Responsabilità e Competitività: il progetto Responsabilità e Competitività: il progetto Responsabilità e Competitività: il progetto Responsabilità e Competitività: il progetto ResponsibleResponsibleResponsibleResponsible MedMedMedMed in Toscanain Toscanain Toscanain Toscana

Firenze 14 giugno 2011Firenze 14 giugno 2011Firenze 14 giugno 2011Firenze 14 giugno 2011

ComponentComponent 3 di progetto.3 di progetto.

Letteratura in materia di “CSR e competitività”, stato Letteratura in materia di “CSR e competitività”, stato

delle pratiche in Toscana e risultati indagine empiricadelle pratiche in Toscana e risultati indagine empirica

MASSIMO BATTAGLIAScuola Superiore Sant’Anna – Pisa

ISTITUTO DI MANAGEMENT

battaglia@sssup.it

1

TEMI TRATTATI

� PMI, CSR e competitività: un quadro della

letteratura esistente

� Stato sulle migliori pratiche in Regione

Toscana

Risultati dell’indagine presso le PMI toscane� Risultati dell’indagine presso le PMI toscane

� Il punto di vista delle autorità locali: risultati

delle interviste a 6 enti pubblici

�Conclusioni

2

L’L’IMPORTANZAIMPORTANZA DELLEDELLE PMI PMI

� «Le microimprese e le piccole e medie imprese (PMI)

costituiscono il motore dell’economia europea ….» (Günter

Verheugen - Membro della Commissione europea –

Responsabile DG Enterprise&Industry)

� In UE le PMI coprono il 66% dell’occupazione totale, con livelli

> 80% in settori quali tessile e costruzioni)> 80% in settori quali tessile e costruzioni)

� Le PMI rappresentano più del 98% del totale delle imprese

europee e producono il 57% del valore aggiunto

� Le PMI sono tra le più importanti fonti di competenze

imprenditoriali, d’innovazione e di occupazione dell’

Unione Europea

3

CSR CSR EE COMPETITIVITACOMPETITIVITA’’ NELLANELLA VISIONEVISIONE UEUE� “CSR is a concept whereby companies integrate social and

environmental concerns in their business operations and in their

interaction with their stakeholders on a voluntary basis”

(European Commission, Green paper, 2001)

� “CSR can play a key role in contributing to sustainable development

while enhancing Europe’s innovative potential and

competitiveness” (EC, 2005, Com 24)

� “CSR … as a business contribution to the Growth and Jobs

Strategy and to sustainable development” (EC, 2006, Com 136)

� “Member States should encourage enterprises in developing their

corporate social responsibility” (EC, 2008, Guidelines for Growth&Jobs)

� “Overview of the links between CSR and competitiveness” (Chapter 5,

European Competitiveness Report, 2008)

4

AAMBITIMBITI DELLADELLA CSR (CSR (APPROCCIOAPPROCCIO CE)CE)

� Workplace CSR: riguarda il rapporto tra impresa e proprio personale.

Riguarda aspetti quali i processi di selezione e reclutamento del

personale, diversity management, condizioni economiche e profili di

carriera trasparenti, diritti umani, diritto all’associazione sindacale

� Marketplace CSR: riguarda il rapporto tra impresa e altri attori

economici (attori della filiera e competitors). Copre aspetti quali

processi di marketing, misure anticorruzione, pratiche eticheprocessi di marketing, misure anticorruzione, pratiche etiche

� Environment-related CSR: riguarda le misure di mitigazione degli

impatti sull’ambiente, quali efficienza energetica, emissioni e scarichi e

caratteristiche di compatibilità ambientale di beni e servizi

� Community-related CSR: riguarda il rapporto tra impresa e cittadini

e comunità locali. Include temi quali diritti umani, dialogo,

partecipazione, partnership. 5

CSR CSR EE CCOMPETITIVITAOMPETITIVITA’’ ININ LETTERATURALETTERATURA

� Questione chiave attuale: “approccio strategico” alla

CSR vs “approccio estetico”. Il primo riguarda l’effettiva

integrazione delle pratiche e degli strumenti di CSR nelle

strategie di business dell’organizzazione; il secondo si

riferisce all’interesse esclusivo all’adozione della CSR in

prospettiva reputazionale e di ritorno di immagine

(Vilanova and Lozano, 2008).(Vilanova and Lozano, 2008).

