Le fasi del negoziato Dipartimento Nazionale Formazione Fiba Cisl.

Le fasi del negoziatoLe fasi del negoziato

Dipartimento Nazionale Formazione Fiba Cisl

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LA PIANIFICAZIONELA PIANIFICAZIONE

☺ Per pianificazione si intende la Per pianificazione si intende la definizione di definizione di strategiestrategie in grado di in grado di collegare gli collegare gli obiettiviobiettivi da raggiungere con da raggiungere con le le tattichetattiche da impiegare da impiegare

☺ Si basa sul Si basa sul prevedere prevedere le possibili reazioni le possibili reazioni della controparte alle proprie mosse e della controparte alle proprie mosse e sulla sulla valutazionevalutazione dei propri punti di forza dei propri punti di forza e di debolezzae di debolezza

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Due possibili approcci dei negoziatori:Due possibili approcci dei negoziatori:

☺Navigare a vistaNavigare a vista o pensiero incrementale o pensiero incrementalecioè agire reattivamente di volta in volta di fronte ai cioè agire reattivamente di volta in volta di fronte ai problemi e alle opportunità che si incontrano. Strategia problemi e alle opportunità che si incontrano. Strategia dei piccoli passidei piccoli passi

☺Navigare su mappaNavigare su mappa o pensiero strategico o pensiero strategicocioè agire proattivamente definendo finalità ed obiettivi. cioè agire proattivamente definendo finalità ed obiettivi.

Individuare possibili strategie e prevedere possibili Individuare possibili strategie e prevedere possibili conseguenzeconseguenze

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Le fasi di una buona pianificazioneLe fasi di una buona pianificazione

1.1. Definire in modo chiaro il proprio obiettivo finaleDefinire in modo chiaro il proprio obiettivo finale2.2. Ad ogni tappa della trattativa controllare i Ad ogni tappa della trattativa controllare i

risultati ottenuti rispetto all’obiettivo finalerisultati ottenuti rispetto all’obiettivo finale3.3. Apporre correzioni o riformulare l’obiettivo finaleApporre correzioni o riformulare l’obiettivo finale

Ma non basta …Ma non basta …

Bisogna anche stimare il più precisamente possibile Bisogna anche stimare il più precisamente possibile gli obiettivigli obiettivi

e gli interessi della contropartee gli interessi della controparte

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uno strumento utile alla pianificazione uno strumento utile alla pianificazione in trattativa in trattativa

è la costruzione della propriaè la costruzione della propria

struttura dei rendimentistruttura dei rendimenti

ed il confronto con quella della ed il confronto con quella della contropartecontroparte

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La struttura dei La struttura dei rendimentirendimenti

È la È la rappresentazione degli interessirappresentazione degli interessi delle parti in una trattativa delle parti in una trattativa

cioè cioè

L’individuazione delle L’individuazione delle utilitàutilità che che ciascuna parte associa a tutti i possibili ciascuna parte associa a tutti i possibili esiti negozialiesiti negoziali

si tratta di un elemento fondamentale si tratta di un elemento fondamentale della trattativa perché consente al della trattativa perché consente al negoziatore una negoziatore una maggiore maggiore consapevolezza di ciò che vuole ottenereconsapevolezza di ciò che vuole ottenere e aumenta il controllo sulla trattativae aumenta il controllo sulla trattativa

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La struttura dei La struttura dei rendimentirendimenti

È costituita da tre categorie di elementiÈ costituita da tre categorie di elementi

☺ Le questioni negozialiLe questioni negoziali cioè le materie presenti sul tavolo (risorse scarse) oggetto della cioè le materie presenti sul tavolo (risorse scarse) oggetto della trattativatrattativa

☺ Le opzioni per ogni questioneLe opzioni per ogni questionecioè le diverse alternative su cui è possibile raggiungere un accordo tra cioè le diverse alternative su cui è possibile raggiungere un accordo tra le partile parti

☺ L’utilitàL’utilità per ogni opzioneper ogni opzioneil valore soggettivo associato a ciascuna alternativa che scaturisce dai il valore soggettivo associato a ciascuna alternativa che scaturisce dai valori, dagli obiettivi, dalle aspirazioni e dalle paure dei contraentivalori, dagli obiettivi, dalle aspirazioni e dalle paure dei contraenti

