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CONSIGLIO DI INDIRIZZO E VIGILANZA

LINEE DI INDIRIZZO ED OBIETTIVI STRATEGICI PER IL TRIENNIO 2001-2003

Delibera n. 108 del 20 giugno 2000

INDICE

Premessa

1. Lo scenario socio-economico e politico di riferimento

per una strategia INPDAP nel prossimo triennio

2. Il ruolo dell’INPDAP nell’attuale fase storica di

cambiamento

3. Sinergie con le altre Amministrazioni Pubbliche 4. Strategie e obiettivi INPDAP 5. Le tre aree strategiche di attività e gli obiettivi

da perseguire

6. Obiettivi e linee di indirizzo dell’area strategica A):

estensione dei servizi gestiti dall’Istituto.A.1) Organismo interdisciplinare di supporto.

Modello Previsionale A.2) Previdenza complementare A.3) Prestazioni sociali a favore dei giovani A.4) Prestazioni sociali a favore degli anziani

7. Obiettivi e linee di indirizzo dell’area strategica B):

piena funzionalità dei servizi erogati.

B.1) Entrate previdenziali

B.2) Pensionistica obbligatoria

B.3) Attività creditizie

B.4) Banca dati generale dell’INPDAP

B.5) Banca dati posizioni assicurative individuali

degli iscritti INPDAP

B.6) Gestione del patrimonio

8. Obiettivi e linee di indirizzo dell’area strategica C):

elevazione della qualità degli strumenti di gestione. C.1) Decentramento e potenziamento delle strutture periferiche C.2) Sinergia con le Amministrazioni locali e decentrate C.3) Ufficio relazioni con il pubblico (U.R.P.) C.4) Reingegnerizzazione delle procedure C.5) Sistema di contabilità analitica e gestione per budget C.6) Sistema informatico C.7) Funzione di comunicazione C.8) Formazione C.9) La politica del personale. La dirigenza C.10)Sinergie con Enti previdenziali e pubbliche amministrazioni C.11) Nuovo sistema dei controlli interni

C. 12) Attuazione del "Piano per l’adozione dell’Euro nella pubblica Amministrazione"

PREMESSA

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Il presente documento viene adottato dal Consiglio di indirizzo e vigilanza in base all’articolo 6 del Regolamento generale, quale atto strategico fondamentale per indirizzare l’attività dell’INPDAP nel prossimo triennio. L’obiettivo specifico del documento di fissazione delle linee di indirizzo e degli obiettivi strategici triennali è, come noto, quello di fornire agli Organi di gestione i punti di riferimento per deliberare il documento di pianificazione triennale delle attività degli uffici dell’Istituto, documento che, a sua volta, sarà sottoposto all’approvazione del CIV. Immediatamente dopo l’emanazione del presente documento triennale, il Consiglio di indirizzo e vigilanza fisserà le linee di indirizzo per l’anno 2001, come base di riferimento sia per la programmazione annuale delle attività degli uffici sia per la deliberazione del bilancio preventivo per il prossimo anno. Come previsto dall’articolo 6 del Regolamento generale, il Consiglio di indirizzo e vigilanza, in qualità di organo politico dell’INPDAP, svolge la sua funzione di indirizzo nell’ambito della politica economica nazionale stabilita dal Parlamento e fa quindi riferimento allo scenario politico-sociale del Paese, così come si presenta e viene gestito nell’attività del Governo. Da tale contesto obbligato devono, pertanto, essere tratti i contenuti generali più significativi per definire, nell’ambito dello svolgimento delle attribuzioni demandate dal legislatore all’INPDAP, ruolo, strategie, funzioni, obiettivi, linee di approccio ai problemi che quest’ultimo dovrà adottare nel prossimo triennio.

1. LO SCENARIO SOCIO-ECONOMICO E POLITICO DI RIFERIMENTO PER UNA STRATEGIA INPDAP NEL PROSSIMO TRIENNIO. La fissazione degli obiettivi strategici per il triennio 2001-2003 cade in un frangente storico-politico caratterizzato da grandi mutamenti in corso negli scenari socio-economici mondiali. Le accelerazioni continue dell’evoluzione della tecnologia informatica e delle telecomunicazioni producono stupefacenti opportunità. Tuttavia la rilevante influenza che tale evoluzione determina nel sistema dei rapporti economici crea situazioni nuove, rispetto alle quali l’analisi culturale e politica non riesce ancora a produrre schemi di riferimento e di gestione saldi, chiari, convincenti e generalmente condivisi. Un Ente quale l’INPDAP, soggetto pubblico erogatore di servizi di welfare fra i più rilevanti del Paese, si trova oggi, come tutti, in una situazione di passaggio nella quale, alla inarrestabile globalizzazione dell’economia del pianeta, non corrisponde ancora un approccio ugualmente globale ai temi della solidarietà sociale ed interetnica. Eppure la necessità di una risposta complessiva su questi temi risulta irrinunciabile, perché tutte le dottrine e le convinzioni, sia religiose che laiche, li pongono al gradino più alto negli obiettivi di conduzione delle comunità del mondo. La globalizzazione dell’economia non elimina di per sé il divario delle condizioni economiche e sociali fra popolazioni a volte collocate in aree geografiche molto vicine, divario che, anzi, tende ad aumentare drammaticamente, provocando, fra l’altro, flussi migratori fra gli Stati che sarebbe vano tentare di arrestare "per decreto". L’unica possibile risposta ai problemi di fine millennio consiste, oggi come sempre, nella capacità di individuare le migliori formule culturali, sociali ed economiche capaci di governare i nuovi fenomeni che l’andamento degli eventi storici propone. Il dibattito sullo stato sociale attualmente in corso, che investe l’INPDAP in modo diretto ed immediato, si iscrive nello scenario generale sopra richiamato.

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Gli elementi di incertezza, che, inevitabilmente, i periodi di veloce mutamento generano, portano con sé scompensi nell’agire, incerto avanzamento, a volte paralisi. A ciò bisogna, tuttavia, saper rispondere ancorando i propri obiettivi a punti di riferimento sicuri e non modificabili anche da grandi processi di cambiamento. Tali punti di riferimento trascendono qualunque ideologia e sono legati alle convinzioni profonde ed ai principi etici e morali più sentiti e maggiormente diffusi fra i lavoratori, fra la gente in genere, nelle associazioni e nei partiti. Fra tali convinzioni di fondo, trasfuse anche nella nostra Carta Costituzionale, c’è quella del ruolo dello Stato come soggetto regolatore delle attività economiche, in un’ottica generale di pari opportunità per tutti gli uomini e le donne, e di protezione sociale per più deboli e bisognosi. Da questi principi irrinunciabili dovranno scaturire le risposte generali alle tematiche sopra enunciate, a proposito delle quali il Parlamento, le forze sociali, le associazioni di categoria hanno, attualmente, in corso un fervente e complesso dibattito. I parametri generali di riferimento per le strategie dell’INPDAP. a) Il collegamento sinergico fra servizi sociali diversi e fra i soggetti erogatori. Il tema centrale del dibattito in corso sullo stato sociale, sul quale non è opportuno qui dilungarsi visto che ormai è stato presentato e diagnosticato in svariate occasioni, verte sulle modalità fiscali, attuariali, finanziarie, amministrative sulla base delle quali rimodellare i servizi dello stato sociale rendendoli sostenibili nel contesto di risorse economiche previste nel futuro. Un concetto che deve, conseguentemente, essere ben chiaro nell’operare dell’Istituto è che la problematica previdenziale non può che essere analizzata e gestita in un contesto generale di servizi (sanità, istruzione, assistenza, incentivi all’occupazione, previdenza complementare) in cui non è più possibile né vantaggioso ragionare per comparti separati, ma dove, invece, le attività produttive integrate e le conseguenti economie di spesa ottenute nelle singole realtà pubbliche dovranno tradursi in risparmi complessivi di spesa pubblica. Pertanto, l’obiettivo dell’economia nei costi e della sostenibilità finanziaria si persegue favorendo al massimo tutti i possibili percorsi di collaborazione/integrazione funzionale e di sinergie non solo fra i diversi servizi sociali (pensionistica obbligatoria con quella complementare, credito con prestazioni sociali e con assistenza, sanità e politica degli anziani), ma anche fra i soggetti pubblici e privati che gestiscono tali servizi. Nell’accostamento fra i servizi e fra i soggetti erogatori degli stessi si verificano le compatibilità, le opportunità perseguibili, le forme migliori di partnership, nell’ottica della qualità dei servizi e della economicità dei costi. Va, a questo punto, ricordato che il principio delle sinergie e della collaborazione fra soggetti erogatori di servizi di welfare non è solo un auspicio culturale, ma è già sancito dalla recente legislazione sulla Pubblica Amministrazione; va, pertanto, responsabilmente applicato ed adattato dagli Amministratori pubblici alle specifiche realtà gestionali. b) Lo spostamento delle decisioni dal centro verso il territorio nazionale. Un altro fondamentale principio sulla base del quale vanno modulati le strategie, i piani e gli assetti organizzativi delle aziende pubbliche è quello dello spostamento dal "centro" (inteso come sedi romane degli uffici pubblici) verso i territori di residenza dei cittadini, non solo delle attività, ma anche delle decisioni collegate alla erogazione dei servizi sociali. Lo spostamento delle "decisioni" operative sul territorio è una necessità dei tempi che mutua i suoi contenuti più pregnanti non tanto da pur importanti esigenze di efficienza e rapidità nell’erogazione dei servizi, quanto, soprattutto, dal panorama

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istituzionale della Repubblica che, già oggi, sancisce un forte e radicato ruolo delle autonomie locali e territoriali, nonché una molteplicità e varietà dei compiti ad esse assegnati, evolvendosi sempre di più verso una prospettiva compiutamente federale. E’ ineludibile, pertanto, per un Ente pubblico nazionale, qual è l’INPDAP, spostare il processo decisionale verso il territorio nella sua estensione più completa. Sono, infatti, proprio le autonomie locali, oggi, e le strutture federali, domani, i soggetti titolari della gestione di pezzi fondamentali dello stato sociale (si pensi solo alla sanità, all’assistenza ed alle prestazioni sociali in genere). L’ottica dell’integrazione funzionale fra soggetti pubblici e privati impone, così, uno spostamento dei luoghi dell’analisi, delle valutazioni dei bisogni e delle necessità e della conseguente autonoma ricerca delle soluzioni, pur nel contesto di principi e compatibilità generali prefissati. c) Il nuovo atteggiamento verso il cittadino. L’ottica globale del decentramento dei servizi risponde anche ad un’esigenza, sempre più sentita e rivendicata dalla collettività, di un nuovo atteggiamento degli operatori degli uffici pubblici nei confronti dei cittadini. Non sono più tollerati atteggiamenti "autoritari" oppure orientati ad una parsimoniosa e diffidente erogazione dei servizi pubblici. L’opinione pubblica, oggi, esige che le imposte versate per il mantenimento dell’organizzazione dei servizi pubblici trovino una risposta adeguata in una azione, da un lato, attenta alle esigenze prospettate dai cittadini, d’altro lato, orientata in un’ottica di consulenza, di compartecipazione e di assistenza concreta per la comprensione di tutti gli aspetti che connotano il rapporto utenti – Amministrazione. In questo senso, gli Uffici Relazioni con il pubblico a livello territoriale sono lo strumento più specifico che il legislatore ha individuato per soddisfare queste esigenze. E’ l’Amministrazione che oggi deve andare verso il cittadino (anche con i più moderni ed appropriati mezzi informatici) e non più il contrario. La Pubblica Amministrazione, pertanto, è chiamata a nuove modalità di rapporto con i soggetti che rappresentano e tutelano gli interessi dell’utenza e della collettività dei lavoratori in generale. La tutela degli interessi collettivi, decentrata sul territorio, impone quindi alla Pubblica Amministrazione di instaurare rapporti di reciproca consultazione con le rappresentanze degli interessi degli utenti, in primis le rappresentanze sindacali e i Patronati, e di considerare la dialettica dei rapporti fra dirigenza territoriale e rappresentanze come una risorsa preziosa e non più come un ostacolo. La negoziazione degli interventi necessari nelle più svariate situazioni diventa un fattore di consenso, di efficacia delle scelte, uno stimolo di energie, una fonte di nuove idee che facilitano sempre di più la soluzione dei problemi in campo. L’INPDAP non si potrà sottrarre, se vorrà salvaguardare il proprio ruolo originale, alle necessità collegate all’esigenza di "territorialità e soddisfazione del cittadino". In questo senso l’INPDAP, soprattutto dal punto di vista delle sue modalità organizzative e gestionali, si inserisce in un passaggio storico in cui la Pubblica Amministrazione sta abbandonando gli antichi "ormeggi" culturali e comportamentali, ma non è ancora approdata al nuovo modello di azienda pubblica prefigurato dal decreto legislativo n. 29/93 e dai successivi atti normativi, fra i quali le leggi "Bassanini". L’Istituto vive, quindi, problemi comuni alle altre Amministrazioni pubbliche; ciò, tuttavia, lungi dal generare atteggiamenti di lassismo o di attendismo, deve costituire sfida e scommessa per la realizzazione del nuovo modello amministrativo. Tale risultato va perseguito, soprattutto, attraverso il migliore utilizzo dei larghi spazi di autonomia gestionale che sono attribuiti con la delegificazione delle regole informatrici di una serie di attività e di funzioni. d) Uno sguardo attento al contesto europeo e mondiale.

Nell’ottica generale della globalizzazione, da cui si è partiti per un posizionamento di fondo delle strategie dell’Ente, non vanno tralasciati, due fondamentali fattori condizionanti:

• lo spostamento di porzioni di sovranità dagli stati nazionali ad istanze sovranazionali quale, in primo luogo, l’Unione Europea: è evidente che, molto presto, le regole generali della previdenza potranno essere in molti aspetti dettate da disposizioni comunitarie. L’INPDAP deve, pertanto, allargare la propria ottica di interesse e di studio superando l’ambito nazionale italiano. E’ previsto un convegno promosso dall’Istituto sull’argomento del trattamento previdenziale dei pubblici dipendenti;

• il fenomeno migratorio che interessa il nostro Paese e che, a tutt’oggi, sembra riguardare solo l’INPS, per via dell’afflusso dei contributi legati alle nuove posizioni lavorative. Peraltro, l’INPDAP, pur non coinvolto in questo momento, potrebbe esserlo presto se, come recentemente proposto, il legislatore renderà attuabile l’immissione di lavoratori immigrati nel Servizio sanitario nazionale o, comunque, in altri comparti della pubblica Amministrazione dove siano utilizzabili le energie di lavoro importate. In questo senso l’Ente non deve far mancare una sua attenta presenza in tutte le sedi istituzionali affinché sia colta questa prossima opportunità.

2. IL RUOLO DELL’INPDAP NELLA ATTUALE FASE STORICA DI CAMBIAMENTO. I concetti generali definiti nel paragrafo precedente costituiscono il contesto di riferimento sul quale l‘Istituto deve fondare l’individuazione di un proprio ruolo originale che lo caratterizzi nel panorama generale delle attività che i vari soggetti privati e pubblici svolgono nel settore dei servizi sociali. Non si può dimenticare, in proposito, che, nel campo specifico della previdenza, "cuore" delle attribuzioni dell’Istituto, è in pieno svolgimento il dibattito sulla riforma del 1995 con riferimento alla bontà o meno dei suoi esiti. Non sono ancora compiute le scelte relative alla configurazione definitiva ed alle reciproche interrelazioni fra la previdenza obbligatoria, il trattamento di fine rapporto e la previdenza complementare. L’INPDAP ED IL SISTEMA PENSIONISTICO NEL CONTESTO DELL’EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI "WELFARE". Il nostro Paese si presenta all’appuntamento del nuovo millennio in una condizione di interlocutorietà quanto alle risposte di fondo maturate rispetto all’evoluzione del sistema pensionistico. La "crisi" o, meglio, il momento di passaggio che attraversiamo, non è dovuta a debolezze o lassismo della legislazione attuale. Risulta qui perfino pleonastico ricordare come le riforme Amato (1992), Dini (1995) e Prodi (1997) hanno impresso una radicale correzione alle linee di tendenza della spesa pensionistica che, all’inizio degli anni ’90, facevano temere un tracollo del sistema. L’attuale ritrovata governabilità del sistema previdenziale italiano pubblico è confortata dai principali indicatori di spesa (primo fra tutti il rapporto spesa pensionistica/PIL che ammonta al 15.1% nel 1999) e dal rapporto entrate previdenziali/spesa pensionistica. I valori relativi, pur denunciando una certa problematicità, evidenziano il successo di un processo di risanamento, iniziato solo 8 anni fa, senza il quale sarebbe rimasto in vigore il precedente sistema previdenziale con la conseguente criticità di tutti i vincoli di governabilità e la non uniformità ai parametri di

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Maastricht. Se tutto questo non è accaduto, ciò è dovuto alle sofferte cure di "dimagrimento" degli anni ’90. La previdenza INPDAP, in particolare, contribuisce al rapporto spesa pensionistica/PIL per il 3.8% ed è destinata nel breve periodo a godere dei benefici finanziari derivanti dal passaggio del diritto a pensione da 25 a 37 anni ed in genere dall’attuale sistema meno costoso del precedente. Nel pubblico impiego si è verificata in modo consistente negli anni scorsi la contrazione della forza lavorativa e quindi con una diminuzione delle entrate che tuttavia saranno compensate da una minore spesa delle pensioni. Fra i fattori di problematicità del sistema pubblico vanno, inoltre, ricordati:

• il trasferimento nelle Casse dello Stato dei proventi derivanti dall’alienazione dei beni immobiliari di proprietà dell’Istituto. Sarebbe certo opportuno prevedere con legge la costituzione di un bilancio autonomo a capitalizzazione derivante dall’afflusso degli utili derivanti da questa operazione;

• non esiste all’atto nessuna forma di recupero a carico dello Stato sulle contribuzioni figurative corrispondenti a specifiche forme di occupazione, quali l’apprendistato o i contratti di formazione lavoro. Sarebbe, quindi, necessario creare per legge un apposito fondo alimentato dalle riserve finanziarie dello Stato;

• la gestione dei trattamenti di fine rapporto e quella della pensione complementare è prevista su contributi virtuali in entrata ed erogazioni effettive a carico delle finanze dell’Istituto; tuttavia, l’introduzione dei sistemi di previdenza complementare a redditività maggiore spingono ad un migliore utilizzo delle risorse e garantiscono rendite maggiori ai pensionandi.

Si può concludere, comunque, che il sistema pensionistico italiano, pur con i necessari perfezionamenti eventualmente apportabili in sede di verifica nell’anno 2001 sugli aspetti sopra enunciati sulle pensioni di anzianità e sui metodi di calcolo della pensione "pro-rata", è lungi dal rappresentare un’anomalia nel contesto generalmente problematico della sostenibilità finanziaria dei sistemi pensionistici nei paesi industriali avanzati. Alcuni eventi epocali di questi anni impattano soprattutto sugli equilibri finanziari del sistema pensionistico dei paesi più avanzati. Essi sono:

a. l’aspettativa di vita si sta ampliando in modo marcato, provocando una estensione nel tempo della tutela pensionistica degli aventi diritto;

b. il ciclo delle nascite nei paesi occidentali mostra dei notevoli rallentamenti; c. il sistema occupazionale basato su lavori stabili e continuativi, che fino ad oggi

costituiva l’ossatura del sistema di contribuzione previdenziale, tende a cedere il passo a forme più "leggere" e meno "stabili" di approccio al lavoro.

Anche se innegabili, le circostanze ricordate vanno inquadrate in un contesto adeguato che deve tenere conto del fatto che si riferiscono a tutto il panorama dei paesi ad economia avanzata in cui opera il fenomeno della globalizzazione dell’economia mondiale. Inoltre il "sistema pensionistico" è parte del complessivo sistema di welfare, per cui risultano viziati in partenza giudizi e valutazioni che enucleino il problema dal suo naturale contesto di riferimento. Ciò vale soprattutto per il fattore della sostenibilità finanziaria.

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Guardare al problema pensionistico in un contesto a sé stante rischia di drammatizzarne gli aspetti caratterizzanti che si riferiscono in realtà ad un singolo sottosettore dello stato sociale; si perde così di vista un ambito di riferimento più ampio e variegato, nel quale risulta più proficuo collocare l’oggetto dell’analisi. Piuttosto, di fronte alle tendenze del ciclo economico mondiale, sopra accennate, devono essere poste a base dell’agire civile e politico i valori della solidarietà sociale e della libertà etica, civile ed economica dell’individuo, in modo che orientino e regolino i processi di produzione ed il mercato in generale. Vanno recuperati, considerando lo stato di welfare come un sistema modulare, alcuni rapporti fra ambiti collegati e/o collegabili fra loro quali quello fra fiscalità generale e sistema pensionistico, fra pensioni e sanità, fra assistenza e pensioni, fra livelli di reddito familiare e protezione sociale. In un contesto di riflessione sullo stato di welfare potrà essere sicuramente utile comprendere le opportunità che possono offrire ciascuno dei quattro grandi schemi attualmente in auge in alcuni paesi. Sono questi per grandissime linee:

• il sistema inglese (o sistema universale), che offre pensioni fisse, finanziate attraverso il ricorso alla fiscalità generale, più un sistema di assicurazione sociale che ha come obiettivo quello di garantire livelli di vita adeguati a quelli raggiunti durante l’attività lavorativa;

• il sistema statunitense, che lega la redditualità degli anziani ad un grande sistema privato di fondi pensione con garanzia proporzionata al reddito e non protegge i più deboli;

• il sistema francese, che obbliga, attraverso accordi fra datori di lavoro e sindacati, all’adesione a fondi di previdenza supplementare che hanno funzione di garantire livelli adeguati di pensione;

• il sistema tedesco, infine, basato sul triplo pilastro della previdenza obbligatoria, di quella complementare collettiva e delle assicurazioni vita a carattere volontario individuale.

