Competitività, Imprese, Internazionalizzazione AISMdef

Co

ntr

ibu

ti p

er la

co

stru

zio

ne

di

stra

tegi

e e

stru

men

ti d

i in

crem

ento

del

val

ore

AIS

M

Co

mp

eti

tiv

it

te

rrit

ori

ale

, im

pre

se

e i

nte

rna

zio

na

lizz

azi

on

e

Interventi di Paolo Verri, Filippo Giabbani, Ivano Canteri, Soichiro Takashima, Daniele Di Santo, Giorgio Gandellini, Aldo Viapiana, Aniello Franco, Daniele Rutigliano, Ivan Rizzuto, Simone Martini, Andrea Riccardi, Maurizio Mioli, Andrea Albinati

Con unintroduzione di Franco Giacomazzi

Gruppo di Lavoro, Competitivit, Imprese, Internazionalizzazione

Competitivit territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM

Indice del volume

P. 4 INTRODUZIONE Franco Giacomazzi, Past President e consigliere nazionale e consigliere scientifico AISM

SEZIONE I - ALLA RICERCA DELLA COMPETITIVIT: STRATEGIE TERRITORIALI E SVILUPPO INTERNAZIONALE DEI SISTEMI

P. 8 ITALY, FOREVER OLD? Paolo Verri, Direttore Fondazione Matera Basilicata 2019

P. 13 SQUILIBRI E DISALLINEAMENTO DELLA BRAND EQUITY: QUANDO IL MARCHIO LOCALE NON INCONTRA IL TARGET Filippo Giabbani, Executive Director Trade and Investment Toscana Promozione

P. 16 LE CITT METROPOLITANE: UNA RIVOLUZIONE DEL MARKETING TERRITORIALE? Ivano Canteri, Senior Consultant, Marketing Territoriale, Attrazione di Investimenti e internazionalizzazione

P. 20 POLITICHE DI PROMOZIONE DEL TERRITORIO ALLESTERO: IL CASO FUKUOKA Soichiro Takashima, Sindaco della Citt di Fukuoka, Giappone

P. 22 TERRITORIO ECONOMICO E PROIEZIONE INTERNAZIONALE DEI SISTEMI DI IMPRESA: FOCUS SULLESPERIENZA ITALIA-GIAPPONE Daniele Di Santo, Presidente Di Santo Consulting e Japan Italy Economic Federation, Giappone


SEZIONE II - IMPRESE, STRUMENTI E PAESI: ALLA RICERCA DI NUOVI PERCORSI DI COMPETITIVIT

P. 25 UNO STRUMENTO DIAGNOSTICO E DI SUPPORTO ALLE DECISIONI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI Giorgio Gandellini, Adjunct Professor di Management Strategico, Universit di Roma Tre, consulente di marketing strategico

P. 31 LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE

Aldo Viapiana, business strategist, Adjunct Professor Analisi dei mercati internazionali Universitas Mercatorum, Roma

P. 37 SCENARIO ECONOMICO MONDIALE ED OPPORTUNIT DI INTERNAZIONALIZZAZIONE PER LE PMI Aniello Franco, Consulente comunicazione di marketing

P. 40 L'E-COMMERCE E L'INTERNAZIONALIZZAZIONE Daniele Rutigliano, CEO Aproweb

P. 43 CINA OPPORTUNIT DIGITALI Ivan Rizzuto, Studio Rizzuto & Partners

P. 46 LANALISI DEL MERCATO DELLA PRODUZIONE DI CALZATURE IN SUDAFRICA Simone Martini, world-wide sales & mktg manager Serafini srl

P. 50 PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE DELLEXPORT NEL COMPARTO LEGNO ARREDO DESIGN LUSSO Andrea Riccardi, esperto di processi di implementazione export

P. 54 LAGENZIA DI COMUNICAZIONE DIVENTA GLOBALE: IL CASO SUDLER & HENNESSEY Maurizio Mioli, CEO Gruppo S&H Italia

P. 57 LEXPORT E LINTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI: STATO DELLARTE E SERVIZI A SUPPORTO DEL RILANCIO Andrea Albinati, Project & change manager Socit Gnrale

P. 61 RINGRAZIAMENTI


INTRODUZIONE

INTRODUZIONE

di Franco Giacomazzi

Alcune recenti ricerche, da piu fonti (Istat, Unioncamere, Banca d'Italia),

evidenziano i fattori che hanno consentito a molte imprese italiane di superare

indenni la crisi economica iniziata nel 2008, o addirittura di migliorare le proprie

posizioni competitive.

Tra questi fattori spicca linternazionalizzazione, la capacita di affrontare

strategicamente mercati e territori esteri quando non addirittura il mercato

globale.

proprio con questa visione che AISM Associazione Italiana Sviluppo Marketing ha

voluto offrire alle Imprese, Istituzioni, Manager e Professional che operano nel

marketing questa pubblicazione.

La valorizzazione dei territori e un tema importante per lo sviluppo delle

economie. Si puo dire che sia il tema che occorrera affrontare nei prossimi anni,

specie nel quadro che si prospetta di economie a basso tasso di crescita che

richiedono, come fa rilevare Kotler nel suo ultimo libro, un approccio di marketing

non tradizionale mettendo a dura prova la creativita dellimpresa.

La sfida e riuscire a comprendere, e di conseguenza agire per conquistare,

mantenere o sviluppare un ruolo significativo, nei complessi rapporti che

caratterizzano le filiere internazionali, in special modo quelle che rappresentano i

settori del futuro.

Questo e-book non ha la pretesa di fornire tutte le risposte a tale serie di complessi

problemi, ma ci si augura che esso possa rappresentare un inizio di possibile

percorso, attraverso esperienze concrete di Associati AISM

L'e-book e strutturato in due parti: la prima concentra l'attenzione sui Territori, la

seconda sulle Imprese.

La prima sezione inizia con un interessante excursus di Paolo Verri, Direttore di

Matera 2019 su come i territori siano diventati, in Italia, occasione di sviluppo non

solo culturale ma soprattutto economico a partire da una loro gestione pianificata

in una logica stringente di marketing territoriale, dal rilancio dell'area

metropolitana torinese a partire dal 1998 fino alle prossime occasioni celebrative

dei territori, da qui al 2024.

4

Intr

od

uzi

on

e: F

ran

co G

iaco

maz

zi


Filippo Giabbani, dirigente di Toscana Promozione, evidenzia per una regione

forte in termini di marchio, i pericoli di squilibrio e disallineamento della brand

equity quando il marchio locale non riesce a incontrare il target, e propone qualche

intervento correttivo.

Il nostro associato Ivano Canteri introduce, nel tema del marketing territoriale, il

nuovo soggetto della citta metropolitana; evidenzia come, nel futuro, il prodotto

territoriale inteso come l'identita del territorio e delle sue imprese, dovra

concentrarsi su pochi obiettivi perseguibili, sull'analisi attenta della domanda

globale, per la definizione di un'offerta semplice e coerente.

Il Sindaco di Fukuoka, la piu importante citta del Sud-Ovest del Giappone,

Takashima-San, ci racconta come la sua citta abbia giocato la carta della vivibilita

nella competizione internazionale, riuscendo, con una precisa strategia di

marketing del territorio, a diventare una citta con un elevato numero di start-up,

nel contesto giapponese, che e caratterizzato dal progressivo invecchiamento della

popolazione e della societa .

