Rendere sistematiche delle riunioni per rivedere e adattare la strategia in relazione agli eventi e all’apprendimento

V° principio: mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership degli executive

La gestione centrata sulla strategia richiede un impegno molto forte da parte del top management

Le fasi da seguire sono:– Comunicare una sensazione di importanza e di

urgenza in tutta l’organizzazione– Creare i team che guideranno i progetti– Mettere a punto una visione e una strategia

condivisa

V° principio: mobilitare le risorse per il cambiamento attraverso la leadership degli executive

– Riassumere in un documento complessivo (Scorecad generale) ed in documenti specifici (Scorecard specifici) i risultati da raggiungere

– Controllare i risultati per consolidare i progressi, rafforzare i cambiamenti e migliorare la capacità di aggiornare le attuali e/o formulare altre strategie

Attività “One Shot”

Un aspetto molto importante riguarda le Iniziative Strategiche che per loro natura sono “Processi one shot = Progetti” e servono a modificare l’attuale situazione per rendere operativo il piano strategico

Attività “One Shot”

Se il piano prevede infatti modifiche delle “Architetture” aziendali e/o dei Processi è chiaro che devono essere realizzate un certo numero di attività nell’ambito di un “progetto” ovvero attività che devono essere realizzate una sola volta e che hanno una data di inizio e una di fine

Project Management

Il Project Management / Scrum (Agile Project Management) fornisce un Framework utile per realizzare un progetto, in particolare, nel nostro caso, le Iniziative Strategiche

La BSC

Gli indicatori

Da alcuni anni si è capito che lo strumento per l’attuazione di una strategia è:– La definizione e misurazione di un insieme di

“Indicatori della Performance” (KPI) e non solo dei tradizionali risultati economico/finanziari

– La definizione dei comportamenti che porteranno a certe Performance

Attuare la strategia

L’uso di indicatori è un linguaggio che: rende chiari concetti in apparenza vaghi comunica la direzione da seguire serve a sviluppare consenso, coinvolgimento e

spirito di gruppo in tutta l’organizzazione verso obiettivi chiari e condivisi

Gli indicatori

Molte aziende oggigiorno, sulla base delle raccomandazioni delle ISO 9000 Vision 2000, utilizzano sistemi di indicatori

Alcune ricerche hanno però indicato che le organizzazioni che usano sistemi di indicatori bilanciati fra “ottiche” diverse come base per il management strategico riescono meglio di quelle che non lo fanno

Gli indicatori bilanciati

Le Mappe strategiche

Sono delle modalità, anche standard, che definiscono come passare dai valori attuali ai valori desiderati degli indicatori “strategici” tramite una serie a cascata di cause effetti

I comportamenti

Per raggiungere i risultati non è però necessario il solo strumento degli indicatori e delle mappe ma è necessario anche seguire una metodologia strutturata di applicazione degli stessi

Il modello BSC

Fu proposto inizialmente come “Sistema” di indicatori da Kaplan e Norton tra il 1992 e il 1996 – “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into

Action", Kaplan e Norton, 1996

Il modello BSC

Successivamente è stato proposto, integrandolo con le Mappe e con una metodologia strutturata, come strumento di attuazione della strategia– “The Strategy Focused Organisation. How

Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment”, Kaplan e Norton, 2001

L’impresa orientata dalla strategia: Balanced Scorecard in azione; ISEDI - 2002

Il modello BSC

Più di recente è stato ulteriormente sviluppato dagli autori per includere anche la Definizione della Strategia (dei Temi Strategici)

Execution Premium (applicare la strategia per il vantaggio competitivo); ETAS - 2009

Il modello BSC

È uno dei primi e più noti e, soprattutto, più utilizzati sistemi attraverso il quale definire e diffondere la strategia all’interno dell’impresa per riuscire a tradurla in azioni operative a tutti i livelli dell'organizzazione

Un altro sistema molto noto è Hoshin Kanri di origine giapponese

Dalla centralità del Budget

DDeessiiggnneedd aarroouunndd aa SShhoorrtt--TTeerrmmCCoonnttrrooll--OOrriieenntteedd FFiinnaanncciiaall FFrraammeewwoorrkk

Strategyand

Vision

Review PersonalIncentives BBUUDDGGEETT

Capital Capital BudgetingBudgeting

Alla centralità della Strategia

Designed around a Longer TermStrategic View

Translating theVision andStrategy

Feedbackand

Learning

Communicatingand

Linking

BusinnesPlanning

BALANCEDSCORECARD

La strategia, non il Budget, deve essere al centro dei management process

I Budget sono strumenti tattici importanti per attuare la strategia ma non possono essere gli unici