� L’obiettivo della CSR non è quello della massimizzazione

del profitto, ma creare opportunità di sviluppo e valore

aggiunto per l’impresa al fine di affermare un suo nuovo

ruolo all’interno della società (Perrini, 2010).

� L’apertura all’esterno e l’integrazione nei processi

decisionali di quanto richiesto dai portatori di interesse

rappresentano un fattore cruciale nelle strategie di CSR

(Freeman, 1984 – “stakeholders theory”)6

PMI PMI VSVS CSR: CSR: II FATTORIFATTORI DIDI FRENOFRENO AA ADOZIONEADOZIONE

Quali i fattori di freno a adozione di pratiche CSR dalle PMI?

- Scarsità di risorse finanziarie e difficoltà nell’attingere al credito

(Azzone e al., 1997; Noci, Verganti, 1999; Hillary, 1999)

- Difficoltà organizzative e preoccupazione di perdita di flessibilità

nell’adozione di tali strumenti (Alberti e al, 2000)

- Difficoltà nello sviluppo di specifiche professionalità all’interno

dell’organizzazione (Hanna e al, 2000; Azzone, Noci, 1998)dell’organizzazione (Hanna e al, 2000; Azzone, Noci, 1998)

- Ridotta capacità innovativa unitaria delle PMI (e necessità di creare

sistemi di innovazione più articolati) (Sanchez, 1997)

- Difficoltà nel creare relazioni strutturate con gli stakeholder, se non

hanno dimensione locale (Noci, Verganti, 1999; Biondi e al, 2002)

La scarsità di risorse tecniche, organizzative, umane e finanziarie

delle PMI rende difficoltosa l’adozione di strumenti e politiche strutturate

di CSR

7

CSR CSR EE CCOMPETITIVITAOMPETITIVITA’’ NELLENELLE PMIPMI

Studi recenti hanno dimostrato che anche per le PMI esiste un

VANTAGGIO COMPETITIVO riferibile all’adozione di

strumenti di CSR (approccio UE), esempi:

� CSR e struttura dei costi (Jenkins, 2006)

� CSR e risorse umane (Longo et al., 2005; Toyne, 2003; Jenkins,

2006; Kramer e al., 2007)

CSR e rapporto con il mercato finale (customer perspective)� CSR e rapporto con il mercato finale (customer perspective)

(Mandl&Dorr, 2007; Longo e al., 2005)

� CSR e Innovazione (Mendibil e al., 2007; Kramer e al, 2007;

Business London School, 2008)

� CSR e gestione del rischio e reputazione, in chiave di anticipazione

delle normative (Orlitzky e Benjamin, 2001), o nelle dinamiche di

relazione con specifici stakeholder (Fuller e Tian, 2006; Toyne, 2003)

DIFFICOLTA’: LORO MISURABILITA’8

SSINTESIINTESI ““STATOSTATO DELLDELL’’ARTEARTE” ” RILEVATORILEVATO

In prospettiva d’impresa si possono distinguere 3 punti di vista

relativi alla relazione tra fattori competitivi e driver di CSR:

1) Interno � relativo ad aspetti di gestione e organizzazione interna

(Biondi & al., 2002; Branco&Rodrigues, 2006; Hillary, 2004; Iraldo

& al., 2009; Rehfeld & al., 2007)organizational

9

INTERNAL

INNOVATION

COST SAVING

HR MANAGEMENT

technological

know-how transfer

safety

wellness at work productivity

attractiveness best resources

2) Esterno � Riferito all’ambiente esterno all’organizzazione,

riguardante la gestione dei propri stakeholder e dei propri clienti

(Buyssey, Verbeke, 2003; Fliess & al., 2007; Longo & al., 2005;

Smith, 2007; Tencati & al., 2004)

STAKEHOLDER MANAGEMENT

REPUTATION CAPITAL

SUPPLY DIFFERENTIATI

ON

engagement

pressures' management

10

EXTERNAL

RISK MANAGEMENT

CONSUMERS

new attitudes

new market requests

expectations

3) Network � in cui si investigano le specifiche conseguenze

dell’applicazione di strategie di CSR all’interno di un network di

imprese o lungo la supply-chain (Ansett, 2007; Battaglia & al.,

2010; Ciliberti & al., 2008; Mamic, 2005)

international

act together to overcome

labour

consumers' safety

11

SMEs NETWORK -

SUPPLY CHAIN

international standard

overcome barriers

information flow

sustainable supply chain

market fairness

environmental safeguard

SSTATOTATO MIGLIORIMIGLIORI PRATICHEPRATICHE IITALIATALIA EE TTOSCANAOSCANA

� 9 casi di recenti migliori pratiche raccolte a livello

nazionale

� 4 casi selezionati come “best practice” in Toscana:

- Cooperate: progetto cofinanziato da UE. 3 distretti coinvolti con

proposta di un “cluster approach to CSR”

- SA-rete: network che coinvolge imprese toscane che hanno- SA-rete: network che coinvolge imprese toscane che hanno

adottato lo schema di certificazione SA8000

- Cosmic: progetto che ha indagato il rapporto CSR-competitività

nel settore “Moda”, con azioni sperimentali portate avanti in

Toscana (distretto abbigliamento, Regione Toscana)

- LLGG Regione Toscana per il reporting di sostenibilità per le

PMI. Strumento per facilitare l’adesione a schemi di

rendicontazione per le PMI.

12

QQUADROUADRO INDAGINEINDAGINE PRESSOPRESSO 21 PMI 21 PMI TOSCANETOSCANE

Settore

(NACE code)N° di imprese

Sottosettore di

appartenenza

Dipendenti –

range (media)

Turnover -

range

Manifatturiero 11

- Cuoio (3)

- Tessile (2)

- Costruzioni

- Zincatura

- Produttore di cornici

- Biscottificio

- Cartiera

- Azienda meccanica

8 - 207

(49)

2 – 50

milioni €

(maggior

parte)

Gestione risorse

idriche, depurazione, 2- Depurazione

18 - 1532 – 10

13

idriche, depurazione,

trattamento rifiuti

2- Depurazione

- Trattamento rifiuti18 - 153

2 – 10

milioni €

Altri servizi 2- Gestione Parchi

- Museo3 – 54

Meno di2

milioni €

Ristorazione e

settore ricettivo2

- Agriturismo

- Hotel3 - 12

Meno di 2

milioni €

Agricoltura, pesca 2- Agricolo

- Florovivaismo65 – 115

2 – 10

milioni €

Informazione e

comunicazione1 - Centro informativo 20

Meno di 2

milioni €

Servizi professionali,

technici1 - Laboratorio di analisi 37

Meno di 2

milioni €

QQUADROUADRO DELLEDELLE POLITICHEPOLITICHE DIDI CSR CSR

� Range di “anzianità” delle CSR policies: 1995 – 2007

� Tutte le PMI hanno dichiarato che la loro politica di

CSR è integrata nelle loro strategie d’impresa

� Responsabilità nella gestione della CSR

14

General Manager

Owner

Environmental Manager

Sustainable development Manager

Quality Manager

Communication Manager

Human Resources Manager

00,5

11,5

22,5

33,5

4

4

4

4

4

3

1

1

Ambiti dell’implementazione di una politica di CSR

15

Motivazioni di una CSR policy:

- 14 imprese: motivazioni INTERNE

- 4 imprese: motivazioni ESTERNE (per lo più

Autorità Locali)

- 3 imprese: entrambe (interne e esterne)

Obiettivi dell’implementazione di una CSR policy (%)

Soddisfare le domande di sempre più clienti

Migliorare il processo di lavoro

Favorire innovazione tecnica

Migliorare la struttura organizzativa

Migliorare le relazioni con gli stakeholders

Gestire la conformità normativa

Gestire meglio le relazioni con i fornitori

7,42

2,26

3,55

7,74

7,10

1,94

3,23

16Aumento quote mercato

Riduzione dei costi

Limitare l'impatto ambientale

Migliorare la gestione del rischio

Aumentare l'immagine aziendale

Incremento produttività del personale

Migliorare le relazioni interne all'azienda

Miglioramento accessibilità per handicappati

Soddisfare le domande di sempre più clienti

9,68

6,13

16,45

4,19

20,97

1,61

4,84

2,90

7,42

Strumenti e pratiche di CSR adottate dalle PMI

Codici etici di condotta

Iniziative di formazione (oltre legge)

Selezione forniture sulla base di criteri etici

Benefici specifici per lavoratori

Accordi con clienti e fornitori

Rendicontazione socio-ambientale

Adesione ad iniziative internazionali di …

1

6

5

4

0

5

2

CSR tools and practices [number of enterprises]