Daniele Di Santo, Presidente della Japan Italy conomic Federation, amplia la

panoramica sul caso Giappone e offre interessanti riflessioni sul ruolo del

posizionamento e la necessita di un approccio strategico pianificato per affrontare i

mercati internazionali.

La seconda sezione dell'e-book riporta una serie di interessanti esperienze e

metodologie degli Associati AISM sui vari aspetti dell'internazionalizzazione delle

imprese.

Con continuita ideale rispetto ai contenuti della prima sezione Giorgio Gandellini

presenta un utile strumento di diagnosi sul modo in cui limpresa affronta i mercati

internazionali, per minimizzare il rischio di iniziative poco efficaci.

Aldo Viapiana passa in rassegna le possibili strategie di internazionalizzazione,

evidenziando quali sono i passi da compiere, i possibili limiti e come superarli;

conclude quindi con una serie di esperienze concrete di successo perche basate su

solide scelte di marketing.

Aniello Franco concentra l'attenzione su un particolare mercato, quello del

Kazakistan, e ne illustra le principali caratteristiche.

Daniele Rutigliano illustra le modalita di approccio ai mercati internazionali

tramite l'e-commerce e quali accorgimenti di marketing si debbano adottare per

5

Intr

od

uzi

on

e: F

ran

co G

iaco

maz

zi


unefficace azione commerciale.

Ivan Rizzuto riprende il discorso sull'e-commerce e focalizza la propria attenzione

sul mercato cinese, attraverso il racconto di unazienda italiana di successo.

Simone Martini invece sposta l'attenzione sul mercato delle forniture per calzature

del Sud-Africa, uno dei paesi emergenti piu promettenti, e opera uninteressante

distinzione tra la scelta di marketing se essere presenti in joint-venture o tramite

distributori da parte dell'azienda italiana che sta operando in tale contesto.

Andrea Riccardi presenta i dati e le prospettive di sviluppo del Made in Italy nel

settore dell'arredo attraverso lo story-telling come strumento di comunicazione

nei mercati internazionali.

Maurizio Mioli affronta la questione di quali debbano essere gli approcci e le

competenze della comunicazione globale, attraverso il caso di un'agenzia di

pubblicita .

Infine Andrea Albinati propone uno stato dell'arte delle PMI nello sviluppo dei

mercati internazionali, a fronte delle potenzialita del Made in Italy nel mondo.

Complessivamente l'e-book raccoglie dunque quattordici contributi, certamente

eterogenei ma proprio per questo ancora piu interessanti, tutti basati su

esperienze realizzate e concrete, nelle quali gli Autori si sono misurati con le sfide

del mercato, dall'interno o affiancando istituzioni e imprese.

Con questa pubblicazione non chiudiamo certo l'argomento del marketing dei

territori, della competitivita , dell'internazionalizzazione delle imprese. Vogliamo

invece che sia un primo passo per un tema che AISM ritiene di fondamentale

importanza e sul quale si impegnera ancora di piu in futuro.

Colgo loccasione per ringraziare, anche a nome di AISM Associazione Italiana

Sviluppo Marketing, gli Autori delle-book che in puro spirito associativo di

condivisione delle esperienze hanno contribuito alla sua pubblicazione.

Franco Giacomazzi

Laureato in Ingegneria, Professore di Marketing

Industriale alla School of Management del

Politecnico di Milano, Past President di AISM

attualmente ne il Consigliere Scientifico

6

Intr

od

uzi

on

e: F

ran

co G

iaco

maz

zi


SEZIONE I ALLA RICERCA DELLA COMPETITIVIT: STRATEGIE TERRITORIALI E SVILUPPO INTERNAZIONALE DEI SISTEMI


ITALY, FOREVER OLD?

di Paolo Verri

Un tempo erano lini sacri e giubilei, ma anche corpi trafugati, pietre innalzate per

orientare il sole in terra: cos nacque il marketing territoriale. In fondo le sette

meraviglie del mondo antico che abbiamo imparato a scuola (ve le ricordo al volo:

Piramidi, Giardini pensili di Babilonia, Olimpia, Efeso, Colosso di Rodi, Mausoleo di

Alicarnasso, Faro di Alessandria) coserano se non un modo per istigare

investimenti e viaggi di gran curiosit? Ma lItalia, vedete, era gi assente allora la

classifica la scrivevano i greci e nessun visigoto si era opposto

Nel corso di 2250 anni, cinque sono state distrutte dal tempo, due si sono in

qualche modo salvate; ora tocca allUNSCO dirci dove andare, cosa salvare, come

e perch, e al momento sono 1007 i siti riconosciuti al mondo, di cui ben 50 in

Italia, ultimo ingresso nel 2014 con Langa e Monferrato. Ma basta la bellezza? La si

pu creare? Il mondo volont e rappresentazione? Perch citt crescono e

attirano talenti e capitali e altre, nonostante tutto, non riescono a ottimizzare gli

sforzi, anche molti intelligenti, fatti nel corso degli anni.

LItalia, paese in cui 850 anni fa nato il sistema urbano europeo, in

contemporanea alle Fiandre, e al sistema bancario, solo 25 anni fa ha cominciato a

ragionare sullattrattivit volontaria dei centri abitati, che dal 1950 al 1975 erano

ininterrottamente cresciuti e che dal 1985 cominciavano a mostrare le corde, a

perdere idee e sviluppo.

Qui di seguito, in 11 rapidi passaggi, vediamo cos successo in trentanni, e cosa

potrebbe accadere nei prossimi venti.

1993 2013 Lor signori si va a incominciare

In principio fu Torino. I dieci formidabili anni della prima capitale 1998-2008

Nel 1993 con la crisi di Tangentopoli, le citt italiane cominciano a votare

direttamente il proprio sindaco. Fu un momento di grande speranza per lItalia che

per qualche tempo, sotto il governo Prodi, ebbe finalmente un dipartimento delle

aree urbane, diretto da Roberto Camagni. Torino, risanato il bilancio nella prima

legislatura Castellani (bilancio a posto essendo condizione essenziale per attrarre

investimenti), apr due agenzie tra il 1995 e il 1997: ITP (Investments in Turin and

Piedmont) e Turismo Torino. ITP prepar il dossier per la candidatura vincente di

Torino 2006 (XX Olimpiadi Invernali) Turismo Torino incub Torino

Internazionale che svilupp il primo piano strategico di una citt italiana. Piano

8

Cap

ito

lo 1

: Pa

olo

Ver

ri


che accompagn levento olimpico, lorgoglio della cittadinanza e trasformando la

percezione della citt agli occhi di opinion leader nazionali e internazionali. Il

piano strategico port alla realizzazione da parte di 131 soggetti di 84 azioni

complesse portando da 400.000 a 2.500.000 i turisti annui e attraendo in 10 anni

un centinaio di nuove imprese.