Nel nostro Paese si è provveduto a configurare un assetto del sistema previdenziale basato sull’azione coordinata della pensionistica obbligatoria, affiancata dalla pensionistica complementare e dai piani pensionistici individuali. Quale deve essere il ruolo dell’INPDAP nel contesto generale sopra delineato? Va considerato in premessa il fatto che l’INPDAP, a differenza degli altri Enti previdenziali pubblici, fra i compiti che istituzionalmente gli sono attribuiti, associa alle prestazioni pensionistiche anche quelle di fine servizio/rapporto, nonché altre rilevanti attività di protezione creditizia e sociale ai propri assistiti. Il Consiglio di indirizzo e vigilanza intende con il presente documento assegnare all’Ente un ruolo che si caratterizzi in una duplice direzione:

1. in relazione ai servizi attribuiti dalla legge; 2. in relazione agli strumenti da adottare per svolgere la propria attività in un’ottica di

servizio di qualità al cittadino.

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Sul versante dei servizi istituzionali dell’INPDAP, si devono salvaguardare ed implementare il buon funzionamento dei servizi ordinari e, soprattutto, estendere e valorizzare la varietà di servizi erogabili agli iscritti ed ai pensionati dell’Istituto. Nessun altro Ente previdenziale italiano, pubblico o privato, copre uno spettro di tutela ai propri assistiti dal campo della pensionistica a quello dei rapporti di fine servizio (che nel privato sono gestiti dai datori di lavoro), al credito e ad una serie di prestazioni sociali. L’iscritto INPDAP può essere validamente tutelato dal proprio Ente previdenziale perché, in tutte le fasi della propria vita, egli può ricorrere a prestiti pluriennali o a mutui, in occasione di eventi della propria vita che richiedano necessità finanziarie straordinarie; può richiedere, senza motivazioni di sorta, piccoli prestiti; può usufruire per i propri figli di borse di studio, di vacanze climatiche o di studio, di permanenza presso Convitti. Nell’età anziana, alla pensione può affiancare l’inserimento presso una delle case di soggiorno dell’Istituto. L’INPDAP, per caratterizzarsi in modo originale nel "mercato pubblico" deve estendere e valorizzare questa sua caratteristica originale di Ente erogatore di servizi integrati alla propria utenza. Le disposizioni riguardanti sia la pensionistica complementare che le prestazioni sociali agli iscritti ed ai pensionati lo consentono già oggi. L’Istituto ha il compito, nel prossimo triennio, di sfruttare queste possibilità non lasciandosi sfuggire occasioni preziose per valorizzare il proprio ruolo originale ed il senso della propria indispensabilità. La specificità e la diversificazione del ruolo possono essere affermate solo a condizione che i servizi sociali vengano erogati secondo regole di buon funzionamento e di qualità e che, pertanto, l’Ente predisponga ed utilizzi tutta la gamma di strumentazione gestionale ed organizzativa che il legislatore assegna all’Istituto. La condizione per la migliore efficienza amministrativa di un Ente pubblico previdenziale è oggi la rivendicazione e l’esercizio degli spazi di autonomia che la legislazione degli anni 1990 ha assegnato alle aziende pubbliche. Sul tema dell’autonomia degli Enti pubblici va ricordato che quest’ultima è stata sancita dal decreto legislativo n. 29/93 soprattutto attraverso la delegificazione di una serie di attribuzioni (basti pensare agli assetti organizzativi degli Enti, alla modifica degli organici, alla graduazione delle responsabilità dirigenziali, alla gestione per budget). Inoltre, per gli Enti previdenziali pubblici il percorso di autonomia si caratterizza in modo più profondo con l’istituzione dei Consigli di indirizzo e vigilanza, ai quali, in considerazione della loro rappresentanza degli iscritti, dei pensionati e dei datori di lavoro, viene attribuita una funzione di indirizzo politico-amministrativo con altre prerogative significative quale quella di approvazione dei bilanci, che spostano posizioni di potere e di responsabilità dai Ministeri vigilanti agli Enti. L’AUTONOMIA DELL’INPDAP La previsione in astratto del principio dell’autonomia degli Enti deve trovare, specialmente in un momento di transizione qual è quello attuale, un puntuale riscontro in tutti gli atti ed i comportamenti dell’INPDAP. Tutte le componenti decisionali dell’Ente, Organi di Amministrazione e Dirigenza, devono esercitare e rivendicare gli spazi di autonomia loro attribuiti per legge. Questa risulta essere, infatti, secondo la valutazione del Consiglio di indirizzo e di vigilanza, la condizione indispensabile perché l’INPDAP possa realizzare i propri obiettivi strategici ed affermare il proprio ruolo originale di Ente pubblico gestore di servizi di welfare ai pubblici dipendenti.

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L’INPDAP, nella fase attuale, è appesantito nella sua azione da significativi fattori di crisi gestionale, soprattutto per ciò che riguarda la gestione dei servizi generali di supporto strumentale alle attività istituzionali, quali la funzione informatica, la funzione di pianificazione e controllo di gestione, quella di organizzazione, la funzione contabile di ragioneria. Questi gravi problemi non possono essere sottovalutati, tanto che, con le presenti linee di indirizzo, il Consiglio di indirizzo e vigilanza individua nella elevazione della qualità degli strumenti gestionali una delle tre direttrici di rilevanza strategica che devono orientare l’azione dei servizi nel prossimo triennio (si veda il paragrafo 5). Pur tuttavia, vanno respinte con fermezza eventuali valutazioni ultimative sulle performance complessive dell’Istituto a sette anni dalla sua istituzione. La strumentalità che sarebbe evidenziata da giudizi di tal genere, potrebbe essere facilmente contestata con il semplice riferimento ad una situazione di partenza in cui l’80% dei servizi dell’Istituto era gestita a livello centrale o da altre Amministrazioni pubbliche e nella quale i primi decreti legge istitutivi dell’Ente mantennero in vigore separatamente, per circa due anni, gli assetti ordinamentali ed organizzativi delle gestioni di provenienza. In soli cinque anni l’Istituto ha triplicato il personale dedicato alla produzione dei servizi istituzionali in periferia ed ha decentrato la globalità di tali servizi. Ciò significa che è stata trasferita alle competenze della periferia: la gestione di circa 80.000 miliardi di entrate previdenziali (prima effettuata dalle Direzioni provinciali del Tesoro e dal centro); la trattazione di tutte le istanze pensionistiche e di fine servizio degli iscritti INPDAP (prima quasi totalmente accentrata); il pagamento dei trattamenti pensionistici mensili di tutti i pensionati pubblici (ex-DPT); la gestione delle attività creditizie e delle prestazioni sociali, il controllo delle società affidatarie della gestione del patrimonio immobiliare (prima totalmente accentrato). Solo la metà degli eventi sopra ricordati basterebbe per qualificare il momento attuale vissuto dall’Istituto come una crisi di crescita, con i suoi notevoli pericoli, ma con le sue altrettanto manifeste opportunità. Vanno, come è ovvio, superati i primi e sfruttate le seconde. Il Consiglio di indirizzo e di vigilanza chiama tutti gli organi dell’INPDAP, la dirigenza ed il personale tutto ad un impegno straordinario finalizzato ad un assestamento stabile e definitivo dell’Istituto, attraverso un’azione di consolidamento delle proprie strutture organizzative e gestionali, di rilancio delle attività istituzionali e di implementazione della presenza aziendale nello stato sociale. Le forze politiche, istituzionali e sociali devono, inoltre, essere coscienti del fatto che, nella presente fase di transizione e di empasse generale, il modo più adatto e produttivo per razionalizzare la gestione della previdenza dei circa cinque milioni e mezzo di lavoratori del pubblico impiego amministrati (fra iscritti e pensionati) rimane quello di portare a compimento il cammino tortuoso e complesso di unificazione dei servizi erogati iniziato con l’istituzione di questo Ente. In attesa di soluzioni stabili ai problemi generali della pubblica Amministrazione e della gestione del welfare, sarebbe prematuro ed imprudente porre in dubbio l’autonomia di un Ente che ha compiuto, in presenza di contesti legislativi approssimativi e sfavorevoli, il notevole cammino sopra ricordato. L’attuazione della delega prevista dall’articolo 57 della legge n. 144/99 per il riordino definitivo degli Enti pubblici previdenziali poteva costituire, ove la stessa non fosse recentemente decaduta, una preziosa occasione per consolidare definitivamente il percorso di autonomia già chiaramente delineato dalla legislazione entrata in vigore nel corso degli anni ’90. Vi era prevista la ripartizione delle competenze degli Enti gestori della

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sicurezza sociale fra due Enti previdenziali (INPS ed INPDAP) ed un Ente per l’assicurazione infortunistica; veniva demandato al Governo di delineare con maggiore chiarezza il sistema dei poteri degli Organi degli Enti, distinguendo fra indirizzo e gestione; doveva essere, altresì, razionalizzato il sistema dei controlli, anche esterni. L’obiettivo era, in sintesi, quello di consolidare il sistema duale all’interno degli Enti previdenziali. Il mancato seguito alla legge-delega non sarà di per sé motivo di turbative nell’andamento degli Enti previdenziali solo nella misura in cui gli Organi di vertice di questi Enti saranno capaci di operare in sinergia fra di loro, evitando atteggiamenti e decisioni che stridano con i principi di ripartizione delle funzioni di governo politico e gestionale previste dalla legge. In ordine alla questione dell’autonomia dell’INPDAP, Il Consiglio di indirizzo e vigilanza intende qui richiamare gli altri Organi di vertice dell’Istituto e la Dirigenza tutta ad un’attenta e doverosa occupazione degli spazi di autonomia assegnati a ciascuno, nell’ambito delle proprie responsabilità, dal legislatore. Si reputa che l’esercizio dell’autonomia dell’Ente debba concretizzarsi nei seguenti ambiti di decisioni strategiche:

• l’emanazione dei regolamenti (si pensi solo all’articolo 27 bis del D.L.vo n. 29/93 che consente di regolare gli aspetti organizzativi "anche in deroga a disposizioni legislative") e la facoltà di autorganizzazione sancita dall’articolo 6 del citato decreto legislativo;

• la deliberazione del nuovo Ordinamento dei servizi costituisce un appuntamento prezioso, per riassestare il processo di decentramento delle attività di produzione che ha sovraccaricato le Sedi provinciali dell’Istituto, senza garantire una istanza intermedia (i Compartimenti) dotata di quei poteri di gestione e di coordinamento che la Direzione generale fatica ormai ad esercitare da sola. L’Ordinamento dei servizi è, altresì, un’occasione insostituibile per riorganizzare e rilanciare le macrofunzioni strumentali della Direzione generale, oggi generalmente in affanno;

• rispetto alle nuove prerogative degli Enti pubblici di previdenza, la funzione di vigilanza ministeriale non può più essere esercitata attraverso la pedissequa applicazione delle disposizioni della legge n. 88/89, perché le norme che da lì scaturiscono sono ormai superate ed assorbite dai nuovi principi di autonomia degli Enti sanciti dalla legislazione degli anni ‘90. Il controllo ministeriale deve essere tutto incentrato sulla coerenza delle politiche degli Enti con gli indirizzi politici generali del Governo, con esclusione della sindacabilità di merito di atti specifici (atti organizzativi, modifiche degli organici, politiche degli incentivi al lavoro produttivo, scelte specifiche di spesa) quando questi siano compatibili con i vincoli di carattere generale fissati dal legislatore. Onde chiarire le affermazioni esposte, a titolo di esempio, il Consiglio di indirizzo e vigilanza ritiene che siano da respingere eventuali rilievi ministeriali contenenti giudizi sull’opportunità di aumentare o ridurre il numero degli uffici o del personale, in sede di definizione del nuovo Ordinamento dei servizi, in presenza di una disposizione legislativa generale (l’articolo 6, comma 2, del D.L.vo n. 29/93) che abilita gli Enti a modificare le proprie dotazioni organiche complessive, con l’unico limite della "spesa complessiva riferita al personale in servizio al 31 dicembre dell’anno precedente". Si vuole, altresì, significare che, nelle pieghe della legislazione in vigore, esistono molte altre disposizioni a supporto

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dell’autonomia dell’Ente che le burocrazie ministeriali e le loro propaggini sparse si ostinano a non ritenere vigenti e vincolanti;

• la dirigenza ha l’obbligo di rivendicare ed esercitare pienamente le prerogative gestionali attribuite dal decreto legislativo n. 29/93, anche con riferimento alle competenze di spesa attribuite in via esclusiva;

• il Consiglio di amministrazione, infine, è impegnato a favorire il percorso di autonomia dell’Istituto sulla base di un presupposto di principio decisivo: l’autonomia di un’azienda pubblica di servizi complessa come l’INPDAP può essere perseguita solo attraverso un reciproco e condiviso riconoscimento del ruolo svolto da ciascuna delle singole componenti fondamentali della struttura di vertice. Questa necessità è ancora più pressante negli Enti pubblici previdenziali, il cui assetto ordinamentale di vertice risulta profondamente modificato dall’Ordinamento del D.L.vo n. 479/94. Il Consiglio di indirizzo e vigilanza, organo di programmazione delle strategie dell’Ente e di vigilanza sulla loro attuazione, rinnova la propria disponibilità, più volte manifestata al Consiglio di Amministrazione, organo di gestione strategica, per un confronto continuo e serrato sui grandi temi che interessano l’Istituto. Solo con la disponibilità al riconoscimento dell’importanza e della necessità di esercitare i reciproci ruoli, l’azione dei due organi e quella della dirigenza acquisteranno consistenza ed efficacia.

Il Consiglio di indirizzo e vigilanza può affermare in piena serenità, dopo l’esperienza di un quinquennio, di aver notevolmente contribuito all’affermazione di ampi spazi di autonomia dell’Istituto operando lungo alcune direttrici strategiche fondamentali:

• l’esercizio della funzione di indirizzo rivolta ad estendere le funzioni dell’Istituto a nuove prestazioni sociali in favore dei giovani figli degli iscritti, dei pensionati e degli anziani ed all’introduzione della previdenza complementare;

• l’inflessibile esercizio di autonomia finanziaria dell’INPDAP, attraverso la rivendicazione e l’esecuzione del principio della "definitività dell’approvazione dei bilanci", previsto dalla legge n. 127/97;

• i rigorosi e ripetuti richiami all’esigenza vitale di regolarizzare l’attività di produzione dei servizi, soprattutto attraverso il perseguimento dell’obiettivo dell’azzeramento sollecito dell’arretrato storico pensionistico ereditato dalle gestioni soppresse;

• il sostegno, manifestatosi soprattutto in occasione di decisioni strategiche quale quella di ricorrere ad un nuovo modello di gestione, alle iniziative adottate dagli Organi dell’Istituto, finalizzate alla definitiva esternalizzazione della gestione del patrimonio immobiliare dell’Istituto, con l’obiettivo di fondo di sollevare l’INPDAP dal pesantissimo onere amministrativo su attività sostanzialmente incongruenti per un Ente previdenziale pubblico;

• il supporto, in termini di indirizzi generali, sulla materia degli assetti organizzativi dell’Istituto, che ha portato il CIV a disegnare con grande completezza la cornice di riferimento per il prossimo Ordinamento dei servizi dell’Istituto;

• l’analisi a tutto campo sulle problematiche della gestione dell’informatica che il CIV sta offrendo all’attenzione degli altri organi dell’Istituto.

Il Consiglio di indirizzo e vigilanza si attende dagli altri Organi dell’Istituto, dalla Dirigenza e dal personale tutto una risposta molto decisa e convinta ai temi relativi all’autonomia dell’INPDAP.

3. SINERGIE CON LE ALTRE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE. La collocazione dell’Istituto nell’area di "welfare", così variegata sia nella diversificazione dei servizi da erogare alla collettività, sia per quanto riguarda i soggetti deputati ad occuparsene, non consente una visione "separata" ed "autarchica" della gestione delle funzioni che il legislatore ha attribuito all’INPDAP. Basti pensare che i più importanti servizi istituzionali erogati dall’Ente sono articolati sulla base di contenuti conoscitivi generati da altre Amministrazioni pubbliche: ad esempio una pensione o un riscatto non possono essere trattati senza la conoscenza della retribuzione corrisposta all’iscritto richiedente; né le ricongiunzioni possono essere definite senza il transito della posizione assicurativa maturata dall’iscritto presso l’INPS precedentemente all’iscrizione all’INPDAP. Le entrate contributive, poi, che costituiscono la fonte di finanziamento dell’Ente, sono tutte basate su flussi di entrata e di informazioni provenienti da tutte le Amministrazioni pubbliche. In un panorama di rapporti così articolati si manifesta con assoluta evidenza per l’INPDAP quella stessa necessità di partnership, di integrazione funzionale e di sinergie che attraversa il mondo delle imprese private, grandi e piccole. Anche lì i margini di autonomia vengono difesi da ciascuna azienda, da una parte attraverso l’efficienza e la qualità dei servizi erogati, dall’altra attraverso la condivisione economica e/o funzionale con altri soggetti di settori, di pezzi del proprio sistema gestionale e/o informativo la cui potenza ed efficacia vengono in tal guisa incrementati. Nella Pubblica Amministrazione, come nel privato, le iniziative sinergiche fra Amministrazione sono necessarie per abbattere i costi e, contemporaneamente, per rendere servizi la cui qualità migliora in coincidenza con la condivisione e col coordinamento di funzioni e attività. Il principio della partnership funzionale fra Enti pubblici e privati è entrato nella legislazione, fra l’altro, con la legge finanziaria n. 447/96 che all’articolo 43 prevede diverse forme di collaborazione. I tre Enti previdenziali INPS, INPDAP e INAIL hanno già elaborato un piano generale delle sinergie, che si è tradotto in un accordo fra Presidenti, Consigli di indirizzo e vigilanza e Consigli di Amministrazione i cui contenuti spaziano dal pagamento unico ai plurititolari di pensione agli sportelli polifunzionali, dall’utilizzo comune di immobili strumentali di proprietà di uno dei tre Enti alla condivisione delle banche dati informatiche. La valutazione che il Consiglio di indirizzo e vigilanza dà di quell’accordo è che esso è in linea con le esigenze e le logiche economiche più avanzate esistenti attualmente e che, pertanto, è necessario e fondamentale che gli Organi di vertice e la Direzione dell’Ente diano ad esso concreta attuazione, evitando qualunque "riflesso" di arroccamento e di difesa. I comportamenti e gli atteggiamenti di apertura e di confronto potenziano, anziché indebolire, i margini di autonomia dell’Istituto. Sul piano dell’immagine è altresì auspicabile che sia realizzata, come proposto dai tre Presidenti dei Consigli di indirizzo e vigilanza, una sede di rappresentanza unica dei tre Enti che contempli anche la presenza del Ministro del lavoro.

4. STRATEGIE E OBIETTIVI DELL’INPDAP.

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L’analisi e la valutazione dei contesti sociali ed istituzionali fin qui condotta induce ad individuare tre direttrici strategiche di fondo all’interno delle quali fissare gli obiettivi e le linee di indirizzo per il triennio 2001-2003.

A) L’estensione dei servizi gestiti dall’INPDAP a nuove forme di tutela delle condizioni di vita degli iscritti e dei pensionati. Si tratta di valorizzare e diversificare i tipi di servizio già esistenti (pensionistica, previdenza, credito, prestazioni sociali). Nel campo della previdenza complementare, l’Istituto ha il notevole vantaggio di essere già oggi il titolare della gestione dei rapporti di fine servizio (indennità di buonuscita e di fine servizio) che sono destinati ad evolversi in gestione del TFR e, in quota parte, in pensioni complementari. Esiste cioè un notevole patrimonio in know how , in informazioni e in conoscenze che l’Ente può e deve sfruttare. Per quanto riguarda le prestazioni sociali, l’autonomia conferita all’INPDAP si sostanzia nella facoltà prevista dall’articolo 1, lettera f), del decreto del Ministero del lavoro n. 463 del 1998 di istituire nuove tipologie di prestazioni sociali a favore degli iscritti e dei pensionati, che siano ritenute dagli Organi di vertice dell’Ente confacenti ad una migliore tutela di quel rapporto assicurativo-sociale autofinanziato dagli utenti pubblici attraverso il versamento mensile di una ritenuta pari allo 0.35% del proprio stipendio. B) La piena funzionalità dei servizi istituzionali attualmente erogati. L’efficienza e la buona qualità dei servizi curati dagli uffici dell’Ente costituiscono il prerequisito per il successo di qualunque strategia di evoluzione e di rinnovamento dell’Ente. L’utente è giustamente l’unica ed ultima istanza di valutazione generale di un’azienda pubblica. Perciò l’organizzazione dei processi di valore, i tempi di lavorazione delle istanze, la qualità dei servizi erogati devono essere in grado di superare positivamente il giudizio dell’utenza. E’ opportuno, dal punto di vista dell’esame dei vari servizi istituzionali da svolgere, enucleare le seguenti aree di attività: a) le entrate previdenziali; b) le prestazioni pensionistiche; c) le prestazioni di fine servizio; d) le prestazioni creditizie e la loro gestione finanziaria; e) le prestazioni sociali. A tali aree di attività istituzionale va aggiunta la gestione del patrimonio immobiliare che, pur rivestendo caratteristiche di strumentalità rispetto agli equilibri finanziari delle gestioni, costituisce comunque un settore in cui l’Istituto deve garantire, come nelle altre aree, necessari requisiti di regolarità, efficienza e qualità di intervento. C) L’elevazione della qualità degli strumenti gestionali necessari per la buona conduzione delle attività aziendali. L’estensione dei servizi sociali e la piena funzionalità di quelli attualmente gestiti costituiscono obiettivi strategici condizionati dalla predisposizione di una valida ed efficiente "strumentazione aziendale" capace di supportare i processi di produzione. In questo settore più che in ogni altro, l’Istituto si confronta con la particolarità delle origini aziendali dell’INPDAP: la poderosa opera di decentramento delle attività e il trasferimento da altre realtà amministrative di nuovi e gravosi compiti gestionali (si pensi al recente assorbimento delle funzioni di ordinazione mensile dei pagamenti delle pensioni e del personale adibito a tali compiti proveniente dal Ministero del tesoro) hanno appesantito non poco le gracili e disomogenee strutture strumentali di riferimento. Ne è derivato il manifestarsi di notevoli affanni e ritardi nella gestione di alcune funzioni strumentali che presentano oggi forti carenze. Basta qui ricordare ancora la funzione informatica (per la quale il Consiglio rimanda alla specifica e circostanziata valutazione delle attività), oppure i sistemi di valutazione e controllo

attraverso standard e indici di riferimento. Si vedano, infine, i processi di predisposizione dei bilanci preventivi e dei consuntivi, la pianificazione, la programmazione dell’attività dei dirigenti attraverso il metodo budgetario, la predisposizione della banca dati delle posizioni assicurative e quella del patrimonio immobiliare dell’Ente. In un’azienda pubblica moderna non ci può essere gestione efficiente e di qualità delle attività istituzionali se, a supporto dei processi di produzione dei servizi finali, non opera con efficacia la gestione dei servizi strumentali. E’ sul recupero di efficienza dei propri servizi strumentali che l’Ente deve fondare la rivendicazione all’esterno della propria autonomia. Il buon andamento dei servizi strumentali si basa, a sua volta, su scelte organizzative di buona qualità e, soprattutto, conformi alla strategia generale che l’azienda pubblica si è data. In questo senso l’atto fondamentale per il rilancio dell’Istituto sarà il nuovo Ordinamento dei Servizi, necessario per dare adeguate risposte organizzative all’assunzione dei nuovi compiti istituzionali trasferiti e da trasferire all’Istituto. In materia, il Consiglio di indirizzo e vigilanza ha già emanato le linee di indirizzo mirate al potenziamento del decentramento attraverso l’istituzione dei Compartimenti e l’adeguato presidio delle macrofunzioni strumentali più importanti e/o in sofferenza.

