Contrattazione – Negoziato Modulo formativo a cura della FPCGIL Nazionale.

““Contrattazione – Negoziato”Contrattazione – Negoziato”

Modulo formativo a cura della FPCGIL Modulo formativo a cura della FPCGIL NazionaleNazionaleModulo formativo a cura della FPCGIL Modulo formativo a cura della FPCGIL NazionaleNazionale

La Negoziazione come

meccanismo di coordinamento

LA NEGOZIAZIONE - definizioneLA NEGOZIAZIONE - definizione

La Negoziazione è un meccanismo di coordinamento di natura processuale

Il momento Negoziale può essere definito come:

Un processo di interazione in cui due o

più parti cercano di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile

in una situazione di conflitto tra

interessi diversi comunque legittimi

Dalla definizione presentata emerge come Dalla definizione presentata emerge come il processo di negoziazione implichi:il processo di negoziazione implichi:

la Comunicazione tra parti identificate con tra parti identificate con iinteressi nteressi e preferenze diversee preferenze diverselo lo scambioscambio di risorse materiali o immateriali tra le di risorse materiali o immateriali tra le parti, ad esempio diritti, impegni di comportamento, parti, ad esempio diritti, impegni di comportamento, denaro etcdenaro etc

la la ricercaricerca di modalità di scambio che rispondano il più di modalità di scambio che rispondano il più possibile agli interessi delle partipossibile agli interessi delle parti

la conclusione avviene sulla base di una la conclusione avviene sulla base di una decisione congiuntadecisione congiunta o accordo tra le parti o accordo tra le parti

Alcuni esempi:Alcuni esempi:

La negoziazione è uno strumento che si impara La negoziazione è uno strumento che si impara

ad usare da piccoli, quando si contratta la paghetta ad usare da piccoli, quando si contratta la paghetta

settimanale o l’orario di rientro a casa la sera.settimanale o l’orario di rientro a casa la sera.

Una riunione di assegnazione di risorse Una riunione di assegnazione di risorse oppure il oppure il

classico conflitto tra la funzione di marketing classico conflitto tra la funzione di marketing e e

vendite in cui si deve trovare l’equilibrio tra vendite in cui si deve trovare l’equilibrio tra la la

dimensione strategica ed il ricavo immediato, dimensione strategica ed il ricavo immediato,

ovvero tra obiettivi legittimi che le sue parti ovvero tra obiettivi legittimi che le sue parti

perseguono autonomamenteperseguono autonomamente

Perché è Perché è importante?importante?

La negoziazione è uno dei modi principali con cui La negoziazione è uno dei modi principali con cui

gli individui e le organizzazioni prendono decisionigli individui e le organizzazioni prendono decisioni

La negoziazione è un processo capace di gestire La negoziazione è un processo capace di gestire l’incertezzal’incertezza ovvero ovvero

capace di gestire problemi non strutturati in capace di gestire problemi non strutturati in cui le alternative di azione cui le alternative di azione

non sono predefinitenon sono predefinite

AttenzioneAttenzione: è comunque un processo estremamente: è comunque un processo estremamente

costoso nella sua qualità di comunicazione diretta costoso nella sua qualità di comunicazione diretta

tra parti su singole azionitra parti su singole azioni

Peculiarità ed affinità con altri meccanismi di Peculiarità ed affinità con altri meccanismi di coordinamentocoordinamentodiversamente da diversamente da prezzo e votoprezzo e voto::

► non è un meccanismo di decisione non è un meccanismo di decisione unilateraleunilaterale► è basato sulla voce, ovvero sullaè basato sulla voce, ovvero sulla comunicazione tra le particomunicazione tra le parti► è un processo di ricerca ovvero un tentativoè un processo di ricerca ovvero un tentativo di trovare soluzioni accettabili di trovare soluzioni accettabili congiuntamentecongiuntamente

diversamente dall’autorità:diversamente dall’autorità:►le decisioni sulle azione da prendere sonole decisioni sulle azione da prendere sono esercitate direttamente dalle partiesercitate direttamente dalle parti

in maniera simile invecein maniera simile invece::►le alternative di decisione possono essere le alternative di decisione possono essere prese durante il processo in maniera prese durante il processo in maniera unilaterale (unilaterale (autoritàautorità) o multilaterale come ) o multilaterale come nel caso del nel caso del gruppogruppo

nIl Negoziato è un Il Negoziato è un processoprocesso attraverso cui attraverso cui

due o più parti definiscono obiettivi due o più parti definiscono obiettivi comuni realizzabilicomuni realizzabili

AccettandoliAccettandoli

PerseguendoliPerseguendoli

Mediante l’utilizzo integrato Mediante l’utilizzo integrato delle loro risorsedelle loro risorse al al fine di ottenere la massima soddisfazione possibile fine di ottenere la massima soddisfazione possibile

dei rispettivi bisogni e della qualità del loro dei rispettivi bisogni e della qualità del loro contributo allo scopo comunecontributo allo scopo comune

Ma quando serve Ma quando serve negoziare?negoziare?

ED IL ED IL NON NEGOZIARENON NEGOZIARE PRODUCE PIU’ PRODUCE PIU’

SVANTAGGI PER ENTRAMBE LE PARTISVANTAGGI PER ENTRAMBE LE PARTI

IN OGNI SITUAZIONE DI RAPPORTO IN OGNI SITUAZIONE DI RAPPORTO IN CUI DUE O PIU’ PARTI DEVONO IN CUI DUE O PIU’ PARTI DEVONO

OPERARE INSIEME PARTENDO OPERARE INSIEME PARTENDO DA POSIZIONI DA POSIZIONI

DIVERSE O CONTRAPPOSTEDIVERSE O CONTRAPPOSTE

Quando Quando negoziare?negoziare?

Raramente accade anche nelle situazioni più Raramente accade anche nelle situazioni più competitive che due parti abbiano interessi totalmente competitive che due parti abbiano interessi totalmente

opposti, che il gioco sia a somma zero e che non vi opposti, che il gioco sia a somma zero e che non vi siano altre materie di scambio da usare in via siano altre materie di scambio da usare in via

compensativacompensativa

Quando altri meccanismi di coordinamento fallisconoQuando altri meccanismi di coordinamento falliscono


quando le parti preferiscono raggiungere un accordo, quando le parti preferiscono raggiungere un accordo, gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono:gli aspetti che rendono utile la negoziazione, sono:

La presenza di La presenza di mercati mercati imperfettiimperfetti, dove il prezzo , dove il prezzo

non incorpora tutte le non incorpora tutte le informazioni ma c’è informazioni ma c’è

possibilità di decidere i possibilità di decidere i valori dello scambio entro valori dello scambio entro

una certa “forbice”una certa “forbice”



La presenza di La presenza di asimmetrieasimmetrie nel nel

controllo di risorse e controllo di risorse e

informazioni, ad esempio informazioni, ad esempio nel caso di quasi nel caso di quasi

monopolio, monopolio,

se le parti non sono se le parti non sono perfettamente perfettamente

sostituibili, o una parte sostituibili, o una parte dispone di tutte le dispone di tutte le

informazioni rilevantiinformazioni rilevanti



La presenza di una possibile La presenza di una possibile zona di accordozona di accordo ovvero una ovvero una zona all’interno della quale sia zona all’interno della quale sia possibile trovare elementi di possibile trovare elementi di

scambio vantaggiosi per scambio vantaggiosi per entrambi le partientrambi le parti

QuandoQuando nonnon negoziare?negoziare?

Quando la sua convenienza relativa è minore Quando la sua convenienza relativa è minore rispetto ad altri meccanismi di rispetto ad altri meccanismi di coordinamento basati ad esempio sull’uscita coordinamento basati ad esempio sull’uscita oppure sull’adesione a norme o regole:oppure sull’adesione a norme o regole:

- Perché non si negozia l’acquisto di un detersivo? - Perché non si negozia l’acquisto di un detersivo? - La precedenza ad un incrocio? - La precedenza ad un incrocio? - Oppure il pagamento delle tasse?- Oppure il pagamento delle tasse?


Quando il numero di relazioni di Quando il numero di relazioni di interdipendenza da coordinare è interdipendenza da coordinare è

elevato. elevato.

questo comporta che:questo comporta che:il potenziale di opportunismo il potenziale di opportunismo legato alla fase di attuazione legato alla fase di attuazione

dell’accordo soprattutto nei casi dell’accordo soprattutto nei casi in cui questa non sia contestuale in cui questa non sia contestuale

alla stipula, e sia scarsamente alla stipula, e sia scarsamente controllabilecontrollabile


Quando il costo del processo negoziale è Quando il costo del processo negoziale è superiore ai benefici attesi dall’accordo superiore ai benefici attesi dall’accordo

o le risorse ed il tempo impegnato hanno o le risorse ed il tempo impegnato hanno maggior valore maggior valore

di quelle che vengono negoziatedi quelle che vengono negoziate

L’accordo di compromessoL’accordo di compromesso

Nel negoziare possiamo dire che non è possibile raggiungere un accordo di “compromesso” si dice

infatti che è un accordo “contro natura”.

L’accordo di compromessoL’accordo di compromesso

Le parti infatti tenderanno presto

a metterlo in discussione.

L’accordo di “compromesso” infatti presuppone la insoddisfazione delle

parti e quindi sarebbe comunque destinato a durare poco.

Le spinte contrapposteLe spinte contrapposte

la compresenza di la compresenza di spinte spinte

contrappostecontrapposte

Una delle caratteristiche fondamentali delle Una delle caratteristiche fondamentali delle moderne organizzazioni è la pluralità moderne organizzazioni è la pluralità

interna interna che ha a che fare con:che ha a che fare con:

le differenze individuali le differenze individuali (di idee, informazioni, (di idee, informazioni, competenze, obiettivi, competenze, obiettivi,

bisogni, interessi, bisogni, interessi, personalità ruoli)personalità ruoli)

Le spinte contrapposte della Le spinte contrapposte della pluralità internapluralità interna

DI SEGNO DI SEGNO CONFLITTUALECONFLITTUALE

(la tua presenza (la tua presenza

mi limita)mi limita)

DI SEGNO DI SEGNO COLLABORATIVOCOLLABORATIVO

la tua presenza la tua presenza mi serve/mi aiutami serve/mi aiuta

PLURALITA’ INTERNAPLURALITA’ INTERNA

La statistica conferma che La statistica conferma che un negoziatore che un negoziatore che

non sa ascoltare è non sa ascoltare è perdente in partenzaperdente in partenza

SIGNIFICA SIGNIFICA INTEGRAZIONEINTEGRAZIONE DELLE DIVERSE RISORSE DELLE DIVERSE RISORSE

E NON SPINTE ALLA OMOGENIZZAZIONE E NON SPINTE ALLA OMOGENIZZAZIONE ED AL CONFORMISMOED AL CONFORMISMO

Le diversità Le diversità dovrebbero dovrebbero

essere essere utilizzate utilizzate

come risorsecome risorse

Integrazione delle diverse risorseIntegrazione delle diverse risorse

Utilizzare Utilizzare reciprocamente le reciprocamente le

opportunitàopportunità che l’altro fornisce, che l’altro fornisce,

senza dover essere, faresenza dover essere, fare o pensare come l’altroo pensare come l’altro

Scegliere le modalità Scegliere le modalità negoziali in funzionenegoziali in funzione

delle situazioni delle situazioni contingenti (conflitto contingenti (conflitto

o o collaborazione collaborazione

iniziali)iniziali)Accettare come Accettare come fisiologica la presenza di fisiologica la presenza di

conflitticonflitti

La negoziazioneLa negoziazione

E’ qualcosa di molto simile alla E’ qualcosa di molto simile alla collaborazione collaborazione

e può essere indicato con il termine e può essere indicato con il termine SINERGIASINERGIA

L’obiettivo di una negoziazione non è L’obiettivo di una negoziazione non è una viauna via

di uscita qualsiasi di uscita qualsiasi ma l’accordo tra le ma l’accordo tra le partiparti, ,

cioè la definizione di comportamenti cioè la definizione di comportamenti comuni comuni

finalizzati all’integrazione delle risorse finalizzati all’integrazione delle risorse e al e al

potenziamento dei risultati potenziamento dei risultati raggiungibiliraggiungibili

La negoziazioneLa negoziazione

accordo

conflitto

compromessosinergia

Negoziare=ComunicareNegoziare=Comunicare

La negoziazione può essere considerata La negoziazione può essere considerata un particolare processo di un particolare processo di

comunicazionecomunicazione

tra individui o tra individui o gruppigruppi

finalizzato al finalizzato al raggiungimento raggiungimento

di un accordo di un accordo tra le partitra le parti

Negoziazione organizzativaNegoziazione organizzativa

La sua conduzione più o meno La sua conduzione più o meno efficace efficace

è legata alla capacità dei negoziatori è legata alla capacità dei negoziatori di di

tenere conto dei tenere conto dei fattori dinamicifattori dinamici

(mutazioni-cambiamenti) (mutazioni-cambiamenti)

tra persone e tra persone e ruoliruoli

che caratterizzano l’organizzazioneche caratterizzano l’organizzazione

Le diversità nell’organizzazioneLe diversità nell’organizzazione

Le caratteristiche personali Le caratteristiche personali (bisogni, competenze, abilità, (bisogni, competenze, abilità, capacità)capacità)le attribuzioni di ruolo le attribuzioni di ruolo (contenuti, grado di (contenuti, grado di responsabilità, obiettivi specifici)responsabilità, obiettivi specifici)

le attività (azioni, decisioni, comportamenti)le attività (azioni, decisioni, comportamenti)

lo scopo comune, cioè il prodottolo scopo comune, cioè il prodottocaratterizzante l’organizzazione caratterizzante l’organizzazione e che ne garantisce la e che ne garantisce la sopravvivenzasopravvivenza

Ogni organizzazione deve Ogni organizzazione deve stabilire:stabilire:

COSA/COME DIFFERENZIARECOSA/COME DIFFERENZIARE

Ciò si ottiene attraverso strumenti della divisione del Ciò si ottiene attraverso strumenti della divisione del lavoro (ricerca di competenze diverse, attribuzione lavoro (ricerca di competenze diverse, attribuzione di responsabilità)di responsabilità)

COSA/COME INTEGRARECOSA/COME INTEGRARE Ciò si ottiene attraverso strumenti che Ciò si ottiene attraverso strumenti che

assicurano il coordinamento delle mansioni e assicurano il coordinamento delle mansioni e delle persone delle persone

(organico, struttura gerarchica, procedure, (organico, struttura gerarchica, procedure, negoziazione)negoziazione)

Idee forza nel processo della Idee forza nel processo della negoziazionenegoziazione

A) La diversità non è fatta solo di A) La diversità non è fatta solo di interessi interessi

individuali divergenti ma anche della individuali divergenti ma anche della presenza contemporanea di spinte sia presenza contemporanea di spinte sia

conflittuali, sia collaborative.conflittuali, sia collaborative.