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II valori opzionevalori opzione per ogni questione negozialeper ogni questione negoziale

L’opzione limiteL’opzione limitecioè il valore sotto il quale è preferibile non raggiungere alcun cioè il valore sotto il quale è preferibile non raggiungere alcun accordo detto anche accordo detto anche maanmaan (migliore alternativa all’accordo (migliore alternativa all’accordo negoziale)negoziale)

L’opzione richiestaL’opzione richiestacioè la richiesta cioè la richiesta più ambiziosapiù ambiziosa di ciò che realisticamente ci si di ciò che realisticamente ci si aspetta di ottenereaspetta di ottenere

L’opzione obiettivoL’opzione obiettivo cioè il valore, cioè il valore, realistico e soddisfacenterealistico e soddisfacente, che il negoziatore , che il negoziatore

punta ad ottenere punta ad ottenere

Spazio di utilità condivisaSpazio di utilità condivisa

compratore

venditore

10.000 euro20.000 euro

opz limite venditore

opz limite compratore

compromesso

opz richiesta compratore

opz richiesta venditore

opz obiettivo compratore

Opz obiettivo venditore

Spazio di trattativa

x y

j k

Spazio utilità compratore

Spazio utilità venditore

X overbidding compratore

y overbidding venditore

j surplus a vantaggio compratoreK surplus a vantaggio venditore

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Spazio di utilità condivisaSpazio di utilità condivisanella negoziazioni nella negoziazioni

integrativaintegrativaUtilità per sindacato

Utilità per azienda

obiettivo

obiettivo

limite

limite

A

B

C

Accordo Integrativo

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Come costruire la tabella dei Come costruire la tabella dei rendimentirendimenti

1.1. Esplorare il campo della trattativa per Esplorare il campo della trattativa per individuare il maggior numero di questioni individuare il maggior numero di questioni negozialinegoziali (immaginando anche quelle introdotte (immaginando anche quelle introdotte dalla controparte)dalla controparte)

2.2. Dedicare a ciascuna questione negoziale una Dedicare a ciascuna questione negoziale una colonna della tabellacolonna della tabella

3.3. Prevedere Prevedere per ogni questione tutti i possibili esitiper ogni questione tutti i possibili esiti dal più sfavorevole al più favorevole (almeno 3)dal più sfavorevole al più favorevole (almeno 3)

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Esempio diEsempio di tabella dei tabella dei rendimentirendimenti negozialinegoziali

Incrementi Incrementi salariali in eurosalariali in euro

Straordinario Straordinario mensile consentibilemensile consentibile

Crescita Crescita dell’organicodell’organico

Fino a 100Fino a 100 > Di 30 h> Di 30 h 0 unità0 unità

Da 100 a 300Da 100 a 300 Da 20 a 30 hDa 20 a 30 h 1-10 unità1-10 unità

Da 300 a 500Da 300 a 500 Da 10 a 20 hDa 10 a 20 h 10-15 unità10-15 unità

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4.4. Attribuire Attribuire a ciascuna opzione un valore di a ciascuna opzione un valore di preferenzapreferenza (utilità per ogni alternativa) (utilità per ogni alternativa) confrontandole con le altre opzioni della confrontandole con le altre opzioni della tabella tabella

Utilizzo il gioco della torreUtilizzo il gioco della torre

La domanda è: La domanda è:

tra queste due opzioni quale è preferibile?tra queste due opzioni quale è preferibile?

SE VINCE IL ROSSO METTO UNA X ALTRIMENTI NON METTO NULLA

SalarioSalario

+ 100+ 100SalarioSalario

100-300100-300SalarioSalario

300-300-500500

straordstraord..

> 30 h> 30 h

StraordStraord..

20-30 h20-30 h

Straord.Straord.