Il quadro degli obiettivi e delle linee di indirizzo che di seguito si indicano si basa, quindi, sui presupposti e sulle direttrici strategiche fin qui enunciate.

5. LE TRE AREE STRATEGICHE DI ATTIVITA’ E GLI OBIETTIVI DA PERSEGUIRE. Le tre direttrici strategiche evidenziate nel paragrafo precedente consentono l’individuazione di corrispondenti "aree strategiche di attività" per ciascuna delle quali devono essere dettati gli obiettivi e le linee di indirizzo triennali.

• Obiettivi da perseguire nell’area strategica A): estensione dei servizi gestiti dall’Istituto.

A.1) Istituire e sviluppare un ufficio studi a carattere interdisciplinare capace di seguire i fenomeni della previdenza pubblica, rilevando ed elaborando per i soggetti decisori politici i dati necessari ad adottare le scelte di politica previdenziale. A.2) Entrare nel mercato della previdenza complementare con iniziative che accreditino l’Istituto come il miglior soggetto in grado di gestire le posizioni amministrative e garantire quelle finanziarie dei lavoratori pubblici. A.3) Estendere il ventaglio di prestazioni sociali a favore dei giovani figli degli iscritti. A.4) Estendere il ventaglio di prestazioni sociali a favore dei pensionati pubblici.

• Obiettivi da perseguire nell’area strategica B): piena funzionalità dei servizi attualmente erogati.

B.1) Razionalizzare la gestione delle entrate previdenziali regolarizzando, oltre alla correntezza dei flussi contributivi, anche la tempestività nella

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trasmissione e nella verifica delle denunce contributive, con conseguenti aggiornamenti dei dati personali degli iscritti da inserire negli estratti conto annuali. Ciò presuppone la completa realizzazione del progetto SONAR, per quanto riguarda i dipendenti degli Enti locali, e la realizzazione di un altro grande progetto con riferimento ai dipendenti statali. B.2) Regolarizzare definitivamente la gestione della pensionistica obbligatoria attraverso il perseguimento dei seguenti obiettivi: azzeramento dell’arretrato delle gestioni delle DD.PP.TT.; decentramento dell’attività di produzione delle aree metropolitane nelle sedi territoriali; omogeneizzazione dei servizi di ordinazione del pagamento dei ratei mensili di pensione con la gestione del rapporto in costanza di lavoro; acquisizione delle funzioni e del relativo personale per la gestione delle istanze pensionistiche del personale statale; pianificazione tempestiva delle conseguenti esigenze strumentali. B.3) Razionalizzare la gestione delle attività creditizie, anche attraverso una migliore diversificazione delle possibilità di accesso al credito da parte degli iscritti con richieste di mutui ipotecari o garantiti. B.4) Creare una banca dati generale dell’INPDAP, che costituisca il punto di riferimento unico di tutte le attività ed i servizi dell’Istituto, anche attraverso un sistema modulare corrispondente ai vari settori gestionali (pensionistica, TFS, credito, patrimonio, entrate previdenziali, etc). B.5) Organizzare definitivamente la banca dati delle posizioni assicurative individuali di tutti gli iscritti all’INPDAP; realizzare un sistema di implementazione tempestiva della banca dati consultabile a cura dell’utenza, attraverso sportelli polifunzionali collocati presso gli Enti territoriali, oppure attraverso la rete INTERNET. Per i dipendenti degli Enti locali deve essere ultimata la realizzazione del progetto SONAR. B.6) Esternalizzare, secondo le disposizoni del D.L.vo n. 104/96, la gestione del patrimonio, alienando gli immobili e conferendo la parte non alienata a fondi di investimento immobiliare;

• Obiettivi da perseguire nell’area strategica C): elevazione della qualità degli strumenti di gestione.

C.1) Costituire strutture decentrate a livello regionale che, anche con la modalità della conferenza dei servizi, costituiscano un punto di costante raccordo fra la Direzione generale e la base produttiva operante a livello provinciale, per il monitoraggio continuo delle esigenze dell’utenza, delle opportunità offerte dalle specificità locali e per la politica sociale dell’INPDAP. C.2) Ricercare sul territorio campi di attività, competenze pubbliche ed adeguate modalità di rapporti per gestire servizi sociali in sinergia con le Amministrazioni locali e decentrate. C. 3) Orientare l’attività degli Uffici relazioni con il pubblico istituiti presso le Sedi provinciali ad una funzione di informazione e di consulenza su tutte le iniziative di carattere sociale a favore di giovani e di anziani promosse nella provincia;

C.4) Completare l’omogeneizzazione e lo snellimento dei processi di lavoro attraverso l’integrale attuazione del sistema di reingegnerizzazione delle procedure già predisposto dall’Istituto. C.5) Introdurre un sistema di contabilità analitica basato sull’effettiva distribuzione di un budget annuale di spesa ai dirigenti, con la connessa facoltà di impegno e di ordinazione delle spese. Predisporre un compiuto sistema integrato fra operazioni di predisposizione ed esecuzione del bilancio e la gestione della contabilità di budget. Il sistema dovrà essere parte di un complessivo sistema di valutazione delle attività e dei risultati, basato su indici e standard sintetici e significativi. C.6) Realizzare un sistema informatico che, a regime, sia in grado di assicurare rapide ed efficaci risposte alle esigenze funzionali dell’Istituto in un’ottica di trasparenza e sinergia con i sistemi informativi dell’INPS, dell’INAIL e delle Pubbliche Amministrazioni. C.7) Sviluppare al massimo la funzione di comunicazione, con l’obiettivo di divulgare all’esterno tutte le informazioni che riguardano le attività svolte dall’Istituto. All’interno, la comunicazione deve essere finalizzata, insieme alla funzione di formazione, al conseguimento di un’identità aziendale comune. C.8) Promuovere una massiccia operazione di formazione del personale, della dirigenza e dei quadri dell’Istituto, gestita, con riferimento a questi ultimi, anche da società di management di alto livello esistenti sul mercato ed articolata in moduli periodici rivolti a tutta la dirigenza centrale e periferica anche con stages svolti all’estero. L’obiettivo da perseguire è quello di unificare la cultura del personale INPDAP intorno ad un omogeneo modello aziendale di riferimento. C.9) Proseguire nella ormai tradizionale politica di omogeneizzazione delle diverse componenti del personale affluito nel tempo negli uffici centrali e periferici, garantendo per tutti uguali opportunità. Rafforzare il ruolo della dirigenza. C.10) Perseguire la politica delle sinergie con gli altri Enti pubblici previdenziali, avendo come primo rifacimento l’accordo sottoscritto dai tre Presidenti, dai Consigli di indirizzo e vigilanza e dai Direttori generali il 19 novembre 1998, con la finalità di realizzare economie nei costi e migliori performance amministrative. C.11) Introdurre un nuovo sistema di controlli interni, secondo la normativa di cui al Decreto legislativo n. 286/99, nel quale siano ordinate in modo coerente e coordinato le distinte funzioni di controllo individuate dal legislatore. C.12) Attuare il "piano per l’adozione dell’Euro nella pubblica amministrazione", a decorrere dal 1° gennaio 2002, predisponendo quanto necessario affinchè, come tutte le altre realtà economiche pubbliche e private, le attività dell’Ente siano effettuate nella nuova unità di conto.

6. OBIETTIVI E LINEE DI INDIRIZZO DELL’AREA STRATEGICA A): ESTENSIONE DEI SERVIZI GESTITI DALL’ISTITUTO.

Per ciascun settore o campo di attività individuato, si specificano:

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• il quadro normativo di riferimento; • lo stato attuale dei servizi; • gli obiettivi e le linee di indirizzo da perseguire.

Obiettivo A. 1): ORGANISMO INTERDISCIPLINARE DI SUPPORTO.

MODELLO PREVISIONALE.

• Quadro normativo di riferimento

L’articolo 14 del decreto legislativo n. 29/93 ha previsto che, presso tutte le Amministrazioni, siano operativi, a supporto degli Organi di indirizzo politico-amministrativo, dei gruppi di lavoro interdisciplinari la cui funzione specifica è quella di supportare gli organi di vertice, nell’elaborazione delle politiche e dei piani di attività, producendo con continuità studi, elaborazioni, rilevazioni ed ogni altro utile prodotto conoscitivo, capace di fornire elementi e spunti utili ed opportuni.

• Stato attuale

L’INPDAP, per il ruolo primario che è chiamato a svolgere nel campo previdenziale e sociale, deve essere messo in condizione di rendersi culturalmente e organizzativamente autonomo. Deve così dotarsi di presidi capaci di assorbire ed elaborare idee, prospettare soluzioni, indicare strategie. A tal fine, due sono gli strumenti cardine di cui deve dotarsi e con sollecitudine: un organismo interdisciplinare di supporto e un modello previsionale.

• A. 1): Obiettivi e linee di indirizzo

1. UFFICIO INTERDISCIPLINARE DI SUPPORTO AGLI ORGANI E’ necessario istituire un "centro unico" di raccolta, elaborazione, studio e valutazione di tutte le materie che coinvolgono le funzioni dell’Istituto. Un gruppo di lavoro, cioè, di alto livello, permanente, dotato delle più varie professionalità, siano esse giuridiche, economico-finanziarie, attuariali, organizzative. Il gruppo di lavoro (da adeguare alle esigenze evidenziate) deve espletare i seguenti compiti: aggiornamento puntuale del quadro normativo di riferimento, interpretazione univoca e commento delle direttive e delle disposizioni di legge, predisposizione della normativa regolamentare interna. Particolare sensibilità e impegno tale gruppo deve dispiegare nell'acquisizione di ogni elemento utile per facilitare l’attività di indirizzo e di guida degli Organi di governo e di vertice dell’Istituto. Deve, insomma, apportare chiarezza sulle problematiche relative alla definizione degli obiettivi, delle priorità dei piani, dei programmi da attivare. Un tale organismo, così concepito e coordinato, manca nel nostro Istituto, pur essendo necessario in un grande Ente, come è dimostrato anche dal riferimento legislativo offerto dal "decreto Bassanini" del 30 marzo 1998. Rientra perfettamente nei compiti di tale organismo l’attenzione alla realtà internazionale, con particolare riguardo al contesto europeo ed alle tematiche ivi affrontate quali la sicurezza sociale, la formazione professionale dei giovani, l’armonizzazione dei regimi di

previdenza, di base e complementare, l’assegnazione e la realizzazione di progetti cofinanziati. La presenza sempre più impegnata dell’INPDAP su questi temi richiederà che tale organismo lavori anche in collegamento con l’Ufficio Operativo che l’Istituto dovrebbe realizzare a Bruxelles. Come già indicato dal Consiglio di indirizzo e vigilanza con le linee di indirizzo dettate per il triennio 1999-2001, la dimensione di collegamento alla realtà europea comporta le seguenti necessità:

• collegamento con le strutture di studio ed approfondimento internazionali;

• sostegno ai rapporti con altri Enti previdenziali dei Paesi dell’Unione Europea; • rilevazione delle possibilità di finanziamento da parte della Comunità Europea su

problematiche relative alla previdenza, attività sociale e formazione.

2. MODELLO PREVISIONALE Una seria e lungimirante gestione delle risorse si deve fondare su uno strumento conoscitivo indispensabile: un modello previsionale attendibile. Nel caso dell’INPDAP parliamo di un modello basato su calcoli precisi riferiti ai lavoratori pubblici. Sullo scenario previdenziale manca un modello previsionale completo, alimentato dai dati sui dipendenti civili e militari dello Stato e degli enti locali. Come è intuibile, uno scenario di previsioni tecnicamente affidabili è fondamento di ogni seria fissazione di obiettivi strategici, di una programmazione di attività su basi pluriennali, di mirato monitoraggio dei risultati degli interventi di risanamento anche per apportare le opportune modifiche ai propri programmi, per quanto ricade sotto il proprio controllo. Un valido modello previsionale della previdenza dei pubblici dipendenti serve ad arricchire, sul piano analitico e conoscitivo, le previsioni di scenari utili al disegno delle politiche da parte del Governo e del legislatore. Due sono attualmente gli ostacoli oggettivi di un modello previsionale: la inesistenza di serie storiche sui dati sulla vita retributiva e contributiva dei lavoratori statali e la mancata attuazione integrale del nuovo sistema informativo INPDAP. Per quanto ci riguarda, non bastano più esplorazioni e prove tecniche sulle possibilità di costruzione del modello. In questo documento di indirizzo la costruzione di un modello previsionale viene assunta come specifica indicazione programmatica.

Obiettivo A.2: PREVIDENZA COMPLEMENTARE


La materia è in continua evoluzione per il dibattito fra le parti sociali che attualmente discutono alcuni aspetti essenziali quali: aliquote fiscali, contributive, volontarietà dell’adesione, ecc.. La normativa, pertanto, potrebbe subire notevoli cambiamenti. Per i pubblici dipendenti l’accordo quadro nazionale sottoscritto in data 29.7.99 fra l’ARAN e i rappresentanti delle confederazioni sindacali ed il Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del 20 dicembre 1999, pubblicato sulla G.U. n.111 del 15.2.2000, affidano all’INPDAP il ruolo determinante di:

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o continuare a garantire l’erogazione delle indennità di fine servizio (per gli iscritti che non optano per il regime del TFR);

o provvedere alla gestione del fondo per il TFR, disponendo la liquidazione dello stesso e conferendo al fondo pensione, al momento della cessazione dal servizio dell’iscritto che ha aderito alla previdenza complementare, il capitale maturato con gli accantonamenti figurativi rivalutato secondo idonei meccanismi.

Il D.L.vo n. 124/93, come modificato e integrato dall’art. 3, comma 26, L. n. 335/95, all’art. 6, comma 1 bis, consente agli Enti gestori di forme pensionistiche obbligatorie di acquisire partecipazioni nei soggetti gestori finanziari, contribuendo indirettamente alla gestione delle risorse raccolte, nonché di stipulare, sentita l’Autorità garante della concorrenza e del mercato, convenzioni con i fondi per l’utilizzazione del servizio di raccolta contributi ed erogazione delle prestazioni. Tale funzione di service deve essere organizzata secondo criteri di separatezza contabile dalle attività istituzionali dell’Ente. Il comma 1 ter, introdotto dall’art. 58, comma 8, della L. n. 144/99, inoltre, prevede la possibilità di gestire il servizio di raccolta contributi ed erogazione delle prestazioni e delle attività connesse e strumentali, anche attraverso la costituzione di società di capitale di cui gli enti previdenziali debbono però conservare la maggioranza. Il D.L.vo 18 febbraio 2000, n. 47 sulla riforma della disciplina fiscale della previdenza complementare, allo scopo di stimolare lo sviluppo dei fondi pensione, prevede un regime agevolato rispetto ad altre forme di investimento nonché la riforma della disciplina fiscale del TFR, lasciando tuttavia vigente il regime del trattamento di fine servizio per i pubblici dipendenti. La legge 8 marzo 2000, n. 53 - recante "Disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla cura e alla formazione e per il coordinamento dei tempi delle città" - all’art. 7 prevede nuove ipotesi di anticipazione del TFR oltre a quelle indicate nell’art.2120, comma 8, c.c. estendendone l’applicazione anche alle indennità equipollenti, comunque denominate, spettanti ai dipendenti delle pubbliche amministrazioni, e rinviando il regolamento di applicazione ad un emanando decreto del Ministero per la funzione pubblica, di concerto con i Ministri del tesoro, del bilancio e programmazione economica e quello del lavoro e previdenza sociale.

• Stato attuale

In relazione agli adempimenti che l’accordo quadro del 29.07.99 ed il richiamato DPCM attribuiscono all’INPDAP:

• l’Amministrazione ha predisposto, con personale interno all’Istituto e impegnato nelle attività di fine servizio e nell’area informatica, un apposito pacchetto applicativo che, utilizzando direttamente la banca dati unificata del personale degli enti locali, non solo consente uniformità di trattazione della indennità di buonuscita e della indennità premio di servizio, ma permette, con sottosistemi, la trattazione del TFR e della quota destinata al fondo pensione.

Per quanto riguarda la gestione amministrativa:

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• l’Istituto ha predisposto il regolamento per la fornitura dei servizi amministrativi in regime di convenzione per la gestione dei fondi di previdenza complementare, approvato dal Consiglio di amministrazione con delibera n. 1055 del 15.9.99 ed inviato all’Autorità garante della concorrenza e del mercato;

• nella stessa delibera n. 1055 il Consiglio di Amministrazione ha autorizzato la predisposizione di uno studio di fattibilità, al fine di analizzare i vantaggi in termini economici e di risultato di una gestione amministrativa del fondo pensione attraverso una gestione interna all’Istituto oppure attraverso la costituzione di una società con un soggetto particolarmente esperto in materia;

• in esecuzione della delibera n. 1185 del 22.03.2000 del Consiglio di amministrazione, è stato costituito un apposito gruppo di lavoro, composto da professionalità interne all’Istituto, con l’incarico di realizzare un "Progetto per la redazione di uno studio di fattibilità per lo svolgimento di servizi amministrativi ai Fondi pensione".

• A.2): Linee di indirizzo

• Necessità di organizzare una gestione separata ed autonoma che curi l’amministrazione del fondo per il TFR dotata di adeguate risorse umane e strumentali soprattutto di tipo informatico;

• il gruppo di lavoro costituito, su sollecitazione del CIV, per la redazione di uno studio di fattibilità per lo svolgimento di servizi amministrativi ai Fondi pensione, dovrà presentare entro il prossimo mese di settembre le proprie risultanze al fine di mettere in grado gli Organi di ponderare al meglio le determinazioni conseguenti. Viene comunque ribadito l’orientamento già espresso con la delibera n. 84 del 18.01.2000 per la costituzione, con uno o più soggetti particolarmente esperti e con specifiche esperienze nella materia, di una società di capitale, forte e competitiva di cui l’Istituto detenga la maggioranza come previsto dal comma 1 ter dell’art.6 del D.L.vo n. 124/93;

• organizzazione di una struttura che curi l’attività di service amministrativo per il fondo pensione dei dipendenti pubblici secondo criteri di separatezza contabile dalle attività istituzionali dell’ente come prevede la legge;

• completamento della banca dati degli enti locali e la rapida costituzione di quella relativa al personale statale;

• realizzazione di un’indagine conoscitiva, come strumento di monitoraggio, rivolto ad un campione di iscritti, che dovrà riguardare essenzialmente tre aspetti:

o l’opinione sul sistema obbligatorio pubblico; o l’aspettativa sul futuro previdenziale personale ed il grado di fiducia; o il livello di conoscenza della previdenza complementare e la propensione

all’adesione ai fondi pensione;

• realizzazione di una campagna promozionale di tipo informativo e pubblicitario;

• formazione del personale delle strutture periferiche in materia di previdenza complementare, per fornire un adeguato livello di informazione e di assistenza agli iscritti che intendono aderire ai fondi pensione;

• realizzazione di una informazione personalizzata anche attraverso l’accesso ad un sito web in cui, oltre ad una area pubblica dove tutti possano entrare, sia prevista un’area riservata agli iscritti in possesso di password per conoscere in tempo reale la propria posizione contributiva;

• offerta di un adeguato servizio agli iscritti per la conoscenza del montante già maturato e di quello conseguibile mediante simulazione del trend di crescita prevedibile;

• curare con particolare attenzione la formazione del personale che sarà impiegato nella struttura del service. L’attività del gestore amministrativo infatti impone un radicale mutamento culturale degli operatori dovendo essere svolta in tempo reale ai fini del proficuo investimento delle risorse raccolte;

• promuovere ogni opportuna iniziativa per dare attuazione alla disciplina delle anticipazioni anche ai pubblici dipendenti, così come previsto dall’art.7 della legge 8 marzo 2000, n. 53;

• nell’ambito, inoltre, di quanto indicato nella parte relativa agli investimenti mobiliari è necessario valutare l’opportunità offerta all’Istituto dall’art. 6, comma 1 bis, primo periodo, del D.L.vo n. 124/93 di acquisire partecipazioni nei soggetti abilitati a svolgere le funzioni di gestori finanziari dei fondi pensione.

Ovviamente vanno monitorate e seguite costantemente le modifiche normative che si verificheranno a seguito di accordi fra le parti sociali ed il governo, al fine di mettere l’Istituto in condizione di poter adeguare le proprie strutture alle nuove esigenze.

Obiettivo A. 3): PRESTAZIONI SOCIALI A FAVORE DEI GIOVANI.

• Stato attuale

In armonia con quanto disposto dalla legge Finanziaria n. 449/97 e dal Decreto ministeriale n. 463/98 recante le norme della "Gestione unitaria delle prestazioni creditizie e sociali", il CIV ha già indicato all’Istituto l’obiettivo di ricercare ed individuare modalità di collegamento dei giovani con il mercato del lavoro facendo riferimento a tre momenti della evoluzione della vita giovanile:

• l’approccio al mercato del lavoro al termine delle scuole dell’obbligo; • l’impiego dei giovani diplomati con i relativi problemi di carenza di collegamenti fra

le specializzazioni acquisibili e le professionalità richieste localmente nei vari settori produttivi;

• il decorso post-laurea con la necessità di corsi di eccellenza che valorizzino ulteriormente il titolo conseguito.