Questa simultaneità è fondamentale Questa simultaneità è fondamentale perché se siamo già d’accordo (situazione perché se siamo già d’accordo (situazione

di omogeneità)di omogeneità)c’è solo conferma, se siamo contrappostic’è solo conferma, se siamo contrapposti

(situazione di conflitto) ci scontriamo(situazione di conflitto) ci scontriamo

Non è scopo della negoziazione eliminare la Non è scopo della negoziazione eliminare la conflittualità né creare identità tra i diversi conflittualità né creare identità tra i diversi

componenti di un’organizzazionecomponenti di un’organizzazione

Idee forza nel processo della Idee forza nel processo della negoziazionenegoziazione

B) Negoziare non è sinonimo di collaborare, B) Negoziare non è sinonimo di collaborare,

poiché le modalità negoziali possono essere poiché le modalità negoziali possono essere

studiate diversamente a seconda che si parta studiate diversamente a seconda che si parta

da una base di accordo o di conflitto.da una base di accordo o di conflitto.

Il significato dei terminiIl significato dei termini

diversediverse: posizioni non consequenziali, anche se non: posizioni non consequenziali, anche se non necessariamente contrapposte, in modo tale necessariamente contrapposte, in modo tale

cheche le parti devono cercare delle correlazioni se le parti devono cercare delle correlazioni se vogliono operare insieme.vogliono operare insieme.

partiparti: qualsiasi sistema umano esistente: individui, : qualsiasi sistema umano esistente: individui, gruppi, gruppi, organizzazioni, istituzioni. Le relazioni possonoorganizzazioni, istituzioni. Le relazioni possono essere individuo-individuo, individuo-gruppo,essere individuo-individuo, individuo-gruppo, gruppo-gruppogruppo-gruppooperareoperare: ogni azione di confronto con l'ambiente : ogni azione di confronto con l'ambiente esternoesterno che può vedere protagoniste più parti che può vedere protagoniste più parti insiemeinsiemeinsiemeinsieme: consapevolezza di ogni parte di aver bisogno: consapevolezza di ogni parte di aver bisogno dell'altro, di doverne tener contodell'altro, di doverne tener conto

posizioni:posizioni: insieme di bisogni, risorse e obiettivi che insieme di bisogni, risorse e obiettivi che ogniogni parte intende mettere in gioco nella parte intende mettere in gioco nella specifica specifica situazionesituazione

Il PROCESSO della negoziazioneIl PROCESSO della negoziazione

dopo: dopo: analisi delle conseguenze e dei risultati analisi delle conseguenze e dei risultati

scaturitiscaturitidal confrontodal confronto

prima:prima: azioni che progettano il confronto azioni che progettano il confronto (le parti agiscono separatamente)(le parti agiscono separatamente)

durante: durante: comportamenti di gestione del confronto e comportamenti di gestione del confronto e azioni cui le parti attribuiscono significato di azioni cui le parti attribuiscono significato di rapportorapporto

Il PROCESSO della negoziazione - Il PROCESSO della negoziazione -

PRIMAPRIMA

Definizione dell'approccio:Definizione dell'approccio:

a) obiettivi da perseguirea) obiettivi da perseguireb) strategia di azioneb) strategia di azione

Definizione della situazione Definizione della situazione di di

negoziazione:negoziazione:

a)a) il quadro conflittuale o il quadro conflittuale o collaborativo della collaborativo della

situazionesituazioneb) l'oggetto su cui negoziareb) l'oggetto su cui negoziare

Il PROCESSO della negoziazione - Il PROCESSO della negoziazione - DURANTEDURANTE

Raggiungimento dell'accordo:Raggiungimento dell'accordo:

a) ricerca di un obiettivo ottimalea) ricerca di un obiettivo ottimaleb) definizione conclusiva ed b) definizione conclusiva ed

esplicitaesplicita

Confronto informativo:Confronto informativo:

a)a) analisi e raccolta delleanalisi e raccolta delle informazioni reciprocheinformazioni reciprocheb) aggiustamento delle proprie b) aggiustamento delle proprie

ipotesiipotesi

Il PROCESSO della negoziazioneIl PROCESSO della negoziazione - - DOPODOPO

Valutazione degli effettiValutazione degli effetti dell'accordo:dell'accordo:

a) effetti immediatia) effetti immediatib) effetti futurib) effetti futuri

Verifica dei risultati:Verifica dei risultati:

a)a) rapporto obiettivi/risultati rapporto obiettivi/risultati conseguiticonseguitib) cause dei problemi affrontati b) cause dei problemi affrontati

nel corso della negoziazionenel corso della negoziazione

GLI ELEMENTI COSTITUTIVI GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALEDEL PROCESSO NEGOZIALE

Lo spazio di utilità condivisaLo spazio di utilità condivisa

Le parti negozialiLe parti negoziali

La struttura dei rendimentiLa struttura dei rendimenti

Lo spazio di utilità individualeLo spazio di utilità individuale

GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALEGLI ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO NEGOZIALE

LE PARTI NEGOZIALILE PARTI NEGOZIALI

Per Per parte negozialeparte negoziale si intende ogni si intende ogni attore (individuale o collettivo), attore (individuale o collettivo),

portatore di distinti interessi circa portatore di distinti interessi circa le modalità di distribuzione delle le modalità di distribuzione delle

risorse scarserisorse scarse oggetto del oggetto del conflitto e riconosciuto come conflitto e riconosciuto come

avente diritto di partecipare alla avente diritto di partecipare alla spartizione.spartizione.

Tre sono gli elementi che Tre sono gli elementi che compongonocompongono

questa struttura: questa struttura: 1.1. le questioni le questioni

2.2. le alternative le alternative 3.3. le utilità.le utilità.


LE PARTI NEGOZIALILE PARTI NEGOZIALI

struttura dei rendimentistruttura dei rendimenti delle delle parti parti

= = configurazione dei loro interessiconfigurazione dei loro interessi


LA STRUTTURA DEI RENDIMENTILA STRUTTURA DEI RENDIMENTI

Le utilità Le utilità rappresentano il valore soggettivo associato a ciascunarappresentano il valore soggettivo associato a ciascuna alternativa. Esprimono cioè il guadagno che le parti alternativa. Esprimono cioè il guadagno che le parti

ritengono ritengono di ottenere se l’accordo si stringe su quell’alternativadi ottenere se l’accordo si stringe su quell’alternativa

Le questioniLe questioni sono le materie presenti sul tavolo negoziale, cioè le risorse sono le materie presenti sul tavolo negoziale, cioè le risorse scarse oggetto della trattativa. Es.: nella compravendita di scarse oggetto della trattativa. Es.: nella compravendita di un un auto: il prezzo ma anche gli optional, le modalità di auto: il prezzo ma anche gli optional, le modalità di pagamento, ipagamento, i tempi di consegna, la garanziatempi di consegna, la garanziaLe alternative Le alternative sono le opzioni d’accordo per ogni questione. Ogni sono le opzioni d’accordo per ogni questione. Ogni alternativa alternativa rappresenta un possibile punto di accordo tra le parti su rappresenta un possibile punto di accordo tra le parti su quellaquella specifica questione. Un accordo viene raggiunto quando le specifica questione. Un accordo viene raggiunto quando le parti parti concordano su una stessa alternativa per ciascuna delle concordano su una stessa alternativa per ciascuna delle questioniquestioni presenti sul tavolopresenti sul tavolo


LO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALELO SPAZIO DI UTILITA’ INDIVIDUALE

Obiettivo delObiettivo del Obiettivo del Obiettivo del compratorecompratore venditore venditore

1000 euro 1500 euro1000 euro 1500 euro

XJ K

Y

Spazio di trattativa

richiesta di apertura punto di indifferenza punto di indifferenza richiesta di apertura del compratore del venditore del compratore del venditore

X = overbidding del compratore (richiesta superiore)Y = overbidding del venditore (richiesta superiore)J = surplus negoziale a vantaggio del venditoreK = surplus negoziale a vantaggio del compratore

Spazio di utilità del compratore

Spazio di utilità del venditore



I I limitilimiti invece si dimostrano sostanzialmente invece si dimostrano sostanzialmente stabili (obiettivi minimi delle parti). stabili (obiettivi minimi delle parti).

Lo spazio di Lo spazio di utilità individualeutilità individuale non è statico non è statico ma varia nel corso della trattativama varia nel corso della trattativa

Con lo svilupparsi della trattativa si ha Con lo svilupparsi della trattativa si ha una costante e rapida diminuzione una costante e rapida diminuzione

delle delle richiesterichieste (gli obiettivi negoziali d’apertura) (gli obiettivi negoziali d’apertura) mentre gli mentre gli obiettivi obiettivi reali subiscono solo reali subiscono solo

una leggera discesauna leggera discesa



Sono ridotteSono ridotte in condizioni di in condizioni dipressione Temporale (il tempo è unpressione Temporale (il tempo è unelemento determinante nel elemento determinante nel

negoziato)negoziato)

Le richiesteLe richieste sono innalzate: sono innalzate:

dalle pressioni che i negoziatori dalle pressioni che i negoziatori subiscono dalle parti che subiscono dalle parti che rappresentano rappresentano dall’ostilità verso la contropartedall’ostilità verso la controparte

dalla mancanza di un contatto visivodalla mancanza di un contatto visivo

dall’assenza di vincoli temporalidall’assenza di vincoli temporali

dall’aspettativa che la controparte dall’aspettativa che la controparte opererà a sua volta un consistente opererà a sua volta un consistente overbidding (rilancio).overbidding (rilancio).

Più si scopre che la controparte è Più si scopre che la controparte è potenzialmentepotenzialmente

disponibile, più si diventa ambiziosi. E’ il disponibile, più si diventa ambiziosi. E’ il fenomeno del tracking (seguire le tracce, fenomeno del tracking (seguire le tracce,

cogliere cogliere le disponibilità) per cui si modulano i propri le disponibilità) per cui si modulano i propri comportamenti in base alla disponibilità che ci comportamenti in base alla disponibilità che ci

sisiaspetta dalla controparte. aspetta dalla controparte.