Il ciclo si interruppe tragicamente con il disastro Thyssen Krupp e una drammatica

involuzione della governance locale. Lanno in cui Torino divenne prima capitale

mondiale del design, tappa fondamentale nel suo riposizionamento, la scelta fu

quella di ritornare a puntare sul modello fordista di citt anzich perseguire con

sicurezza la strada della citt leisure and innovation. Ma Torino divenne pietra

miliare per molte altre citt italiane e straniere, come prima era accaduto alla

gemella Barcellona.

Italia 150, ovunque e da nessuna parte

Il ciclo di sviluppo della prima capitale sarebbe dovuto culminare nelle intenzioni

dei progettisti con i festeggiamenti per il 150 dellunit dItalia. Che a Roma invece

si decise di rendere diffuso su tutti territori, con opere e conseguenti omissioni (di

controllo e di comunicazione). Torino non divenne il centro di ogni azione, come ai

tempi di Italia 61 (che non a caso fu successivo a Roma 60). Loccasione che era

stata costruita (si veda il volume di Greg Clark, Cosa succede in citt, edizioni Il Sole

24 Ore, Milano 2009) per cominciare una strategia di eventi diffusi su tutto il

territorio nazionale sul modello spagnolo, diede invece la stura a molte polemiche

su appalti e progetti per i grandi eventi divoratori di risorse e inutili per sviluppare

nuove competenze.

Forum delle Culture di Napoli. Comera bella lAmericas Cup

Il primo appuntamento mancato per sviluppare a partire da Torino un percorso di

attrattivit nazionale attraverso i grandi eventi stato quello di Napoli 2013. La

giunta Bassolino prima e quella Iervolino poi avevano costruito a partire dal G7 del

1997 unattitudine al cambiamento che aveva attirato forse attenzioni

internazionali. Con lAssessore alla Cultura Oddati, Napoli fu in grado di vincere la

gara per ospitare un evento nato proprio a Barcellona nel 2004: il Forum delle

culture. Doveva tenersi a Bagnoli, e mettere al centro scienza e nuovi modelli di

relazioni a rete tra soggetti culturali ed economici. Era stata la giusta alternativa

alla sconfitta di Napoli come sede per lAmericas Cup che aveva scelto nel 2007 e il

2010 Valencia.

Ma il Forum non mai stato percepito come evento nazionale, causa le lotte

intestine per condurlo ma anche la disattenzione da parte del Governo centrale

come stimolo al mondo della ricerca e dellinnovazione culturale.

9

Cap

ito

lo 1

: Pa

olo

Ver

ri


2015-2019 La grande occasione

I successi di Torino tra il 1998 e il 2008 e linsuccesso di Napoli 2013 (che poi in

maggior parte si svolto nel 2014 con ricadute pi positive del previsto dal punto

di vista delle reti generate e dei soggetti coinvolti) hanno stimolato una forte

competizione per i due grandi eventi disponibili ad essere ospitati tra il 2015 e il

2020: lxpo e la Capitale uropea della Cultura.

Expo Milano 2015, 20 milioni di turisti o 20 milioni di esperti?

Per lxpo, nellestate del 2007, si erano candidate tre citt italiane, tutte lungo

lasse dellalta velocit Lisbona Kiev: Torino, Milano, Trieste. Il progetto di Milano,

fatto da un piemontese assistente di Castellani, sbaraglia giustamente la

concorrenza. Tuttavia, la forza del tema si scontra con la litigiosit del territorio, e

alla fine lxpo appare soprattutto come unoccasione di spesa pubblica e di

turismo di massa anzich di ripensamento strategico dellunica metropoli europea

in Italia. Lo dimostrano i lavori sul brand fatti da Stefano Rolando e pochi diffusi

tra i portatori di interessi.

Levento invece di essere un focus su un progetto allargato e coinvolgente diventa

esso stesso convettore di tutte le energie. Con un colpo di coda, il Ministro alle

Politiche Agricole inventa tuttavia la Carta di Milano che potrebbe far di Expo

anzich un punto di arrivo un punto di partenza, un luogo di esperienze pilota da

trasformare in politiche permanenti del sistema Paese. la prima volta che

accade, in ventanni di possibile uso da parte del Governo. una buona notizia che

deve diventare buona pratica.

Matera 2019, Open Future

Battendo altre 20 citt italiane, il 17 ottobre 2014 Matera, la citt scandalo di

povert degli anni 50, diventa capitale europea della cultura. la rivincita del sud

che non piange e non fotte, ma lavora partendo da un futuro remoto e che si mette

alla pari delle sue citt simili in Europa: il 70% con meno di 100.000 abitanti,

lontani dai grandi centri di produzione culturale concentrati tra Londra Parigi e

Berlino, in cerca di una nuova identit ovvero di una nuova societ.

Se Expo Milano 2015 impone al visitatore ancora un ruolo top down, Matera per il

2019 intende invece costruire collettivamente il progetto e farlo insieme alle altre

citt / nazioni europee, rendendo la Basilicata una piattaforma di progettualit per

nuove imprese e nuovi prodotti culturali. Una vera start up region, come emerso

recentemente a Milano al GEC (Global Entrepreneurs Congress) 2015.

10

Cap

ito

lo 1

: Pa

olo

Ver

ri


What's next? Forever young!

Roma 2024, le Olimpiadi sono possibili. In che modo?

Mentre lItalia costruisce una squadra per lxpo, e a Matera si lavora per un

percorso a forte base europea, parte a breve la candidatura per le Olimpiadi del

2024, le prime di una nuova era del CIO, al quale interessa finalmente lavorare in

maniera diffusa per la qualit urbana (smart cities & smart communities) e non solo

per aumentare il numero di praticanti dei singoli sport come in passato. Le

Olimpiadi tornano quindi ad essere complessivamente interessanti. Boston, non a

caso sede del MIT, si gi candidata. Cos sta per fare Amburgo. La Francia pensa a

Parigi, gi sconfitta da Londra per il 2012. Dopo il Brasile e il Giappone, Cina

consumata e India impreparata, levento sportivo per eccellenza torner in Europa.

A cosa potrebbe servire per lItalia del 2024? A ragionare sulla propria demografia,

sempre pi anziana, e collegata pi agli sportivi master che ai giovani talenti; a

ragionare sui collegamenti e sul ripristino di aree finora non utilizzate; al merge

proficuo tra sport cultura e design. Riutilizzando al meglio quanto di buono (non

tutto!) fatto per Expo. Partendo dalla scuola e dalla tecnologia. Usando il concetto

di Vivaio, cuore del Padiglione con cui lItalia accoglie il mondo a Milano nel 2015.

Per far capire che crediamo in alcune priorit, ma non solo alle istituzioni, ma

soprattutto alle imprese e a chi deve scegliere dove studiare e dove vivere.