La Balanced Scorecard, nata come strumento di misura della performance strategica, si è dimostrata sul campo “capace” di implementare la gestione strategica

Il modello BSC

Insufficienza del business plan e del budget

Non si può basare la gestione strategica sul Business Plan perché è troppo slegato dall’operatività dell’azienda o sui soli Capital Budgeting e/o Budget, strumenti tattici che servono a rendere operativo, insieme ad altri strumenti, un più vasto sistema strategico

Oltretutto il Budget è uno strumento non solo mono dimensionale (monetario) ma troppo rigido: può cambiare il mondo, il Budget no!

Insufficienza del budget

I Budget (meglio le Previsioni secondo il Beyond the Budget) sono come i comandi di un’automobile: sono utili anzi indispensabili ma solo dopo che si sia ben stabilito dove si vuole andare

Centralità delle risorse immateriali

L’inadeguatezza del tradizionale sistema budgettario è ancora più evidente al giorno d’oggi quando la centralità nelle aziende non sono più gli asset materiali ma le risorse immateriali (qualità e motivazione delle Risorse Umane, Know How, qualità dei supporti ICT, ….) il cui valore è:– Indiretto– Contestuale– Correlato

Valore indiretto e potenziale

Le risorse immateriali generalmente hanno valore indiretto e potenziale ovvero creano valore nell’ambito di una catena di cause effetti

Ad esempio:– Investimenti nella formazione migliorano la qualità dei

servizi– La migliore qualità aumenta la soddisfazione dei clienti– La maggior soddisfazione aumenta la fedeltà dei clienti– La maggior fedeltà aumenta i margini di profitto

Valore contestuale

Il valore della maggior parte dei beni materiali è definita dal mercato

Il valore dei beni immateriali è invece definita dal contesto e dalla strategia che valorizza tali beni

Ad esempio un elevato Know How nel produrre dei beni è inutile se le capacità commerciali per quei beni sono scadenti

Valore correlato

Generalmente per creare valore i beni immateriali devono essere legati ad altri beni materiali ed immateriali

Ad esempio la formazione degli addetti alle vendite per tradursi in aumento del fatturato può necessitare di nuove banche dati, di nuovi sistemi informatici, di nuove strategie di vendita, …

I 5 Principi

Di seguito esamineremo solo il Primo Principio

I° Principio: Tradurre la strategia in termini operativi

Costruzione della BSC e delle Mappe Strategiche

Caratteristiche della BSC

Le principali caratteristiche della BSC riguardano: l’uso di indicatori “consuntivi & guida” una visione da 4 prospettive il “bilanciamento” fra gli indicatori delle diverse

prospettive la definizione delle relazioni causa-effetto fra i

diversi indicatori le mappe strategiche

LAGGING & LEADING INDICATORS

Gli indicatori “consuntivi” (lagging indicators) misurano alcuni traguardi strategici ovvero misurano a posteriori il valore di alcune grandezze ritenute “strategicamente importanti” dal management

Ad esempio:– Valore dell’azienda (EVA)– Market share– Time to market– …..

Lagging indicators

Gli indicatori "guida" (leading indicators) misurano viceversa le cause che influenzano i risultati consuntivi

Misurando il flusso delle cause ovvero dei driver di tendenza della futura performance, si può capire se l’azienda si sta muovendo nella direzione desiderata

Ad esempio:– Reddito Economico differenziale– Customer satisfaction– …..

Leading indicators

Gli indicatori finanziari “consuntivi” sono il punto conclusivo, naturale e logico, di qualsiasi strategia

Devono però essere affiancati da indicatori consuntivi anche per altre prospettive e da indicatori "guida" con marcato orientamento al futuro e alle strategie

Lagging & leading indicators

Solo un risultato positivo degli indicatori guida presupporrà infatti un risultato positivo delle misure consuntive in particolare di quelle finanziarie

Lagging & leading indicators

LE 4 PROSPETTIVE

Le 4 prospettive

Gli indicatori della BSC sono raggruppati secondo 4 prospettive:

1. Finanziaria

2. Clienti

3. Processi interni

4. Sviluppo

La prospettiva finanziaria

Cosa vogliono e come siamo visti dai nostri azionisti? sono i tradizionali indicatori economico/finanziari

come l’incremento del fatturato, la generazione di cash flow, il rendimento del capitale investito (ROI), ….

si sono aggiunte recentemente quelle relative alla creazione di valore economico (Net cash flow, EVA, Reddito Economico differenziale, .. )

La prospettiva dei clienti

Sono gli indicatori fondamentali in quanto definiscono la “proposta di valore” che l’azienda pensa di rivolgere ai propri clienti

Chi sono, cosa possiamo proporre, come siamo visti dai nostri clienti? gli indicatori dovranno misurare, ad esempio, la

customer satisfaction, il grado di fidelizzazione dei clienti, l’acquisizione di nuovi clienti, la redditività per cliente, la quota di mercato per i segmenti individuati, …

La prospettiva dei processi interni

In quali processi dobbiamo puntare all’eccellenza per soddisfare le prospettive dei clienti e, quindi, finanziaria ?

Cosa dobbiamo fare e come dobbiamo farlo per incidere positivamente in modo diretto sulle misure delle prospettive dei Clienti ed Economico-Finanziaria?

La prospettiva dello sviluppo

Come sosterremo la nostra capacità di cambiare e migliorare i processi interni? nelle aziende che vogliono accrescere vantaggi

competitivi e raggiungere posizioni di eccellenza sono richieste nuove e diverse competenze (distintive) delle persone (crescita del personale) oltre che modifiche e miglioramenti alla altre risorse tecnologiche in particolare delle ICT

Per raggiungere tali traguardi l’azienda dovrà investire nel personale e nell’adeguamento dell’infrastruttura tecnologica

In assenza di rilevazione di prestazioni, i miglioramenti conseguiti non possono avere molto significato, non possono durare

La prospettiva dello sviluppo

Altre prospettive

Se si ritiene opportuno si possono ovviamente aumentare le prospettive per tenere sotto controllo altri specifici aspetti della strategia dell’azienda

Ad esempio si può analizzare la situazione nella prospettiva dell’impatto sociale o ecologico dell’azienda ovvero tener sotto controllo non solo la Customer ma anche la Stakeholder Satisfaction

Il bilanciamento

Il bilanciamento

L’insieme delle misure lagging e leading deve essere bilanciato ovvero si deve: creare l'opportuna combinazione di valori

considerandone il significato nel loro insieme e non come singole entità scorporate dal contesto

La BSC

È una scheda dove sono riassunti i traguardi strategici e le misure bilanciate secondo le diverse ottiche

Contiene i traguardi strategici, gli indicatori (i sistemi di misura), i valori attuali e deve prevedere i valori obiettivo per i diversi indicatori identificati e le iniziative da intraprendere per raggiungerli

Prospettiva: Finanziaria

Traguardi Misure ValoriAttuali

Valori Obiettivo

Iniziative

Prospettiva: Clienti

Traguardi Misure ValoriAttuali

Valori Obiettivo

Iniziative

Prospettiva: Processi

Traguardi Misure ValoriAttuali

Valori Obiettivo

Iniziative

Prospettiva: Sviluppo

Traguardi Misure ValoriAttuali

Valori Obiettivo

Iniziative

F1 - Improve ReturnsF2 - Broaden Revenue Mix

F3 - Reduce Cost Structure

C1 - Increase CustomerSatisfaction WithOur Products & People

C2 - Increase Satisfaction “Afterthe Sale”

Understand Our CustomersCreate Innovative Products

Cross-Sell Products

Shift Customers to Cost-Effective Channels

Minimise OperationalProblemsResponsive Service

L1 - Develop Strategic Skills

L2 - Provide Strategic Info

L3 - Align Personal Goals

Return on Investment Revenue Growth

Deposit Service Cost Change

Share of Segment

Customer Retention

New Product Revenue

Cross-Sell Ratio

Channel Mix Change

Service Error Rate

Request Fulfillment Time

Employee Satisfaction

Revenue per Employee

Strategic ObjectivesStrategic Measurements

(Lag Indicators) (Lead Indicators)

Revenue Mix

Depth of Relation

Satisfaction Survey

Product Development Cycle

Hours with Customers

Strategic Job Coverage Ratio

Strategic Info Availability Ratio

Personal Goals Alignment (%)

I1 -I2 -

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I6 -

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LE MAPPE STRATEGICHE

I rapporti causa-effetto

Cause vs effetti

La performance finanziaria riguarda gli obiettivi di fondo almeno nelle imprese profit oriented