Gli obiettivi sono influenzati:Gli obiettivi sono influenzati:

dalle percezioni di fattibilità di un dalle percezioni di fattibilità di un certo accordocerto accordo

dai principi circa ciò che è corretto dai principi circa ciò che è corretto ed equoed equo

dalle aspettative circa le dalle aspettative circa le concessioni concessioni che la controparte arriverà a fareche la controparte arriverà a fare

l’l’arroccamentarroccamento o

su una su una posizioneposizione



I limiti sono determinati da tre fattoriI limiti sono determinati da tre fattori

l’eventuall’eventuale e

migliore migliore alternativalternativ

a a all’accordall’accord

o o negozialenegoziale

il il punto punto di rotturadi rottura

l’eventuale l’eventuale migliore alternativa migliore alternativa all’accordo negozialeall’accordo negoziale

==rendimento che ciascun negoziatore rendimento che ciascun negoziatore

comunque otterrà anche in caso di comunque otterrà anche in caso di mancato accordo rivolgendosi mancato accordo rivolgendosi

altrove altrove



l’eventuale l’eventuale migliore alternativa all’accordo migliore alternativa all’accordo

negozialenegoziale è è la ricerca ela ricerca e l’analisi delle alternative l’analisi delle alternative

che ogni parte può avere alla conclusione che ogni parte può avere alla conclusione

di un accordo con una specifica contropartedi un accordo con una specifica controparte

Questo procedimento porta all’individuazione di un Questo procedimento porta all’individuazione di un prezzoprezzo

di riserva o di rotturadi riserva o di rottura ovvero a comprendere ed ovvero a comprendere ed ordinare iordinare i

livelli di accordo sotto o sopra i quali non si è disposti alivelli di accordo sotto o sopra i quali non si è disposti acontinuare la trattativacontinuare la trattativa



Questo elemento viene anche identificato con l’acronimo BATNA

(Best Alternative To the Negotiation Agreement) punto di indifferenza

a chiudere un accordoin alcuni casi la BATNA è rappresentata dallo

status quo Un esempio è la ricerca e valutazione di costi e Un esempio è la ricerca e valutazione di costi e

benefici di varie alternative a disposizione di due divisioni benefici di varie alternative a disposizione di due divisioni che negoziano un prezzo di trasferimento nel caso che negoziano un prezzo di trasferimento nel caso

non si raggiunga un accordonon si raggiunga un accordo



Per rafforzare la propria posizione si possono quindi seguire tre Per rafforzare la propria posizione si possono quindi seguire tre strategie:strategie:

Migliorare la propria BATNAMigliorare la propria BATNA: se già avete una : se già avete una BATNA forte, potete aumentarla informando con BATNA forte, potete aumentarla informando con discrezione la controparte del fatto che state discrezione la controparte del fatto che state negoziando da una negoziando da una posizione di forzaposizione di forza

Identificare la BATNA della controparteIdentificare la BATNA della controparte: a volte: a voltesi riescono a scoprire le circostanze che condizionano si riescono a scoprire le circostanze che condizionano l’azione della contropartel’azione della controparte

Indebolire la BATNA della controparteIndebolire la BATNA della controparte: tutto ciò : tutto ciò Che indebolisce l’alternativa negoziale di cui dispone Che indebolisce l’alternativa negoziale di cui dispone la controparte migliorerà la vostra posizione relativala controparte migliorerà la vostra posizione relativa

il punto di rottura:il punto di rottura:

è il punto in cui il rendimento è il punto in cui il rendimento dell’accordo è uguale ai costi, dell’accordo è uguale ai costi,

annullando ogni possibile annullando ogni possibile guadagnoguadagno



L’irrigidimento è tanto maggioreL’irrigidimento è tanto maggiorequanto più questo ultimatum è quanto più questo ultimatum è

statostatoformulato in pubblicoformulato in pubblico



l’arroccamento su una l’arroccamento su una posizione:posizione:

è l’aver già posto alla controparte delle è l’aver già posto alla controparte delle condizioni del tipo condizioni del tipo prendere-o-lasciareprendere-o-lasciare, per cui , per cui fare una concessione sarebbe un imbarazzante fare una concessione sarebbe un imbarazzante

segno di debolezzasegno di debolezza

Il limite è più psicologico che economico Il limite è più psicologico che economico (rischio di perdere la faccia)(rischio di perdere la faccia)


LO SPAZIO DI UTILITA’ LO SPAZIO DI UTILITA’ CONDIVISACONDIVISA

AB

C

D

E

S

NA

Utilità per X

Utilità per YLimite Obiettivo

Obiettivo

Limite

A-E = linea del valore negoziato (la risorsa scarsa in questione)

NA = non accordo (limiti posti dalle soglie di indifferenza di entrambe le parti)

S = accordo in grado di soddisfare pienamente le parti

LE CONDIZIONI PER AVVIARE LA TRATTATIVALE CONDIZIONI PER AVVIARE LA TRATTATIVA

55. Sottoscrizione di un accordo tra le parti. . Sottoscrizione di un accordo tra le parti. Rappresenta il momento di cristallizzazione definitiva Rappresenta il momento di cristallizzazione definitiva

didiquesto processo di esplorazione e scoperta.questo processo di esplorazione e scoperta.

1.1. Le parti devono credere di avere obiettivi contrastanti.Le parti devono credere di avere obiettivi contrastanti. Poco importa se veramente gli interessi sono incompatibili, Poco importa se veramente gli interessi sono incompatibili,

quello che conta è che le parti li percepiscano come tali. quello che conta è che le parti li percepiscano come tali.

2. La comunicazione tra le parti deve essere possibile. 2. La comunicazione tra le parti deve essere possibile. Gli interessi e le intenzioni delle parti devono essere Gli interessi e le intenzioni delle parti devono essere dichiarate edichiarate e discusse apertamente e non solo ipotizzate ed discusse apertamente e non solo ipotizzate ed interpretateinterpretate3. Possibilità di soluzioni intermedie e compromessi. 3. Possibilità di soluzioni intermedie e compromessi. Risulta complesso negoziare su questioni in cui le parti non Risulta complesso negoziare su questioni in cui le parti non accettano alcun compromesso perché le ritengono accettano alcun compromesso perché le ritengono indivisibiliindivisibili4. Possibilità di formulare offerte e controfferte provvisorie.4. Possibilità di formulare offerte e controfferte provvisorie. La negoziazione è fondamentalmente un processo di ricerca La negoziazione è fondamentalmente un processo di ricerca nel quale le parti accettano di “giocare” a combinare in nel quale le parti accettano di “giocare” a combinare in svariati modi i loro interessi senza che alcuna soluzioni svariati modi i loro interessi senza che alcuna soluzioni diventi definitiva.diventi definitiva.

LE ALTERNATIVE alla negoziazioneLE ALTERNATIVE alla negoziazione

2.2. FuggireFuggiredecisione di rinunciare a prioridecisione di rinunciare a prioriall’interazione con la controparte all’interazione con la controparte

senza senza tentare di trattare un accordotentare di trattare un accordo

1. Attaccare1. Attaccare tutte le forme di scontro direttotutte le forme di scontro diretto (sciopero, guerra, attacco fisico, (sciopero, guerra, attacco fisico, processiprocessi giudiziari, ...)giudiziari, ...)

TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALINEGOZIALI

può quindi accadere che può quindi accadere che strategie negoziali che hanno strategie negoziali che hanno dato ottimi risultati in alcune dato ottimi risultati in alcune trattative si rivelino deludenti trattative si rivelino deludenti

in altre in altre

la negoziazione è un fenomeno la negoziazione è un fenomeno sociale complesso, sociale complesso,

è pressoché impossibile quindi trovare è pressoché impossibile quindi trovare due situazioni negoziali identichedue situazioni negoziali identiche

TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALINEGOZIALI

Sono state individuate 13Sono state individuate 13caratteristiche che aiutano acaratteristiche che aiutano a

comprendere i diversi contesti comprendere i diversi contesti di una trattativa e che di una trattativa e che combinate fra loro ci combinate fra loro ci

permettono di differenziare permettono di differenziare centinaiacentinaia di diversi tipi di di diversi tipi di

negoziazionenegoziazione

TIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALITIPOLOGIA DELLE SITUAZIONI NEGOZIALI

LE 13 CARATTERISTICHELE 13 CARATTERISTICHE

1. Numero delle parti 1. Numero delle parti La differenza fondamentale è tra i conflitti che coinvolgono La differenza fondamentale è tra i conflitti che coinvolgono solo due parti e quelli che ne coinvolgono più di due. solo due parti e quelli che ne coinvolgono più di due.

2.2. Compattezza delle parti Compattezza delle parti È molto comune il caso in cui le parti negoziali al loro interno È molto comune il caso in cui le parti negoziali al loro interno non siano monolitiche. Possono infatti coesistere interessi e non siano monolitiche. Possono infatti coesistere interessi e valori diversi ed è quindi centrale per i negoziatori essere valori diversi ed è quindi centrale per i negoziatori essere consapevoli sia dei conflitti esterni che di quelli interni alle consapevoli sia dei conflitti esterni che di quelli interni alle parti. parti.

3.3. Ripetitività del gioco Ripetitività del gioco Quando i negoziatori prevedono di dover trattare Quando i negoziatori prevedono di dover trattare frequentemente in futuro diventano consapevoli che frequentemente in futuro diventano consapevoli che l’atmosfera che caratterizzerà la conclusione di un accordo l’atmosfera che caratterizzerà la conclusione di un accordo influenzerà il successivo incontro negoziale.influenzerà il successivo incontro negoziale.

4. Effetti di collegamento 4. Effetti di collegamento A volte una negoziazione viene collegata alle altre simili. Per A volte una negoziazione viene collegata alle altre simili. Per un negoziatore può quindi essere utile investire delle energie un negoziatore può quindi essere utile investire delle energie in una attività di ricerca prenegoziale che fornisca delle in una attività di ricerca prenegoziale che fornisca delle indicazioni su come analoghe trattative collegate sono state indicazioni su come analoghe trattative collegate sono state risolte in passato.risolte in passato.


LE 13 CARATTERISTICHELE 13 CARATTERISTICHE5. Una o più questioni 5. Una o più questioni

Molte negoziazioni vengono affrontate trattando una sola questione, perché Molte negoziazioni vengono affrontate trattando una sola questione, perché probabilmente ha una rilevanza tale da mettere in secondo piano tutte le altre. In probabilmente ha una rilevanza tale da mettere in secondo piano tutte le altre. In questo caso, vengono spesso affrontare secondo una modalità competitiva. Il questo caso, vengono spesso affrontare secondo una modalità competitiva. Il gioco è a somma zero, cioè non c’è spazio per un accordo mutuamente gioco è a somma zero, cioè non c’è spazio per un accordo mutuamente vantaggioso: più una parte guadagna, più l’altra perde. Il meglio che si può vantaggioso: più una parte guadagna, più l’altra perde. Il meglio che si può ottenere è un mero compromesso. ottenere è un mero compromesso.

Ci sono invece negoziazioni in cui le questioni in gioco sono molteplici e le parti si Ci sono invece negoziazioni in cui le questioni in gioco sono molteplici e le parti si trovano a dover trattare numerose questioni interagenti tra loro. Questo rende la trovano a dover trattare numerose questioni interagenti tra loro. Questo rende la trattativa più complessa ma al contempo crea preziosi spazi per potenziali accordi trattativa più complessa ma al contempo crea preziosi spazi per potenziali accordi integrativi. integrativi.

6. Necessità dell’accordo 6. Necessità dell’accordo Nella maggior parte delle negoziazioni ciascuna delle parti ha almeno una Nella maggior parte delle negoziazioni ciascuna delle parti ha almeno una minaccia basilare che può esercitare: quella di andarsene. Ma non sempre è così. minaccia basilare che può esercitare: quella di andarsene. Ma non sempre è così. In alcuni casi le parti sono obbligate in un modo o nell’altro a raggiungere un In alcuni casi le parti sono obbligate in un modo o nell’altro a raggiungere un accordo. In questi casi l’unica minaccia minimale impiegabile dai negoziatori è la accordo. In questi casi l’unica minaccia minimale impiegabile dai negoziatori è la procrastinazione, ritardare cioè l’inevitabile raggiungimento dell’accordo. procrastinazione, ritardare cioè l’inevitabile raggiungimento dell’accordo.

Quando invece l’accordo non è necessario, i negoziatori dovrebbero impegnarsi in Quando invece l’accordo non è necessario, i negoziatori dovrebbero impegnarsi in un’attività preparatoria spesso trascurata: definire il punto di indifferenza, così da un’attività preparatoria spesso trascurata: definire il punto di indifferenza, così da gestire in modo consapevole e razionale la loro libertà di decidere se e quando gestire in modo consapevole e razionale la loro libertà di decidere se e quando uscire dall’arena negoziale. uscire dall’arena negoziale.

7. Richiesta di ratifica 7. Richiesta di ratifica Non sempre per la stipula dell’accordo è sufficiente il consenso dei negoziatori. A Non sempre per la stipula dell’accordo è sufficiente il consenso dei negoziatori. A volte è necessario che l’accordo venga approvato dalle parti che rappresentano. Il volte è necessario che l’accordo venga approvato dalle parti che rappresentano. Il momento della ratifica può essere sfruttato per strappare alla controparte qualche momento della ratifica può essere sfruttato per strappare alla controparte qualche ulteriore concessione dell’ultimo minuto. ulteriore concessione dell’ultimo minuto.

Alcuni negoziatori adottano la strategia di attribuirsi artificiosamente una Alcuni negoziatori adottano la strategia di attribuirsi artificiosamente una responsabilità limitata nel sottoscrivere l’accordo, cercando così di riservarsi una responsabilità limitata nel sottoscrivere l’accordo, cercando così di riservarsi una maggiore libertà di movimento. maggiore libertà di movimento.



8. Minacce 8. Minacce Ci sono negoziati in cui l’unica minaccia possibile è quella di Ci sono negoziati in cui l’unica minaccia possibile è quella di rompere la trattativa. In altri, le parti possono ventilare la minaccia rompere la trattativa. In altri, le parti possono ventilare la minaccia di rendere la situazione per la controparte ancora più sfavorevole di rendere la situazione per la controparte ancora più sfavorevole rispetto allo status quo. La parte che utilizza questa strategia rispetto allo status quo. La parte che utilizza questa strategia

deve avere un potere tale da rendere credibili e possibili le proprie deve avere un potere tale da rendere credibili e possibili le proprie minacce. L’ostentazione di questo potere di punizione spesso si minacce. L’ostentazione di questo potere di punizione spesso si traduce in scarsi risultati negoziali anche per la parte che lo traduce in scarsi risultati negoziali anche per la parte che lo esercita oltre che per la parte che lo subisce. esercita oltre che per la parte che lo subisce.