Allo stato, il seguito gestionale dato alle linee di indirizzo individuate dal CIV si va articolando nelle seguenti iniziative:

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• riconversione delle attività convittuali che, al di là delle cinque strutture a gestione diretta, sono state avviate al regime di convenzione; nell’ambito di un "Accordo quadro" stipulato nel gennaio 1999 con la Direzione Generale compartimentale del Ministero della Pubblica Istruzione e per corrispondere alla crescente richiesta delle famiglie, la Direzione Centrale delle Attività Sociali ha definito 19 convenzioni, con altrettanti Convitti Nazionali gestiti direttamente dal Ministero della Pubblica Istruzione a copertura di circa n. 1118 posti distribuiti su tutto il territorio nazionale;

• il servizio all’interno dei 5 convitti a gestione diretta INPDAP è stato migliorato mediante convenzione con società specializzate nel sostegno scolastico e in attività culturali e di animazione;

• convenzione tra l’Università di Padova e la struttura di San Sepolcro, per quanto attiene all’attività universitaria di specializzazione e completamento del corso di Laurea breve in Tecniche di Erboristeria;

• convenzione tra il convitto di Caltagirone e un consorzio di società imprenditoriali e industriali, per la costituzione di un laboratorio di osservazione e ricerca di occasioni occupazionali.

• A. 3): Obiettivi e linee di indirizzo

Nella individuazione di nuove forme di solidarietà a favore dei giovani figli degli iscritti e nello sviluppare iniziative ed interventi innovativi in collaborazione con le forze economiche rappresentative delle imprese industriali, artigianali e del commercio competenti istituzionalmente per territorio, l’INPDAP dovrà disporre idonee misure di sviluppo dei progetti attraverso:

• "percorsi formativi": realizzare un progetto avanzato di alta qualificazione, individuando aree strategiche sperimentali (Nord - Centro - Sud) in stretto rapporto con le associazioni imprenditoriali, che valga a favorire l’avviamento all’attività lavorativa attraverso il collegamento fra l’individuazione delle esigenze formative e la effettiva domanda di lavoro da parte delle imprese situate nel territorio;

• reperire adeguate risorse finanziarie, in una più equilibrata ridistribuzione delle risorse affluite nel Fondo del credito attraverso il contributo obbligatorio dello 0.35%, da far confluire verso programmi impegnativi e significativi;

• riconvertire le strutture convittuali liberando spazi da assegnare ad Enti universitari o ad imprese produttrici che svolgono attività di professionalizzazione e specializzazione post-universitaria;

• stipulare convenzioni con soggetti pubblici o privati finalizzate ad agevolare percorsi di formazione professionale a favore dei giovani figli degli iscritti o dei pensionati;

• garantire una riserva di posti a favore di giovani figli di iscritti e di pensionati INPDAP, in corsi di specializzazione post-universitaria in materie attinenti alla Pubblica Amministrazione;

• decentrare alle strutture compartimentali e provinciali dell’Istituto la politica di sinergie con le istituzioni pubbliche e private locali per la gestione della politica degli anziani; conseguente trasferimento delle relative competenze decisionali alle

strutture decentrate mantenendo al centro la funzione di elaborazione delle strategie complessive e degli standard di prestazione, con i relativi riscontri di monitoraggio e di controllo dei risultati.

Obiettivo A. 4): PRESTAZIONI SOCIALI A FAVORE DEGLI ANZIANI.

• Stato attuale

Le attuali prestazioni a favore degli anziani offrono una permanenza presso Case di soggiorno situate a Pescara ed a Monteporzio Catone (RM). La gestione della condizione anziana, invece, impone ben altre iniziative. Si tratta di offrire delle prospettive di vita che non siano legate alla pura sopravvivenza per i pensionati ancora autosufficienti. In molteplici aspetti della vita sociale di una città o di un paese l’opera di un pensionato può essere di grande aiuto ad attività svolte da operatori del mondo del lavoro: si pensi, in tal senso, agli apporti possibili a favore di associazioni umanitarie senza fini di lucro oppure a piccole incombenze in ausilio ad attività svolte dagli uffici pubblici di provenienza. Gli uffici periferici dell'INPDAP rappresentano, in questo senso, dei preziosi collettori di richieste e di informazioni da e per i pensionati, da e per i soggetti pubblici o privati bisognosi di supporto. L’ufficio provinciale dell’INPDAP, nel contesto delle azioni sinergiche con Enti locali e territoriali, può assumere una posizione ben più ricca e presente sul sociale, solo che raccolga la domanda, per ora sommersa, di questo mondo di energie ancora efficienti. Per quanto riguarda, invece, la problematica residenziale degli anziani, la soluzione delle Case di soggiorno può e deve essere accompagnata da altre opportunità che evitino all’anziano una sorta di esilio lontano dalle famiglie di origine e dai luoghi dove scorre l’esistenza di diverse classi di età. Vanno, perciò, privilegiate forme di residenza che rompano l’isolamento, l’emarginazione, la povertà e l’esclusione. Deve essere, infine, presidiata dall’Istituto la condizione di non autosufficienza con misure che non rischino di relegare l’anziano in squallide situazioni. A. 4): Obiettivi e linee di indirizzo In considerazione delle mutate condizioni sociali e delle nuove esigenze conseguenti ad un radicale mutamento dei costumi e dello stile di vita attuali, l’Istituto deve promuovere e sviluppare un’azione sostenitrice di un progetto articolato sulle Sedi decentrate attraverso:

• il recupero del pensionato al quale deve essere consentito di riappropriarsi della propria identità come "elemento attivo" nella società integrata, avvicinandolo a tutte quelle iniziative, gestite da Enti pubblici o da associazioni private, che possano incoraggiarlo verso una "riconversione di impegno partecipativo";

• attività "di collocamento" di pensionati autosufficienti in iniziative, anche e soprattutto senza scopo di lucro, promosse da altri Enti pubblici e/o da associazioni di volontariato bisognosi di apporti produttivi per svolgere le proprie attività;

• convenzioni, per i soggetti di età molto avanzata, con istituzioni pubbliche e private o con enti religiosi specializzati nel campo, mediante la stesura di un protocollo di intesa che li impegni ad assicurare agli ospiti iscritti una condizione "dignitosa e non costrittiva";

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• mantenimento dell’anziano autosufficiente nel proprio ambito o comunità di origine, riconoscendogli un "assegno di cura" commisurato al grado di autosufficenza;

• promozione di forme avanzate e innovative di "assistenza domiciliare" ai propri iscritti, in collaborazione con associazioni di volontariato la cui attività va riconosciuta di altissimo valore sociale e sostenuta con una precisa scelta politica di bilancio, attraverso adeguate forme di stanziamento;

• convenzioni con case di accoglienza munite di "presidi sanitari qualificati", che superino il modello di ospitalità tradizionale e offrano strutture d’avanguardia in grado di ospitare i pensionati INPDAP la cui condizione non sia più sostenibile da parte della famiglia di origine, scoraggiando lo sfruttamento economico dello stato di bisogno attraverso un’azione ispettiva permanente ed efficace.

• progettazione di programmi di ricerca e realizzazione di convenzioni con gli enti territoriali per case protette e di accoglienza, sul modello di quelle gestite dall’INPDAP.

• decentramento alle strutture compartimentali e provinciali dell’Istituto della politica di sinergie con le istituzioni pubbliche e private locali per la gestione della politica degli anziani; conseguente trasferimento delle relative competenze decisionali alle strutture decentrate, mantenendo al centro la funzione di elaborazione delle strategie complessive e degli standard di prestazione, con i relativi riscontri di monitoraggio e di controllo dei risultati.

7. OBIETTIVI E LINEE DI INDIRIZZO DELL’AREA STRATEGICA B): PIENA FUNZIONALITA’ DEI SERVIZI EROGATI. Obiettivo B. 1): ENTRATE PREVIDENZIALI.


I contributi obbligatori (derivanti dalle retribuzioni corrisposte agli iscritti) e non obbligatori (derivanti da premi di riscatto e ricongiunzione ex art.2 legge n.29/79) che alimentano le entrate previdenziali, sono soggetti ad una duplice gestione, in relazione ai versamenti eseguiti dagli Enti Locali o dalle Amministrazioni statali. Le modalità di versamento dei contributi obbligatori sono disciplinate per gli Enti Locali dall’art.22 della legge n. 440 del 29.10.87, mentre per le Amministrazioni statali la materia continua ad essere regolata, ai fini del calcolo dei contributi, da norme della contabilità generale dello Stato, secondo le disposizioni impartite dal Ministero del Tesoro con circolare n. 79 del 6.12.96. Il sistema di garanzia si basa sull’applicazione della sanzione civile delle somme aggiuntive in caso di omissione o ritardato pagamento ed è regolato dall’art.4 della legge n.48 del 29/2/88, tuttora vigente per i contributi non obbligatori. La legge n. 662 del 23/12/96 ha esonerato (art.1, commi 217 e 219) le Amministrazioni statali e gli Enti Locali dal pagamento delle somme aggiuntive concernente contributi obbligatori, ferma restando, peraltro, l’azione di rivalsa nei confronti dei Tesorieri degli Enti.

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• Stato attuale

Il completamento del processo di decentramento realizzato con gli "Uffici delle Entrate" istituiti presso le Sedi provinciali, è subordinato alla prossima entrata a regime della nuova procedura "contributi". Circa la problematica delle sistemazioni contributive in sede di liquidazione dei provvedimenti di pensione e trasferimento di contributi all’INPS, la Direzione Centrale Entrate Contributive e la Direzione Centrale Prestazioni Previdenziali hanno congiuntamente dato disposizioni, con nota n. 63075 del 21.01.2000, per la loro esecuzione contestualmente all’emissione dei provvedimenti stessi. Infine, l’Istituto, giusta circolare n.17 del 15.03.2000, diramata d’intesa con la Ragioneria Generale dello Stato, ha acquisito la gestione di tutti gli aspetti contabili relativi all’acquisizione dei contributi non obbligatori versati dai dipendenti statali.

• B1): Obiettivi strategici

L’opzione per la liquidazione della pensione con il sistema contributivo, prevista dall’articolo 1, comma 23, della legge n. 335/95, a decorrere dal 1° gennaio 2001, dovrà essere effettuata mediante una scelta consapevole degli interessati, basata su dati certi. L’obiettivo principale consiste quindi nel perseguire, oltre alla correntezza dei flussi contributivi, la tempestività nella esecuzione e nella verifica delle denunce contributive per le conseguenti attribuzioni da inserire negli estratti conto annuali di cui all’art.1, comma 6, della predetta legge n. 335/95. Quanto sopra, presuppone la compiuta realizzazione, oltre che del disegno della banca dati informatica affidato in appalto alla società esterna E.D.S. e del progetto SONAR, di un progetto generale di inserimento in banca dati delle informazioni complete relative ai contributi ed ai servizi effettuati e riconosciuti nel corso dell’intera carriera da tutti i dipendenti statali. B. 1): Linee di indirizzo

• Potenziare i servizi decentrati competenti in materia, in connessione con l’avvenuto decentramento delle attività relative alla riscossione e alla contabilizzazione delle entrate previdenziali. Privilegiare questo settore nel contesto dell’analisi e della reingegnerizzazione dei processi di lavoro dell’Istituto;

• allo scopo di prevenire contenzioso e di ottimizzare i processi di riscossione, si dovranno instaurare sinergie tra Sedi provinciali ed Enti territoriali attraverso la cura specifica di rapporti con gli amministratori locali tesi ad una finalità di consulenza, verifica ed impulso sui molteplici adempimenti che caratterizzano le attività di pagamento e di relativa contabilizzazione dei contributi obbligatori e non. A tal fine, l’Istituto deve approntare servizi appositamente dedicati da affidare a personale di qualifiche elevate;

• promuovere ogni iniziativa utile alla armonizzazione delle diverse normative vigenti in materia di contribuzione obbligatoria, concernenti i dipendenti degli Enti Locali e quelli dello Stato;

• conferire certezza contabile alle entrate previdenziali, completando l’eliminazione dei residui attivi accumulati dalle ex DPT in esito ad accertamenti eseguiti a carico di Enti Locali e da questi contestati;

• programmare specifiche sessioni formative nella materia, che contemplino la partecipazione congiunta degli operatori e degli Enti iscritti;

• istituire Uffici di vigilanza sulle entrate contributive presso le Sedi provinciali, con il compito di controllare e monitorare il corretto e tempestivo versamento dei contributi da parte degli enti iscritti, nonché la regolarità dei connessi adeguamenti contabili.

Obiettivo B. 2): PENSIONISTICA OBBLIGATORIA


La realizzazione del ruolo di polo della previdenza pubblica, attribuito all’INPDAP sin dalla sua istituzione, ha conosciuto un momento di svolta con l’acquisizione diretta della gestione dei trattamenti pensionistici ai dipendenti dello Stato, con decorrenza dal 1° gennaio 1996, a norma dell’art.2 della legge n. 335/95. Lo stesso articolo, peraltro, ha previsto la continuazione in regime convenzionale, da parte delle Amministrazioni centrali e periferiche dello Stato, delle attività di liquidazione, in attesa della definizione dell’assetto organizzativo dell’INPDAP. Il successivo trasferimento all’INPDAP dalle Direzioni Provinciali del Tesoro, con effetto dal 1.01.99, delle funzioni di ordinazione mensile del pagamento delle pensioni del personale e della vigilanza sulla riscossione delle entrate contributive, operato in base al D.L.vo n. 430 del 5.12.97 ed al D.P.R. n. 38 del 20.02.98, ha costituito un momento fondamentale nel percorso verso l’assetto definitivo.

• Stato attuale

Prima di definire gli obiettivi strategici da perseguire è opportuno puntualizzare la situazione in ordine all’avvenuto decentramento di tutte le attività pensionistiche degli Enti Locali. In attuazione delle linee di indirizzo del CIV, fissate con delibera n.40 dell’8.06.98, si può considerare realizzato il trasferimento completo dei fascicoli previdenziali riguardanti gli iscritti alle 4 Casse di Previdenza CPDEL,CPS, CPI e CPUG, ancora in servizio o collocati a riposo dopo il 31.12.93. Fanno eccezione i fascicoli della provincia di Roma che ha competenza per tutte le pratiche indipendentemente dalla data di cessazione dell’iscritto. A prescindere da tale data, il decentramento ha altresì riguardato i destinatari di provvedimenti di ricongiunzioni verso altre gestioni previdenziali e di costituzione della posizione assicurativa presso l’INPS a norma della legge 322/58, salvo, per quest’ultima attività, i casi prossimi ai limiti massimi di età per il conferimento della pensione di

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vecchiaia, particolarmente complessi anche per pregresse implicazioni tecnico-normative collegate ad istituti non piu’ vigenti (indennità ed assegni vitalizi). Il triennio 2001/2003 risulta cruciale ai fini del consolidamento del ruolo di polo della previdenza pubblica assegnato all’INPDAP e compiutamente definito dalla legge n. 335/95, nella ratio di armonizzazione pubblico-privato nel campo previdenziale. A tal fine, è necessario accentuare le sinergie con l’INPS, l’INAIL, gli Enti e le Amministrazioni statali, avendo, altresì, cura di privilegiare i rapporti con le forze sociali e con gli Istituti di Patronato in particolare i quali, in veste di rappresentanti dei lavoratori e dei pensionati per la tutela dei loro diritti previdenziali, devono essere sempre più coinvolti nelle relative attività svolte dall’INPDAP. E’ evidente che il conseguimento di tali obiettivi consentirà all’Ente di assumere a pieno titolo quel ruolo preminente e trainante che si prefigge di svolgere nel contesto istituzionale nazionale e territoriale in materia di welfare, secondo i principi di tutela enunciati dall’art. 38 della Costituzione. Inoltre l’apertura di un ufficio operativo nell’ambito delle Strutture comunitarie assicurerebbe, maggiori possibilità operative e di ricerca che, superando i confini nazionali, costituirebbero una concreta opportunità per la prospettiva di una promozione d’immagine e prestigio dell’Istituto. La prima fase di avvio potrebbe essere limitata a soddisfare mere esigenze informative e d’impianto pratiche, come un normale sportello periferico, per poi estendersi ad un più qualificato compito di collaborazione e produzione normativa in collegamento con gli Uffici della comunità. In sintesi, l’Ufficio dovrebbe favorire il conseguimento dei seguenti obiettivi:

• espletamento delle attività istituzionali; • individuazione dei fondi strutturali per avviare programmi comuni di formazione

giovanile e scambi culturali a favore dei figli o orfani di iscritti; • indicazione delle politiche per la terza età e segnalazione di eventuali fondi stanziati

per specifici programmi; • aggiornamento ed armonizzazione delle politiche comunitarie in materia socio-

previdenziale e creditizia per valorizzare e migliorare i servizi dell’Istituto; • partecipazione a progetti finalizzati dalla Unione Europea per attivare o

implementare sistemi socio-previdenziali in Paesi del terzo mondo dove l’impegno italiano è già presente a vari livelli nei settori della riorganizzazione istituzionale (vedi sanità, scuola, giustizia, sistema bancario, piccola e media impresa, servizi).

• B.2): Obiettivi strategici

• La correntezza nella trattazione delle istanze degli iscritti e dei pensionati resta l’obiettivo principale dell’Istituto, da perseguirsi anche mediante la costituzione della banca dati per la gestione Enti Locali e di quella per i dipendenti delle Amministrazioni dello Stato, connesse ad efficaci applicativi che utilizzino i dati per tradurli, in tempi reali, in prestazioni o simulazioni.

• La contemporanea realizzazione del progetto SONAR che, peraltro, deve inserirsi organicamente nel nuovo contesto informatico per consentire il costante

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aggiornamento della banca dati e deve permettere ai dipendenti delle Amministrazioni Pubbliche, alla stessa stregua dei privati e nel rispetto della legge n. 335/95 l’esercizio pieno ed incondizionato, a partire dal 1.01.2001, dei loro diritti:

1. immediata liquidazione del trattamento definitivo di pensione; 2. scelta consapevole, in caso di opzione, tra la determinazione della pensione con il

sistema contributivo e quello retributivo, sulla base della conoscenza in tempo reale della propria posizione assicurativa;

3. valutazione in ordine alla necessità e convenienza di accedere a forme di pensione complementare.

• Acquisizione diretta delle funzioni relative alla gestione del rapporto pensionistico degli statali, tuttora affidate in convenzione alle singole Amministrazioni di appartenenza.

• B.2) : Linee di indirizzo

In questo contesto, vanno perseguite le seguenti linee di indirizzo al fine di pervenire al definitivo assestamento gestionale della pensionistica obbligatoria :

• azzeramento delle residue sacche di arretrato relative alle istanze pensionistiche dei dipendenti degli Enti Locali, riferite a collocamenti a riposo anteriori all’1.01.94;

• azione di stimolo nei confronti degli Enti iscritti, sfruttando al massimo le possibilità offerte in materia di autocertificazione dalla legge n.127 del 15.05.97, ed applicando puntualmente il D.P.C.M. 5.05.94 ed il D.P.R. n. 513 del 10.11.97, in tema, rispettivamente, di collegamenti telematici tra Comuni ed organismi che esercitano attività di prelievo contributivo e fiscale nonché di parificazione agli effetti legali, dei documenti informatici ai documenti in forma scritta;

• decentramento nelle sedi territoriali dell’attività di produzione delle aree metropolitane più congestionate (Roma, Milano, Napoli, Torino) per avvicinare i servizi all’utenza. E’ necessario, a tal fine, organizzare compiutamente gli uffici territoriali e soprattutto gli UU.RR.PP., stante il rilevante impatto derivante dai massicci bacini di utenza;

• omogeneizzazione dei servizi, delle procedure e della modulistica concernenti l’ordinazione secondaria di spesa per il pagamento di tutte le pensioni dell’area pubblica, tenendo conto delle peculiarità insite nell’organizzazione degli Enti parastatali, diverse da quelle afferenti le Amministrazioni statali;

• integrare il personale ex statale nei processi di produzione delle Sedi provinciali, ponendo le condizioni per l’assimilazione del concetto di operatore unico polivalente, a superamento di anacronistiche mansioni legate ai profili professionali che mal si conciliano con gli obiettivi generali di crescita della professionalità del personale che l’Istituto persegue;

• azzeramento dell’arretrato ereditato dall’Amministrazione periferica del Tesoro, consistente in provvedimenti di gestione dei trattamenti definitivi conferiti dalle

Amministrazioni statali e dall’INPDAP, oltre al conferimento delle pensioni di reversibilità già decentrate in base al D.P.R. n. 538/86. Saranno necessari, al riguardo, momenti di formazione congiunta con i liquidatori di provvedimenti pensionistici, sia per motivi d’integrazione che per agevolare la gestione stessa. Deve essere realizzato un monitoraggio delle attività in questione con caratteristiche analoghe a quello già in essere nell’Istituto, onde verificare l’eliminazione dell’arretrato e la correntezza delle attività stesse;

• nell’ottica della certezza della spesa, procedere a verifiche periodiche, anche a campione , mediante controlli sinergici con i Comuni, in ordine alla vigenza delle partite pensionistiche gestite dagli uffici delle ex DPT;

• acquisizione delle funzioni per la gestione delle istanze pensionistiche del personale statale, con carattere assolutamente prioritario per consolidare la figura di unico interlocutore previdenziale del pubblico impiego assegnato all’INPDAP dal legislatore e connesso, tempestivo reperimento delle professionalità già operanti (ad es. nel comparto scuola ed in quello militare) per consentire che l’inizio della gestione diretta di tali nuove attività avvenga senza traumi;

• pianificazione tempestiva delle esigenze strumentali, imposta dai precedenti obiettivi di omogeneizzazione, non disgiunta dalla fondamentale risoluzione del problema logistico di sedi periferiche e zonali unificate;

• utilizzazione periodica delle Conferenze dei servizi, per approfondire con gli Enti datori di lavoro e con le parti sociali le tematiche relative alla valutazione dei servizi utili a pensione e dei benefici contributivi;

• riunificazione di tutto il personale in sedi adeguate e dignitose per la visibilità ed il prestigio dell’Ente, dotate di tutti i servizi occorrenti (informatica, utenze, arredi ecc.);

• nello spirito, infine, di efficace e stabile coinvolgimento dei Patronati, è necessario dare piena attuazione e rinnovato impulso al protocollo d’intesa siglato il 22.03.94, operando, in particolare :

1. un organico raccordo tra gli informatici dell’INPDAP e quelli dei Patronati stessi per realizzare il collegamento telematico alla Banca Dati per fini consultivi;

2. una tempestiva informazione in merito alle iniziative programmate sul territorio nazionale di formazione ed aggiornamento professionale dirette ai dipendenti ed agli Enti iscritti;

3. una costante e puntuale verifica in merito alla compatibilità delle procedure inserite negli applicativi di pensione con le esigenze di corretta rilevazione statistica dell’attività di patrocinio prevista dalle vigenti disposizioni legislative in materia;

4. l’applicazione, come previsto, delle intese con i Patronati in tutte le sedi periferiche dell’INPDAP.