Ancora una suggestione: anniversari e capitali italiane della cultura

Da Parma 2017, 2200 anni di via Emilia a Ravenna 2021, 700 anni in memoria di

Dante; da Padova 2022, 800 anni di universit a Palermo 2030, 900 anni da

capitale del Mediterraneo: se fossimo lAustria, che con i 250 anni di Mozart, non

avremmo dubbi su come e perch far lavorare le nostre comunit locali per usare

gli anniversari clamorosi che la storia ci dona come occasioni di sviluppo e di

identit. Il MIBACT (Ministero per i Beni le Attivit Culturali e il Turismo) ha deciso

che ogni anno gi dal 2015 (scelta discutibile, invero; la Gran Bretagna ha avviato

tale modalit dopo Liverpool 2008 e ogni 3 anni) lItalia avr una capitale italiana

della cultura. Piccolo il budget, non piccole le ambizioni. Sarebbe il caso di tenere

una linea forte e precisa, e metterci tutti al lavoro con Explora, la societ che in/per

Expo sta lavorando per mettere al centro delle politiche del turismo azioni di

attrattivit, ma anche la Italian Trade Agency.

Collegamento con le politiche dei territori, scelta di priorit, indicazioni precise di

spazio e tempo: gli eventi del futuro, se imparano da quelli del passato, possono

renderci pi giovani e quindi pi attraenti. Si legga in merito lultimo libro di

Giuliano da Empoli, La prova del potere. Ce la faremo?

11

Cap

ito

lo 1

: Pa

olo

Ver

ri


Paolo Verri

Direttore di Matera 2019 ed ex Direttore dell'Associazione Torino Internazionale

che promuove e gestisce il Piano strategico della citt di Torino e dell'area

metropolitana. Direttore del Comitato Italia 150 per i 150 anni dell'Unit d'Italia,

per il quale ha curato tra l'altro il sistema di mostre previsto nelle sedi di Torino

Officine Grandi Riparazioni - e della Reggia di Venaria Reale. Collabora con

numerose imprese quali la Fondazione

Marzotto, con TTG Incontri Fiera di Rimini

per il lancio della nuova fiera Art&Tourism

etc. stato direttore del palinsesto eventi del

Padiglione Italia ad Expo 2015.

12C

apit

olo

1:

Pao

lo V

erri


SQUILIBRI E DISALLINEAMENTO DELLA BRAND EQUITY : QUANDO IL MARCHIO LOCALE

NON INCONTRA IL TARGET

di Filippo Giabbani

Afferma Matteo Caroli nel suo ultimo saggio (Il marketing per la gestione

competitiva del territorio, Franco Angeli, 2014) che lazione di marketing

territoriale tendenzialmente pi efficace nelle aree geografiche caratterizzate da

una vocazione spiccata che le posiziona prevalentemente su tipologie di domanda

tendenzialmente omogenea. Ovvero a posizionamenti territoriali forti

corrisponde una maggiore efficacia nelle attivit di marketing, a condizione che i

target cui ci si rivolge siano coerenti con il proprio posizionamento.

Detta cos sembrerebbe una banalit: un territorio noto (in termini positivi)

incontra meno difficolt a promuoversi di un territorio caratterizzato da

unimmagine debole. tuttavia vi laspetto legato al target di riferimento che non

affatto da trascurare. Il problema emerge, infatti, quando il suddetto territorio

cerca di sfruttare la propria notoriet, il proprio brand territoriale per rivolgersi

a tipologie di domanda meno omogenee.

Quella che pu apparire a prima vista una condizione privilegiata pu

inaspettatamente rivelarsi un forte limite.

Com noto, la Toscana gode di notoriet a livello mondiale, principalmente come

destinazione turistica o luogo di residenza elettiva o ideale di molti stranieri. La

presenza di splendide citt darte, di una campagna antropizzata di rara bellezza, di

produzioni tipiche note a livello mondiale, di un lifestyle di grande suggestione

hanno reso la Toscana una destinazione estremamente attrattiva in termini

turistici e residenziali.

Possiamo tranquillamente affermare che in termini di brand equity la Toscana

superi di gran lunga tutte le altre regioni italiane.

Anche con lidea di sfruttare la forte immagine internazionale della regione, negli

ultimi anni il governo regionale si fortemente impegnato sul tema dellattrazione

di investimenti esogeni, lanciando un progetto di marketing territoriale ad esso

dedicato.

Lattivit di per s ha raggiunto anche buoni risultati in termini di investimenti

attratti ed stata attuata dopo una lunga fase preparatoria nella quale si

analizzato a fondo lofferta regionale e conseguentemente sono stati individuati

i target di riferimento settoriali.

13

Cap

ito

lo 2

: Fi

lipp

o G

iab

ban

i


Lattuazione quotidiana del programma, un faticoso learning by doing, ci ha per

portato a valutare appieno quanto sopra accennato: la barriera comunicativa pi

forte con la quale ci siamo dovuti misurare stata la sostanziale mancanza di

notoriet della regione con riferimento proprio a quei target.

Un territorio che dal punto di vista turistico era pi che noto a livello

internazionale risultava virtualmente sconosciuto giusto per fare un esempio

nel mondo dellInformation and Communication Technology. Di pi, le capacit e le

competenze relative a quel settore erano di fatte oscurate da unimmagine turistica

sin troppo forte.

Questa evidenza ci ha portato ad un duplice ordine di considerazioni. In primo

luogo che, per ottenere una maggiore efficacia in termini di risultati, allazione di

ricerca diretta di investitori debba accompagnarsi unattivit di image building

volta a far conoscere il territorio di destinazione nella sua interezza, con

particolare riferimento agli aspetti pi rilevanti per il potenziale investitore

rientrante nel settore target e meno noti a livello globale. In tempi di sovraccarico

informativo e di budget in restringimento, pi che far ricorso a spesso inefficaci

campagne media preferibile esercitarsi nellattrazione di eventi di settore che

permettano una scoperta esperienziale delle peculiarit del territorio. In secondo

luogo che, con riferimento alle attivit di marketing territoriale colte nella loro

globalit (e quindi non solo attrazione degli investimenti ma anche destination

marketing, marketing culturale, ecc.), ci si trovi spesso di fronte ad un trade-off: le

esplicite sottolineature ed evidenziazioni di alcuni punti di forza finiscono per

penalizzarne altri.

Riprendendo le parole di Caroli, occorre individuare delle strategie di marketing

che rendano lofferta territoriale adeguatamente eterogenea per soddisfare esigenze

di natura diversa e che allo stesso tempo valorizzino le possibili sinergie tra segmenti

diversi di domanda, neutralizzando le eventuali contraddizioni.

indubbio che le gestione unitaria delle suddette strategie di marketing possa

rappresentare un fattore positivo. Non quindi un caso che oggi almeno a livello

internazionale si moltiplichino gli esempi di agenzie che tengono insieme

promozione turistica, supporto alle esportazioni ed attrazione di investimenti

(lesempio pi recente la creazione di Business France che unisce le

competenze di Ubifrance ed Invest in France ma potremmo continuare citando

anche gli esempi tedeschi, britannici o svedesi). Ancora pi auspicabile

lattribuzione allo stesso soggetto unitario anche delle politiche di country

branding che possono porsi come intervento unificatore e trasversale ai diversi

sistemi di offerta. Lelemento pi critico, ovviamente, sar quello del rapporto con

14

Cap

ito

lo 2

: Fi

lipp

o G

iab

ban

i


una molteplicit di stakeholders interni ed esterni, portatori di visioni parziali a

volte persino in contraddizione.