9. Limiti e costi temporali 9. Limiti e costi temporali La parte negoziale che soffre il maggior costo legato al tempo è La parte negoziale che soffre il maggior costo legato al tempo è spesso la più svantaggiata in quanto può trovarsi costretta a spesso la più svantaggiata in quanto può trovarsi costretta a concedere pur di risparmiare ritardi e posticipazioni. La concedere pur di risparmiare ritardi e posticipazioni. La procrastinazione indefinita può essere usata come strategia procrastinazione indefinita può essere usata come strategia finalizzata al forte ridimensionamento delle richieste della finalizzata al forte ridimensionamento delle richieste della controparte. controparte.

10. Negoziazioni vincolanti 10. Negoziazioni vincolanti Ai fini della positiva realizzazione di un accordo negoziale ci sono Ai fini della positiva realizzazione di un accordo negoziale ci sono sempre almeno due momenti fondamentali: quello della stipula e sempre almeno due momenti fondamentali: quello della stipula e quello dell’applicazione. Aver strappato condizioni che hanno quello dell’applicazione. Aver strappato condizioni che hanno pesantemente penalizzato la controparte può rivoltarsi nella pesantemente penalizzato la controparte può rivoltarsi nella possibilità di subire inaspettati danni in un secondo momento. possibilità di subire inaspettati danni in un secondo momento.



11. Negoziazioni pubbliche o private 11. Negoziazioni pubbliche o private Una delle tattiche negoziali basilari consiste nella tendenza all’esagerare Una delle tattiche negoziali basilari consiste nella tendenza all’esagerare le proprie richieste iniziali al fine di riservarsi più spazio per eventuali le proprie richieste iniziali al fine di riservarsi più spazio per eventuali concessioni (overbidding). Allo stesso modo è possibile esagerare il peso concessioni (overbidding). Allo stesso modo è possibile esagerare il peso delle proprie offerte e minimizzare l’importanza delle concessioni della delle proprie offerte e minimizzare l’importanza delle concessioni della controparte. controparte.

Tutte queste strategie diventano molto rischiose in una arena negoziale Tutte queste strategie diventano molto rischiose in una arena negoziale pubblica, in quanto rischiano di essere smascherate facendo perdere pubblica, in quanto rischiano di essere smascherate facendo perdere credibilità alla parte che le ha adottate. credibilità alla parte che le ha adottate.

In una arena pubblica la dinamica negoziale delle offerte e controfferte può In una arena pubblica la dinamica negoziale delle offerte e controfferte può perdere elasticità in quanto i negoziatori sono più restii a cambiare le perdere elasticità in quanto i negoziatori sono più restii a cambiare le proprie posizioni temendo di apparire pubblicamente incoerenti e proprie posizioni temendo di apparire pubblicamente incoerenti e manipolabili. In questo tipo di negoziazioni vi è un maggior rischio di manipolabili. In questo tipo di negoziazioni vi è un maggior rischio di innescare il fenomeno dell’escalation. innescare il fenomeno dell’escalation.

12. Intervento della terza parte 12. Intervento della terza parte Si intende sia il mediatore sia l’arbitro. La possibilità che ad un certo Si intende sia il mediatore sia l’arbitro. La possibilità che ad un certo punto possa intervenire una terza parte ne influenza subito le dinamiche. punto possa intervenire una terza parte ne influenza subito le dinamiche. Lo stile negoziale infatti potrebbe diventare più aggressivo, avendo la Lo stile negoziale infatti potrebbe diventare più aggressivo, avendo la sicurezza che prima di arrivare ad una rottura definitiva, il mediatore potrà sicurezza che prima di arrivare ad una rottura definitiva, il mediatore potrà intervenire per facilitare una conciliazione. Ma potrebbe anche indebolire il intervenire per facilitare una conciliazione. Ma potrebbe anche indebolire il controllo sulle dinamiche negoziali, mettendo a rischio la redditività controllo sulle dinamiche negoziali, mettendo a rischio la redditività dell’accordo, rendendo le parti più docili e cooperative.dell’accordo, rendendo le parti più docili e cooperative.



13. Stile dei negoziatori 13. Stile dei negoziatori Antagonisti cooperativiAntagonisti cooperativi: : riconoscono la divergenza di interessi e si riconoscono la divergenza di interessi e si impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi comunque impegnano a ricercare un compromesso aspettandosi comunque che ciascuna parte cercherà di massimizzare esclusivamente i che ciascuna parte cercherà di massimizzare esclusivamente i propri guadagni. Non hanno intenzione di danneggiare la propri guadagni. Non hanno intenzione di danneggiare la controparte ma nemmeno di aiutarla. Sono sospettosi ma motivati controparte ma nemmeno di aiutarla. Sono sospettosi ma motivati a comportarsi in modo affidabile. Si aspettano che il potere sia a comportarsi in modo affidabile. Si aspettano che il potere sia usato con discrezione, che la legge sia rispettata e che gli accordi usato con discrezione, che la legge sia rispettata e che gli accordi vengano onorati. vengano onorati.

Antagonisti stridentiAntagonisti stridenti: : appaiono indisponenti, inaffidabili e malevoli. appaiono indisponenti, inaffidabili e malevoli. Tendono a fare doppi giochi, a sfruttare al massimo il loro potere Tendono a fare doppi giochi, a sfruttare al massimo il loro potere facendo ricatti e minacce. facendo ricatti e minacce.

Totalmente cooperativiTotalmente cooperativi: : nonostante le divergenze, sono nonostante le divergenze, sono completamente aperti nei confronti della controparte dalla quale si completamente aperti nei confronti della controparte dalla quale si attendono un atteggiamento confidenziale, genuino e non attendono un atteggiamento confidenziale, genuino e non manipolativo. Spesso pensano a sé e alla controparte come ad manipolativo. Spesso pensano a sé e alla controparte come ad un’unica entità che deve conquistare i maggiori risultati possibili. un’unica entità che deve conquistare i maggiori risultati possibili.

La maggior parte dei negoziatori adotta il primo stile anche se, nel La maggior parte dei negoziatori adotta il primo stile anche se, nel corso della trattativa, si può assistere a delle regressioni o a delle corso della trattativa, si può assistere a delle regressioni o a delle evoluzioni.evoluzioni.

PREPARARSI A NEGOZIAREPREPARARSI A NEGOZIARE

1Pensiero incrementale

tendenza a navigare a vista. Il negoziatore agisce

reattivamente trovandosi ogni volta di fronte a problemi o opportunità prima non previste.

Adotta un approccio progressivo costituito da piccoli passi sequenziali che termina quando

viene raggiunta la prima soluzione soddisfacente,

che viene immediatamente accettata senza prendere in considerazione altre possibili

alternative.

EsistonoEsistono due atteggiamenti dei negoziatori due atteggiamenti dei negoziatori rispetto alla pianificazione:rispetto alla pianificazione:

PREPARARSI A NEGOZIAREPREPARARSI A NEGOZIARE

22

Pensiero strategicoPensiero strategiconavigazione su mappa. I negoziatori navigazione su mappa. I negoziatori

agiscono proattivamente definendo agiscono proattivamente definendo finalità finalità

ed obiettivi. Individuano quindi una serie ed obiettivi. Individuano quindi una serie didi

condotte e ne prevedono le possibili condotte e ne prevedono le possibili

conseguenze fino ad individuare la conseguenze fino ad individuare la miglioremigliore

soluzione.soluzione.

PREPARARSI A NEGOZIAREPREPARARSI A NEGOZIARE - - I METODII METODI

Uno consiste nel ricercare una risposta alle Uno consiste nel ricercare una risposta alle

tipiche domande giornalistiche:tipiche domande giornalistiche:

1 - Chi sarà coinvolto nel negoziato1 - Chi sarà coinvolto nel negoziato

2 - Quali sono gli obiettivi minimi e massimi 2 - Quali sono gli obiettivi minimi e massimi della contropartedella controparte

3 - Quando si dovrebbe concludere3 - Quando si dovrebbe concludere

4 - Dove è il posto migliore per ospitare il negoziato4 - Dove è il posto migliore per ospitare il negoziato

5 - Perché la controparte ha deciso di negoziare5 - Perché la controparte ha deciso di negoziare

6 - Quanto si è disposti a concedere6 - Quanto si è disposti a concedere

7 - Che cosa si vuole assolutamente ottenere7 - Che cosa si vuole assolutamente ottenere

Le caratteristiche Le caratteristiche dettagliate dettagliate

della propria contropartedella propria controparte


Un altro metodo consiste nell’acquisire Un altro metodo consiste nell’acquisire tre tipi di informazioni fondamentali:tre tipi di informazioni fondamentali:

Chi sono i concorrenti Chi sono i concorrenti (le possibili alternative (le possibili alternative

della controparte) e della controparte) e che tipo di servizio offronoche tipo di servizio offrono

Le caratteristiche del mercato Le caratteristiche del mercato a cui appartengono a cui appartengono

le questioni negoziali e la le questioni negoziali e la previsione dei suoi futuri previsione dei suoi futuri

andamentiandamenti

TempiTempi


Si dovranno definire le treSi dovranno definire le tre

TesiTesi

TemiTemi


La tesiLa tesi

è costituita dalle dichiarazioni è costituita dalle dichiarazioni

di apertura rivolte alla controparte, di apertura rivolte alla controparte,

cioè quali sono le proprie richieste e cioè quali sono le proprie richieste e

le motivazioni che le sostengonole motivazioni che le sostengono

I temiI temi

sono i punti da segnare per iscritto e dasono i punti da segnare per iscritto e daavere sott’occhio in trattativa: leavere sott’occhio in trattativa: le

sovrapposizioni e i problemi, le richiestesovrapposizioni e i problemi, le richiestedella controparte, le possibili soluzioni della controparte, le possibili soluzioni creative, i risultati finora raggiunti, lecreative, i risultati finora raggiunti, le

azioni da fare prima del prossimoazioni da fare prima del prossimoincontro, le concessioni fatte e ricevute, iincontro, le concessioni fatte e ricevute, i

possibili punti di rottura, i valori e glipossibili punti di rottura, i valori e gliinteressi comuni, ecc... interessi comuni, ecc...


I tempiI tempi

rappresentano il ritmo deglirappresentano il ritmo degli

incontri negozialiincontri negoziali


TIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONETIPOLOGIE DI NEGOZIAZIONE

due tipologie:

Negoziazione ripartitiva Negoziazione ripartitiva o distributivao distributiva

Negoziazione generativa Negoziazione generativa o integrativao integrativa


le parti competono sulla distribuzione di un valore le parti competono sulla distribuzione di un valore fisso e immodificabile. In questo tipo di fisso e immodificabile. In questo tipo di

negoziazione il guadagno di una parte avviene negoziazione il guadagno di una parte avviene a spese dell’altra. In questo tipo di a spese dell’altra. In questo tipo di

negoziazione le informazioni giocano unruolo negoziazione le informazioni giocano unruolo di primo piano. Meno saprà la controparte dei di primo piano. Meno saprà la controparte dei vostri punti deboli e delle vostre preferenze vostri punti deboli e delle vostre preferenze

effettive e più saprà della vostra forza effettive e più saprà della vostra forza contrattuale, migliore saràcontrattuale, migliore sarà

la vostra posizione. Il modello è quello del gioco a la vostra posizione. Il modello è quello del gioco a somma zero o del somma zero o del mors tua, vita meamors tua, vita mea

Negoziazione ripartitiva o distributivaNegoziazione ripartitiva o distributiva


le parti cooperano per ottenere i massimi le parti cooperano per ottenere i massimi benefici benefici

dall’integrazione dei rispettivi interessi in un dall’integrazione dei rispettivi interessi in un accordo reciprocamente soddisfacente. accordo reciprocamente soddisfacente.