Obiettivo B. 3): GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CREDITIZIE.

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Il D.P.R. n. 1032/73, di disciplina del credito concesso ai dipendenti statali e successivamente ai dipendenti di tutte le Amministrazioni Pubbliche in virtù del D.P.R. 479/94 e successiva legge n. 662/96, prevede tuttora la concessione di mutui diretti a chi abbia maturato quattro anni di iscrizione al Fondo, mentre per la concessione di piccoli prestiti è sufficiente un anno; la relativa contribuzione da versare al Fondo è pari allo 0.35% della retribuzione lorda. Il regolamento di cui al decreto ministeriale n. 463 del 28 luglio 1998 sulla "gestione unitaria delle prestazioni creditizie e sociali dell’INPDAP", istituita ai sensi dell’art. 1, comma 245, della legge 662/96, conferisce all’Ente la facoltà di ricercare altre forme di previdenza a favore degli iscritti. Il Consiglio di amministrazione ha provveduto, oltre che al riequilibrio dei tassi di interesse, ad istituire il piccolo prestito biennale, in forza dell’art. 33 lettera F del T.U. n. 1032/73, sviluppando così una prestazione già consolidata ed alzandone il livello di intervento per consentire all’iscritto facilità di accesso ad un beneficio economico immediato, utile a fronteggiare il verificarsi di improvvisi e improrogabili eventi. La circolare INPDAP n. 15 del 15.03.99 disciplina l’articolazione dell’intervento adeguando la prestazione alle crescenti esigenze dell’iscritto in fatto di credito sociale, così come enunciato nel nuovo Regolamento del credito al comma F dell’art. 1 del citato decreto n. 463/98.

• Stato attuale

L’attività creditizia risulta avviata a regime per gran parte delle linee di attività come:

• l’attività di erogazione dei mutui diretti ai dipendenti dello Stato e degli Enti locali; • l’attività di erogazione dei piccoli prestiti annuali ai dipendenti dello Stato e degli

Enti locali;

• l’attività di concessione di prestiti biennali ai dipendenti dello Stato;

• l’allineamento e la contestuale riduzione dei tassi di interesse, secondo quanto stabilito dalla deliberazione del Consiglio di Amministrazione n. 898/98.

L’art. 6 del richiamato decreto ministeriale n. 463/98 esclude la possibilità di continuazione di iscrizione dei cessati dal servizio, mentre la lettera F dell’art. 1 dello stesso decreto n. 463/98, sull’autonomia dell’attività creditizia, prevede la facoltà per l’INPDAP, in rapporto alla capacità di stanziamento, di istituire, conformemente alle finalità istituzionali, ulteriori forme di intervento creditizio e di carattere sociale in relazione ai mutamenti delle esigenze sociali. In virtù di questa facoltà, l’Istituto potrebbe estendere l’intervento creditizio agli ex iscritti collocati a riposo che, data la loro condizione di "soggetti più deboli", vedrebbero riconosciuta una opportunità di alto valore sociale in occasione di improvvisi disagi economici.

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L’art. 41 del D.P.R. n. 1032/73, prevede che l’iscrizione ha effetto dalla data di decorrenza del trattamento economico di attività e cessa dalla data di cessazione del servizio per qualunque causa. Per i trattenuti o richiamati (o in ausiliaria per i militari) senza soluzione di continuità, l’iscrizione prosegue per tutto il periodo di trattenimento o richiamo. L’art. 42 dello stesso D.P.R. sembrerebbe quello più interpretabile per un allargamento dello spazio di intervento a favore dei dipendenti cessati dalla iscrizione e nuovamente iscritti che possono far valere gli effetti della precedente iscrizione sia per l’acquisto del diritto alla prestazione che per la loro misura; in questo caso la reiscrizione del cessato dal servizio previo contributo, commisurato al tipo di prestazione, varrebbe all’interessato l’accesso quanto meno al piccolo credito (piccolo prestito e biennali) e soccorrerebbe il reiscritto in caso di imponderabili disagi economici. E’ da sottolineare infine che alcune linee dell’attività creditizia non sono ancora decollate (es: mutui ipotecari), a causa della mancanza di idonee procedure informatiche; devono, quindi, essere adottati applicativi che consentono un tempestivo adeguamento dell’attività alle mutate esigenze dell’utenza.


Richiamandosi alle direttive del decreto n. 463/98 che sancisce la piena autonomia di intervento a favore degli iscritti, l’INPDAP, in virtù di quanto già espresso nelle linee di indirizzo del CIV, dovrà:

• avviare compiutamente l’attività dei mutui edilizi a favore degli iscritti per l’acquisto della prima casa e già istituiti con delibera Consiglio di Amministrazione n. 1041/99, sollecitando il rilascio delle relative procedure informatizzate il cui ritardo ostacolerebbe di fatto non solo l’attività mutuataria appena istituita, ma anche di quella parallela di concessione dei mutui agevolati ai conduttori di immobili INPDAP aderenti al piano straordinario di alienazione secondo la legge n. 104/97;

• procedere all’avviamento concessivo dei piccoli prestiti biennali anche ai dipendenti degli Enti locali sollecitando la Direzione Centrale Sistemi Informativi al rilascio delle procedure automatizzate;

• procedere ad una equa distribuzione tra i servizi del credito e delle prestazioni sociali delle risorse derivanti dal gettito contributivo obbligatorio dello 0,35% e di quello derivante dall’attività creditizia;

• dare piena attuazione al nuovo regolamento emanato con decreto n. 463/98 che, disciplinando le prestazioni creditizie e sociali, allarga lo spettro di possibili interventi in un contesto molto ampio nel quale diventano esaustive le valutazioni e gli orientamenti del Consiglio di indirizzo e vigilanza e del Consiglio di amministrazione;

• curare la rinegoziazione dei mutui e dei prestiti in corso a favore dei mutuatari iscritti, adottando una idonea procedura informatica che consenta di seguire l’andamento dei tassi di mercato;

• riconsiderare con forme assolutamente innovative l’attività dei mutui garantiti, sviluppando un allargamento dell’attività in convenzione con istituti di credito interessati, per la tutela degli iscritti mutuatari, alla luce della legge antiusura n. 108/96 volta a contrastare l’azione di intermediazione tra società affidatarie e quelle mandatarie;

• ricercare forme di estensione dei piccoli prestiti ai pensionati iscritti;

• procedere alla estinzione e rinegoziazione dei mutui ad Enti locali, Enti vari e cooperative edilizie, così come previsto nella delibera del Consiglio di indirizzo e vigilanza n. 74 del 23.11.99.

Obiettivo B. 4): CREAZIONE DELLA BANCA DATI GENERALE INPDAP.

• Stato attuale

Pur rivestendo la banca dati delle posizioni assicurative individuali una posizione di assoluta rilevanza, essa è pur sempre una parte, seppure maggioritaria, di una complessiva banca dati unica che dovrebbe costituire il punto generale di riferimento e di collegamento fra i dati relativamente a tutte le aree di attività istituzionale dell’Istituto. In altri termini solo una banca dati unica potrà rendere fruibili i dati tratti dalla gestione di un settore (ad esempio, la gestione delle istanze creditizie) in tutti gli altri settori di attività dell’Ente (ad esempio, nel settore trattamenti di fine servizio). Attualmente, in assenza di banca dati, ciascuno dei settori di attività istituzionale deve trarre i dati e le informazioni sugli iscritti e sulle retribuzioni da banche di dati non integrate fra loro, che impongono defatiganti attività di reperimento: basti ad esempio pensare che i dati contributivi di un iscritto non sono associati ad informazioni relative ad una eventuale pensione in godimento oppure a ritenute creditizie in atto. La creazione della banca dati unica dell’INPDAP era prevista dalle linee di indirizzo del CIV emanate nell’anno 1995, a cui seguì il documento di pianificazione 1996-98 che ne prevedeva tempi e modalità di costituzione. La banca dati unica ed integrata è anche il presupposto indispensabile per poter offrire all’utenza dell’Istituto un servizio di consultazione delle informazioni relative alla propria posizione previdenziale. Si pensi ai totem oppure ai collegamenti Internet, che a nulla possono servire in assenza di contenuti informativi idoneamente immagazzinati nel sistema informativo. B.4): Obiettivo strategico L’obiettivo del disegno progettuale e della realizzazione della banca dati informatica unica dell’INPDAP ha priorità assoluta rispetto agli altri programmi informatici, perché da questa discende la possibilità di snellire i processi di erogazione dei servizi all’utenza con risparmio sui tempi e con la possibilità di non richiedere all’utente stesso o al suo Ente dati in possesso di una delle ripartizioni funzionali dell’Istituto. In particolare, è necessario ed urgente rendere visibile in tutte le postazioni automatiche dell’Istituto il "casellario dei pensionati", che l’INPDAP ha ereditato dalla Direzione generale dei Servizi periferici del Tesoro, in occasione del trasferimento delle funzioni di pagamento mensile delle pensioni a tutti i pensionati pubblici.

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Obiettivo B. 5): BANCA DATI DELLE POSIZIONI ASSICURATIVE INDIVIDUALI DEGLI ISCRITTI INPDAP.


L’articolo 1, comma 23, della legge n. 335/95, di riforma della previdenza pubblica, ha stabilito, a beneficio di tutti i dipendenti pubblici con 5 anni di iscrizione nel nuovo sistema previdenziale riformato, la facoltà di optare per la modalità di calcolo del trattamento di pensione basato sul "sistema contributivo". Come noto, tale modalità impone la conoscenza di tutti i contributi previdenziali versati per conto del lavoratore nel corso di tutta la carriera lavorativa. L’opzione in questione potrà essere attivata dagli interessati con decorrenza 1° gennaio 2001.

• Stato attuale

La normativa sopra richiamata incide su una situazione amministrativa caratterizzata dal transito all’INPDAP della responsabilità della gestione della previdenza degli statali senza che mai, in precedenza, fosse stato organizzato un sistema di archiviazione dei dati contributivi. Ne risulta una situazione in cui l’INPDAP, mentre può far riferimento ad una consistente base di dati relativi alle posizioni assicurative dei dipendenti degli Enti locali, non ha alcun punto di riferimento consolidato per l’acquisizione dei dati dei dipendenti statali. B.5): Obiettivo strategico Occorre predisporre ed attuare un progetto di recupero dei dati contributivi del personale statale in un’ottica di raccordo con le Amministrazioni in possesso dei dati e delle informazioni. Il progetto, per la sua realizzabilità, necessita di un forte impegno politico e dovrà tenere conto sia della varietà di situazioni che caratterizza le diverse gestioni curate dalle differenti Amministrazioni, sia dell’esigenza di implementare, anche nel futuro, con cadenza annuale, i dati relativi a tutti i dipendenti statali iscritti (n. 1.850.000 circa). Il perseguimento di questo obiettivo riveste carattere di priorità assoluta fra le attività da pianificare ed a livello delle risorse da dedicare alla sua esecuzione.

Obiettivo B. 6): GESTIONE DEL PATRIMONIO.


• Decreto legislativo 16 febbraio 1996, n. 104. Attuazione della delega conferita dall'art.3, comma 27, della legge 8 agosto 1995, n. 335, in materia di dismissioni degli Enti previdenziali pubblici e investimenti degli stessi in campo immobiliare.

• Decreto legge 28 marzo 1997, n. 79, convertito in legge il 28 maggio 1997, n. 140, riguardante, all’art. 7, il programma straordinario di dismissione di beni immobiliari.

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• Legge 23 dicembre 1999, n. 488 (Legge finanziaria 2000) - art. 2 - Disposizioni in materia di vendita di immobili.

• Legge 9 dicembre 1998, n. 431. Disciplina delle locazioni e del rilascio degli immobili adibiti ad uso abitativo.

• Stato attuale

In ordine alla gestione del patrimonio immobiliare sono stati realizzati i seguenti adempimenti:

• approvazione di un disciplinare relativo all'attività di consulenza immobiliare dei tecnici del Ministero delle Finanze - Dipartimento del Territorio, nell'ambito del programma di dismissioni;

• individuazione del 25% del patrimonio residenziale da alienare, effettuata sulla base di una apposita indagine conoscitiva sulla propensione all'acquisto manifestata dai conduttori;

• costituzione di un fondo immobiliare di investimento, ancorché non ancora avviato, con apporto di immobili in maggior parte ad uso commerciale;

• costituzione di un gruppo di lavoro con il compito di quantificare le morosità pregresse per fronteggiare con maggiore efficacia il fenomeno;

• autorizzazione alla stipula del contratto di advising per i servizi di programmazione, coordinamento, assistenza, consulenza, formazione e controllo sul processo di trasformazione gestionale del patrimonio immobiliare;

• aggiudicazione della gara di appalto concorso per l'affidamento del servizio di cassa e di gestione del patrimonio mobiliare ad istituti di credito;

• approvazione di una convenzione con gli Istituti di credito per l'erogazione di mutui agevolati; in ordine a questo punto e a quello precedente si osserva che la eventuale coincidenza delle due operatività avrebbe potuto generare ulteriori risparmi per l’Istituto;

• approvazione di un protocollo d'intesa con il Consiglio nazionale del Notariato per le operazioni relative agli atti di vendita;

• definizione di un protocollo d'intesa sulla disciplina delle locazioni ad uso abitativo (legge n.431/98).

Tuttavia, a quattro anni dall'emanazione del decreto legislativo n. 104/96 non risultano ancora realizzati gli obiettivi strategici la cui conclusione era prevista nel termine massimo di 5 anni:

1. l'alienazione dei beni, con riferimento ai conduttori in applicazione dell'art. 6 del D.L.vo n. 104/96 e successive modificazioni, è stata avviata soltanto di recente;

2. l'affidamento della gestione del patrimonio immobiliare a società specializzate secondo i criteri di cui all'art.3 del D.L.vo n. 104/96, non ha trovato ancora attuazione; il C.d.A. ha differito di un ulteriore anno il termine di scadenza della Convenzione stipulata con gli attuali gestori e di recente, con delibera n. 1186 del 30.03.2000 ha approvato l'esperimento di una gara di appalto per l'affidamento della gestione secondo il nuovo modello gestionale;

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3. il conferimento degli immobili a fondi comuni di investimento immobiliare non ha trovato ancora la sua compiutezza, pur rilevando che è stato costituito con Mediocredito Centrale il fondo Alpha con apporto di immobili per un valore di 700 miliardi;

4. il programma straordinario di dismissione di beni immobiliari, gestito direttamente dal Ministero del Lavoro ai sensi del D.L. n. 79/97 convertito nella legge n. 140 del 28 maggio 1997, non è stato ancora portato a compimento dal predetto Ministero, pur considerando il carattere d'urgenza imposto per il reperimento di almeno 3.000 miliardi.


Gli obiettivi strategici della gestione del patrimonio immobiliare devono essere complessivamente enucleati dalle disposizioni contenute nel decreto legislativo n. 104/96, nonché dalle sue successive integrazioni e modifiche. Il nuovo modello gestionale previsto dal decreto citato si basa essenzialmente sulla esternalizzazione completa della gestione. Per l'attuazione del nuovo modello gestionale è, inoltre, la disponibilità:

• dei dati cognitivi completi sul patrimonio immobiliare, risultanti da un censimento completo, in mancanza dei quali non è possibile attuare l'innovativo modello gestionale e le varie forme di cessione secondo i criteri previsti dal suddetto decreto;

• di un efficiente sistema informatico tale da consentire una esatta conoscenza del patrimonio immobiliare.

Al riguardo va sottolineato che più volte il CIV ha richiamato l’attenzione sulle priorità di detti obiettivi e che, tuttavia, i provvedimenti adottati non hanno conseguito i risultati auspicati nonostante il notevole sforzo finanziario sostenuto. 6.1. IL NUOVO MODELLO GESTIONALELa prima fase dell'intervento di attuazione del nuovo modello gestionale, secondo i principi dettati dal sopracitato decreto, dovrà essere rivolta prioritariamente verso il completamento del censimento, con l'individuazione sistematica delle caratteristiche di tutto il patrimonio immobiliare, da quelle amministrative a quelle tecniche e contabili. Nell'immediato, considerata la scadenza degli attuali service e la recente approvazione dell'esperimento di una gara di affidamento a nuovi gestori, l'Istituto dovrà passare alla concretezza individuando le tipologie di gara da adottare e stabilendo i criteri atti a valutare le capacità dei soggetti offerenti in merito alla specializzazione professionale, all’affidabilità e alle strutture organizzative. L'aggiudicazione pertanto, dovrà tenere conto non solo dell'offerta economicamente più vantaggiosa, ma di valutazioni riferite all'affidabilità delle società, all'esperienza e alle caratteristiche della struttura operativa. L'incremento della redditività andrà favorito dal nuovo modello di gestione, dalla tempestiva messa a reddito delle unità immobiliari sfitte, da una efficiente gestione che contrasti l’insorgere del fenomeno della morosità nonché dalla nuova disciplina delle

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locazioni abitative dettate dalla legge 431 del 9.12.98, correlata dall’accordo intervenuto con le OO.SS. degli inquilini. L’incremento della redditività andrà perseguito anche attraverso la valorizzazione del patrimonio. Con riferimento a quest’ultimo aspetto si dovranno avviare:

• programmi pluriennali di intervento destinati al recupero ed alla riqualificazione dei complessi edilizi vetusti o degradati di particolare pregio;

• programmi di valorizzazione degli immobili che risultino insufficientemente remunerativi e difficilmente alienabili, per ottimizzarne la redditività o facilitarne la cessione.

Va, comunque, tenuto presente che i programmi dovranno essere realizzati previa una attenta valutazione dei costi e dei benefici, procedendo soltanto nei casi in cui il presumibile valore aggiunto risulti maggiore dei costi da sostenere. Non va trascurato l’assolvimento degli obblighi di adeguamento impiantistico imposti dalle norme di sicurezza, laddove non ancora completati. 6.2. DISMISSIONIVanno perseguite tutte le forme previste dalle norme vigenti tenendo conto delle seguenti priorità:

• vendita diretta agli inquilini che hanno manifestato propensione all’acquisto; • vendita in blocco ad associazioni di inquilini, nelle varie forme previste dalla

circolare del Ministero del Lavoro n. IV7PS730800 del 7.04.2000; • conferimento a Fondi comuni di investimento immobiliare. Questa forma innovativa

di cessione/investimento, particolarmente diffusa in altri Paesi, consentirà di capitalizzare al massimo il valore del patrimonio introducendo le logiche del mercato finanziario con la possibilità di procedere alla vendita di parte del patrimonio attraverso la cessione di quote. Attraverso questa nuova forma d'investimento, finalizzata a creare un legame tra il mercato immobiliare e il mercato finanziario, si potrà assicurare una maggiore redditività del patrimonio immobiliare nonché omogeneità e trasparenza dell'attività di gestione. Andrà monitorata costantemente la risposta del mercato circa l'appetibilità delle quote ed in particolare la redditività raggiunta.

Al fine di favorire le cessioni delle unità ad uso abitativo vanno inoltre rimossi tutti gli elementi ostativi (anomalie contrattuali, sanatorie di occupazioni senza titolo, regolarizzazioni contabili e recupero morosità pregresse e correnti) secondo l'avvenuto accordo con le OO.SS. degli inquilini. Per le morosità pregresse si potranno prevedere forme di recupero attraverso facilitazioni per i conduttori, con particolare attenzione alle fasce economicamente più disagiate. Nelle procedure concessive dei mutui agevolati vanno introdotte forme pubblicistiche garantendo la più ampia e corretta informativa per gli aventi diritto e i potenziali acquirenti. Si dovrà, comunque, tener conto dei possibili effetti previsti dall'art.2 della legge n. 488/99 (Legge finanziaria 2000), che attribuisce al Ministero del Tesoro poteri sostitutivi nell'attuazione dei piani di dismissione, in caso di ritardi o inerzia da parte degli Enti, creando, con tale ricorso, grave pregiudizio all'autonomia gestionale degli Enti stessi.

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6.3. MODIFICAZIONE DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI DI GESTIONE DEL PATRIMONIONell'attuazione del nuovo modello di gestione, così come previsto dal D.L.vo n.104/96, l’Ente, pur attraverso fasi diverse, dovrà considerare la necessità di adeguare il proprio assetto organizzativo, sia centrale che periferico, razionalizzando, in particolare, la struttura di controllo sull'andamento dell'attività gestionale amministrativa e tecnica svolta dalle società di gestione ed individuando metodi e professionalità efficaci per lo scopo. In sede periferica le attività relative alla gestione del patrimonio immobiliare dovranno essere affidate ai costituendi Compartimenti, al fine di convogliare tutte le energie delle sedi provinciali verso le attività istituzionali. Per l'attività di verifica e controllo va organizzata una struttura che dovrà avvalersi di un sistema informativo adeguato e in grado di fornire, in tempo reale, la massima trasparenza ed efficacia della gestione in termini di costi/ricavi. Il monitoraggio dovrà essere rivolto alla misurazione costante del risultato economico e della funzionalità della gestione. Di particolare rilievo per tale scopo sono:

• la costituzione di una efficiente e completa banca-dati (PIM2) di tutte le unità immobiliari;

• la validità di un sistema informatico, quale strumento per esercitare il controllo di tutti i processi gestionali da parte di risorse interne onde evitare la totale dipendenza da società fornitrici di software;

• la predisposizione di un modello di relazione periodica che le società dovranno inviare con le analisi amministrative, tecniche e contabili.