Le prospettive dei clienti e dei processi sono i driver della prospettiva finanziaria

La prospettiva dello sviluppo riguarda i miglioramenti in atto e le prospettive future ed è alla base del miglioramento della prospettiva dei clienti e dei processi

Cause vs effetti

È allora necessario capire, nel definire gli indicatori, non solo quali siano i driver e gli effetti ovvero le performance strategiche desiderate secondo le diverse ottiche e quali iniziative adottare per raggiungerle ma anche come le misure di una prospettiva influenzino quelle delle altre prospettive

È necessario cioè creare delle “mappe strategiche” sviluppate per “Temi Strategici”

Le mappe strategiche

Sono degli schemi dove si cerca di mettere in cascata (causaeffetto) i vari traguardi e misure delle diverse ottiche in modo da definire anche una successione logica di interventi (scala strategica)

Le sequenze causa-effetto non sempre sono così evidenti e logiche in sistemi complessi dove esistono situazioni di feedback

Sono lo strumento essenziale della BSC

Le iniziative

Le iniziative

Sono un insieme di Progetti ovvero attività “one shot” che condividono la realizzazione degli obiettivi per i diversi aspetti chiave

Le iniziative devono essere coerenti con la strategia

Per ogni iniziativa si devono definire:– il responsabile– Il team (trasversale alle Funzioni)– Il tempo– le risorse assegnate

Ad esempio

Iniziativa con riferimento al Tema StrategicoIniziativa con riferimento al Tema Strategico

Sviluppare la nuova linea di prodotto Sviluppare la nuova linea di prodotto

DurataDurata 1/20051/2005 6/20066/2006

Responsabile TeamResponsabile Team Antonio RossiAntonio Rossi

BudgetBudget 150.000 €150.000 €

La costruzione delle Mappe Strategiche

Strategia come fase di un processo continuo Top-down e Bottom-up

Perché esistiamo

In che cosa crediamo

Dove vogliamo andare

Le nostre analisi ed ipotesi

Tradurre il piano in operatività

Quello che dobbiamo fare

Quello che devo fare

Risultati strategiciAzionisti

soddisfattiClienti

entusiastiProcessi efficienti

Forza lavoro motivata e preparata

Il nostro piano d’azione

Scheda di valutazione bilanciata

I temi strategici

Missione

Valori base

Business Idea

La pianificazione strategica

Iniziative strategiche

Iniziative personali

BSC

Scelte anche a razionalità limitata purché tempi brevi

La strategia è un’ipotesi

La strategia deve essere definita (ipotizzata) alla fine della Pianificazione Strategica tramite un insieme di “Temi Strategici” ovvero di Processi in cui l’organizzazione decide di eccellere così da fornire una ben specifica Proposta di Valore a dei clienti ben identificati

La realizzazione di una strategia implica il passaggio da una serie di processi realizzati nel modo attuale per dei clienti ad un’altra serie di processi ipotizzati per dare risultati migliori agli stessi clienti o a nuovi clienti

Università di Leeds

Oggi è al 93° posto dal 121-esimo nelle classifiche THES-QC delle Università di tutto il mondo (600 quelle valutate)

L’Università di Pisa è al 322-esimo posto La migliore italiana è La Sapienza di Roma al

210-esimo posto Tipica strategia italiana: ….

….. cambiamo gli Indicatori di Qualità

La strategia è un’ipotesi

Si devono poter descrivere le relazioni causa-effetto che sono implicite nelle ipotesi in modo da verificarle e da concatenarle

Si devono identificare le attività che influiscono sui driver (indicatori lead) dei risultati desiderati e come le stesse sono concatenate fra loro

La correlazione cause-effetti

I sistemi di misura

Avere molti indicatori, come quelli previsti dai sistemi qualità, senza conoscere il nesso causa-effetto fra loro è utile ma non come dovrebbe

Le misure prese in se hanno un valore limitato ai fini delle scelte strategiche e sulle iniziative da intraprendere

Le Mappe Strategiche

Le correlazioni cause-effetti nelle mappe strategiche della BSC descrivono il percorso in base al quale i miglioramenti nelle capacità dei beni immateriali si trasformano in risultati economico-finanziari e di valore per i clienti

Esempio: il caso Rockwater

La Rockwater, società di costruzioni subacquee per migliorare la redditività ha adottato due Temi Strategici:

1. Eccellenza operativa (Processi operativi eccellenti)

2. Vicinanza a un gruppo di clienti selezionati (Essere “intimi” con una classe di clienti)

Entrambi i temi richiedevano nuove competenze ed attitudini da parte della forza di lavoro

Esempio: il caso Rockwater

Per il tema dell’eccellenza operativa il miglioramento dell’attitudine e del morale dei dipendenti (e quindi degli indicatori) determinò l’aumento dei suggerimenti

I suggerimenti portarono a numerosi miglioramenti nelle pratiche di lavoro che ridussero in modo significativo l’incidenza dei costi di rilavorazione

Esempio: il caso Rockwater

La minor incidenza delle rilavorazioni si tradusse immediatamente nella riduzione dei costi con incremento della redditività e della remunerazione dei capitali investiti

Inoltre la diminuzione dei costi permise preventivi più mirati alla clientela attenta ai prezzi con aumento del fatturato in questo segmento di clientela

Esempio: il caso Rockwater

Per quanto riguarda il tema strategico della vicinanza alla clientela l’azienda ha potuto constatare che le aziende attente al rapporto con il fornitore e più soddisfatte erano state servite dal personale che aveva le migliori performance riguardo all’attitudine e all’allineamento con le strategie dell’azienda

Esempio: il caso Rockwater

I clienti soddisfatti pagavano prima il che portava alla riduzione del circolante e a cash flow più elevati con un notevole miglioramento nella redditività del capitale

La misurazione della performance nelle strategie prescelte (temi e clienti) richiede di conoscere queste catene di rapporti di cause ed effetti

Definizione della Scheda

La prospettiva economico finanziaria

La prospettiva economico-finanziaria

La messa a punto di una mappa procede dal vertice verso la base

Si sceglie un obiettivo primario o “dominante” come indicatore di successo

Generalmente si dovrebbe scegliere, nelle aziende profit oriented, l’EVA o il Reddito Economico (differenziale)

Nelle aziende no profit un indicatore dominante potrebbe essere la Customer Satisfaction

La prospettiva economico-finanziaria

I traguardi base da usare come driver per la performance economico finanziaria sono allora:– Crescita dei Ricavi– Aumento della produttività delle risorse (riduzione

dei Costi e degli Investimenti a parità di risultati)– Riduzione dei rischi (l’argomento non è trattato da

Kaplan e Norton)

Crescita dei ricavi

Si può ottenere solo in due modi:– Assicurarsi l’esclusiva ovvero sviluppare nuove

fonti di ricavo da nuovi mercati, nuovi prodotti e/o nuovi clienti. Richiede generalmente molto tempo

– Accrescere il valore del cliente ovvero lavorare con clienti esistenti per espandere i loro rapporti con l’azienda. Richiede minor tempo

Aumento della produttività

Si concentra sulla riduzione dei costi e sull’aumento dell’efficienza

Comprende anch’esso due componenti:– Migliorare la struttura dei costi sia diretti che

indiretti– Migliorare l’utilizzazione delle risorse patrimoniali

Riduzione dei rischi

Utilizzare sistemi di misura e gestione dei rischi:– Finanziari– Di mercato– Interni– Esterni

La gestione dei rischi può o deve porre dei vincoli alla crescita delle entrate e all’aumento della produttività e alla realizzazione dei Processi

Definizione della Scheda

La prospettiva del cliente

La prospettiva del cliente

Funge da driver per l’obiettivo economico finanziario della crescita dei Ricavi

Connette i processi ovvero le attività da svolgere al conseguimento di risultati migliori con il cliente tramite la: Proposta di Valore

La Proposta di Valore identifica l’albero della customer satisfaction e definisce il mix di prodotti, prezzi, relazioni, immagine che si vuole offrire al consumatore

La prospettiva del cliente

Le proposte di Valore proposte da Kaplan e Norton sono: – Leadership di prodotto ovvero proporre dei

prodotti unici come caratteristiche e funzionalità– Intimacy ovvero rapporto stretto con il cliente - si

devono conoscere nel dettaglio le persone a cui si vende e le loro esigenze

– Eccellenza operativa - si realizzano combinazioni di qualità, prezzo e facilità di acquisto che non hanno rivali

La prospettiva del cliente

Si deve eccellere in una delle tre dimensioni mantenendo una soglia standard nelle altre (trade-off)