Questi accordi mirano a creare valore per poi Questi accordi mirano a creare valore per poi distribuirlo a beneficio di entrambe le parti. Il distribuirlo a beneficio di entrambe le parti. Il modello è quello del gioco a somma diversa modello è quello del gioco a somma diversa

da zero o del da zero o del vita tua, vita meavita tua, vita mea

Negoziazione generativa o integrativaNegoziazione generativa o integrativa

Comporta un elevato rischio di Comporta un elevato rischio di subiresubire

perdite sia in termini di risorse sia perdite sia in termini di risorse sia in in

termini di qualità della relazione termini di qualità della relazione con la con la

controparte, nonché in termini dicontroparte, nonché in termini di

reputazione qualora si utilizzinoreputazione qualora si utilizzino

tattiche ingannevolitattiche ingannevoli


Una negoziazione distributiva si vince Una negoziazione distributiva si vince con la preparazione, il possesso di con la preparazione, il possesso di

informazioni, le informazioni, le strategie e le tattichestrategie e le tattiche

RichiedereRichiedere


STRATEGIESTRATEGIEle principali sono quattro:le principali sono quattro:

ConcedereConcedere

AbbandonareAbbandonare

Non agireNon agire

D’altra parte la fermezza del negoziatore è D’altra parte la fermezza del negoziatore è correlata con alti rendimenti ma anche con correlata con alti rendimenti ma anche con

alte probabilità di rottura del negoziato alte probabilità di rottura del negoziato

Negoziazione ripartitiva o distributivaNegoziazione ripartitiva o distributivaLe StrategieLe Strategie

Significa operare una riduzione delle Significa operare una riduzione delle proprie richieste iniziali. La tendenza a fare proprie richieste iniziali. La tendenza a fare

pronte concessioni, in fase di apertura, pronte concessioni, in fase di apertura, abbassa la probabilità di raggiungimento di abbassa la probabilità di raggiungimento di

un accordo, un accordo, rende il negoziato più lungo e produce rende il negoziato più lungo e produce rendimenti poco soddisfacenti, perché rendimenti poco soddisfacenti, perché viene letta come segnale di debolezzaviene letta come segnale di debolezza

ConcedereConcedere

I migliori risultati negoziali sono quindi ottenuti I migliori risultati negoziali sono quindi ottenuti grazie grazie

ad uno stile negoziale moderatamente fermo, dove ad uno stile negoziale moderatamente fermo, dove le le

parti sono disposte a fare concessioni ma mai in parti sono disposte a fare concessioni ma mai in modo modo

facile e gratuito: per ogni concessione data ci deve facile e gratuito: per ogni concessione data ci deve

essere una concessione ricevutaessere una concessione ricevuta


ConcedereConcedere

La rinuncia al raggiungimento di La rinuncia al raggiungimento di unun

accordo è una possibilità in genere accordo è una possibilità in genere

disponibile anche nelle disponibile anche nelle negoziazioni in cui c’è meno negoziazioni in cui c’è meno

libertà di movimentolibertà di movimento


Abbandonare il negoziatoAbbandonare il negoziato

Il non agire può fungere da pausa preziosa Il non agire può fungere da pausa preziosa

per fare il punto della situazione e per fare il punto della situazione e

decidere quali nuove strategie attuare perdecidere quali nuove strategie attuare per

proseguire il negoziato. proseguire il negoziato.

Altre volte è una tattica finalizzata ad Altre volte è una tattica finalizzata ad

innervosire e ad indebolire la posizioneinnervosire e ad indebolire la posizione

Della controparte. Si può tentare, avendo Della controparte. Si può tentare, avendo

tempo a disposizione di condizionare la tempo a disposizione di condizionare la

controparte, inducendola a cederecontroparte, inducendola a cedere


Non agireNon agire

MinacciareMinacciare:: prospettare una punizione per la prospettare una punizione per la contropartecontroparte

nel caso non risponda alle proprie richieste. Le minacce nel caso non risponda alle proprie richieste. Le minacce sono tantosono tanto

più efficaci quanto più è pesante la punizione ventilata e più efficaci quanto più è pesante la punizione ventilata e quantoquanto

più solida è la credibilità di chi la formula. La minaccia ha più solida è la credibilità di chi la formula. La minaccia ha peròperò

molti effetti collaterali: genera risentimento, stimola il molti effetti collaterali: genera risentimento, stimola il desideriodesiderio

di schiacciare la controparte, diminuisce il rispetto e ladi schiacciare la controparte, diminuisce il rispetto e ladisponibilità. Nel caso si decida di utilizzarla, occorre farla disponibilità. Nel caso si decida di utilizzarla, occorre farla

apparireapparirecome legittima, ventilarla diplomaticamente, riformularla come legittima, ventilarla diplomaticamente, riformularla

come come deterrente, addolcirla con promesse o dimostrazioni di deterrente, addolcirla con promesse o dimostrazioni di

attenzioneattenzione

PressarePressare:: consiste nell’infastidire la controparte con consiste nell’infastidire la controparte con la la

promessa implicita o esplicita che la seccatura terminerà se promessa implicita o esplicita che la seccatura terminerà se cedecede

alla richieste. Consiste in una pena immediata e concreta alla richieste. Consiste in una pena immediata e concreta che la che la

controparte può decidere di far cessare. È una tattica molto controparte può decidere di far cessare. È una tattica molto costosa e rischiosa che può innescare una escalation del costosa e rischiosa che può innescare una escalation del

conflittoconflitto



Dichiarare una posizione irremovibileDichiarare una posizione irremovibile: :

determinazione a mantenere definitivamente ladeterminazione a mantenere definitivamente la

Propria attuale posizione negoziale senza fare Propria attuale posizione negoziale senza fare

nessuna ulteriore concessione. Ci si dichiara nessuna ulteriore concessione. Ci si dichiara pronti pronti

a rompere la trattativa. La rottura del negoziato a rompere la trattativa. La rottura del negoziato

non rappresenterebbe un grave danno, oppure non rappresenterebbe un grave danno, oppure di di

avere delle valide ragioni per dichiarare la avere delle valide ragioni per dichiarare la propria propria

irremovibilità. irremovibilità.

Una posizione irremovibile è tanto più credibileUna posizione irremovibile è tanto più credibile

quanto più è sostenuta da serie e importanti quanto più è sostenuta da serie e importanti

giustificazioni. giustificazioni.



Impiegare argomentazioni persuasiveImpiegare argomentazioni persuasive: :

mira a convincere che la propria proposta negoziale mira a convincere che la propria proposta negoziale

aiuterà la controparte a soddisfare i suoi stessi aiuterà la controparte a soddisfare i suoi stessi

interessi. interessi.

Segue il principio secondo il quale l’unico modo per Segue il principio secondo il quale l’unico modo per far fare a qualcuno quello che vogliamo è riuscire far fare a qualcuno quello che vogliamo è riuscire a fargli credere che sia lui a volerlo fare. a fargli credere che sia lui a volerlo fare.

Tutte le tattiche di persuasione rischiano di perdere Tutte le tattiche di persuasione rischiano di perdere gran parte della loro efficacia qualora siano gran parte della loro efficacia qualora siano percepite come tali da chi le subisce. Una valida percepite come tali da chi le subisce. Una valida strategia di persuasione deve quindi essere strategia di persuasione deve quindi essere impiegata con attenzione e delicatezza tali da impiegata con attenzione e delicatezza tali da farla passare inosservata.farla passare inosservata.



1 Chiedere di più 1 Chiedere di più

Chiedere di più di quello che ci si aspetta di ottenere consente di Chiedere di più di quello che ci si aspetta di ottenere consente di raggiungere due obiettivi: si valorizza quello che si offre e si riduce la raggiungere due obiettivi: si valorizza quello che si offre e si riduce la probabilità di raggiungimento del punto di rottura lasciandosi un ampio probabilità di raggiungimento del punto di rottura lasciandosi un ampio margine di trattativa. L’efficacia di questa tattica è massima quando è margine di trattativa. L’efficacia di questa tattica è massima quando è opportunamente combinata con una affermazione di apertura e flessibilità. opportunamente combinata con una affermazione di apertura e flessibilità.

2 Indugiare al sì 2 Indugiare al sì

Non dire mai sì con prontezza alla prima offerta ricevuta, anche se fosse la Non dire mai sì con prontezza alla prima offerta ricevuta, anche se fosse la più vantaggiosa. Un’accettazione pronta ed entusiasta lascia nella più vantaggiosa. Un’accettazione pronta ed entusiasta lascia nella controparte la sensazione di aver chiesto troppo poco. controparte la sensazione di aver chiesto troppo poco.

3 Recalcitrare 3 Recalcitrare

Ci si dimostra riluttanti affermando di cominciare a nutrire dei dubbi Ci si dimostra riluttanti affermando di cominciare a nutrire dei dubbi sull’utilità di concludere l’affare. sull’utilità di concludere l’affare.

4 Migliorare 4 Migliorare

Consiste nel dire alla controparte “Lei può far meglio di così”. E poi Consiste nel dire alla controparte “Lei può far meglio di così”. E poi rimanere in perfetto silenzio. rimanere in perfetto silenzio.

5 Argomentare 5 Argomentare

La gente è a caccia di ragioni che la convincano della legittimità di ciò che La gente è a caccia di ragioni che la convincano della legittimità di ciò che gli viene richiesto. Per le persone è sufficiente udire la parola magica gli viene richiesto. Per le persone è sufficiente udire la parola magica “perché” in quanto rappresenta un segnale automatico dell’esistenza di “perché” in quanto rappresenta un segnale automatico dell’esistenza di una ragione. In una negoziazione si tratta quindi di puntellare ogni propria una ragione. In una negoziazione si tratta quindi di puntellare ogni propria richiesta con un numero opportuno di argomentazioni facilmente richiesta con un numero opportuno di argomentazioni facilmente comprensibili, concrete, dimostrabili. L’obiettivo di una buona comprensibili, concrete, dimostrabili. L’obiettivo di una buona argomentazione è quello di portare la controparte a vedere le questioni argomentazione è quello di portare la controparte a vedere le questioni negoziali dal proprio punto di vista aiutandola a uscire da una visione negoziali dal proprio punto di vista aiutandola a uscire da una visione egocentrica che costringe a vedere solo le proprie ragioni.egocentrica che costringe a vedere solo le proprie ragioni.

Negoziazione ripartitiva o distributiva Negoziazione ripartitiva o distributiva Le TatticheLe Tattiche

6. Limitare l’autorità 6. Limitare l’autorità

Consiste nell’affermare di non avere un’autorità sufficiente per decidere Consiste nell’affermare di non avere un’autorità sufficiente per decidere personalmente l’accettabilità dell’accordo e cioè per ratificarlo. Serve per personalmente l’accettabilità dell’accordo e cioè per ratificarlo. Serve per prendere tempo e tentare di indebolire la controparte. prendere tempo e tentare di indebolire la controparte.

7 Far dividere la differenza 7 Far dividere la differenza

Si tratta di operare per fare in modo che la controparte richieda di colmare la Si tratta di operare per fare in modo che la controparte richieda di colmare la differenza tra le rispettive posizioni incontrandosi in un punto intermedio. differenza tra le rispettive posizioni incontrandosi in un punto intermedio. Una volta spinta la controparte a proporre la suddivisione si può accettare Una volta spinta la controparte a proporre la suddivisione si può accettare oppure cercare di spremerla ulteriormente. oppure cercare di spremerla ulteriormente.

8 Partire dall’accordo 8 Partire dall’accordo

Si tratta di assicurarsi innanzitutto l’accordo sulle questioni minori. Si tratta di assicurarsi innanzitutto l’accordo sulle questioni minori. Risolvendo le questioni più facili le parti possono acquisire fiducia reciproca Risolvendo le questioni più facili le parti possono acquisire fiducia reciproca e senso di efficacia nel gestire la trattativa, incrementando la qualità della e senso di efficacia nel gestire la trattativa, incrementando la qualità della relazione e quindi il potere di persuasione. relazione e quindi il potere di persuasione.

9 Concedere ad arte 9 Concedere ad arte

È uno strumento prezioso per rafforzare la relazione con la controparte e per È uno strumento prezioso per rafforzare la relazione con la controparte e per tenere vivo il suo interesse e coinvolgimento nella trattativa. Per questo non tenere vivo il suo interesse e coinvolgimento nella trattativa. Per questo non deve venire inflazionata. Le concessioni non dovrebbero mai essere deve venire inflazionata. Le concessioni non dovrebbero mai essere presentate tutte insieme ed è utile registrarle per potervi fare continuo presentate tutte insieme ed è utile registrarle per potervi fare continuo riferimento a fronte di nuove richieste della controparte. È consigliabile riferimento a fronte di nuove richieste della controparte. È consigliabile tenersi una piccola ma utile concessione finalizzatatenersi una piccola ma utile concessione finalizzata

a dare la spinta finale per la chiusura dell’accordo. È però importante che a dare la spinta finale per la chiusura dell’accordo. È però importante che

questa concessione sia marginale.questa concessione sia marginale.


10 Coinvolgere con il tempo 10 Coinvolgere con il tempo Più a lungo si riesce a tenere la controparte coinvolta in una Più a lungo si riesce a tenere la controparte coinvolta in una

trattativa, più essa tende a divenire disponibile e comprensiva. L’obiettivo è trattativa, più essa tende a divenire disponibile e comprensiva. L’obiettivo è quello di mantenere la controparte impegnata il più a lungo possibile quello di mantenere la controparte impegnata il più a lungo possibile attraverso un programma di continui rinforzi sapientemente alternati con attraverso un programma di continui rinforzi sapientemente alternati con posticipazioni e rinvii. posticipazioni e rinvii.