17Programmi di sviluppo sul lavoro

Stakeholder engagement

Adozione di strumenti gestionali volontari

Processi produttivi eco-sostenibili

Beneficienza

Tutela salute e sicurezza lavoratori

Iniziative in favore delle comunità locali

Fair trade

Programmi di pari opportunità

Codici etici di condotta

2

1

19

11

2

4

2

1

1

1

Effetti percepiti sulla competitività (valori %)

Aumento produttività dipendenti

Aumento di mercato e/o rafforzamento

Efficienza nella gestione delle risorse

Stimolo all'innovazione

11,2

12

8,8

15,2

18

Soddisfazione delle richieste dei clienti

Miglioramento d'immagine

Modificazione sistema di valori interno

Più elevato riconoscimento dalla società

Anticipazione di nuove normative

Aumento produttività dipendenti

4

22,4

10,4

10,4

5,6

Integrazione obiettivi – strumenti – effetti [1]

Obiettivi politiche

(top 3)

Strumenti e pratiche di

CSR (top 2)

Effetti sulla

competitività(top 3)

Total (21)

Aumentare l’immagine

aziendale

Limitare l’impatto

sull’ambiente

Acquisire quote di mercato

Adozione di strumenti

gestionali volontari

Adozione di processi

produttivi eco-sostenibili

Miglioramento

d’immagine

Stimolo all’innovazione

Aumento quote di mercato

o rafforzamento

Agriculture,

Aumentare l’intensità dei

rapporti con gli stakeholder

Migliorare l’accessibilità delle

Rendicontazione socio-

ambientale

Miglior riconoscimento dalla

società

Cambiamento del sistema di

19

Agriculture,

forestry and

fishing (2)

Migliorare l’accessibilità delle

strutture

Migliorare le relazioni interne

all’azienda

ambientale

Adozione di strumenti

gestionali volontari

Cambiamento del sistema di

valori interni

Miglioramento produttività

dipendenti

Manufacturin

g (11)

Aumentare l’immagine aziendale

Limitare l’impatto sull’ambiente

Acquisire quote di mercato

Adozione di strumenti

gestionali volontari

Adozione di processi

produttivi eco-sostenibili

Miglioramento d’immagine

Stimolo all’innovazione

Aumento quote di mercato o

rafforzamento

Services (8)

Aumentare l’immagine aziendale

Limitare l’impatto sull’ambiente

Acquisire quote di mercato

Adozione di strumenti

gestionali volontari

Adozione di processi

produttivi eco-sostenibili

Miglioramento d’immagine

Stimolo all’innovazione

Aumento quote di mercato o

rafforzamento

I risultati sopra evidenziati mostrano:

- corrispondenza tra obiettivi ed effetti sulla competitività

- questa corrispondenza è influenzata dall’adozione delle

politiche di CSR indirizzate alla tutela ambientale e

all’adozione di strumenti di soft management

- il settore primario, seppure con due sole imprese, mostra obiettivi

specifici, anch’essi realizzati

Integrazione obiettivi – strumenti – effetti [2]

specifici, anch’essi realizzati

20

Principali barriere

incontrate

PPRINCIPALIRINCIPALI FABBISOGNIFABBISOGNI DICHIARATIDICHIARATI DALLEDALLE PMIPMICategory Detail of the needs

Deregulation

- Deregolamentazione in favore di PMI con prestazioni etiche elevate

- Incentivi in termini di semplificazioni in adempimenti

amministrativi e/o nelle procedure di controllo ambientale

previste dalle autorità pubbliche

- Eliminazione della doppia verifica (da parte dell’ente

amministrativo) in presenza di una certificazione internazionale

- Necessità di lavorare con un sistema legislativo senza incertezze:

questo può sviluppare e rafforzare le politiche di CSR

- Vantaggi fiscali per le PMI con politiche di CSR efficaci (tasse più

21

Supporto

Diretto

- Vantaggi fiscali per le PMI con politiche di CSR efficaci (tasse più

basse)

- Strumenti orientati ad aumentare competenze, qualifiche e

motivazioni del personale

Processi di SH

Engagement

- Miglioramento delle relazioni con le banche

- Miglioramento delle relazioni con le associazioni di categoria

- Stimolo al networking con le comunità locali

- Aumento della riconoscibilità verso l’esterno (consumatori e autorità

pubbliche locali)