10-20 h10-20 hOrganicOrganic

oo

00

OrganicOrganicoo

+ 1-10+ 1-10

OrganicoOrganico

+ 10-15+ 10-15somma somma

XX

Tutte le Tutte le colonnecolonne

SalarioSalario

+ 100+ 100xx xx xx xx

SalarioSalario

100-300100-300xx xx xx xx

SalarioSalario

300-500300-500xx

straord.straord.

> 30 h> 30 hxx xx xx xx xx xx xx

Straord.Straord.

20-30 h20-30 hxx xx xx xx xx xx

Straord.Straord.

10-20 h10-20 hxx xx

OrganicoOrganico

00xx xx xx

OrganicoOrganico

+ 1-10+ 1-10xx

OrganicoOrganico

+ 10-15+ 10-15

Totale XTotale X

Per Per colonnacolonna

33 33 55 -- 11 33 -- 55 88 2828

%%

Su totaleSu totale10,7%10,7% 10,7%10,7% 17,8%17,8% -- 3,6%3,6% 10,7%10,7% -- 17,8%17,8% 28,6%28,6% 100%100%

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5.5. Basandosi sulle utilità individuate per Basandosi sulle utilità individuate per ogni alternativa, attribuireogni alternativa, attribuire un valore un valore di priorità a ciascuna questionedi priorità a ciascuna questione in in tabellatabella

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Esempio di Esempio di tabella dei tabella dei rendimentirendimenti negoziali negoziali

Incrementi salariali in Incrementi salariali in euroeuro

Straordinario mensile Straordinario mensile consentibileconsentibile

Crescita dell’organicoCrescita dell’organico

Fino a 100 Fino a 100 10,7%10,7%

> Di 30 h > Di 30 h 0 0

0 unità 0 unità 00

Da 100 a 300 Da 100 a 300 10,7%10,7%

Da 20 a 30 h Da 20 a 30 h 3,6%3,6%

1-10 unità 1-10 unità 17,8%17,8%

Da 300 a 500 Da 300 a 500 17,8%17,8%

Da 10 a 20 h Da 10 a 20 h 10,7%10,7%

10-15 unità 10-15 unità 28, 28, 6%6%

Totale colonna Totale colonna 39,2%39,2%



Priorità Priorità 22

Priorità 3Priorità 3 Priorità 1Priorità 1

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6.6. Costruire con lo stesso procedimento Costruire con lo stesso procedimento la tabella dei rendimenti della la tabella dei rendimenti della controparte,controparte, cercando di pesare le cercando di pesare le diverse alternative secondo i suoi diverse alternative secondo i suoi presunti o conosciuti interessipresunti o conosciuti interessi

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Il Il rendimento di un accordorendimento di un accordo per per ciascuna delle parti ciascuna delle parti

è pariè pari

alla alla somma delle utilità somma delle utilità procurate da procurate da tutte le opzioni sottoscritte.tutte le opzioni sottoscritte.

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Check list per negoziareCheck list per negoziare

1. L’oggetto della divergenza1. L’oggetto della divergenza

☺ Quali sono i punti spinosi da affrontare?Quali sono i punti spinosi da affrontare?

☺ E’ possibile, per ciascuna delle parti, E’ possibile, per ciascuna delle parti, raggiungere i propri obiettivi?raggiungere i propri obiettivi?

☺ Quali sono le precedenti relazioni con Quali sono le precedenti relazioni con l’interlocutore?l’interlocutore?

☺ Come posso influenzare la negoziazione attuale?Come posso influenzare la negoziazione attuale?

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2. Gli obiettivi2. Gli obiettivi

☺ Quali sono gli obiettivi concreti che mi Quali sono gli obiettivi concreti che mi prefiggo?prefiggo?

☺ Quali sono i miei obiettivi non tangibili, di tipo Quali sono i miei obiettivi non tangibili, di tipo psicologico, valoriale?psicologico, valoriale?

☺ Quali degli obiettivi concreti e non tangibili Quali degli obiettivi concreti e non tangibili sono sono prioritariprioritari??

☺ Qual è il rapporto d' importanza tra obiettivi Qual è il rapporto d' importanza tra obiettivi concreti e non tangibili?concreti e non tangibili?