11 Colpire basso 11 Colpire basso Far credere di avere già in pugno un accordo molto favorevole per Far credere di avere già in pugno un accordo molto favorevole per

la controparte. Proprio nel momento in cui ci si sente più entusiasti dando la controparte. Proprio nel momento in cui ci si sente più entusiasti dando per scontata la riuscita del negoziato, si è in realtà più vulnerabili.È molto per scontata la riuscita del negoziato, si è in realtà più vulnerabili.È molto difficile rinunciare a qualcosa che si ritiene già conquistato. Una buona difficile rinunciare a qualcosa che si ritiene già conquistato. Una buona contromossa a questa tattica consiste nel dichiarare una autorità limitata contromossa a questa tattica consiste nel dichiarare una autorità limitata nel poter decidere se accettare la nuova situazione. nel poter decidere se accettare la nuova situazione. 12 Tollerare il fallimento 12 Tollerare il fallimento

In ogni negoziazione c’è un punto oltrepassato il quale si è così In ogni negoziazione c’è un punto oltrepassato il quale si è così coinvolti coinvolti da non poter più accettare di andarsene con un nulla di fatto. Diventa quindi da non poter più accettare di andarsene con un nulla di fatto. Diventa quindi strategico ascoltare costantemente le proprie emozioni in modo da capire se strategico ascoltare costantemente le proprie emozioni in modo da capire se ci si sentirebbe eventualmente pronti ad abbandonare immediatamente il ci si sentirebbe eventualmente pronti ad abbandonare immediatamente il tavolo senza troppi rimorsi. In caso contrario, è utile raffreddare il proprio tavolo senza troppi rimorsi. In caso contrario, è utile raffreddare il proprio coinvolgimento. coinvolgimento. 13 Temporeggiare 13 Temporeggiare

Si tratta di prendere tempo attraverso le richieste di rinvii, pause di Si tratta di prendere tempo attraverso le richieste di rinvii, pause di riflessione o raccolta di ulteriori informazioni. L’obiettivo è quello di riflessione o raccolta di ulteriori informazioni. L’obiettivo è quello di accendere nella controparte l’ansia di concludere. Una contromossa consiste accendere nella controparte l’ansia di concludere. Una contromossa consiste nell’affrontare la controparte dichiarandonell’affrontare la controparte dichiarando che si ritiene che il suo temporeggiare sia dovuto alla ricerca di ulterioriche si ritiene che il suo temporeggiare sia dovuto alla ricerca di ulteriori informazioni necessarie per prendere la decisione e quindi offrirsi informazioni necessarie per prendere la decisione e quindi offrirsi di aiutarla a procurare quelle informazioni.di aiutarla a procurare quelle informazioni.


14 Tacere14 Tacere

È una tattica utile per strappare informazioni alla controparte. Il silenzio può È una tattica utile per strappare informazioni alla controparte. Il silenzio può rendere la controparte più loquace ed espressiva, aiuta a valorizzare una rendere la controparte più loquace ed espressiva, aiuta a valorizzare una concessione appena offerta, consente alla controparte di metabolizzare concessione appena offerta, consente alla controparte di metabolizzare un’informazione appena fornita, permette di catturare l’attenzione. un’informazione appena fornita, permette di catturare l’attenzione.

15 Raschiare il fondo 15 Raschiare il fondo

Consiste nel dichiarare che ormai è stato raggiunto il proprio punto di indifferenza Consiste nel dichiarare che ormai è stato raggiunto il proprio punto di indifferenza ed ogni ulteriore concessione rappresenterebbe una perdita. ed ogni ulteriore concessione rappresenterebbe una perdita.

16 Gestire il rifiuto 16 Gestire il rifiuto

Ricevere un rifiuto può essere un’esperienza penosa e frustrante ma allo stesso Ricevere un rifiuto può essere un’esperienza penosa e frustrante ma allo stesso tempo essere pronti a riceverlo è l’unico modo per negoziare con efficacia. Ciò che tempo essere pronti a riceverlo è l’unico modo per negoziare con efficacia. Ciò che conta è evitare di assimilare il rifiuto ad una svalutazione personale e tanto meno conta è evitare di assimilare il rifiuto ad una svalutazione personale e tanto meno ad una definitiva rottura del negoziato. Di fronte ad un no si può chiedere ad una definitiva rottura del negoziato. Di fronte ad un no si può chiedere “perché”, portando la controparte ad aprirsi dichiarando sentimenti, obiettivi, “perché”, portando la controparte ad aprirsi dichiarando sentimenti, obiettivi, punti di indifferenza sui quali si può tentare di ricostruire l’accordo negoziale. punti di indifferenza sui quali si può tentare di ricostruire l’accordo negoziale.

17 Pressare 17 Pressare

La tattica della pressione, se combinata con la tattica del chiedere di più, viene La tattica della pressione, se combinata con la tattica del chiedere di più, viene denominata tecnica del salame. Consiste nel dare richieste limitate ma denominata tecnica del salame. Consiste nel dare richieste limitate ma sistematiche e continue (solo ancora un’altra fetta, cosa ti costa?), in modo lento e sistematiche e continue (solo ancora un’altra fetta, cosa ti costa?), in modo lento e apparentemente innocuo. apparentemente innocuo.

18 Indirizzare 18 Indirizzare

Dichiarare subito con convinzione e franchezza quali delle questioni sul tavolo Dichiarare subito con convinzione e franchezza quali delle questioni sul tavolo sono negoziabili e quali no, per focalizzare fin dall’inizio l’attenzione della sono negoziabili e quali no, per focalizzare fin dall’inizio l’attenzione della controparte sulle questioni meno centrali dimostrando nel contempo flessibilità, controparte sulle questioni meno centrali dimostrando nel contempo flessibilità, chiarezza ed onestà. chiarezza ed onestà.

La contromossa consiste nel fingere di non aver udito ed affrontare la questione La contromossa consiste nel fingere di non aver udito ed affrontare la questione

nelle fasi più avanzate della trattativa.nelle fasi più avanzate della trattativa.


19 Mettere all’asta 19 Mettere all’asta

Dichiarare di aver già ricevuto delle proposte migliori. Questa tattica può Dichiarare di aver già ricevuto delle proposte migliori. Questa tattica può essere contrastata chiedendo maggiori dettagli e cercando di essere contrastata chiedendo maggiori dettagli e cercando di caratterizzare e distinguere la proprio proposta da quella degli altri. caratterizzare e distinguere la proprio proposta da quella degli altri.

20 Cogliere i segnali deboli 20 Cogliere i segnali deboli

Ascoltare con gli occhi oltre che con le orecchie. Attenzione alla Ascoltare con gli occhi oltre che con le orecchie. Attenzione alla comunicazione non verbale. comunicazione non verbale.

21 Imporre scadenze 21 Imporre scadenze

È la tattica dell’ultimatum. L’offerta deve apparire come irripetibile, È la tattica dell’ultimatum. L’offerta deve apparire come irripetibile, vantaggiosa al punto di interessare già altre persone e valida ancora per vantaggiosa al punto di interessare già altre persone e valida ancora per poco tempo. Per dimostrarsi credibili, non concedere nulla, usare poche poco tempo. Per dimostrarsi credibili, non concedere nulla, usare poche argomentazioni e frasi brevi, adottare un tono perentorio e riordinare le argomentazioni e frasi brevi, adottare un tono perentorio e riordinare le proprie carte come se si fosse pronti a lasciare il tavolo negoziale. proprie carte come se si fosse pronti a lasciare il tavolo negoziale.

22 Avvisare e promettere 22 Avvisare e promettere

Avvisare è un’alternativa più diplomatica alla minaccia. L’avvertimento Avvisare è un’alternativa più diplomatica alla minaccia. L’avvertimento deve riferirsi a conseguenze effettivamente indesiderabili e far trasparire deve riferirsi a conseguenze effettivamente indesiderabili e far trasparire una franca preoccupazione per il benessere della controparte. una franca preoccupazione per il benessere della controparte.

Le promesse fanno riferimento a concessioni che si potranno offrire alla Le promesse fanno riferimento a concessioni che si potranno offrire alla controparte a seguito di cambiamenti nella sua posizione. Funziona come controparte a seguito di cambiamenti nella sua posizione. Funziona come esca. esca.

23 Inscenare “emotional labor” 23 Inscenare “emotional labor” Si intende la capacità di manipolare più o meno artificiosamente la propria Si intende la capacità di manipolare più o meno artificiosamente la propria espressività emotiva al fine di ottenere specifici esiti relazionali e espressività emotiva al fine di ottenere specifici esiti relazionali e professionali. L’espressione strategica di specifiche emozioni durante le professionali. L’espressione strategica di specifiche emozioni durante le interazioni di lavoro tende a divenire sempre più una prescrizione del interazioni di lavoro tende a divenire sempre più una prescrizione del ruolo professionale.ruolo professionale. ..


24 Vedere il bluff 24 Vedere il bluff

Davanti ad una minaccia è utile chiedersi quali sarebbero i danni che la Davanti ad una minaccia è utile chiedersi quali sarebbero i danni che la controparte stessa soffrirebbe nel caso la minaccia venisse attuata. Nel controparte stessa soffrirebbe nel caso la minaccia venisse attuata. Nel caso essi siano ritenuti notevoli, sfidare la controparte e smascherare il caso essi siano ritenuti notevoli, sfidare la controparte e smascherare il bluff. bluff.

25 Provocare il boia 25 Provocare il boia

È una tattica utile solo davanti ad una controparte particolarmente È una tattica utile solo davanti ad una controparte particolarmente competitiva. Di fronte ad un negoziatore che ha come obiettivo quello competitiva. Di fronte ad un negoziatore che ha come obiettivo quello di costringere l’avversario al peggior risultato possibile, può essere di costringere l’avversario al peggior risultato possibile, può essere utile chiedere con convinzione l’alternativa che in realtà non si utile chiedere con convinzione l’alternativa che in realtà non si desidera. desidera.

26 Giocare al buono e al cattivo 26 Giocare al buono e al cattivo

Richiede che la propria parte sia rappresentata da almeno due Richiede che la propria parte sia rappresentata da almeno due negoziatori: uno si dimostra irritato per l’inaccettabilità delle proposte negoziatori: uno si dimostra irritato per l’inaccettabilità delle proposte e la scarsa disponibilità della controparte, l’altro cerca di consolarla e e la scarsa disponibilità della controparte, l’altro cerca di consolarla e rabbonirla invitandola a fare uno sforzo di avvicinamento. Può essere rabbonirla invitandola a fare uno sforzo di avvicinamento. Può essere anche un dialogo virtuale nel senso che il negoziatore può presentarsi anche un dialogo virtuale nel senso che il negoziatore può presentarsi come il rappresentante di una persona estremamente esigente, dura e come il rappresentante di una persona estremamente esigente, dura e pretenziosa. pretenziosa.

27 Fare l’ingenuo 27 Fare l’ingenuo

Consiste nel dichiarare scarse abilità negoziali, nel riconoscere le Consiste nel dichiarare scarse abilità negoziali, nel riconoscere le competenze superiori della controparte e nel mostrarsi pertanto competenze superiori della controparte e nel mostrarsi pertanto disponibili a mettersi nelle sue mani confidando nella sua correttezza disponibili a mettersi nelle sue mani confidando nella sua correttezza ed equità. Porta la controparte a sentirsi gratificata e sicura, facendole ed equità. Porta la controparte a sentirsi gratificata e sicura, facendole abbassare le difese.abbassare le difese.


28 Dividere e imperare 28 Dividere e imperare

Nel caso di trattative tra gruppi è possibile assumere atteggiamenti diversi nei Nel caso di trattative tra gruppi è possibile assumere atteggiamenti diversi nei confronti dei membri dell’altro gruppo per conquistarsi l’orientamento confronti dei membri dell’altro gruppo per conquistarsi l’orientamento favorevole provocando spaccature nella controparte. La contromossa consiste in favorevole provocando spaccature nella controparte. La contromossa consiste in un accurato lavoro di coordinamento prenegoziale tra i membri e, ai primi segni un accurato lavoro di coordinamento prenegoziale tra i membri e, ai primi segni di fratture interne, chiedere prontamente un aggiornamento della seduta. di fratture interne, chiedere prontamente un aggiornamento della seduta.

29 Presentare in prospettiva 29 Presentare in prospettiva

Ogni concessione offerta assume più valore se la si presenta nei termini dei Ogni concessione offerta assume più valore se la si presenta nei termini dei particolari vantaggi e dei guadagno che essa può rappresentare per la particolari vantaggi e dei guadagno che essa può rappresentare per la controparte. Lo schema classico di questa presentazione si sviluppa in tre controparte. Lo schema classico di questa presentazione si sviluppa in tre passaggi: che cos’è (in cosa consiste la concessione), che cosa fa (quali sono i passaggi: che cos’è (in cosa consiste la concessione), che cosa fa (quali sono i benefici che procura), quanto fa guadagnare (che rendimento rappresenta). benefici che procura), quanto fa guadagnare (che rendimento rappresenta).

30 Inibire la ricerca 30 Inibire la ricerca

Il potere di ogni parte negoziale è direttamente proporzionale alla qualità della Il potere di ogni parte negoziale è direttamente proporzionale alla qualità della sua BATNA, cioè ai rendimenti che essa può comunque sperare di ottenere in sua BATNA, cioè ai rendimenti che essa può comunque sperare di ottenere in caso di mancato accordo. A sua volta, la BATNA è spesso correlata alla quantità caso di mancato accordo. A sua volta, la BATNA è spesso correlata alla quantità di potenziali alternative disponibili, che è proporzionale all’impegno che si è di potenziali alternative disponibili, che è proporzionale all’impegno che si è profuso in termini di ricerca e comunicazione. Per indebolire la posizione profuso in termini di ricerca e comunicazione. Per indebolire la posizione negoziale della controparte è strategico convincere la controparte a sospendere negoziale della controparte è strategico convincere la controparte a sospendere il faticoso lavoro di ricerca perché ha già trovato il suo uomo, cioè noi. il faticoso lavoro di ricerca perché ha già trovato il suo uomo, cioè noi.