Filippo Giabbani

Dirigente pubblico con oltre 15 anni di esperienza nelle politiche e nei servizi a

supporto del commercio internazionale. Dirigente di Toscana Promozione

(lAgenzia di promozione economica della Regione Toscana), si specializzato

nella progettazione e fornitura di servizi a

supporto della internazionalizzazione delle

imprese e nellattrazione di investimenti esteri. Ha

conseguito una laurea in Scienze Politiche e

Relazioni Internazionali alla LUISS - Guido Carli di

Roma ed un Executive MBA presso Alma Graduate

School - Universit di Bologna e si specializzato

in Commercio estero frequentando il Corso in

Commercio stero dellICE

15

Cap

ito

lo 2

: Fi

lipp

o G

iab

ban

i


LE CITT METROPOLITANE: UNA RIVOLUZIONE DEL MARKETING TERRITORIALE?

di Ivano Canteri

Il quadro della competitivit locale nel nostro Paese si recentemente arricchito di

una nuova dimensione territoriale che impone un ripensamento importante

attorno ai temi del marketing strategico e operativo. Una piccola rivoluzione quasi

inavvertita dal cittadino, sta investendo con effetti cruciali assetto e fisionomia dei

nostri territori. Con la scomparsa di 110 Province e la nascita di otto Citt

Metropolitane, larchitettura istituzionale locale sta per assistere al pi profondo

mutamento dalla Carta costituzionale del 1948.

Ci significa che da oggi (non da domani!), porsi questioni di marketing

territoriale, di destinazione o dei luoghi che lo si voglia chiamare, implica partire

da un oggetto territoriale ridefinito nei contorni e nella sostanza. Il prodotto

locale avr a che fare con nuove omogeneit e discrasie, nelle quali le varie identit

risulteranno rimaneggiate, scomposte e ricomposte in nuovi paradigmi identitari.

Non si tratta di filosofia su un tema istituzional-politico, ma di constatare due

effetti diretti e immediati:

1. La Citt X, costruita attorno a un pi o meno singolo campanile, prodotto di

stratificazioni secolari, si riconfigura come Citt Metropolitana attraverso la

confluenza di venti, cinquanta, ottanta campanili diversi (i Comuni delle Citt

Metropolitane) e, forzatamente, il tema del posizionamento del suo territorio (in

termini marketing!) assume una dimensione tuttaffatto nuova e che richiede un

punto di osservazione e azione profondamente mutato

2. Sulle ceneri delle vecchie Province non assorbite, i singoli campanili trovano

una nuova centralit: ma sar possibile e sostenibile per queste 7/8 mila entit

non pi cucite dal tessuto per quanto liso della dimensione provinciale non

annegare in un mare magnum di identit che confliggono, si sovrappongono,

non si distinguono? Il percorso segnato: nuove forme di aggregazione sono

anche qui lunica risposta possibile, ritrovandosi a condividere un po con quelle

otto Citt Metropolitane problematiche di governance, amministrazione,

identit e omogeneit.

Siccome di economia che in buona sostanza ci occupiamo ovvero

dellamministrazione delle cose di casa (gr. oikos-nomos), quindi della vita e del

benessere delle comunit, per mantenere il quale la capacit del territorio di

essere competitivo sotto i pi vari profili una pre-condizione obbligata chiaro

che a prodotto che cambia devono corrispondere strategie e tattiche rinnovate.

Quando allora si affronta il tema del brand locale e comunque dellazione di

16

Cap

ito

lo 3

: Iv

ano

Can

teri


valorizzazione degli assets attrattivi, evidente che chi si occupa di marketing

territoriale e di promozione locale deve ripensare alla dimensione del proprio

fare e dei propri strumenti concettuali e operativi.

Alcuni temi di riflessione per il marketing dei luoghi:

a. Se opinione condivisa che il marketing dei luoghi sar sempre pi marketing

delle Citt (Urban marketing) pur vero che le Citt non sono pi quelle che

conoscevamo e i loro contorni andranno studiati, compresi ed elaborati: pi

che conurbazioni, mini-regioni in realt. Stiamo superando lultimo Kotler?

b. Il marketing del territorio assume una valenza strategica totale pi decisa:

nella nuova accezione il prodotto territorio non dato, va ingegnerizzato e

cos i suoi assets; si apre lopportunit di lavorare alla sua conformazione come

co-progettisti indispensabili alle autorit e agli stakeholders locali (dallo Urban

planning al Marketing strategico).

c. Se i territori non sono mai stati tutti uguali, ancor meno lo saranno nella

dimensione aggregativa, richiedendo soluzioni studiate ad hoc e in forte

affiancamento con il processo di costruzione della governance dei processi.

Semplicemente: un territorio metropolitano che conta il 50% dei fattori

economici e anagrafici di una regione attuale (es. Torino) presenta

problematiche e possiede leve diverse rispetto a una Citt metropolitana che

pesa il 30/35% totale e non pu far leva su assets strategici collocati altrimenti

sul territorio della regione (vedi Firenze).

d. Citt Metropolitane e aggregazioni locali vicine potranno costruire

argomentazioni di vendita/posizionamento comuni su una variet di aspetti

trasversali, omogenei e in grado di generare, o che gi manifestano, fenomeni

di sinergia. La contiguit sar un fattore favorevole, tuttavia anche realt

distanti ma integrabili verticalmente su filiere, funzioni, strumenti, potranno

consentire larticolazione di unofferta pi completa.

e. Un prodotto territoriale pi grande sar pi complesso e sfaccettato, integrer

nuove funzioni e nuovi assets, a fronte dei quali si porr lineludibile necessit

di concentrarsi su pochi obiettivi perseguibili. Ci richieder acuta capacit di

analisi della domanda globale e un conseguente sforzo di integrazione e di

profilazione di unofferta semplice, riconoscibile, posizionabile

internazionalmente, per allontanare il dilemma della rupe (ma va da s, che

qualcosa dovr essere buttato di sotto).

17

Cap

ito

lo 3

: Iv

ano

Can

teri


f. Nella dimensione territoriale delle regioni coesisteranno aggregazioni diverse

e nuove di soggetti locali, espressione dellintegrazione di funzioni ed elementi

identitari comuni ma non onnicomprensivi e totalizzanti. Il marketing delle

regioni dovr riconfigurarsi soprattutto in relazione a brand gi consolidati:

questo permetter di ricostruire identit e posizionamento per settori del

prodotto locale deboli in notoriet e percezione ma potenzialmente

attrattivi, cos come di costruire un percorso di affermazione identitaria per

nuovi settori di punta in via di sviluppo.

g. Le politiche centrali di promozione e attrazione (nazionali) dovranno, a

maggior ragione rispetto al passato:

rafforzare il dialogo con il territorio;

entrare in una logica di forte decentramento condizionato alla

capacit dei territori di esprimere massa critica e potenziale di

mercato;

porsi come strumenti capaci di mettere a comun denominatore

identit e posizionamenti territoriali affini e complementari;

costruire il bacino operativo entro il quale Citt Metropolitane e

aggregazioni locali potranno veicolare in prima persona la propria

proposta;

sviluppare a partire dal basso un discorso di marca per lItalia,

considerando che, ad esempio, Made in Italy non rappresenta di

per s un posizionamento;

interrogarsi a fondo su ruoli e funzioni degli enti ministeriali

preposti;

Oggi ci si presenta unoccasione di ripensamento profondo di tecniche e

competenze nellambito del marketing dei luoghi che, forse per la prima volta, offre

alle Amministrazioni locali e centrali lopportunit di fare un salto qualitativo

importante. Ma non solo. La nuova architettura istituzionale locale, per le sue

specificit e unicit, potrebbe darci la possibilit di affermare lItalia come

laboratorio avanzato di sperimentazione e buone pratiche di placemarketing a

livello internazionale, misurate sul campo e non sulla sola teoria o sui modelli di

laboratorio (non me ne vogliano i colleghi universitari!). Potremmo cos costruire

un primato speciale che, forse, sarebbe ora provassimo a meritarci.