6.4. BENI STRUMENTALI Tra gli obiettivi strategici della pianificazione triennale 2001/2003, per una migliore organizzazione delle attività istituzionali in ambienti moderni e funzionali, va annoverato quello dell'adeguamento, in tempi corrispondenti all’emergenza in corso, delle sedi strumentali dell’Istituto in seguito all’assorbimento delle competenze e del personale proveniente dalle direzioni provinciali del Tesoro. Si dovrà tenere conto anche dell’ulteriore passaggio all’INPDAP del personale statale addetto alla materia pensionistica, per assicurare all'Ente la gestione integrale della Cassa Pensioni Statali. Nella programmazione generale di adeguamento delle sedi periferiche, con riferimento al periodo in questione, particolare attenzione andrà posta alla rimozione di ogni impedimento procedurale per assicurare il completo utilizzo dei fondi disponibili stanziati annualmente per l'acquisizione dei beni strumentali. 6.5 IL PATRIMONIO MOBILIAREParticolare attenzione va posta all'affidamento della gestione dinamica del portafoglio titoli agli Istituti di credito che dovrà così essere costruito:

• il processo di costruzione del portafoglio di investimento si dovrà basare sulla scelta ed ottimizzazione del rapporto rischio/rendimento prendendo in considerazione le caratteristiche, le aspettative di reddito e le necessità di cash flow dell'Istituto, investitore di tipologia cosiddetta "istituzionale", che deve tendere ad una redditività

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sufficiente per coprire le necessità annuali o di periodo, rispettando il principio della conservazione del patrimonio attraverso la definizione di un portafoglio difensivo;

• dovrà essere effettuata, con particolare attenzione, la determinazione del benchmark, che ha, nel caso di specie, oltre che il ruolo tradizionale di indicatore della tipologia di investimento e della validità della gestione rispetto a precisi indici di mercato, anche quello di valore base per la definizione della commissione, detta appunto di performance, da riconoscere alla banca.

Il benchmark prescelto deve avere le seguenti caratteristiche:

• essere adeguato, in particolare, agli strumenti finanziari utilizzati e le differenti componenti devono essere disponibili ed accessibili su base continuativa;

• essere replicabile in modo da potersi avvalere di alternative valide; • essere diffuso per consentire un'adeguata selezione fra le possibili ipotesi di

investimento.

Composizione del portafoglio La selezione degli strumenti finanziari e la diversificazione degli stessi dovrà tenere conto dell'esposizione valutaria generale del portafoglio, con verifica costante delle previsioni dei principali rapporti di conversione. Oltre all'andamento valutario deve aversi riguardo alle altre variabili di rischio. Titoli azionari, obbligazioni, derivati In riferimento ai titoli azionari debbono essere contestualmente analizzate, monitorate e verificate le variabili che ne influenzano l'andamento. Le analisi avranno riferimento agli aspetti:

• quantitativi - valore, qualità, momento dell'investimento o disinvestimento; • fondamentali - attraverso l'analisi e la selezione delle società; • tematici - attraverso l'analisi dei fattori macroeconomici e verifica delle principali

tendenze relative al settore ed al mercato cui la società si rivolge.

Per gli obbligazionari va tenuto conto dei principali elementi di valutazione quali tendenze dei tassi di interesse, movimenti dei mercati valutari, posizionamento sulla curva dei rendimenti, valutazione dei singoli titoli e delle società di emissione, analisi del rischio del credito e dei debiti dei paesi emergenti. Per i derivati, trattandosi di contratti tipici quali contratti a termine, premi, diritti, in generale, il tipo di operatività dell'Istituto e le sue necessità di conservazione del patrimonio consigliano di non operare con tali strumenti finanziari. Monitoraggio e controllo Rappresenta una funzione di elevata importanza per il buon andamento della gestione, lo stesso, dovrà avvenire a livello capillare e con valutazione costante ed attenta. Devono comunque essere fissati con la Banca precisi criteri di reportistica, prevedendo una costante attività di verifica e controllo dei risultati attraverso puntuali rendicontazioni periodiche che dovranno rispondere a criteri di completezza di dati, tempestività e trasparenza.

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• B.6): Linee di indirizzo

In sintesi finale di quanto sopra previsto, nel riconfermare la validità degli obiettivi strategici già fissati nella programmazione 1999/2001, si ritiene necessario per un aggiornamento delle linee di indirizzo:

• procedere con la massima sollecitudine al completamento del censimento ed alla individuazione sistematica delle caratteristiche di tutto il patrimonio immobiliare, da quelle amministrative a quelle tecniche e contabili in assenza dei quali si preclude la possibilità di procedere alle dismissioni nei tempi programmati;

• procedere in tempi utili all'esperimento di una gara per l'affidamento della gestione dall’1.01.2001 a nuovi gestori con la garanzia sotto ogni profilo, di rendimenti certi per l’INPDAP, individuando criteri atti a valutare la specializzazione professionale, l’affidabilità, nonché le capacità organizzative dei soggetti offerenti;

• predisporre programmi di adeguamento impiantistico alle norme di sicurezza, laddove non ancora attuati;

• avviare programmi di riqualificazione degli immobili con insufficiente rendimento, di difficile alienazione o di particolare pregio, per ottimizzarne la redditività o facilitarne la cessione, previa valutazione in termini di costi/benefici;

• trasformare il modello organizzativo, centrale e periferico dell’Istituto, razionalizzando la struttura di controllo sull'attività delle società di gestione, ed individuando metodi e professionalità efficaci per lo scopo;

• costituire una efficiente e completa banca-dati (PIM2) di tutte le unità immobiliari; • esercitare un puntuale controllo sulle gestioni in service, predisponendo un modello

di relazione periodica che le società di gestione dovranno inviare all’Istituto con le analisi amministrative, tecniche e contabili, al fine di monitorare costantemente il risultato economico e la funzionalità della gestione ;

• avviare piani pluriennali di adeguamento delle sedi periferiche, sulla base delle esigenze derivanti dall'assorbimento delle competenze e del personale proveniente da altre Amministrazioni;

• rimuovere, al fine di favorire le cessioni delle unità ad uso abitativo, tutti gli elementi ostativi (anomalie contrattuali, sanatorie di occupazioni senza titolo, regolarizzazioni contabili e recupero morosità pregresse e correnti) secondo l'avvenuto accordo con le OO.SS. degli inquilini;

• prevedere, per le morosità pregresse, forme di recupero attraverso alcune eventuali facilitazioni di pagamento, con particolare attenzione alle fasce economicamente più disagiate;

• introdurre in tempi utili tutte le procedure di concessione di mutui agevolati, garantendo la più ampia e corretta informativa per gli aventi diritto e potenziali acquirenti;

• prevedere una costante attività di verifica e controllo della gestione del patrimonio mobiliare da affidare agli Istituti di credito aggiudicatari, al fine di non compromettere la redditività e l’equilibrio economico e finanziario dell’Istituto; peraltro il ritardo relativo alla stipula dello specifico contratto scritto induce a sollecitare tale adempimento.

8. OBIETTIVI E LINEE DI INDIRIZZO DELL’AREA STRATEGICA C): ELEVAZIONE DELLA QUALITÀ DEGLI STRUMENTI DI GESTIONE. Obiettivo C.1): DECENTRAMENTO E POTENZIAMENTO DELLE STRUTTURE PERIFERICHE.

• Stato attuale

L’ammodernamento della Pubblica Amministrazione rappresenta un investimento strategico per lo sviluppo del paese: si basa sui principi ispiratori della riforma varata con le "leggi Bassanini" che prevedono, tra l’altro, un ampio trasferimento delle competenze decisionali, oltre che funzionali ed operative, alle Regioni ed agli Enti Locali. E’ necessario, pertanto, predisporre strutture sufficientemente flessibili e dotate delle necessarie autonomie gestionali, al fine di raggiungere in ognuna delle linee di intervento decentrate il massimo dell’efficacia al minor costo. Tale problematica è stata affrontata ed approfondita dal Consiglio di Indirizzo e vigilanza, il quale ha ribadito la necessità che vengano individuati tre livelli di strutture funzionali:

1. la Direzione Generale, per la quale vanno specificate le attribuzioni e gli strumenti di coordinamento e controllo; vanno, inoltre, evidenziate le macrofunzioni strategiche da affidare alle Direzioni centrali e la loro connessione funzionale con le strutture di governo compartimentale;

2. i Compartimenti territoriali per i quali andranno individuati i margini operativi e di discrezionalità attribuiti, specificando le funzioni assegnate e le interconnessioni con le Sedi provinciali;

3. le Sedi provinciali e le Strutture sociali, che hanno la responsabilità piena e diretta nell’erogazione dei servizi istituzionali dell’Istituto e devono gestire con efficacia ed immediatezza il rapporto con l’utenza locale. La responsabilità di tali uffici deve essere affidata a Dirigenti che abbiano funzioni autonome e siano legittimati a decidere e negoziare gli obiettivi da perseguire.

E’ evidente, quindi, che il livello funzionale sul quale l’Istituto sta imprimendo una forte innovazione è quello dei centri di responsabilità regionali o interregionali (COMPARTIMENTI) i quali dovranno volgere funzioni di supporto, coordinamento e controllo nei riguardi delle sedi provinciali. Dovranno sollevare poi gli uffici provinciali da attività che attualmente li distolgono non poco dalla cura dei servizi istituzionali la cui erogazione è loro demandata: si pensi, ad esempio, alla gestione del patrimonio immobiliare, a quella del contenzioso e all’organizzazione dei corsi di formazione del personale. Devono essere riorganizzati i servizi resi dalle Consulenze professionali interne dell’Istituto, in particolare l’Avvocatura e la Consulenza tecnico-edilizia. Il livello di operatività ottimale di queste ultime va individuato nella Sede compartimentale, dove si realizza un’utile sintesi fra esigenza di decentramento dei servizi e di coerenza e sintesi negli orientamenti gestionali. Per la gestione del contenzioso, in particolare, va individuato nelle Sedi compartimentali il livello di supporto tecnico-professionale per l’istruttoria dei casi di contenzioso da

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sottoporre alla valutazione finale dei Comitati di vigilanza sulle gestioni, operanti a livello centrale. La strategia del decentramento dovrebbe essere supportata anche da strutture rappresentative degli iscritti e dei datori di lavoro, sul modello dei Comitati provinciali di INPS ed INAIL. Visto che per l’istituzione di questi è necessaria una disposizione di legge, l’Istituto farà riferimento alle linee di indirizzo già emanate dal C.I.V. con la delibera n. 59 del 24 giugno 1999, che prevedevano la costituzione di organismi consultivi provinciali presso l’INPDAP. La strategia del decentramento prevede un cambiamento anche nei meccanismi di controllo. La Direzione Generale deve lasciare agli organismi territoriali un’autonomia quasi completa del momento decisionale connesso ai compiti decentrati, attivando forme di controllo dei risultati conseguiti, per verificare se gli obiettivi previsti vengono raggiunti e se la funzionalità della sede ed il rapporto con l’utenza si mantengono su standard ottimali. La Direzione Generale dovrà avere la capacità di elaborare la strategia complessiva decidendo l’allocazione delle risorse finanziarie, di controllare le performances degli uffici periferici e di curare la realizzazione di tutti i grandi progetti strumentali necessari a far funzionare le attività finali di erogazione dei servizi, curate a livello decentrato.

• C1): Obiettivi e linee di indirizzo

L’attuazione di un autentico processo di decentramento rappresenta l’obiettivo a cui il CIV attribuisce importanza prioritaria. Si dovrà determinare concretamente un reale trasferimento di competenze e di poteri decisionali dal centro alla periferia, con una chiara distinzione dei ruoli tra le strutture dedicate all’erogazione dei servizi istituzionali e quelle competenti alle attività di coordinamento gestionale e di supporto strumentale. Pertanto, vengono indicate le seguenti linee di indirizzo:

• specificare le funzioni delle strutture produttive territoriali e di quelle compartimentali: queste ultime dovranno costituire il momento più incisivo di coordinamento gestionale dei servizi erogati sul territorio;

• predisporre adeguati sistemi di valutazione delle attività assegnate alle Sedi di produzione basati, su indici e su standards;

• finalizzare l’attribuzione delle funzioni dei Compartimenti all’obiettivo di garantire il raggiungimento dei livelli di efficienza e di qualità dei servizi programmati per il livello territoriale;

• concedere piena autonomia alle strutture periferiche che dovranno essere in grado di concordare con la Direzione Generale gli obiettivi annui da raggiungere in tutte le linee operative.

Obiettivo C. 2): SINERGIA CON LE AMMINISTRAZIONI LOCALI E DECENTRATE.

• Stato attuale

L’INPDAP eroga servizi sociali il cui contenuto è costituito principalmente da dati ed informazioni. Si pensi, ad esempio, ad una pensione: il suo contenuto è costituito da una

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rendita finanziaria mensile per definire la quale è necessario conoscere i dati anagrafici del lavoratore, i contributi versati nel corso della carriera lavorativa, i servizi utili prestati. Il secondo elemento significativo è costituito dal fatto che la fonte di tali dati ed informazioni sono altri Enti pubblici locali o nazionali decentrati. Se ne può intuitivamente dedurre che la qualità e l’efficienza dei servizi resi dall’Istituto è condizionata alla bontà dei collegamenti ed, in genere, dei rapporti con tali Enti. Ad esempio, la trattazione delle istanze di ricongiunzione di servizi INPDAP con posizioni assicurative pregresse rese presso l’INPS risulta, non infrequentemente, poco rapida a causa di problemi di collegamento con la banca dati di quell’Istituto. Da queste elementari considerazioni deriva un imperativo strategico per l’Istituto: quello di avviare una politica di collegamento e di sinergia con gli Enti che detengono i dati e le informazioni necessari per la definizione delle istanze, nell’ottica di una comune tutela dei diritti e delle aspettative dei lavoratori. Una politica di sinergie con gli Enti locali risulta necessaria non solo per l’assolvimento dei compiti istituzionali ordinari dell’INPDAP, ma anche per curare le nuove prestazioni sociali ai giovani ed agli anziani, campo di attività, quest’ultimo, che presenta evidenti zone di confluenza con le competenze in materia assistenziale e di istruzione detenute dagli Enti territoriali. Per favorire questo processo di sinergie dovrà essere dato particolare rilievo al rapporto politico-istituzionale con le Associazioni rappresentative degli Enti iscritti.

• C2): Obiettivi e linee di indirizzo.

L’obiettivo strategico da perseguire è quello di orientare l’attività delle Sedi provinciali dell’Istituto nell’ottica di un continuo confronto con le Amministrazioni aventi sede nel territorio, allo scopo di gestire i servizi istituzionali ordinari e quelli innovativi in un contesto di collegamenti stabili con tali Enti che produca nel tempo una connessione funzionale capace di garantire flussi ordinati e continui di dati, informazioni e di decisioni. L’impulso alle nuove politiche di rapporti dovrà essere posto come uno dei compiti più qualificanti rientranti nella diretta responsabilità della Dirigenza periferica. Si dettano pertanto le seguenti linee di indirizzo:

• istituzione di un sistema stabile di rapporti con le Amministrazioni pubbliche interessate nonché con tutti gli operatori rappresentanti gli interessi degli iscritti nell’ambito della provincia, da alimentare periodicamente con conferenze di servizi, convegni e/o incontri programmati, in coincidenza con i momenti più significativi di attività della sede provinciale;

• istituzione di un servizio di consulenza e di supporto agli Enti del territorio per tutte le questioni attinenti al pagamento dei contributi ed alla connessa certificazione e trasmissione di dati;

• informativa costante agli Enti del territorio sulle iniziative di carattere sociale o istituzionale promosse dalla Sede;

• avvio presso le sedi dei Comuni italiani con più consistente bacino di utenza dei "punti cliente", cioè di uffici che operino sia da sportello polifunzionale per tutte le prestazioni a cura degli Enti previdenziali, sia da "terminale intelligente ed operativo" per la trattazione delle istanze degli iscritti e dei pensionati INPDAP residenti.

Obiettivo C. 3): UFFICI RELAZIONI CON IL PUBBLICO.


L’articolo 12 del decreto legislativo n. 29/93 e la successiva direttiva di attuazione emanata dalla Presidenza del Consiglio hanno previsto l’avvio, presso ogni struttura pubblica, di una nuova politica di relazioni con l’utenza dei pubblici uffici. Gli uffici relazione con il pubblico costituiscono una sorta di indicatore di un passaggio storico nel posizionamento dell’Amministrazione pubblica italiana nei riguardi dei cittadini utenti. Questi ultimi, che, fino a poco tempo fa, erano trattati come sudditi soggetti alla supremazia dei pubblici poteri, ora sono "utenti di servizi" ai quali debbono essere erogate in modo efficiente le prestazioni previste. Di più, essi sono anche titolari di un diritto alla consulenza ed all’informazione su tutti gli aspetti collegati ai servizi che vengono loro erogati. Il salto culturale, ancorché non ancora assimilato da tutti, impone comunque una svolta radicale nei modi di attività e nei comportamenti degli operatori pubblici. Gli uffici relazione con il pubblico diventano, in questa ottica, il tramite principale e il riferimento per la valutazione della qualità dei servizi erogati da un ufficio pubblico. Infatti, è lì che si forma il giudizio e la prima opinione del cittadino a proposito dell’Ufficio a cui si è rivolto.

• Stato attuale

I dirigenti dell’Istituto, specialmente quelli a capo delle Sedi provinciali, hanno generalmente compreso che nei rapporti tra utenti e servizio non è rilevante la sola tutela dei diritti, ma sono altrettanto importanti i bisogni che il cittadino utente espone all’ufficio che deve farsi carico della soluzione del problema. In quasi tutte le sedi provinciali sono stati istituiti uffici relazioni con il pubblico. Sono stati realizzati seminari propedeutici all’attivazione delle funzioni di relazioni con il pubblico, destinati a tutti i responsabili delle strutture periferiche dell’Istituto, al fine di sensibilizzare i dirigenti e gli addetti alle problematiche che gli Uffici Relazioni con il Pubblico comportano.

• C.3): Obiettivi strategici e linee di indirizzo

Gli URP vengono individuati come la struttura provinciale da utilizzare, non solo per rendere al pubblico le informazioni sui servizi ordinariamente erogati dall’INPDAP, ma altresì come punto di diffusione privilegiato di consulenza agli iscritti ed ai pensionati INPDAP sull’intero spettro dei nuovi servizi che l’Ente svolgerà: dovranno essere pubblicizzate adeguatamente e tempestivamente tutte le opportunità esistenti nel territorio provinciale per la formazione ai giovani e per l’assistenza agli anziani. L’ufficio relazioni con il pubblico, inoltre, sarà il luogo attraverso il quale l’Istituto veicolerà le informazioni sulle condizioni ed i vantaggi dell’iscrizione dei dipendenti pubblici ai fondi pensione. Pertanto vengono indicate le seguenti linee di indirizzo:

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• garantire la massima qualificazione professionale, anche con corsi di formazione mirati al personale addetto agli URP, (es. Master di comunicazione) per tutte le attività dell’Istituto ed in particolare sulla previdenza complementare;

• adottare tutti i possibili interventi organizzativi, procedurali e tecnologici al fine di ottimizzare l’attività di detti Uffici;

• organizzare gli URP come centri di informazione e consulenza, in grado di dare ogni utile ragguaglio in ordine a qualunque iniziativa attivata nel territorio di carattere sociale a favore di giovani figli di iscritti e di pensionati INPDAP.

Obiettivo C. 4): REINGEGNERIZZAZIONE DELLE PROCEDURE.

• Stato attuale.

Il progetto di reingegnerizzazione costituisce l’oggetto di un ambizioso piano di attività che fu assegnato a decorrere dal dicembre 1997, in seguito a gara europea, alla società Deloitte & Touche, con l’obiettivo di ridisegnare e riconvertire tutti i processi di lavoro dell’Istituto. Gli esiti concreti di tale progetto non sono stati ancora attuati. Il progetto, nell’intenzione dell’Istituto, doveva essere "prodromico" all’avvio di altri progetti (SAP, EDS, PIM) fungendo da guida organizzativa e funzionale ed al contempo elemento di garanzia dell’integrazione tra i vari progetti stessi. Si può affermare che:

• il lavoro ha sicuramente "disegnato" processi più snelli ed omogenei, peraltro ancora non operativi;

• ha creato, all’interno della funzione Organizzazione:

• una maggiore conoscenza delle procedure dell’Istituto, un gruppo di analisti di organizzazione con competenze adeguate;

• una maggiore "familiarizzazione" con tecniche e metodi di analisi sino ad ora estranei alla cultura ed esperienza dell’Istituto.

• il progetto non è riuscito ad essere elemento di guida e di integrazione rispetto agli altri importanti progetti legati alla informatizzazione.

• C. 4): Obiettivi strategici e linee di indirizzo

Il risultato di fondo, atteso dalla realizzazione del piano di reingegnerizzazione, consiste in un approdo ad una organizzazione del lavoro che ponga l’Istituto in una posizione aggiornata al livello delle più moderne modalità lavorative adottate da altri Enti pubblici. Si tratta, pertanto, di tradurre i risultati teorici fino ad oggi conseguiti in effettive realizzazioni. Le conseguenti linee di indirizzo risultano essere:

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• collegamento del progetto di reingegnerizzazione con i progetti informatici in corso di realizzazione (EDS – SAP- PIM)

• necessità di adeguamento alle linee di indirizzo definite nel presente documento, dei processi di lavoro reingegnerizzati;

• operatività del gruppo di analisti delle procedure costituito con risorse interne dell’Istituto, per gestire autonomamente in futuro l’analisi e la rielaborazione dei processi di lavoro;

• progettazione dei processi in funzione delle scelte di assetto (organizzativo e informatico) e delle politiche di selezione delle risorse da impiegare;

• rispetto del principio di trasparenza nella progettazione dei processi; • adozione di una metodologia di confronto, anche con imprese private, finalizzata ad

identificare standard di prestazioni ottimali nel campo delle attività amministrative (benchmarking delle attività amministrative);

• attenta gestione, dal punto di vista formativo e di partecipazione, del "cambiamento" organizzativo e gestionale che la reingegnerizzazione comporta (change management);

• concreta applicazione alle linee di indirizzo già dettate dal CIV per la omogeneizzazione e lo snellimento delle attuali procedure di erogazione dei servizi istituzionali.