31 Scoraggiare 31 Scoraggiare

Consiste nel lanciare alla controparte affermazioni in apparenza indirette e Consiste nel lanciare alla controparte affermazioni in apparenza indirette e circostanziali ma in realtà mirate ad indebolire la sua posizione e ad abbassare circostanziali ma in realtà mirate ad indebolire la sua posizione e ad abbassare le sue aspettative. Si tratta di affermazioni finalizzate a condizionare la le sue aspettative. Si tratta di affermazioni finalizzate a condizionare la controparte facendogli sorgere dubbi e preoccupazioni. Il massimo sarebbe far controparte facendogli sorgere dubbi e preoccupazioni. Il massimo sarebbe far arrivare questi messaggi attraverso una terza persona apparentemente arrivare questi messaggi attraverso una terza persona apparentemente neutrale.neutrale.


32 Confidarsi 32 Confidarsi

Consiste nell’invitare la controparte con calore e complicità ad un’apertura Consiste nell’invitare la controparte con calore e complicità ad un’apertura confidenziale. Diventa una tattica insidiosa quando si riesce a farsi confidare confidenziale. Diventa una tattica insidiosa quando si riesce a farsi confidare le offerte degli altri e le proprie alternative. le offerte degli altri e le proprie alternative.

33 Dimenticare 33 Dimenticare

Consiste nel dichiarare di aver dimenticato cosa è stato concordato in Consiste nel dichiarare di aver dimenticato cosa è stato concordato in precedenza e nel pregare la controparte di riassumerlo. Dato che si tendono precedenza e nel pregare la controparte di riassumerlo. Dato che si tendono a ricordare meglio le concessioni fatte piuttosto che quelle ricevute, c’è una a ricordare meglio le concessioni fatte piuttosto che quelle ricevute, c’è una certa probabilità che i dettagli dimenticati siano quelli favorevoli a sé. certa probabilità che i dettagli dimenticati siano quelli favorevoli a sé.

34 Allearsi 34 Allearsi

Coltivare alleanze è una delle strategie più potenti per acquisire potere. Coltivare alleanze è una delle strategie più potenti per acquisire potere. Procurarsi un alleato di prestigio consente di acquisire a propria volta Procurarsi un alleato di prestigio consente di acquisire a propria volta autorità e di poter offrire alla controparte anche un valore d’immagine nel autorità e di poter offrire alla controparte anche un valore d’immagine nel caso l’accordo venga concluso. caso l’accordo venga concluso.

35 Scegliere l’arbitro 35 Scegliere l’arbitro

Se una delle parti riesce ad introdurre nella trattativa un esperto che appaia Se una delle parti riesce ad introdurre nella trattativa un esperto che appaia imparziale e distaccato, esso potrà lentamente conquistarsi la fiducia di tutti imparziale e distaccato, esso potrà lentamente conquistarsi la fiducia di tutti i negoziatori per poi iniziare a lavorare a favore di chi alla fine lo sta i negoziatori per poi iniziare a lavorare a favore di chi alla fine lo sta pagando. La contromossa consiste nel rifiutarsi di trattare con l’esperto. pagando. La contromossa consiste nel rifiutarsi di trattare con l’esperto.

36 Tirare le fila 36 Tirare le fila

È la tattica speculare al dimenticare. Saremo noi ad offrirci di riassumere il È la tattica speculare al dimenticare. Saremo noi ad offrirci di riassumere il quadro della situazione cercando di migliorare la nostra situazione, sperando quadro della situazione cercando di migliorare la nostra situazione, sperando che la controparte non noti le nostre integrazioni.che la controparte non noti le nostre integrazioni.


37 Apprezzare 37 Apprezzare

È la tattica del pugno di ferro in guanto di velluto. Più si dimostra stima È la tattica del pugno di ferro in guanto di velluto. Più si dimostra stima personale e rispetto verso la controparte, più si guadagna margine di personale e rispetto verso la controparte, più si guadagna margine di tolleranza per negoziare in modo duro sui contenuti. tolleranza per negoziare in modo duro sui contenuti.

38 Stremare 38 Stremare

Impegnare la controparte in attività divertenti ma stancanti e poi Impegnare la controparte in attività divertenti ma stancanti e poi presentarsi riposati per strappare le concessioni più generose. Chiaramente presentarsi riposati per strappare le concessioni più generose. Chiaramente il negoziatore dovrà trovare una buona scusa per delegare al suo staff il negoziatore dovrà trovare una buona scusa per delegare al suo staff l’intrattenimento della controparte. l’intrattenimento della controparte.

39 Mettere fuorigioco 39 Mettere fuorigioco

Si tratta di dimostrare il proprio interesse per un particolare elemento Si tratta di dimostrare il proprio interesse per un particolare elemento dell’offerta e di far sbilanciare la controparte circa il suo valore (che verrà dell’offerta e di far sbilanciare la controparte circa il suo valore (che verrà puntualmente esagerato), quindi si dichiara di volervi rinunciare chiedendo puntualmente esagerato), quindi si dichiara di volervi rinunciare chiedendo di trasformarlo in uno sconto. di trasformarlo in uno sconto.

40 Sbiadire i costi 40 Sbiadire i costi

È usata per far apparire meno onerosi i costi che la controparte dovrà È usata per far apparire meno onerosi i costi che la controparte dovrà sopportare per chiudere l’affare. Ci sono molti modi per farlo: distribuire i sopportare per chiudere l’affare. Ci sono molti modi per farlo: distribuire i costi nel tempo (cosa meno di un caffé al giorno), presentare il prezzo dei costi nel tempo (cosa meno di un caffé al giorno), presentare il prezzo dei singoli elementi che compongono l’offerta e non il totale (ogni volume costa singoli elementi che compongono l’offerta e non il totale (ogni volume costa solo...), dimostrare che il costo è ammortizzabile (il costo di queste finestre solo...), dimostrare che il costo è ammortizzabile (il costo di queste finestre si paga con i risparmi energetici), confrontarlo con costi più consistenti si paga con i risparmi energetici), confrontarlo con costi più consistenti relativi ad una spesa effettuata da poco (gli optional in confronto al costo relativi ad una spesa effettuata da poco (gli optional in confronto al costo dell’auto) o a spese che si effettuano quotidianamente (ma ha pensato dell’auto) o a spese che si effettuano quotidianamente (ma ha pensato quanto spende di sigarette in un anno), evidenziando solo la differenza quanto spende di sigarette in un anno), evidenziando solo la differenza rispetto al costo che comunque la controparte dovrebbe affrontare.rispetto al costo che comunque la controparte dovrebbe affrontare.


41 Chiedere un’opzione 41 Chiedere un’opzione

Dopo una trattativa serrata si fa in modo che la controparte dichiari Dopo una trattativa serrata si fa in modo che la controparte dichiari esplicitamente qual è la sua ultima offerta e si chiede di poter ricevere esplicitamente qual è la sua ultima offerta e si chiede di poter ricevere un’opzione, cioè il diritto di essere informato e decidere se concludere un’opzione, cioè il diritto di essere informato e decidere se concludere l’affare qualora la controparte si stesse accordando con un altro negoziatore. l’affare qualora la controparte si stesse accordando con un altro negoziatore. Se la controparte accetta si avrà acquisito il diritto di chiudere l’affare alle Se la controparte accetta si avrà acquisito il diritto di chiudere l’affare alle condizioni migliori e senza essere obbligati a fare un’offerta più alta. condizioni migliori e senza essere obbligati a fare un’offerta più alta.

42 Pilotare 42 Pilotare

Le domande pilotanti sono insidiose perché mirano a sottrarre alla Le domande pilotanti sono insidiose perché mirano a sottrarre alla controparte la possibilità di rifiutare la proposta. La classica domanda controparte la possibilità di rifiutare la proposta. La classica domanda pilotante è quella che presenta due o più alternative chiedendo di scegliere pilotante è quella che presenta due o più alternative chiedendo di scegliere la più interessante. Se la controparte ingenuamente risponde ad una la più interessante. Se la controparte ingenuamente risponde ad una domanda così formulata, si ritrova ad aver implicitamente accettato le domanda così formulata, si ritrova ad aver implicitamente accettato le premessi su cui si fonda. Es. Le offro il 10% in meno di quello che chiede. premessi su cui si fonda. Es. Le offro il 10% in meno di quello che chiede. Preferisce un pagamento in contanti o un assegno circolare? La contromossa Preferisce un pagamento in contanti o un assegno circolare? La contromossa consiste nel vincere la tendenza a rispondere in automatico alle domande. consiste nel vincere la tendenza a rispondere in automatico alle domande.

43 Evidenziare le differenze 43 Evidenziare le differenze

È una tattica per incrementare la propria forza negoziale agli occhi della È una tattica per incrementare la propria forza negoziale agli occhi della controparte. In genere chi per primo ha il coraggio di dichiarare in modo controparte. In genere chi per primo ha il coraggio di dichiarare in modo esplicito e dettagliato quali sono i punti in contrasto tra sé e la controparte è esplicito e dettagliato quali sono i punti in contrasto tra sé e la controparte è percepito come colui che ha meno da perdere. percepito come colui che ha meno da perdere.

44 Fare l’avvocato del diavolo 44 Fare l’avvocato del diavolo

Consiste nel controbattere alle richieste ed alle argomentazioni della Consiste nel controbattere alle richieste ed alle argomentazioni della controparte invitandola a soffermarsi a riflettere su quali potrebbero essere controparte invitandola a soffermarsi a riflettere su quali potrebbero essere le conseguenze negative se queste venissero accettate come valide. le conseguenze negative se queste venissero accettate come valide.


46 Scrutinare i dettagli 46 Scrutinare i dettagli

I dettagli dell’accordo finale sono da analizzare punto per punto. Nulla è I dettagli dell’accordo finale sono da analizzare punto per punto. Nulla è da dare per scontato. Negoziare in modo puntiglioso su tutti i punti è da dare per scontato. Negoziare in modo puntiglioso su tutti i punti è anche utile per sfiancare la controparte e farla arrivare indebolita alla anche utile per sfiancare la controparte e farla arrivare indebolita alla discussione sulle questioni principali. discussione sulle questioni principali.

47 Concordare 47 Concordare

Non porsi mai in una posizione frontale per demolire le affermazioni della Non porsi mai in una posizione frontale per demolire le affermazioni della controparte, anche se si è in netto disaccordo, per non rischiare di far controparte, anche se si è in netto disaccordo, per non rischiare di far arroccare nelle sue posizioni il nostro interlocutore. È la tecnica del “sì... arroccare nelle sue posizioni il nostro interlocutore. È la tecnica del “sì... ma”. ma”.

48 Manipolare il frame 48 Manipolare il frame

A seconda del contesto in cui una concessione o una richiesta vengono A seconda del contesto in cui una concessione o una richiesta vengono presentate, viene modificata la percezione del loro valore. Molte ricerche presentate, viene modificata la percezione del loro valore. Molte ricerche dimostrano che l’essere umano è più avverso alle perdite rispetto a dimostrano che l’essere umano è più avverso alle perdite rispetto a quanto sia orientato ai guadagni, quindi la stessa concessione è percepita quanto sia orientato ai guadagni, quindi la stessa concessione è percepita come più gravosa se letta come perdita invece che come mancato come più gravosa se letta come perdita invece che come mancato guadagno. Il negoziatore dovrebbe presentare le proprie richieste come guadagno. Il negoziatore dovrebbe presentare le proprie richieste come spinte dalla necessità di evitare passività, mentre dovrebbe valorizzare le spinte dalla necessità di evitare passività, mentre dovrebbe valorizzare le proprie offerte presentandole come perdite che dovrà subire. proprie offerte presentandole come perdite che dovrà subire.

49 Porre problemi etici 49 Porre problemi etici

Si tratta di mettere in luce le incoerenze e di estremizzarne le Si tratta di mettere in luce le incoerenze e di estremizzarne le conseguenze fino a renderle moralmente discutibili. Es.:“Se tutti conseguenze fino a renderle moralmente discutibili. Es.:“Se tutti facessero come lei allora...”. facessero come lei allora...”.

50 Raccogliere informazioni 50 Raccogliere informazioni

È finalizzata a scoprire i punti deboli della controparte.È finalizzata a scoprire i punti deboli della controparte.



Sono state identificate Sono state identificate tretre norme principali norme principali che una buona relazione deve rispettare per che una buona relazione deve rispettare per portare ai migliori esiti negoziali cooperativi:portare ai migliori esiti negoziali cooperativi:

1. Problem solving 1. Problem solving

Le parti si impegno ad operare un problem Le parti si impegno ad operare un problem solving congiunto sulle questioni prioritarie solving congiunto sulle questioni prioritarie per entrambe in modo da scoprire per entrambe in modo da scoprire un’alternativa mutuamente vantaggiosaun’alternativa mutuamente vantaggiosa


2. Mutua disponibilità2. Mutua disponibilità

La parte che valuta una questione come solo La parte che valuta una questione come solo secondaria deve esseresecondaria deve essere disposta a cedere disposta a cedere qualora per la controparte essa sia prioritariaqualora per la controparte essa sia prioritaria

3. Onestà dei segnali3. Onestà dei segnali

Le parti sono invitate a dichiarare onestamenteLe parti sono invitate a dichiarare onestamentel’intensità dei propri interessi su ogni l’intensità dei propri interessi su ogni

questione,questione,astenendosi quindi dall’operare la strategiaastenendosi quindi dall’operare la strategiadell’esagerazione delle richiestedell’esagerazione delle richieste..