18

Cap

ito

lo 3

: Iv

ano

Can

teri


Ivano Canteri

Si occupa di marketing territoriale, internazionalizzazione dimpresa ed attrazione

di investimenti dal 2002. Gi responsabile del

marketing internazionale attrazione di investimenti a

Ceipiemonte e direttore generale di MKTP Marketing

Territoriale/ITP, ha seguito progetti internazionali di

marketing communication corporate e dei beni

industriali dal 1987; co-coordinatore del Gruppo di

Lavoro Competitivit Impresa e Internazionalizzazione

di AISM Membro del Board della Japan Italy

Economic Federation(JIEF).

19

Cap

ito

lo 3

: Iv

ano

Can

teri


POLITICHE DI PROMOZIONE DEL TERRITORIO ALLESTERO: IL CASO FUKUOKA

di Soichiro Takashima

Con il dichiarato e preciso obiettivo di lanciare al resto del paese e allestero

limmagine di citt vitale con un ruolo di leadership in Asia, lamministrazione di

Fukuoka a partire dal 2010 ha avviato una forte azione di definizione valoriale

prima, e di promozione subito dopo, preceduta e accompagnata da una intensa

attivit di marketing territoriale.

La citt, la pi grande e popolosa nel sud ovest del Giappone, naturale crocevia tra

Giappone, Corea e Cina, si differenzia dalle megalopoli di Tokyo e Shanghai in

quanto, nonostante le considerevoli dimensioni e le strutture estremamente

avanzate, offre condizioni di vivibilit, naturali, climatiche e culturali invidiabili e

politiche a sostegno dellinsediamento per privati ed aziende.

Tuttavia, per colmare il divario con altre zone ci si resi conto della necessit di

disporre di strumenti in grado di migliorare le condizioni economiche generali, la

produttivit e dunque la competitivit nellattrazione di risorse umane e

investimenti.

Si deciso pertanto di enfatizzare la tradizionale icona di citt vivibile e di

rilanciare Fukuoka come start-up city, al fine di proporre limmagine di una citt in

grado di attrarre nuove risorse da fuori ed accrescere cosi la vitalit e il dinamismo

dellintera regione. Sul piano strettamente politico, la citt si dichiarata

formalmente start up city, incentrando lintera comunicazione istituzionale su

questo punto, e ha fondato e guidato lo "Startup City Promotion Council", in altre

parole un organismo composto dai Comuni giapponesi che si riconoscevano e che

condividevano la medesima visione.

Sul piano strutturale, si deciso ed questo laspetto probabilmente centrale ed

innovativo di contare su strumenti di formazione e comunicazione improntati a

strategie ben definite e non improvvisate di marketing territoriale, anche

attraverso il contributo di esperti di settore e interazioni e analisi delle esperienze

di successo, anche straniere.

La crescita delle start-up aziendali sul territorio del 6,2% nel 2012 e del 7,1% nel

2013 (il tasso pi alto registrato nelle prime 20 citt in Giappone), e la previsione

di crescita al 13% entro il 2018, unita ad una politica di sviluppo economico ed

urbano coerente e ad una strategia di comunicazione costante e incentrata sul

tema, ha spinto il Governo a riconoscere Fukuoka come "Special Zone for Global

20

Cap

ito

lo 4

: So

ich

iro

Tak

ash

ima


Startups and Job Creation". Il riconoscimento, oltre alla possibilit di disporre di

nuove ed ingenti risorse da investire, ha rappresentato il primo e pi significativo

successo per la strategia utilizzata.

Altra conseguenza del riconoscimento stata la possibilit di disporre di un piano

di deregolamentazione speciale incentrato su infrastrutture e

internazionalizzazione, che lamministrazione ha deciso di utilizzare per sostenere

la crescita economica ed espandere allestero le attivit e limmagine della citt,

con lobiettivo di collocarsi nel panorama internazionale come unautorevole

esempio di "citt globale".

Riqualificazione edilizia, agevolazioni economiche per insediamenti aziendali (che

porteranno ad un abbassamento delle tasse per le start-up fino al livello di

Singapore), programmi di formazione e di supporto per internazionalizzazione,

investimenti in infrastrutture sono alcuni dei risultati economici evidenti di una

buona strategia di promozione del territorio, condotta grazie a risorse investite a

monte su formazione, risorse umane, in definitiva idee e strategie.

Sul piano comunicativo, da segnalare i primi importanti attestati e riconoscimenti

dallestero: la rivista inglese Monocle ha posizionato Fukuoka al decimo posto

nella classifica delle citt pi vivibili del mondo, e persino UN-HABITAT

(Programma delle Nazioni Unite per gli insediamenti umani) ha dichiarato

Fukuoka come model-city da seguire.

In chiusura, Fukuoka ad oggi rappresenta, in un Giappone statico e appesantito dai

problemi legati allo sviluppo e allinvecchiamento della societ, uno dei rari esempi

di progresso in cui il risultato di aver saputo costruire un posizionamento e una

chiara identit dato non dal caso e nemmeno da una collocazione ereditata

storicamente, ma da una precisa scelta strategica sostenuta dagli strumenti del

marketing e della comunicazione, valorizzata a sua volta da una visione politica di

lungo termine che mantiene oggi pi che mai come obiettivi primari la

valorizzazione del territorio e linternazionalizzazione.

Soichiro Takashima

Giornalista e conduttore televisivo, sindaco di

Fukuoka (principale citt del sud ovest del

Giappone) dal 2010, riconfermato per il secondo

mandato. Esponente politico di rilievo nel panorama

nazionale, si distinto per le politiche volte a

lanciare Fukuoka tra le realt pi dinamiche e attive

nel panorama internazionale.

21

Cap

ito

lo 4

: So

ich

iro

Tak

ash

ima


TERRITORIO ECONOMICO E PROIEZIONE INTERNAZIONALE DEI SISTEMI DI IMPRESA: FOCUS

SULLESPERIENZA ITALIA-GIAPPONE

di Daniele Di Santo

In uno scenario economico come quello attuale, caratterizzato da una profonda

discontinuit rispetto agli equilibri dei decenni passati, lestensione di ogni

dinamica di competizione su scala globale rende pi che mai indispensabile per

qualsiasi organizzazione ricercare e proporre una propria marcata individualit.