Promozione

Pubblica

- Data la scarsa conoscenza del pubblico rispetto ai prodotti etici, le

autorità locali dovrebbero impegnarsi per aumentare la

consapevolezza dei clienti nei loro processi di scelta e selezione

6 Autorità Pubbliche intervistate:

- Regione Toscana (2 Assessorati)

- Provincia di Pisa (Svilluppo economico)

- Camera di Commercio di Prato

- Comune di Pescia

QQUADROUADRO INDAGINEINDAGINE ININ 6 6 AAUTORITAUTORITA’’ PPUBBLICHEUBBLICHE

- Comune di Pescia

- Comune di Firenze

- ASEV – Agenzia Sviluppo Empolese Valdelsa

REGIONE TOSCANA

SVILUPPO ECONOMICO

� POR CREO 2007-2013. Assistenza diretta per supporto in

investimenti in strumenti innovativi tra le PMI: certificazioni

ISO 14001, Emas, Ecolabel, SA8000, OHSAS18001

� Eff. Competitività: miglioramento relazioni con stakeholder

locali, aumento della competitività della Regione, maggiore

attrattività degli investimenti

ENVIRONMENTAL PROTECTION DEPARTMENT

• Programma PRODIGA: assistenza diretta nel supporto ad

investimenti innovativi tra le PMI (EMAS e Ecolabel) e

valutazione di processi di semplificazione amministrativa per

le imprese certificate attraverso uno specifico gruppo di lavoro

dedicato.

� Eff. Competitività: miglioramento relazioni con stakeholder

locali, aumento della immagine della Regione, maggiore

attrattività degli investimenti

PROVINCIA DI PISA

� Iniziative formative per le PMI in materia di gestione della salute

e sicurezza dei lavoratori, in collaborazione con INAIL Toscana

� Eff. Competitività: difficile da rilevare, seppure siano stati

evidenti miglioramenti nelle relazioni tra attori locali (imprese,

associazioni di categoria e autorità locali) 24

CAMERA COMMERCIO DI PRATOCAMERA COMMERCIO DI PRATO

� Attivazione Sportello CSR al fine di accrescere la consapevolezza

sulle tematiche di CSR e aumentare la diffusione di pratiche a

livello di PMI locali

� Eff. Competitività: miglioramento relazioni con stakeholder locali,

aumento della immagine della regione, aumento delle competenze

del capitale umano, accesso a strumenti finanziari per favorire

l’innovazione di processo e di prodotto

COMUNE DI PESCIA

� Progetto in collaborazione con la CAMCOM di Pistoia per la

promozione dei sistemi di certificazione tra le PMI e

l’effettuazione di gap analysis normative e gestionali

� Eff. Competitività: difficile da rilevare senza idonei strumenti

COMUNE DI FIRENZE

� Progetto EcoEquo: avvio di percorsi di sviluppo sostenibile

attraverso supporto non finanziario a imprese del terzo settore e

coinvolgimento di stakeholder locali (associazioni di volontariato,coinvolgimento di stakeholder locali (associazioni di volontariato,

autorità locali, ONG, imprese)

� Eff. Competitività: difficile da rilevare perché avviato da poco

tempo il progetto

ASEV – AGENZIA SVILUPPO EMPOLESE-V.SA

� Progetti promossi dall’UE per promuovere sviluppo e

innovazione tra le imprese del distretto abbigliamento

� Eff. Competitività: miglioramento relazioni con stakeholder

locali, aumento della immagine della regione

CONCLUSIONICONCLUSIONI

� L’effetto competitivo più importante riguarda per le PMI la loro

“immagine”; la terza più rilevante riguarda il “rafforzamento

delle quote di mercato”: entrambe queste variabili sottendono

una stretta relazione con vari stakeholders

� L’adozione di strumenti manageriali soft sembra soddisfare

gli obiettivi principali (coerenza con la review di letteratura)

� Lo stato delle pratiche regionali raccolte sono basate su

approcci strategici di networking, con ampio coinvolgimento diapprocci strategici di networking, con ampio coinvolgimento di

stakeholder

� Le 7 migliori pratiche promosse dalle Autorità Pubbliche

mostrano come principale effetto competitivo il miglioramento

delle relazioni con gli stakeholders

� Questi risultati mostrano una matrice comune che

caratterizza letteratura, best practices e indagini dirette: la

rilevanza dei network come principale fattore

competitivo

26

GRAZIE DELL’ATTENZIONEGRAZIE DELL’ATTENZIONE

27