Si devono costruire specifiche mappe strategiche

Strategia della Leadership di prodotto

Attributi Prodotto

Tempo Funzionalità

Rapporto

Immagine

Marchio

Prodotti e servizi unici che “superano il limite”

Il prodotto migliore

Differenziatore

Requisiti generali

Strategia del rapporto privilegiato con la clientela

Attributi Prodotto

Rapporto

Servizio Rapporti

Immagine

Marchio

Servizi personali ideati per produrre

risultati per la clientela e

costruire rapporti di lungo termine

Marchio di fiducia

Strategia dell’eccellenza operativa

Attributi Prodotto

Prezzo Qualità Tempo Assortimento

Rapporto

Immagine

Marchio

Qualità buona, elevata selezione e prezzi imbattibili

Cliente accorto

Strategia Lean Thinking

Il Lean Thinking si propone come strategia per superare i precedenti trade off fra le tre strategie proposte da Kaplan e Norton

Clienti target

È importante identificare prima e con chiarezza i clienti target dell’azienda che diventano il punto focale della misura nella prospettiva del cliente

La proposta di valore deve essere infatti definita su misura in base ai clienti target

Definizione della Scheda

La prospettiva dei processi interni

La strategia allinea le attività interne alla proposta di valore

La strategia non può limitarsi a definire che cosa si vuole ottenere in termini di proposta di valore per il cliente e di risultati economico finanziari ma anche come fare per raggiungere i risultati

L’arte di mettere a punto una strategia di successo consiste nell’allineamento delle attività da realizzare con la proposta di valore per i clienti

La strategia allinea le attività interne alla proposta di valore

Le attività di un’organizzazione si concretizzano nei processi aziendali interni e cioè nella sua catena del valore

Kaplan e Norton identificano 4 processi interni di carattere strategico che devono essere assolti tutti bene

Ma le imprese devono eccellere in quel processo che ha il massimo impatto sulla proposta di valore da offrire al cliente

I 4 Processi

1. Assicurarsi l’esclusiva: l’onda lunga della creazione del valore tramite nuovi prodotti e servizi e/o penetrare in nuovi mercati e segmenti di mercato

2. Accrescere il valore del cliente: espandere approfondire e/o ridefinire i rapporti con i clienti esistenti

I 4 Processi

3. Conseguire l’eccellenza nel settore operativo: l’onda breve della creazione del valore mediante la gestione della produttività interna e della catena di fornitura in modo da garantire al cliente la produzione e la consegna di prodotti e servizi esistenti in modo efficiente e flessibile, senza difetti ed in modo puntuale

I 4 Processi

4. Essere attenti ai risultati aziendali: gestire i rapporti con gli stakeholders che legittimano e consentono l’attività come:

– Investitori– Pubblica amministrazione– Enti di regolamentazione e di controllo

(sicurezza, ambiente, …)– ……

I 4 processi e la proposta di valore

Tutti e 4 i processi devono essere assolti bene ma le imprese devono eccellere in quel processo che ha il massimo impatto sulla proposta di valore per il cliente

Gli altri due o tre processi sono di supporto ma non strategici

Di seguito si riporta una mappa di corrispondenza fra processi e strategia verso il cliente

Strategia

Leadership di prodotto

Rapporto privilegiato

con la clientela

Eccellenza operativa

Assicurarsi l’esclusiva

Invenzioni nuovi prodottiElaborazioni attuali prodottiTempismo sul mercato

Accrescere il valore del

cliente

Sviluppo di soluzioniServizio clientiGestione dei rapportiServizi consulenza

Conseguire l’eccellenza

operativa

Gestione supply chainRiduzione costi, miglioramento qualità e flessibilitàGestione dei rapporti con PA

Processi e Lean Thinking

Ovviamente la gestione per processi eccellenti sia nella progettazione e sviluppo delle relazioni con i clienti ( e gli altri stakeholders) sia nella gestione delle relazioni è la base del Lean Thinking

Definizione della Scheda

La prospettiva dell’apprendimento e della crescita

La strategia trasforma i beni immateriali

La strategia dell’apprendimento e crescita definisce i beni immateriali e materiali necessari per consentire lo svolgimento dei processi e la gestione del cliente a livelli di performance sempre più elevati

La strategia trasforma i beni immateriali

Secondo Kaplan e Norton la categorie principali sono tre:– Competenze strategiche, qualità e conoscenze

strategiche richieste ai dipendenti per supportare la strategia

– Clima dell’azione ossia i cambiamenti culturali necessari per motivare, valorizzare e allineare le forze lavoro alla strategia