Per sua stessa natura, il tratto distintivo di qualsiasi organismo impresa o

istituzione in senso lato non pu prescindere da un potente legame con il territorio

inteso come origine e orizzonte culturale di riferimento. Da ormai un decennio

rinnovata quotidianamente al fianco di aziende e istituzioni giapponesi e italiane,

la scelta di posizionare unesperienza di impresa articolata e altamente tecnica

quale il sostegno allinternazionalizzazione in una realt locale regionale come

quella del sud ovest del Giappone, in aperta alternativa alla opzione Tokyo, assume

oggi pi che mai una valenza fondante di una precisa visione imprenditoriale.

Loggetto di questa visione , da un lato, il ruolo fondamentale che rivestono le

competenze tecniche per garantire ad un progetto di business la sua

concretizzazione effettiva. Solamente abbandonando le strategie improvvisate e le

pretese di affrontare il posizionamento su mercati complessi e selettivi i sistemi di

impresa e di territorio hanno concrete possibilit di valorizzare le proprie

dimensioni e renderle competitive sul piano internazionale. Il che equivale ad

assumere come fondamentale lidea di un supporto professionale qualificato, a

discapito dellapproccio fai-da-te e di quello limitato alle semplici analisi di

mercato.

Dallaltro lato, la netta convinzione che il futuro muova verso il particolare, verso

la valorizzazione delle eccellenze legate a precisi riferimenti, radicati in realt

chiaramente definibili, anche sul piano territoriale.

Gli interventi di programmazione strategica per progetti di business

particolarmente riusciti dati alla mano risultano quelli in cui si saputo

conciliare i propositi di business globale con soluzioni locali, calibrate cio sul

contesto di riferimento.

questo, di fatto, un riconoscimento del valore competitivo sul mercato dei

concetti di cultura del territorio, di tradizione, di tutto ci che non essendo

riproducibile n imitabile, di fatto sfugge alla concorrenza e agevola le idee e i

22

Cap

ito

lo 5

: D

anie

le D

i San

to


prodotti di eccellenza con una storia da raccontare, ai quali gli strumenti del

marketing territoriale conferiscono quella capacit di descriversi, tramutandosi in

puro valore aggiunto.

La declinazione pratica di tale visione e il peso specifico che esprime nelle politiche

di sviluppo aziendale si misura in concreto nella strategia che Di Santo Corp., in

particolare negli ultimi anni, ha adottato: ovvero, grazie alla rete di relazioni

costruita negli anni, ideare e guidare dinamiche di aggregazione di gruppi di

interesse con una specifica identit.

Prima in ordine di importanza (e ultima in ordine di tempo), la Japan Italy

Economic Federation, in particolare, risponde allesigenza di dare corpo agli

obiettivi e alle caratteristiche comuni ad un gruppo la cui potente identit a tratti

sfugge innanzitutto a se stesso, ma che, una volta riconosciutosi sui presupposti

condivisi, ha da subito speso volont e risorse con lobiettivo dichiarato di

assumere un ruolo di interlocutore capace di relazionarsi con i due paesi in

maniera autorevole, forte della propria radice territoriale e culturale e del proprio

potenziale economico.

La piattaforma cosi creata, entro cui contestualizzare gli obiettivi di aziende leader

e istituzioni di un determinato (vasto) territorio, risponde allesigenza di attuare in

prima persona strumenti innovativi a servizio delle imprese, e al contempo la

volont aziendale di presidiare il mercato in posizione di leadership.

Il tutto bilanciando la radice locale come elemento identitario e la vocazione

globale nella posizione da occupare nel contesto internazionale, nello specifico

versante dei rapporti Italia-Giappone.

Daniele Di Santo

Consulente, esperto in comunicazione strategica,

Presidente della Di Santo Corporation, societ leader nella

consulenza e nella pianificazione di operazioni di

business tra Italia e Giappone. Referente di numerose

istituzioni, gi Direttore del Desk Giappone dalla Camera

di Commercio Italo Orientale e Special Advisor per la

Fukuoka Foreign Trade Association, nel 2014 fonda la

Japan Italy Economic Federation, organizzazione

composta da istituzioni e aziende leader dei due Paesi.

23

Cap

ito

lo 5

: D

anie

le D

i San

to


SEZIONE II

IMPRESE, STRUMENTI E PAESI: ALLA RICERCA DI NUOVI

PERCORSI DI COMPETITIVIT


UNO STRUMENTO DIAGNOSTICO E DI SUPPORTO ALLE DECISIONI DI

INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI

di Giorgio Gandellini

Background

Collaboriamo da oltre ventanni con IC (ora Agenzia per la promozione allestero

e linternazionalizzazione delle imprese italiane o Italian Trade Agency), nelle

aree della consulenza e della formazione.

Lattivit di formazione indirizzata a diverse tipologie di destinatari, sia in Italia

sia allestero: giovani laureati, imprenditori e manager di PMI, consulenti aziendali,

funzionari di agenzie e organismi pubblici e privati che forniscono servizi a

supporto della internazionalizzazione, accademici e docenti di economia in Paesi

emergenti.

Soprattutto a supporto dei nostri interventi formativi abbiamo realizzato, in

collaborazione con la societ partner Ecohmedia, alcuni business game e

simulazioni di gestione. In particolare:

due versioni web di un business game di marketing internazionale,

entrambe interattive: una da gestire soprattutto in aula (fra team di

partecipanti) e laltra gestibile individualmente contro il banco

(interattiva con concorrenti simulati dal sistema con algoritmi di

intelligenza artificiale);

un business game, su piattaforma Excel, anche questo interattivo,

indirizzato ad agenzie ed enti pubblici per linternazionalizzazione,

focalizzato sulla migliore destinazione dei fondi disponibili per

incrementare linternazionalizzazione di PMI.

La consulenza invece soprattutto indirizzata a titolari di PMI italiane interessate

allinternazionalizzazione o gi presenti sui mercati esteri, ed erogata da una rete

di professionisti che affiancano gratuitamente le aziende per brevi periodi,

finalizzando il loro intervento soprattutto allelaborazione di una bozza

preliminare di piano di sviluppo su un Paese estero, cui normalmente segue una

fase di assistenza operativa da parte dellufficio IC in tale Paese.

Al fine di facilitare e omogeneizzare, almeno in qualche misura, le attivit di

assistenza consulenziale, spesso gestite da un numero elevato di consulenti con

profili professionali e approcci metodologici diversi, nel corso degli anni abbiamo

25

Cap

ito

lo 6

: G

iorg

io G

and

ellin

i


realizzato una serie di strumenti, su piattaforma Excel, a supporto di alcune

diagnosi e decisioni in tema di internazionalizzazione; in particolare:

export readiness: diagnosi dellattitudine aziendale a

internazionalizzarsi;

market attractiveness: valutazione dellattrattivit relativa dei

mercati esteri per i settori di interesse aziendale;

distribution channels: valutazione dellimpatto su competitivit e

redditivit di scelte di canale alternative;

ecc.

Pi recentemente (2011-12), lo strumento export readiness stato ulteriormente

sviluppato e integrato su piattaforma web, sempre per conto di ICE, arricchendone

le funzionalit di feedback automatico in funzione delle risposte aziendali a un

questionario di oltre 100 domande, a beneficio delle PMI esportatrici di

Confartigianato.