Obiettivo C. 5): SISTEMA DI CONTABILITA’ ANALITICA E GESTIONE PER BUDGET.

• Quadro normativo di riferimento.

Il decreto legislativo n. 29/93, nell’obiettivo di accrescere l’efficienza della pubblica amministrazione attraverso una migliore utilizzazione delle risorse, configura il necessario collegamento tra indirizzo politico-amministrativo e bilancio dell’amministrazione. Agli Organi politico-amministrativi viene infatti demandato il compito di definire obiettivi, priorità, piani e programmi da attuare emanando le conseguenti direttive generali per l’attività amministrativa e per la gestione. Alle Direzioni generali, per la realizzazione degli obiettivi individuati, è assegnata una quota parte del bilancio commisurata alle risorse finanziarie, agli oneri per il personale e alle risorse strumentali trasferite. Ai dirigenti viene quindi attribuita la responsabilità, in via esclusiva, dell’attività amministrativa, della gestione e dei relativi risultati. Viene quindi adottato il principio, mutuato dalla logica aziendale della corrispondenza necessaria tra budget ed obiettivi, dell’affidamento di adeguate risorse finanziarie da gestire in modo autonomo e per realizzare obiettivi predeterminati esercitando contestualmente un efficace controllo sull’andamento produttivo. Il decreto legislativo n. 279/97, in coerenza con i principi del D.L.vo. n. 29/93, ha modificato l’assetto contabile pubblico orientandolo essenzialmente verso la rilevazione analitica della gestione per centri di costo, individuati nei responsabili delle singole unità organiche delle Direzioni centrali e delle strutture periferiche. Tale sistema consente al dirigente responsabile di quantificare il costo dell’attività e di verificare la realizzazione dell’obiettivo anche mettendo in atto i necessari interventi correttivi. Il decreto legislativo n. 286/99, concernente il "Riordino e potenziamento dei meccanismi e degli strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati

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dell’attività svolta dalle Amministrazioni pubbliche", definisce il nuovo sistema dei controlli individuando quattro specifiche tipologie di attività che devono far capo a strutture distinte; in particolare tre di queste riguardano gli strumenti per le corrette valutazioni gestionali. Esse sono:

• controllo di regolarità amministrativa e contabile; • controllo di gestione; • valutazione della dirigenza.

• Stato attuale

Il sistema operativo SAP R3, progettato per la gestione della contabilità analitica integrata con la gestione della contabilità generale, ha avuto difficoltà di funzionamento che ne rendono tuttora problematica l’effettiva utilizzazione secondo le originarie previsioni e che hanno determinato gravi ritardi nella predisposizione del consuntivo dell’anno 1998. Per una valutazione più esaustiva della situazione il Consiglio di Indirizzo e vigilanza provvederà a fornire specifiche direttive di carattere generale. E’ opportuno ricordare che l’applicativo SAP presenta alcuni vincoli di tipo tecnico che in sintesi sono:

1. i criteri contabili dell’Istituto seguono le logiche della contabilità pubblica, logiche non contemplate nelle funzioni presenti (1997) nell’applicativo SAP (l’applicativo ragiona in termini di competenza economica);

2. Il progetto era, al momento dell’avvio, il primo esempio di implementazione di un applicativo, ideato in Germania per realtà private, su un ente pubblico di grandi dimensioni;

3. l’applicativo SAP presentava "rigidità" non facilmente superabili né facilmente adattabili a realtà diverse da quelle per le quali era stato inizialmente previsto (realtà privata) e che imponevano significative modifiche organizzative.


Essendo emerse carenze di impostazione e di gestione del progetto di introduzione della gestione per budget, si indicano le seguenti linee di indirizzo:

• è necessaria una ridefinizione puntuale degli obiettivi e delle priorità di utilizzo del sistema;

• è necessario garantire:

a. un coinvolgimento continuo con l’utenza interna; b. i collegamenti con la funzione generale dell’organizzazione; c. la gestione integrata del progetto con le procedure istituzionali, con il sistema PIM e

con la gestione del personale; d. un’attività formativa adeguata sulle caratteristiche di gestione del nuovo sistema;

• è fondamentale favorire, nell’ottica di gestione per budget, il superamento di una logica di governo fondata sull’adempimento di compiti, in favore di una logica diretta al conseguimento di obiettivi, in attuazione dei principi del Decreto legislativo 29/93;

• tale ottica dovrà costituire la base di riferimento per adottare un funzionale ed efficace metodo di pianificazione strategica, programmazione, budget e controllo di gestione, in grado di supportare l’attività amministrativa e di rendere correntemente operante la valutazione dei risultati conseguiti e della corretta ed economica gestione delle risorse.

Obiettivo C. 6): SISTEMA INFORMATICO.

• Stato attuale

Nel corso degli ultimi anni il sistema informatico dell’Istituto non ha fatto registrare progressi significativi nella direzione di un superamento definitivo della tuttora esistente varietà di applicazioni gestite su macchine e banche dati delle più varie origini e caratteristiche. In pratica, una parte rilevante delle applicazioni viene gestita ancora con le macchine (hardware) ed i programmi applicativi in auge nei quattro Enti di origine. I tre più importanti progetti di predisposizione o riconversione degli applicativi esistenti – riguardanti contributi pensionistici e pensioni, la contabilità integrata e la gestione del patrimonio immobiliare – hanno manifestato tutti ritardi di realizzazione ed inconvenienti di esecuzione. I suddetti ritardi hanno imposto la necessità di mantenere in produzione le vecchie procedure informatiche, con conseguenti costi di canoni per sistemi proprietari, di risorse esterne e di manutenzione dei programmi. La banca dati generale dell’Istituto, che doveva contenere la base di dati integrata per tutti i processi di produzione dei servizi istituzionali (pensionistica, TFS, credito, attività sociale), non è stata ancora realizzata. C.6): Obiettivi strategici e linee di indirizzo Pur facendo rinvio ad una più approfondita diagnosi delle disfunzioni del settore, affidata dal CIV ad un gruppo di esperti esterni, si può già in questa sede indicare il risultato più importante che l’Istituto dovrà perseguire nell’individuazione di una solida strategia gestionale per la conduzione dei progetti di sviluppo informatico. Le analisi e le indagini condotte, infatti, evidenziano, in tutti i casi di malfunzionamento, il verificarsi di fenomeni di scarsa o difficoltosa comunicazione e collegamento fra la funzione informatica, le linee di attività e la funzione organizzativa. I progetti di alto valore strategico devono essere presidiati in sinergia fra le diverse funzioni gestionali interessate e secondo canoni tecnici conosciuti e standardizzati dagli esperti di settore. E’ necessario, pertanto, adottare un piano gestionale informatico pluriennale che contenga:

• una scelta di priorità per la utilizzazione delle risorse umane e tecniche a disposizione, effettuata a monte dagli Organi di gestione. Questa scelta deve evitare che l’Istituto si trovi impegnato in molti macroprogetti strategici, gestiti contemporaneamente con le scarse risorse a disposizione;

• una temporizzazione attendibile per la definizione dei progetti già in esecuzione e non ancora definiti;

• la definizione di nuove metodologie di gestione dei progetti di sviluppo, in cui siano meglio articolate le varie responsabilità, da attribuire in capo agli utenti interni (cioè i

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servizi di produzione che utilizzano le tecnologie informatiche per il proprio lavoro), il cui apporto è indispensabile alla buona riuscita di qualunque progetto;

• vanno tempestivamente orientate le risorse umane interne, fino ad oggi dedicate alla gestione dei programmi applicativi in via di dismissione, alla comprensione delle modalità di gestione del nuovo sistema informatico che scaturirà dalla realizzazione dei progetti sopra richiamati;

• vanno, infine, automatizzate tutte le postazioni di lavoro, al fine di evitare qualunque possibile rallentamento delle attività causato dall’uso promiscuo di una stessa postazione;

• va garantita la sicurezza e l’integrità dei dati immessi nel sistema informativo. Ciò vuol dire, da un lato, che deve essere registrato automaticamente il nome di chi effettua transazioni automatiche, d’altro lato, che deve esistere una duplicazione di tutti i dati immessi nel sistema. Sui dati personali, infine, devono essere scrupolosamente rispettate le norme riguardanti la loro riservatezza.

Obiettivo C. 7): INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE.


E’ stata recentemente pubblicata la legge n.150 del 7 giugno 2000, che disciplina le "attività di informazione e di comunicazione delle Pubbliche Amministrazioni". Il successivo regolamento di attuazione, da emanarsi entro 60 giorni dall’entrata in vigore della legge, dovrà specificare i principi generali della nuova normativa, provvedendo, fra l’altro, alla individuazione dei titoli per l’accesso del personale da utilizzare ed alla disciplina degli interventi formativi e di aggiornamento per quello che già svolge le attività di informazione e di comunicazione nonché per dare regole certe alla pubblicità istituzionale e di pubblica utilità indirizzata verso l’emittenza radio-televisiva locale e nazionale.

• Situazione attuale

La funzione di comunicazione, dopo essere stata affidata ad una Direzione centrale fino a pochi mesi fa, viene oggi curata da uffici alle dirette dipendenze del Direttore Generale che coordinano gli Uffici relazioni con il pubblico che operano nelle varie sedi territoriali e periferiche. L’attività di informazione viene attualmente esercitata tramite l’Ufficio Stampa. I predetti Uffici assicurano lo svolgimento delle attività di competenza prive, a tutt’oggi, di quella conduzione dirigenziale generale che aveva il compito di assicurare il governo complessivo della funzione di comunicazione interna ed esterna, nonché il coordinamento delle relazioni con la stampa.


La nuova disciplina legislativa comporta la riorganizzazione della funzione di comunicazione degli Enti pubblici, anche con riferimento alla gestione dell’Ufficio Stampa

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ed al rafforzamento degli Uffici relazioni con il pubblico, definendo, nel contesto dell’Ordinamento degli uffici e del personale, strutture adeguate per gestire tale fondamentale macrofunzione gestionale. Da questo punto di vista, va confermato quanto deliberato dal Consiglio di indirizzo e di vigilanza in occasione della recente deliberazione delle linee di indirizzo e di riferimento per la deliberazione del prossimo Ordinamento dei servizi dell’Istituto da parte del Consiglio di Amministrazione: la comunicazione costituisce una macrofunzione di primaria importanza per la gestione e lo sviluppo dell’Istituto. Non deve, pertanto, essere retrocessa a mera funzione di rapporti con la stampa, ma deve occuparsi della percezione interna ed esterna delle attività, delle criticità e dei risultati che consegue l’INPDAP. Costituisce, pertanto, uno strumento di conoscenza dell’Ente per il mondo esterno e per il contesto interno. Consimili esperienze negli altri Enti previdenziali suggeriscono al CIV la necessità di orientare gli Organi di gestione ad assicurare un presidio di questa funzione ai più alti livelli organizzativi. La funzione di comunicazione si caratterizza, comunque, soprattutto nella capacità di presentare all’utenza una immagine trasparente e comprensibile delle azioni poste in essere dall’Istituto. Ciò comporta la necessità di curare con particolare attenzione le modalità di collegamento rese possibili dalle più moderne tecnologie, non solo la rete INTERNET, ma anche il TELEVIDEO, di più elementare ed estesa gestibilità, specialmente da parte degli anziani. La trasparenza deve caratterizzare la qualità di tutti i momenti in cui l’Istituto si rivolge all’utenza per fornire comunicazioni o informazioni in ordine alle prestazioni erogate. Valga per tutti l’esempio del cedolino mensile di pensione, la cui scarsa comprensibilità viene spesso rimarcata dalle rappresentanze dell’utenza, nonché dai diretti interessati. Giova in tal senso ricordare che la cattiva qualità delle comunicazioni scritte provoca sempre un carico di lavoro aggiuntivo per gli sportelli dell’Ente, presso cui gli iscritti ed i pensionati si rivolgono per le delucidazioni resesi necessarie. Nel contesto della funzione di comunicazione, l’Ufficio Stampa potrà essere coadiuvato da un portavoce, anche di provenienza esterna ai ruoli dell’Istituto, in regime di incompatibilità con l’esercizio di attività professionali nei media, con compiti di diretta collaborazione con gli Organi di vertice per i rapporti con i mezzi di informazione.

• C.7): Linee di indirizzo.

• diffusione presso la pubblica opinione della conoscenza delle attività dell’INPDAP, con ricorso, oltre che alla rete INTERNET, anche ai servizi di TELEVIDEO;

• garanzia dell’informazione, da rendere anche telefonicamente, sullo stato di lavorazione delle istanze, a termini della legge 241/90;

• spiegazione articolata delle modalità di definizione del quantum di pensione, da allegare ai cedolini mensili, in occasione di variazioni degli importi, con particolare riferimento all’applicazione di ritenute;

• accesso del pubblico ai servizi dell’Istituto, promuovendone la conoscenza;

• promozione di conoscenze su temi di rilevante interesse pubblico e sociale; • promozione dell’immagine dell’Istituto, conferendo conoscenza e visibilità ad eventi

d’importanza locale, regionale, nazionale ed internazionale;

• riorganizzazione dell’Ufficio Stampa;

• potenziamento degli Uffici Relazioni con il Pubblico secondo i principi e le regole della novella normativa e del connesso regolamento sull’informazione e comunicazione;

• sul piano interno, la funzione di comunicazione deve garantire i raccordi conoscitivi fra le iniziative adottate dalle varie Direzioni centrali, onde evitare incresciosi fenomeni di duplicazione o contraddizioni degli interventi;

• programmare interventi formativi e di aggiornamento per il personale addetto all’informazione ed alla comunicazione, in applicazione del predetto regolamento.

Obiettivo C. 8):FORMAZIONE

• Stato attuale.

La funzione di formazione è stata una delle protagoniste di primissimo piano nell’ormai concluso decentramento delle produzione delle istanze pensionistiche dei dipendenti degli Enti locali. La creazione di nuove professionalità nel campo della previdenza pubblica presso le Sedi provinciali dell’Istituto era uno degli obiettivi più difficili e complessi che l’Istituto doveva perseguire. Oggi ci si può giustamente vantare di aver pienamente conseguito tale risultato. La funzione di formazione sta oggi accompagnando anche i percorsi formativi attraverso cui viene offerta al personale dell’Istituto l’opportunità di crescere, sia dal punto di vista della professionalità sia da quello delle funzioni svolte. La riunificazione nell’INPDAP di attribuzioni analoghe, quali, ad esempio, quelle riguardanti i trattamenti di fine servizio oppure quelle relative alla definizione ed al pagamento delle pensioni, meritano una più incisiva azione di professionalizzazione di operatori unici. Si deve avanzare in maniera veramente significativa nella direzione dell’integrazione delle diverse professionalità di origine dei vari operatori delle Sedi provinciali. Questo tema è oggi di stringente attualità, in seguito alla immissione nelle sedi provinciali di circa 2000 unità di personale proveniente dalle ex-Direzioni provinciali del Tesoro. Dovrà essere perseguito con la funzione formativa il medesimo obiettivo di integrazione già raggiunto in passato quando confluirono le gestioni ex-ENPAS ed ex-INADEL e, più tardi, quando fu trasferito personale proveniente dall’Ente poste. Vanno curate, inoltre, le specifiche esigenze di formazione manageriale di cui la Dirigenza ed i quadri direttivi avevano ed hanno assoluto, urgente bisogno. Una forte azione di formazione manageriale deve contribuire al consolidamento di una cultura unica della dirigenza INPDAP, che, con particolare riferimento ai quadri della Direzione generale, assicuri il superamento e la sintesi positiva delle impostazioni professionali ereditate dalle vecchie gestioni di provenienza.

• Obiettivi strategici

Con riferimento alle attività di produzione dei servizi istituzionali, si dovranno realizzare corsi di formazione aventi lo scopo di sviluppare figure professionali polivalenti in grado di garantire la massima flessibilità in relazione alle esigenze produttive; dovrà essere

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predisposto un piano formativo straordinario per tutti i dipendenti che tenga in particolare conto le esigenze di formazione del personale delle ex Direzioni provinciali del tesoro. Sono necessari, inoltre, interventi formativi che tengano conto dell’esigenza di riconvertire il personale dell’Ente alla gestione delle attività innovative previste per le prestazioni sociali, dei trattamenti di fine servizio e della previdenza complementare; la formazione del personale dovrà dare risposte adeguate alla necessità ormai prevalente di conoscere le lingue straniere ed offrire un puntuale aggiornamento sulle nuove tecnologie che permettono un miglior utilizzo dei mezzi informatici. Non dovrà essere tralasciato, per altro verso, il tentativo di incrementare le professionalità informatiche ed organizzative interne, nel quadro dell’attuale organico dell’Istituto carente di professionalità specifiche. I vari modelli di formazione devono strettamente integrarsi nei processi lavorativi dell’Istituto, al fine di raggiungere i vari obiettivi strategici che lo stesso si è dato. Per altro verso, va accompagnato il perseguimento dell’obiettivo strategico di estendere il campo di azione dell’Istituto verso servizi che lo radichino nelle realtà locali in una gestione integrata dei servizi di welfare. Ciò implica, sia un rapporto più stretto con le Istituzioni pubbliche locali sia la possibilità di diventare parte attiva nelle decisioni in campo previdenziale e sociale. Ciò impone di curare, in massima misura, la funzione della formazione della Dirigenza e dei quadri direttivi. La formazione della dirigenza (centrale e periferica) e dei quadri intermedi deve essere perseguita in un’ottica di gestione delle funzioni che dovranno essere sempre più aperte alle tematiche di decentramento territoriale dell’Istituto. La formazione dei dirigenti dovrà essere finalizzata ad un’adeguata preparazione manageriale che potrebbe essere affidata anche ad apposite società di management esistenti sul mercato. Queste ultime sono in grado di offrire percorsi formativi ad hoc volti a qualificare sempre più il personale interessato – dirigenti o quadri che siano - in un’ottica ed in una strategia di acquisizione delle cognizioni capaci di supportare le nuove modalità di conduzione manageriale necessarie per gestire un’azienda moderna. Deve essere parte integrante della formazione del dirigente pubblico la cultura delle relazioni sindacali, in un’ottica di riconoscimento e di valutazione reciproca delle diverse funzioni svolte. Una particolare attenzione deve essere rivolta all’ingresso di nuovi dirigenti dell’Istituto, incrementando la loro professionalità e formazione di provenienza con principi e concetti che ne inducano una identificazione critica, ma convinta, nelle problematiche generali dell’attività istituzionale dell’INPDAP. C.8): Linee di indirizzo

• realizzare corsi di formazione selezionando i partecipanti in base alla loro preparazione, nel rispetto delle pari opportunità al fine di sopperire alle attuali carenze di professionalità specifiche e di sviluppare figure polivalenti in grado di consentire la massima flessibilità in relazione alle esigenze produttive;

• predisporre specifici corsi di formazione per Dirigenti e quadri direttivi da affidare anche ad apposite società di management;

• predisporre un piano di formazione che tenga conto delle possibilità di finanziamento di progetti formativi con fondi europei e dell’esigenza di riconvertire il personale dell’Ente alla gestione delle attività innovative previste per le prestazioni sociali;

• predisporre corsi per l’insegnamento di lingue straniere; • incrementare le professionalità specificamente informatiche ed organizzative.

Obiettivo C. 9): LA POLITICA DEL PERSONALE. LA DIRIGENZA.

• Stato attuale

Qualunque siano i contesti organizzativi che un’azienda si dà, la risorsa umana costituisce sempre il fattore principale di successo od insuccesso delle politiche gestionali. Nell’INPDAP, in particolare, il personale si è dimostrato in questi anni il vero elemento di sicurezza e di crescita complessiva. In tutte le iniziative di radicale innovazione fino ad oggi intraprese ha sempre dimostrato una capacità particolare nel dedicarsi ai nuovi obiettivi che l’Istituto avviava. Sia in periferia che al centro, le risposte in termini di impegno e di creatività sono state eccellenti (si pensi solo al decentramento della pensionistica, a quella del credito, oppure alla tumultuosa ed a volte disordinata estensione di nuove procedure informatiche assimilate da tutti come modalità lavorativa ordinaria). Il personale, in questi anni, ha spesso surrogato, con la professionalità ed il buon senso, tutti i limiti e le disfunzioni, a volte rilevanti, derivanti dalla messa in esecuzione di svariati piani e progetti dell’Amministrazione. Va sottolineato, soprattutto, che il personale dell’Istituto si è distinto nella difficile opera di amalgama di esperienze e di culture diverse dentro una complessiva prospettiva di sviluppo dell’Ente. In questo contesto sono state finora convogliate le nuove immissioni, sia di nuovi assunti che di lavoratori in mobilità (si pensi agli ex-postelegrafonici). Il problema più rilevante è oggi costituito dall’ultima ondata di trasferimenti, costituita dalle quasi 2000 unità di personale già dipendenti dalle Direzioni provinciali del tesoro, confluito in gran parte presso le Sedi provinciali dell’Istituto. Si tratta di un aumento pari a circa un terzo della dotazione organica preesistente. Questo personale ha trasferito con sé professionalità, modalità lavorativa, assetti organizzativi e articolazioni delle qualifiche la cui omogeneizzazione con quelle della strutture INPDAP preesistenti introduce problematiche di non comune complessità. Su un piano più generale, va ricordato il fatto che, proprio nella politica del personale, si devono attuare incisivamente i nuovi principi di autonomia delle Amministrazioni pubbliche configurati dalla legislazione degli anni ’90: attraverso la concertazione con le rappresentanze del personale, ciascun Ente previdenziale pubblico deve riaffermare l’autonomia sancita in particolare dal D.L.vo n. 29/93 e dal D.L..vo n. 479/94, operando "secondo criteri di economicità ed imprenditorialità". Il terreno di attuazione dell’autonomia degli Enti nella materia del personale deve essere individuato nella gestione dei fabbisogni organici, nella definizione ed acquisizione di nuove professionalità, nell’attività di formazione continua (mirata alla costituzione, modificazione ed evoluzione di professionalità adeguate ai compiti ed alle esigenze in evoluzione), nella politica degli incentivi. Ciò presuppone che la funzione di gestione del personale sia ripensata in modo tale da attribuirne gli aspetti strategico-direttivi alle strutture centrali e quelli gestionali agli uffici decentrati.