Negoziazione generativa o integrativaNegoziazione generativa o integrativaLe tecnicheLe tecniche

Fate delle domande aperte sui bisogni, sugli interessi, Fate delle domande aperte sui bisogni, sugli interessi, le preoccupazioni e gli obiettivi della contropartele preoccupazioni e gli obiettivi della controparte

Indagate sulla disponibilità della controparte a Indagate sulla disponibilità della controparte a rinunciare a una cosa in cambio di un’altra. rinunciare a una cosa in cambio di un’altra. Cercate di capire gli interessi di fondo della Cercate di capire gli interessi di fondo della

controparte domandandole perché determinate controparte domandandole perché determinate condizioni sono così importanti per leicondizioni sono così importanti per lei


Ascoltate attentamente le risposte della controparte, Ascoltate attentamente le risposte della controparte, senza cercare immediatamente di sottoporle a senza cercare immediatamente di sottoporle a

controllo o di correggerlecontrollo o di correggerle

Ascoltate in modo attivo, Ascoltate in modo attivo, otterrete più informazioniotterrete più informazioni

Esprimete empatia per il punto di vista, i Esprimete empatia per il punto di vista, i bisogni bisogni

e gli interessi della controparte. e gli interessi della controparte. L’empatia rafforza la relazione in quanto L’empatia rafforza la relazione in quanto

conferma che siete in grado di sintonizzarvi conferma che siete in grado di sintonizzarvi con l’interlocutore e le sue problematiche con l’interlocutore e le sue problematiche

emotiveemotive


Adattate i vostri assunti in base Adattate i vostri assunti in base a ciò che venite a sapere. a ciò che venite a sapere.

Rivisitate la vostra strategia se necessarioRivisitate la vostra strategia se necessario

Mostratevi disponibili a chiarire Mostratevi disponibili a chiarire

le vostre esigenze economiche, i vostri le vostre esigenze economiche, i vostri

interessi e le vostre preoccupazioni. interessi e le vostre preoccupazioni.

Illustrate chiaramente ciò che volete e perchéIllustrate chiaramente ciò che volete e perché

Trovate un giusto equilibrio tra empatia e assertivitàTrovate un giusto equilibrio tra empatia e assertività

Sforzatevi di creare uno scambio bidirezionale Sforzatevi di creare uno scambio bidirezionale d’informazionid’informazioni


Proseguite nei vostri sforzi di costruzione di Proseguite nei vostri sforzi di costruzione di una relazione anche dopo l’inizio del negoziato, una relazione anche dopo l’inizio del negoziato, mostrando empatia, rispetto e cortesia durante mostrando empatia, rispetto e cortesia durante

l’intera trattatival’intera trattativa

Astenetevi dagli attacchi personali, Astenetevi dagli attacchi personali, senza accusare o incolparesenza accusare o incolpare

Non sentitevi in obbligo di chiudere la Non sentitevi in obbligo di chiudere la trattativa troppo in frettatrattativa troppo in fretta

CARATTERISTICHE DEL CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACENEGOZIATORE EFFICACE

Allinea gli obiettivi negoziali Allinea gli obiettivi negoziali agli obiettivi generali agli obiettivi generali dell’organizzazione.dell’organizzazione.

Il negoziatore efficace opera entro uno Il negoziatore efficace opera entro uno schema di riferimento che promuove schema di riferimento che promuove gli obiettivi strategici gli obiettivi strategici dell’organizzazionedell’organizzazione

Si prepara accuratamente e Si prepara accuratamente e utilizza ciascuna fase negoziale utilizza ciascuna fase negoziale per predisporsi alla fase per predisporsi alla fase successiva. successiva.

Non improvvisa, ma si documenta Non improvvisa, ma si documenta e porta a sostegno delle sue e porta a sostegno delle sue proposte dati e informazioniproposte dati e informazioni

CARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACECARATTERISTICHE DEL NEGOZIATORE EFFICACE

Usa le sessioni negoziali per capire Usa le sessioni negoziali per capire meglio i problemi in gioco, i limiti della meglio i problemi in gioco, i limiti della controparte. controparte.

Un dialogo efficace e una sapiente Un dialogo efficace e una sapiente indagine extra-negoziale consentono di indagine extra-negoziale consentono di raccogliere le informazioni necessarie per raccogliere le informazioni necessarie per orientare la negoziazioneorientare la negoziazione

Ha la sensibilità psicologica che gli Ha la sensibilità psicologica che gli permette di identificare gli interessi di permette di identificare gli interessi di entrambe le parti e la creatività per entrambe le parti e la creatività per trovare soluzioni innovative in grado di trovare soluzioni innovative in grado di determinare delle situazioni win-win. determinare delle situazioni win-win.

Può aiutare la controparte a percepire la Può aiutare la controparte a percepire la convenienza della condivisione delle convenienza della condivisione delle informazioni e dell’ampliamento delle informazioni e dell’ampliamento delle opportunità di creazione del valoreopportunità di creazione del valore


È in grado di separare i problemi È in grado di separare i problemi personali dai problemi negoziali. personali dai problemi negoziali.

Non si tratta di un confronto personale Non si tratta di un confronto personale tra sè e la controparte. Opera con un tra sè e la controparte. Opera con un distacco obiettivo e si preoccupa soltanto distacco obiettivo e si preoccupa soltanto di ottenere il miglior risultato possibiledi ottenere il miglior risultato possibile

È in grado di riconoscere le È in grado di riconoscere le barriere che potrebbero barriere che potrebbero ostacolare la conclusione di un ostacolare la conclusione di un accordo. accordo.

Un abile negoziatore sa Un abile negoziatore sa individuarle e trovare il modo di individuarle e trovare il modo di neutralizzarleneutralizzarle


Sa costituire delle alleanze.Sa costituire delle alleanze.

In una posizione di debolezza è In una posizione di debolezza è importante riuscire a contrastare il potere importante riuscire a contrastare il potere della controparte stringendo alleanze sulla della controparte stringendo alleanze sulla

base degli interessi comunibase degli interessi comuni

Si crea una reputazione di affidabilità e di Si crea una reputazione di affidabilità e di credibilità. credibilità.

Gioca sulla fiducia e sull’etica. Gioca sulla fiducia e sull’etica. Mette regolarmente in pratica quello che Mette regolarmente in pratica quello che

afferma.afferma.

Comportamenti per un buon negoziatoreComportamenti per un buon negoziatore

La La consapevolezzconsapevolezza e la a e la capacitàcapacità di usare in maniera di usare in maniera strategica i fattori e i processi cognitivi alla base strategica i fattori e i processi cognitivi alla base

della negoziazione o di proporre soluzioni eque e vie della negoziazione o di proporre soluzioni eque e vie di uscita possono portare l’attore a governare di uscita possono portare l’attore a governare

la relazionela relazione

La base di un’abilità negoziale è La base di un’abilità negoziale è sicuramente la sicuramente la

capacità di comunicarecapacità di comunicare ovvero di saper ovvero di saper gestire il processo di comunicazione nella gestire il processo di comunicazione nella

sua globalità sua globalità dall’ascolto alla gestione della dall’ascolto alla gestione della

comunicazione non verbale. Ciò può essere comunicazione non verbale. Ciò può essere razionalizzato in alcune capacità e razionalizzato in alcune capacità e

comportamenti idealicomportamenti ideali

Breve check list delle capacitàBreve check list delle capacità

Farsi capireFarsi capire. . È importante ricordare nell’esposizione È importante ricordare nell’esposizione dei contenuti di parlare lentamente, perché la capacità dei contenuti di parlare lentamente, perché la capacità di ascolto ha tempi superiori, in maniera di ascolto ha tempi superiori, in maniera logico-sequenziale e sottolineando i messaggi chiavelogico-sequenziale e sottolineando i messaggi chiave

Saper ascoltareSaper ascoltare. Nell’ascolto non ci si dovrebbe . Nell’ascolto non ci si dovrebbe fermare a preconcetti o intuizioni (capisco subito che fermare a preconcetti o intuizioni (capisco subito che aria tira…) ma fare domande pertinenti per reperire aria tira…) ma fare domande pertinenti per reperire informazioni e chiarimenti; saper ascoltare il linguaggio informazioni e chiarimenti; saper ascoltare il linguaggio non verbale perché maggiormente spontaneo e veritieronon verbale perché maggiormente spontaneo e veritiero

Breve check list delle capacitàBreve check list delle capacità

Saper scindere il rapporto con le controparti Saper scindere il rapporto con le controparti come persone dal dissenso nel merito dei come persone dal dissenso nel merito dei problemiproblemi. .

Una delle principali patologie è data dallo spostare la Una delle principali patologie è data dallo spostare la conflittualità dagli interessi sul piano personale a causa conflittualità dagli interessi sul piano personale a causa del coinvolgimento emotivo nella negoziazione.del coinvolgimento emotivo nella negoziazione.

Un buon negoziatore dovrebbe in questo caso: non cedere Un buon negoziatore dovrebbe in questo caso: non cedere ai pregiudizi; analizzare le proprie emozioni; lasciareai pregiudizi; analizzare le proprie emozioni; lasciareche la controparte espliciti le proprie emozioni senzache la controparte espliciti le proprie emozioni senzareagire a sua volta; non dedurre le loro intenzioni dallereagire a sua volta; non dedurre le loro intenzioni dallenostre paure; utilizzare gesti simbolici come strette nostre paure; utilizzare gesti simbolici come strette di mano; salvare loro “la faccia” etc…di mano; salvare loro “la faccia” etc…

Controllo negozialeControllo negoziale

Il fatto che gli interessi rimangano anche dopo Il fatto che gli interessi rimangano anche dopo l’accordo in conflitto crea un potenziale di l’accordo in conflitto crea un potenziale di

opportunismo in sede di attuazione dell’accordo opportunismo in sede di attuazione dell’accordo che a sua volta comporta meccanismi di che a sua volta comporta meccanismi di

controllocontrollo

Controllo negoziale

L’uso di ostaggi, pegni, e garanzie materiali e immateriali rappresentano un meccanismo fondamentale

di controllo negoziale

Alcuni esempi riguardano:

L’uso di sanzioni che consistono nel condizionare la propria prestazione al verificarsi di comportamenti scorretti della controparte

Fideiussioni a garanzia del rispetto dei termini dell’accordo che rappresentano apposite allocazioni o riserve di risorse come potenziale indennizzo

Pegni simbolici come dichiarazioni e impegni presi pubblicamente che espongono gli attori alla minaccia della propria reputazione ed immagine


L’efficaciaL’efficacia di questi meccanismi dipende dalla di questi meccanismi dipende dalla possibilità che azioni e prestazioni dei partner possibilità che azioni e prestazioni dei partner

siano reciprocamente osservabili e valutabili dagli siano reciprocamente osservabili e valutabili dagli attori anche a fronte di investimenti specificiattori anche a fronte di investimenti specifici


Nel caso di competenze molto specifiche necessarie all’implementazione, di elevata complessità

dell’attività, di un numero elevato di parti coinvolte etc., la negoziazione fallisce come meccanismo di controllo

In questi casi si introducono meccanismi più efficaci quali:

Autorità di terze parti. Queste possono di fatti svolgere efficacemente compiti di controllo; agire da garante competente nei casi in cui le parti non possano accedere direttamente alle informazioni e competenze rilevanti la prestazione

Sistemi di incentivi. Come la costituzione di JV per la realizzazione di attività complesse in cui vengono condivisi in fase di attuazione i diritti di proprietà secondo quote prestabilite ed eventuali ricompense residuali. Ciò permette di scoraggiare l’opportunismo e riallineare gli obiettivi

Sintesi “il buon negoziatore”Sintesi “il buon negoziatore”

Dedicare tempo alla progettazione della trattativa Dedicare tempo alla progettazione della trattativa predisponendo un itinerario flessibile ed adattabile predisponendo un itinerario flessibile ed adattabile

al processo che si svolgerà concretamente e al processo che si svolgerà concretamente e valutando inoltre alternative di accordovalutando inoltre alternative di accordo

Documentare e sostenere razionalmente il suo Documentare e sostenere razionalmente il suo punto di vista con informazioni ed agganci a punto di vista con informazioni ed agganci a

dati il più possibile obiettividati il più possibile obiettivi

Valutare non solo gli esiti del negoziato di breve Valutare non solo gli esiti del negoziato di breve periodo ma porsi anche in una dimensione di periodo ma porsi anche in una dimensione di

medio-lungo terminemedio-lungo termine

Sintesi “il buon negoziatore”Sintesi “il buon negoziatore”

Riuscire a mantenere una buona distanza Riuscire a mantenere una buona distanza emotiva che gli permetta di essere un emotiva che gli permetta di essere un ascoltatore attento, non pregiudiziale, ascoltatore attento, non pregiudiziale,

internamente sicuro di sé e internamente sicuro di sé e consapevole delle proprie ragioniconsapevole delle proprie ragioni

Non perdere di vista il proprio Non perdere di vista il proprio obiettivo seguendo la controparte su un obiettivo seguendo la controparte su un altro terreno, magari provocatorioaltro terreno, magari provocatorio

Non mirare a stravincere ma ad ottenere Non mirare a stravincere ma ad ottenere la la miglior mediazione possibilemiglior mediazione possibile

Contrattazione – Negoziato Modulo formativo a cura della FPCGIL Nazionale.

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Transcript of Contrattazione – Negoziato Modulo formativo a cura della FPCGIL Nazionale.