– Tecnologie strategiche ovvero sistemi informatici, banche dati strumenti e tecnologie di rete richiesti per attuare la strategia

Competenze strategiche

Capacità

Condivisione del sapere

•Coefficiente copertura competenze strategiche

•Condivisione per avere sinergie

Clima per l’azione

Consapevolezza

•Comprensione della strategia (%)

Allineamento

•Allineamento degli obiettivi con la BSC (%)

Prontezza

•Durata dell’impiego (posti chiave)

Motivazione

•Morale (soddisfazione)

•Programma di suggerimento (empowerment)

Tecnologie strategiche

Infrastrutture

Applicazioni

•Copertura della tecnologia strategica

•Copertura della tecnologia strategica

La strategia delle informazioni

Il valore più elevato nella gestione delle informatica si ottiene quando questa si collega alla strategia e alla proposta di valore dell’organizzazione

Vedremo meglio questi aspetti con Cobit e con Val.It

Rapporti privilegiati con il cliente

Acquisire informazioni sul cliente

Interpretare le esigenze del cliente

Fornire le informazioni al personale in contatto con il cliente

Far si che tutti i dipendenti conoscano le esigenze dei clienti

Mettere a disposizione dei clienti le informazioni dell’impresa

Prodotti innovativi

Ridurre il time to market

Rendere più veloce la penetrazione del prodotto sul mercato

Promuovere la circolazione delle idee (ad esempio fra servizio clienti e progettazione)Riutilizzare le esperienze già fatte in altri settori dell’azienda

Eccellenza operativa

Ridurre i costi

Migliorare la qualità

Incrementare il passaggio del know how dal vertice alla base e viceversa

Rapporti privilegiati con il cliente

Richiede che i dipendenti sappiano comprendere i clienti per riuscire a stabilire dei rapporti di lungo termine

Ad esempio Lexus impone che i dipendenti facciano un sondaggio telefonico ad almeno dieci clienti attuali o potenziali al mese

Prodotti innovativi

Le informazioni devono servire ad accelerare i tempi di messa a punto e commercializzazione dei prodotti

Ad esempio alla Dow Chemical Company il sistema delle informazioni è utilizzato per gestire brevetti, cicli di sviluppo e richieste dei clienti

Eccellenza operativa

La ricerca di costi inferiori e qualità sempre più elevata porta le aziende ad utilizzare approcci su base best-practice sharing per compiere passaggi vincenti “dal meglio in su”

Ad esempio la Chevron Corporation ha sfruttato la gestione delle informazioni per migliorare la sicurezza, ridurre i costi energetici e abbreviare i cicli produttivi

La prospettiva della crescita e apprendimento

È la base delle altre prospettive ovvero rappresenta le radici dell’albero “azienda”

Le iniziative legate all’apprendimento e alla crescita sono i driver essenziali dei risultati strategici

Schema generale di mappa strategica

Prospettiva finanziaria

I driver del valore per gli azionisti

Prospettiva del cliente

La proposta di valore che differenzia

Prospettiva dei processi interni

Come il valore è creato e sostenuto

Prospettiva della crescita e dell’ apprendimento

Il ruolo degli asset tangibili ed intangibili

Aumentare il Valore per gli azionisti

Strategia “crescita” fatturato Strategia della produttività

Costruire l’esclusiva

Accrescere il valore della clientela

Migliorare la struttura dei costi

Migliorare l’utilizzazione degli asset

Nuove fonti di entrate Utile per cliente Costo unitario Utilizzazione degli asset

Soddisfazione della clientela

<Costruire l’esclusiva>

(Processi di innovazione)

<Accrescere il Valore del cliente>

(Processo di gestione della clientela)

<Raggiungere l’eccellenza>

(Processi gestionali operativi)

<Essere buoni citta- dini a livello corporate>

(Processi di regolazione e salva-

guardia ambientale)

Una forza lavoro motivata e preparata

Competenze strategiche Tecnologie strategiche Clima per l’azione

Leadership di prodotto

Rapporto privilegiato con la clientela

Proposta di valore per la clientela Eccellenza operativa

Acquisizione della clientela Conservazione della clientela

Attributi prodotto

Prezzo Qualità FunzionalitàTempo

Rapporto

Servizio Rapporti

Immagine

Marchio

Riduzione dei rischi