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3. Le opzioni3. Le opzioni☺ In relazione ai miei obiettivi ed alle informazioni In relazione ai miei obiettivi ed alle informazioni

sull’interlocutore, qual è la migliore opzione che potrò sull’interlocutore, qual è la migliore opzione che potrò ottenere?ottenere?

☺ Quale una soluzione minima accettabile?Quale una soluzione minima accettabile?

☺ Possiedo tutte le informazioni necessarie per ogni soluzione?Possiedo tutte le informazioni necessarie per ogni soluzione?

☺ Come posso eventualmente procurarmele?Come posso eventualmente procurarmele?

☺ Quali opzioni hanno una maggiore probabilità di successo?Quali opzioni hanno una maggiore probabilità di successo?

☺ Quali meno?Quali meno?

☺ Quali questioni, correlate tra loro, possono essere trattate Quali questioni, correlate tra loro, possono essere trattate insieme?insieme?

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4. Analisi dell’Interlocutore4. Analisi dell’Interlocutore

☺ Quali sono le sue principali caratteristiche?Quali sono le sue principali caratteristiche?

☺ Quale reputazione e stile ha?Quale reputazione e stile ha?

☺ Quali altre informazioni sull’interlocutore Quali altre informazioni sull’interlocutore sono ancora necessarie?sono ancora necessarie?

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5. Vantaggio Competitivo5. Vantaggio Competitivo

☺ Quali sono i punti forti delle mie Quali sono i punti forti delle mie argomentazioni?argomentazioni?

☺ Quali sono i punti forti dell’interlocutore?Quali sono i punti forti dell’interlocutore?

☺ Quali sono i miei punti deboli?Quali sono i miei punti deboli?

☺ Quali sono i punti deboli dell’interlocutore?Quali sono i punti deboli dell’interlocutore?

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6. Il processo negoziale6. Il processo negoziale

☺ Quale strategia utilizzerò nel negoziato?Quale strategia utilizzerò nel negoziato?

☺ Quale clima voglio instaurare?Quale clima voglio instaurare?

☺ Cosa devo fare affinché funzioni la mia strategia?Cosa devo fare affinché funzioni la mia strategia?

☺ Se non funziona, quali sono le scelte di riserva?Se non funziona, quali sono le scelte di riserva?

☺ Quali sono le cose più importanti per me nella messa a Quali sono le cose più importanti per me nella messa a punto dell’ordine del giorno? (tempi, ordine dei temi, punto dell’ordine del giorno? (tempi, ordine dei temi, modi del negoziato, …….)modi del negoziato, …….)

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Definizione della piattaformaDefinizione della piattaforma

A 1.DEFINIZIONE ESIGENZE

LAVORATORI

A 2.DEFINIZIONE QUADRO

COMPATIBILITÀ AZIENDALI

A 3.RICERCA AMBITI DI

INTERVENTO

OBIETTIVI VINCOLI OPPORTUNITÀ

B.IPOTESI DI PIATTAFORMA

C.CONSULTAZIONE

LAVORATORI

È POSSIBILE PROCEDERE?

D.PIATTAFORMA

SI

NO

Confronto contab rendimenti Aziendali

Pianificazione strategie trattativa

(Check list)

Costruzione nsTabella rendimenti

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Le tappe pre trattativaLe tappe pre trattativa

1.1. Individuare ed analizzare le questioni sul tappetoIndividuare ed analizzare le questioni sul tappeto

2.2. Costruire la tabella dei rendimenti ed individuare le Costruire la tabella dei rendimenti ed individuare le questioni prioritariequestioni prioritarie

3.3. Identificare l’opzione limite, l’opzione obiettivo e Identificare l’opzione limite, l’opzione obiettivo e l’opzione richiesta per ogni questione negozialel’opzione richiesta per ogni questione negoziale

4.4. Fare la check list per stabilire la strategia e le tattiche Fare la check list per stabilire la strategia e le tattiche da impiegare nella trattativada impiegare nella trattativa

5.5. Definire un’ipotesi di piattaformaDefinire un’ipotesi di piattaforma

6.6. Consultare i lavoratoriConsultare i lavoratori

7.7. Presentare la piattaformaPresentare la piattaforma

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