• C.9): Obiettivi strategici

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Il principale assunto che si deve far discendere da quanto sopra enunciato è che, nell’immediato, tutta la politica del personale deve essere complessivamente orientata a realizzare l’omogeneizzazione delle condizioni di lavoro fra personale INPDAP di vecchia e nuova acquisizione. Questo obiettivo ha rilevanza strategica e condiziona tutte le iniziative ed i progetti futuri che l’Ente avvierà, perché su questi ultimi dovrà essere richiesta la dedizione ed il coinvolgimento di tutto il personale. Questo fattore di successo, fino ad oggi, non è mai mancato e non deve venire meno in futuro. E’ necessario, pertanto, orientare la politica delle incentivazioni, quella dell’assegnazione degli incarichi, quella dei percorsi formativi in contesti che salvaguardino e potenzino le posizioni funzionali e lavorative di partenza di tutte le componenti lavorative. Su di un livello di intervento più generale, ma di pari rilevanza strategica, va impostata una nuova politica di gestione del personale, improntata all’applicazione nell’Istituto degli ambiti di autonomia previsti dalla legge, con particolare riferimento a quanto concerne:

• la gestione economico-finanziaria delle risorse; • l’assetto organizzativo; • la gestione dei fabbisogni.

Nell’ambito della politica di decentramento va perseguito l’obiettivo di demandare alle strutture periferiche attività di gestione del personale, quali ad esempio il reclutamento, il trattamento economico, le missioni di servizio, l’erogazione dei benefici sociali, riservando al centro le attività gestionali di orientamento strategico.

• C.9): Linee di indirizzo

Con riferimento a tutto il personale di vecchia e nuova acquisizione, devono essere perseguite le seguenti linee di indirizzo:

• favorire in tutti gli atti di gestione condizioni ottimali per l’omogeneizzazione del rapporto di servizio e delle condizioni lavorative di tutto il personale dell’Istituto;

• realizzare condizioni, organizzative e procedurali omogenee agendo, rispettivamente, sulla collocazione in un'unica sede di lavoro del personale centrale e periferico, sugli aspetti organizzativi degli uffici e sui processi di lavoro;

• rimodulare le dotazioni organiche degli uffici dell’Istituto in occasione dell’attuazione del nuovo Ordinamento dei servizi, la cui attuazione comporta, fra l’altro, l’organizzazione e la dotazione di personale (dirigenziale e non) per le direzioni compartimentali. In questa operazione dovrà essere opportunamente attuato un ampio coinvolgimento delle Sedi territoriali;

• gestire la politica degli incentivi in modo tale che il trattamento accessorio del personale, in coerenza con le previsioni dell’ultimo contratto collettivo nazionale per gli enti pubblici non economici, sia finalizzato "a promuovere reali e significativi miglioramenti nei livelli di efficienza e/o efficacia dell’amministrazione e di qualità dei servizi", mediante la realizzazione di piani annuali e pluriennali nei quali si tenga conto degli obiettivi strategici dell’Istituto. Nel quadro di una organizzazione del lavoro che consenta di valutare l’apporto dei singoli al conseguimento degli obiettivi assegnati alle strutture operative, va riservata particolare attenzione al merito e all’impegno individuale;

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• creare una banca dati del personale dell’Istituto, supportata da adeguati strumenti informatici, che consenta un efficiente governo dei percorsi professionali di tutti i dipendenti INPDAP;

• la predisposizione degli obiettivi annuali programmati e del budget alle sedi, da inserire nella piattaforma dell’Amministrazione, deve essere effettuata con il contributo degli uffici periferici;

• la negoziazione territoriale dell’accordo aziendale deve essere effettuata a livello di sedi provinciali, nel contesto di una attività di coordinamento della parte pubblica in sede compartimentale;

• valutare gli spazi aperti dalla nuova normativa sul telelavoro e darne idonea attuazione nell’Istituto, nell’ottica dell’efficienza dei servizi e della tutela di particolari situazioni di disagio individuale e/o familiare;

• regolamentare l’Istituto della mobilità del personale coinvolgendo le rappresentanze sindacali interne, in modo che siano contemperate le esigenze di servizio con quelle personali e familiari dei lavoratori.

• accorpare in un’unica sede fisica gli Organi di Amministrazione e il personale della Direzione generale.

LA DIRIGENZA Sulla dirigenza dell’Istituto, nel contesto della complessiva dotazione di risorse umane, gravano compiti e responsabilità i cui ambiti e la cui specificità sono precisamente evidenziati dal decreto legislativo n. 29/93. La dirigenza dell’INPDAP, in particolare, attraversa oggi una situazione di travaglio derivante da due fattori principali:

• la giustapposizione di culture e modi di gestione non omogenei, che ancora oggi, a diversi anni dalla costituzione dell’INPDAP, generano effetti di non piena condivisione degli obiettivi, delle responsabilità e delle sensibilità rispetto ai problemi;

• l’immissione massiccia di nuovi dirigenti, provenienti in gran parte da realtà amministrative diverse, i quali, arrivando in un contesto di dirigenza aziendale non ancora assestato, non ha trovato modalità di gestione dirigenziale omogenee e consolidate.

In altri termini la dirigenza dell’Ente, per le modalità di nascita dell’Istituto più volte richiamate, non riesce ancora ad esprimersi come componente fondamentale di riferimento, cioè come motore e garanzia della coerente e rapida attuazione degli obiettivi individuati e pianificati dagli Organi di vertice. C.9) Obiettivi strategici E’ necessario creare le condizioni per una crescita complessiva della dirigenza e dei quadri professionali interni dell’INPDAP, che si realizzerà soprattutto nel momento in cui sarà creato un senso di appartenenza ad una omogenea realtà aziendale e culturale avvertita da tutti come propria. Vanno, peraltro, tutelati da tutti gli organi di Amministrazione le competenze riservate dalla legge alla dirigenza. Deve prevalere in tutti, rappresentanze sindacali comprese, la coscienza che una dirigenza autonoma nell’ambito

delle proprie prerogative, forte nell’impegno e nell’impatto verso gli obiettivi aziendali, costituisce una risorsa indispensabile per l’evoluzione dell’Ente, senza la quale è impossibile realizzare gli obiettivi. C.9) Linee di indirizzo In particolare devono essere perseguite le seguenti linee di indirizzo:

• formazione manageriale, come già indicato al punto C.8), con l’obiettivo principale di creare un senso di appartenenza aziendale, nel contesto di una modalità di gestione ispirata a metodi e sistemi analoghi a quelli adottati per la dirigenza delle aziende private;

• formazione specifica nel campo delle relazioni sindacali, nel contesto di una capacità di gestione del lavoro dirigenziale orientata alla dialettica con l’utenza e con le parti sociali;

• tutela delle competenze di gestione attribuite per legge; sostituzione dell’articolo 26 del vigente Regolamento di amministrazione e di contabilità dell’Istituto per contrasto con il D.L.vo n. 29/93 che riserva solo alle fonti primarie la deroga alle competenze dirigenziali ivi stabilite e fa obbligo di adeguare gli ordinamenti degli Enti al principio della distinzione fra indirizzo e controllo da un lato e attuazione e gestione dall’altro;

• mobilità della dirigenza regolata con criteri predefiniti che, comunque, eliminino il duplice fenomeno della mobilità esasperata, o una eccessiva stabilizzazione ;

• i criteri di assegnazione degli incarichi dirigenziali devono comunque essere indirizzati in un contesto predeterminato di diversificazione delle posizioni dirigenziali;

• per quanto riguarda le problematiche specifiche dei quadri dei professionisti interni dell’Istituto, devono essere complessivamente ridefiniti i fabbisogni e le conseguenti dotazioni organiche necessarie, anche nel contesto della politica delle sinergie con gli altri Enti previdenziali. La funzione dei professionisti, pur nella salvaguardia delle specifiche prerogative e competenze, deve svolgersi in utile osmosi con i servizi centrali e periferici.

Obiettivo C. 10): SINERGIE CON ENTI PREVIDENZIALI E PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI.

• Quadro normativo di riferimento.

La politica delle sinergie, promossa dalla legge finanziaria n. 449/97 e dal documento politico unitario sottoscritto tra gli organi di vertice dell’INPS, dell’INPDAP e dell’INAIL in data 19.11.1998, necessita di una costante spinta propulsiva volta ad un’effettiva realizzazione di quegli obiettivi che devono essere raggiunti per un reale soddisfacimento delle esigenze dell’utenza. La politica delle sinergie fu inaugurata dai tre Enti sulla base di un contesto di principi nel quale l’autonomia di ciascuno si deve accompagnare allo sfruttamento più economico ed efficiente delle migliori risorse a disposizione dei tre Enti. Ne devono, così, derivare risparmi ed aumenti nella qualità dei servizi. La politica delle sinergie deve coinvolgere tutti gli Enti pubblici che intrattengano rapporti con l’INPDAP.

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• Stato attuale

Sussistono ancora:

• mancanza sul territorio di collegamenti con le banche dati di vari Enti (comuni, casellario pensionati INPS, etc.);

• mancanza di un’unica struttura medico-legale, disponibile per i tre Enti, per l’accertamento dello stato d’invalidità dei lavoratori;

• scarsa attenzione alle possibilità di utilizzo comune fra i tre Enti previdenziali degli immobili strumentali di proprietà di uno di essi.

• C.10): Obiettivi e linee di indirizzo

Per una corretta ed efficace focalizzazione dei campi di attività e di competenza, da gestire in sinergia, è necessario che l’Istituto imposti un’intensa rete di rapporti con tutte le Amministrazioni, al fine di realizzare il vero principio generale dell’integrazione tra i vari enti interessati, tramite sistemi informatici, delle informazioni e delle certificazioni, nell’obiettivo della trasparenza e semplificazione dei servizi pubblici. A tal fine occorre:

• contribuire alla realizzazione, mediante collegamento telematico tra Enti pubblici, di "sportelli integrati polifunzionali", abilitati a fornire tutte le informazioni disponibili da diverse banche-dati della pubblica amministrazione e posti nelle sedi dei Comuni; ciò consentirà, tra l’altro, di convogliare tutte le informazioni di interesse del cittadino in presidi unificati nel luogo di residenza dell’utente, di acquisire i dati necessari in tempo reale, eliminando così la necessità di richiedere documentazione cartacea;

• definire convenzioni-tipo con associazioni dei Comuni italiani e Patronati, affinché lo sportello divenga sempre più uno strumento al servizio del cittadino in grado di rispondere a tutte le sue esigenze di rapporto con la Pubblica Amministrazione;

• sviluppare piani e modelli di formazione comune strettamente integrati ai processi lavorativi dell’Istituto, al fine di raggiungere i vari obiettivi strategici che lo stesso, di volta in volta, intende darsi. Tale formazione ha lo scopo di riqualificare, senza soluzione di continuità, le varie funzioni esercitate in rapporto ai criteri di responsabilità ed autonomia della gestione che a ciascuno appartengono;

• attivare coerenti iniziative, sul piano organizzativo ed operativo, per estendere al massimo sul territorio le realizzazioni già esistenti;

• potenziare quei servizi disponibili nella già realizzata RUPA (Rete Unificata della Pubblica Amministrazione), con particolare riferimento alla condivisione degli archivi automatizzati e delle relative banche dati;

• istituire, a livello centrale e territoriale, referenti di Ente che curino i rapporti con gli enti pubblici e con le istituzioni sociali al fine di ottimizzare, anche attraverso indagini e/o convenzioni, le prestazioni;

• individuare un’unica struttura medico-legale, disponibile per i tre Enti, per l’accertamento dello stato d’invalidità dei lavoratori.

Obiettivo C.11): CONTROLLO INTERNO E MONITORAGGIO


L’articolo 3, comma 4, del Decreto legislativo n. 479/94, come modificato dall’art. 17, comma 23, della legga n. 127/97, statuisce, tra l’altro, che il Consiglio di indirizzo e vigilanza, per l’esercizio della propria funzione di vigilanza, può avvalersi dell’organo di controllo interno per acquisire i dati e gli elementi relativi alla realizzazione degli obiettivi ed alla corretta ed economica gestione delle risorse; è altresì disposto che i componenti dell’organo di controllo interno siano nominati dal Presidente dell’Ente, d’intesa con il Consiglio di indirizzo e vigilanza. Il D.L.vo. 30 luglio 1999, n. 286 - concernente: "Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell’art. 11 della legge 15 marzo 1997, n. 59" – ha dettato una nuova disciplina del sistema di controllo interno delle pubbliche amministrazioni. Il nuovo sistema si articola in quattro distinte tipologie di attività, facenti capo a strutture diverse:

• controllo di regolarità amministrativa e contabile, inteso a garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa;

• controllo di gestione, diretto a verificare l’efficacia, l’efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche con tempestivi interventi correttivi, il rapporto costi/risultati;

• valutazione della dirigenza, con riferimento alle prestazioni ed alle competenze organizzative del personale con qualifica dirigenziale;

• valutazione e controllo strategico, intesi a valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti.

L’attività di valutazione e controllo strategico è in funzione dell’esercizio dei poteri di indirizzo da parte dei competenti organi, mirando a verificare l’effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive e negli altri atti di indirizzo politico; la struttura preposta risponde direttamente agli Organi di indirizzo politico-amministrativo, cui riferisce in via riservata.

• Stato attuale.

Il sistema dei controlli in INPDAP, come in molti altri Enti pubblici, sconta gli effetti di un periodo storico caratterizzato da grandi mutamenti ed incertezze. Nel corso degli anni, alle preesistenti forme di controllo, interno ed esterno, se ne sono aggiunte altre (ed altri

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corrispondenti soggetti competenti), la cui azione parallela crea spesso confusioni e perplessità sulla competenza o meno di ciascun soggetto ad operare, con riferimento sia agli ambiti di azione sia ai poteri connessi. Nell’Ente operano con funzioni di controllo i tradizionali soggetti: la Corte dei Conti, il Collegio dei sindaci, le strutture di ragioneria, il servizio ispettivo, i dirigenti, i Ministeri vigilanti del Tesoro e del Lavoro; oltre a questi soggetti svolgono controlli: la struttura di pianificazione e controllo, la struttura di controllo strategico, il Consiglio di indirizzo e vigilanza, il Consiglio di amministrazione sugli atti della Dirigenza, il Dipartimento della funzione pubblica. Si tratta di un’assurda congerie di competenze che fa tendere, inevitabilmente, alla paralisi dei servizi ed a una sostanziale dispersione delle responsabilità di ciascun centro di controllo. Il problema dei controlli costituisce un impedimento al dispiegamento dell’autonomia e dell’efficacia delle attività dell’INPDAP. La struttura di controllo interno dell’INPDAP è stata istituita con delibera del Consiglio di amministrazione n. 769 del 30 aprile 1998, anteriormente alla normativa contenuta nel D.L.vo. n. 286/99. Con successiva deliberazione n. 1084 del 13 ottobre 1999 lo stesso Consiglio di amministrazione ha adottato il nuovo Ordinamento e Regolamento di organizzazione dell’Istituto disciplinando, all’art. 14, l’attività del servizio di controllo interno mediante rinvio ad apposito regolamento, ancora da emanare. La struttura del controllo interno si è affiancata ai preesistenti, tradizionali controlli previsti dalle norme vigenti. Allo stato, quindi, non si può dire realizzata nell’INPDAP la necessità, avvertita dal legislatore, di una revisione organizzativa del controllo interno fondata su una chiara distinzione delle attività e dei compiti nonché dei relativi collegamenti funzionali. Peraltro, l’attuale struttura di controllo interno non è stata messa, finora, in grado di raggiungere una piena funzionalità, in ragione delle inadeguate risorse a disposizione e del contesto operativo in cui si trova a svolgere la sua attività. Inoltre il controllo di gestione dell’Istituto è carente e limitato, anche perché il sistema di monitoraggio non si estende all'intera sfera delle attribuzioni istituzionali è non produce i report sintetici richiesti da molto tempo dal Consiglio di indirizzo e vigilanza. Il Servizio ispettivo, infine, non dispone dei mezzi necessari per effettuare i propri compiti di vigilanza sugli uffici.

• C 11): Obiettivi strategici

L’obiettivo fondamentale, da conseguire in via prioritaria nel triennio 2001-2003, è costituito dall’entrata a regime del sistema del controllo interno in ogni sua articolazione e nella chiara definizione dei compiti e dei collegamenti funzionali secondo i principi dettati dal D.L.vo n. 286/99. Dovrà altresì trovare concreta attuazione la funzione, attribuita al controllo strategico, di supporto all’esercizio dei poteri di indirizzo politico e vigilanza del Consiglio di indirizzo e vigilanza. Per raggiungere tale obiettivo dovranno essere pienamente realizzate le linee di indirizzo contenute nella delibera n. 87 del 1° febbraio 2000 e n. 99 del 18 aprile 2000, quest’ultima relativa all’ordinamento dei servizi dell’Istituto del Consiglio di indirizzo e vigilanza. Il Consiglio di amministrazione, pertanto, dovrà disciplinare in via regolamentare l’organizzazione e le funzioni della struttura preposta all’attività di valutazione e controllo

strategico, anche ai fini della più corretta formulazione dell’ordinamento dei servizi, in conformità ai principi ispiratori del D.L.vo 30 luglio 1999, n. 286 ed alle linee di indirizzo dettate; in particolar modo, dovrà essere garantito il ruolo della struttura di valutazione e controllo strategico quale strumento amministrativo autonomo essenziale per lo svolgimento della funzione, propria del Consiglio di indirizzo e vigilanza, per l’attuazione degli obiettivi strategici e di valutazione dei risultati.

• C.11): Linee di indirizzo

E’ necessario attuare le seguenti linee di indirizzo:

• rendere il sistema di monitoraggio pienamente efficiente e penetrante ed estenderlo all’intera sfera delle attività istituzionali;

• dotare la struttura di valutazione e controllo strategico delle necessarie risorse umane, strumentali e finanziarie e metterla in grado di accedere a tutte le banche dati dell’Istituto mediante apposito collegamento telematico;

• prevedere l’esercizio della funzione di vigilanza e controllo strategico in modo integrato con il controllo di gestione e la valutazione della dirigenza, garantendo tutti i flussi informativi necessari per lo svolgimento dei compiti demandati e per il "reporting" agli Organi dell’Istituto;

• articolare il sistema complessivo del controllo interno in modo da definire chiaramente le competenze ed i collegamenti funzionali, evitando qualsiasi appesantimento e duplicazione dei controlli stessi;

• ricostruire organicamente ed in riferimento a tutte le attività dell’Istituto un sistema di monitoraggio generale delle attività di produzione e dei relativi risultati conseguiti. I dati monitorati dovranno tradursi, con un séguito logico ed operativo, in report chiari e sintetici, capaci di dare conto, attraverso indici, standard e rapporti significativi fra grandezze, della situazione esistente nei vari servizi. Dovranno essere ricercate ed utilizzate preziose sinergie con altri Enti previdenziali i quali, da anni, hanno predisposto tali strumenti per il controllo di gestione;

• definire, in sede di riforma del regolamento di organizzazione, da adottare a termini dell’articolo 27 bis del D.L.vo n. 29/93, un nuovo sistema di funzionamento dei controlli dell’Ente evitando sovrapposizioni e sconfinamenti fra le diverse modalità previste.

OBIETTIVO C.12) ATTUAZIONE DEL "PIANO PER L’ADOZIONE DELL’EURO NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE".


Il "Piano per l’adozione dell’Euro nella Pubblica Amministrazione" predisposto dal Comitato per l’Euro del Ministero del Tesoro ha indicato le linee guida cui devono uniformarsi le Pubbliche Amministrazioni per rendere possibile l’introduzione della nuova moneta.

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I cittadini e le imprese possono inoltre utilizzare l’Euro nelle relazioni con le Amministrazioni Pubbliche (nelle dichiarazioni fiscali, in quelle previdenziali ecc…). La conversione in Lire della documentazione in Euro viene effettuata all’interno delle Amministrazioni senza oneri per i cittadini e per le imprese. Anche l’INPDAP è chiamato ad organizzarsi per affrontare e gestire al meglio questo passaggio. Nel periodo 1.01.1999/31.12.2001 con l’introduzione dell’ Euro il cittadino ha facoltà di scegliere il momento in cui adottare la nuova moneta. Dal 1.01.2002 tutte le Amministrazioni pubbliche dovranno adottare simultaneamente l’Euro.

• Stato attuale

Al fine di garantire l’esercizio della facoltà di scelta da parte del cittadino e delle imprese e nel rispetto del principio ispiratore dell’Euro "nessun obbligo, nessuna proibizione" l’Istituto ha adottato le seguenti misure.

• contabilità integrata con la doppia prospettazione Lire/Euro;

• rivisitazione delle procedure contabili (il sistema gestionale Sap adottato dall’Istituto già garantisce tutte le operazioni (contabili, di bilancio, extra contabili) di passaggio dalla Lira all’Euro;

• individuazione e realizzazione dei criteri comuni di conformità all’Euro da adottare sui nuovi sistemi informativi.

• C 12): Obiettivi strategici

Dal 1° gennaio 2002 con la cessazione della cosiddetta fase transitoria 1.01.99/31.12.2001 l’Istituto dovrà garantire la piena operatività in Euro. In via prospettica la problematica non attiene in senso stretto alla sola esigenza della conversione valutaria, peraltro già resa possibile dalle procedure informatiche a supporto del sistema contabile, bensì richiede interventi strutturali che coinvolgono i seguenti aspetti:

• risorse umane: occorre fornire ampia informativa al personale circa gli impatti derivanti dal cambiamento del segno monetario, sia in relazione alla revisione di procedure e modulistica utilizzata nei cicli produttivi interni, sia al fine di rendere la necessaria informativa all’utenza;

• sistema organizzativo: verificare le coerenze nella fase di transizione dall’uso virtuale all’uso corrente dell’Euro con tutte le implicazioni procedurali, amministrative con particolare riferimento alle vigenze contrattuali, finanziarie e di reporting istituzionale.

CONSIGLIO DI INDIRIZZO E VIGILANZA - cgil.it · d) Uno sguardo attento al contesto europeo e...

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