Il nuovo strumento

Nel 2014, il Ministero dello Sviluppo Economico ha assegnato a ICE il lancio di un

importante e ambizioso progetto triennale di assistenza alle PMI del Sud Italia per

incrementarne le attivit di internazionalizzazione.

Da qui nata lidea di supportare le attivit previste con un nuovo strumento web-

based (SouthTool) che, oltre a fornire feedback personalizzati (in formato testo e

con grafici di sintesi) sui punti di forza e debolezza delle aziende in ottica di

internazionalizzazione, indica loro, sia pure orientativamente, i mercati di sbocco

allestero tendenzialmente pi promettenti fra 80 Paesi (1) in funzione dei relativi

settori di appartenenza (2).

Un esempio di feedback grafico per una delle 11 sottosezioni del questionario

(raggruppate in due sezioni: fotografia dellazienda e gestione del mercato)

presentato nella figura che segue (3).

26

Cap

ito

lo 6

: G

iorg

io G

and

ellin

i


Uno dei principali vincoli organizzativi fissati dal progetto consisteva nella

necessit di contenere il tempo di erogazione del questionario in un massimo di 45

minuti, al fine di consentire eventuali integrazioni ad hoc da parte dei consulenti

entro lora prevista per i primi incontri esplorativi con ogni azienda.

stato quindi necessario, da una parte, contenere il numero di domande del

questionario entro un massimo di 70 e, dallaltra, aggregare i 570 sotto-settori

inizialmente identificati in un massimo di 50 settori relativamente omogenei,

soprattutto per facilitare una veloce identificazione del settore di interesse per

ogni azienda.

Come si pu notare dal grafico esemplificativo che segue, lo strumento

suggerisce allazienda i principali Paesi di potenziale interesse sulla base di tre

dimensioni:

grado relativo di attrattivit dei Paesi, in generale (sulla base di

diverse variabili) e, soprattutto, per settore (asse delle X);

grado relativo di accessibilit stimata dei Paesi da parte dellazienda,

in funzione di variabili oggettive, ma soprattutto del suo profilo

competitivo emerso dal questionario (asse delle Y);

trend di sviluppo delle importazioni nei Paesi negli ultimi anni

(dimensione delle bolle, interpretabile grazie a unapposita legenda).

A fine dicembre 2014 lo strumento stato utilizzato da oltre 400 aziende e 25

consulenti, che lhanno trovato utile per orientare, almeno in prima battuta e

tenendo conto del profilo competitivo aziendale emerso dal questionario, lo

sviluppo di una bozza di piano di marketing per uno specifico Paese target,

27

Cap

ito

lo 6

: G

iorg

io G

and

ellin

i


normalmente scelto fra quelli suggeriti.

daltra parte ovvio che, essendo stato necessario limitare le opzioni a 50 settori

inevitabilmente aggregati per sotto-settore, ogni azienda appartenente a qualsiasi

settore ricever un ranking di Paesi di interesse, quanto ad attrattivit,

esattamente identico a quello di altre aziende nello stesso settore. Questa

impossibilit di personalizzare ulteriormente i suggerimenti sullattrattivit in

buona parte compensata, oltre che dai consigli dei consulenti, dalla valutazione

dellaccessibilit dei Paesi stessi da parte dellazienda, che pu variare in modo

significativo a seconda del suo profilo competitivo stimato (4).

Un esempio di profilo competitivo, con riferimento ai fattori di successo

identificati dallazienda in un dato mercato e uno specifico segmento (la loro

importanza relativa stimata cresce in senso orario partendo dal vertice superiore

del pentagono), presentato nella figura che segue, tratta dal breve piano di

marketing sviluppato partendo dalle indicazioni del questionario.

Sviluppi previsti

prevista una nuova versione di questo strumento, con una o pi delle seguenti

funzionalit aggiuntive:

Aggiornamento periodico dei dati sui paesi e sui settori, da fonti

secondarie (in particolare, banche dati disponibili su web), da

effettuarsi possibilmente in modo automatico o semi-automatico;

Estensione e/o flessibilizzazione del database paesi/settori,

strettamente legata a quanto sopra;

Analisi statistiche dei dati raccolti attraverso il questionario:

nonostante le inevitabili perplessit sul grado di attendibilit delle

28

Cap

ito

lo 6

: G

iorg

io G

and

ellin

i


informazioni fornite dalle aziende, sarebbe comunque significativo

effettuare alcune analisi statistiche dei dati raccolti, ad esempio

confrontando i profili aziendali a situazioni effettivamente medie,

anzich teoricamente intermedie. Si potrebbero inoltre effettuare

confronti fra settori e/o paesi, valutare il grado di variabilit dei

risultati, identificare best practice, identificare cluster di paesi

omogenei con riferimento a specifici settori, ecc.

Approfondimenti sullimpatto dei profili dei paesi sullimportanza

relativa dei fattori di successo competitivo in specifici settori: sia

pure con le cautele dovute alla scarsa capacit di analisi strategica

delle aziende e in assenza di ricerche ad hoc, gli indici di attrattivit

relativa e accessibilit dei paesi potrebbero essere integrati dalla

valutazione dellimpatto dei profili socio-economico-demografici dei

paesi stessi sullimportanza relativa dei fattori di successo

competitivo, personalizzando quindi i suggerimenti dello

strumento in funzione delle caratteristiche specifiche dei sotto-

settori di interesse.

NOTE:

(1) Tali Paesi rappresentavano nel 2013, rispetto al totale mondiale di circa 225 Paesi (numero

variabile a seconda delle fonti), rispettivamente: il 78% della popolazione, il 93% del GDP, il 97% delle

importazioni e il 95% delle esportazioni italiane. Principali fonti: World Bank, CIA Factbook, ICE e

Prometeia, InfoMercatiEsteri.

(2) Da unanalisi su pi anni delle esportazioni italiane in 5.250 sotto settori (classificazione HS6 a

6 digit) ne abbiamo individuati circa 570 che rappresentavano nel 2013 il 75% delle esportazioni

totali e oltre il 90% delle esportazioni nei Paesi dinteresse.

(3) In attesa che sia sviluppato il sistema integrato di gestione dei dati di tutte le aziende coinvolte

(v. oltre), il profilo aziendale confrontato a una situazione intermedia fra i due estremi. Il

feedback grafico affiancato da un feedback verbale in gran parte personalizzato in funzione delle

risposte fornite dagli intervistati.

(4) V. oltre sui correttivi previsti in una nuova versione dello strumento.

29

Cap

ito

lo 6

: G

iorg

io G

and

ellin

i


Giorgio Gandellini

Una quarantennale esperienza di marketing

internazionale e sistemi di supporto alle decisioni,

maturata in pi di 30 Paesi come imprenditore, manager,

consulente, ricercatore e docente. Insegna attualmente

strategia aziendale a Roma Tre e marketing

internazionale in varie business school. E' autore o

coautore di varie pubblicazioni, fra cui "Il Management

dell'Internazionalizzazione", API Ravenna, 2008, e

"Strategy for Action", Springer, 2012-13.

30

Cap

ito

lo 6

: G

iorg

io G

and

ellin

i


LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE

di Aldo Viapiana

Le imprese cercano unespansione internazionale per un variet di motivi, in

genere tra loro combinati. il caso, ad esempio, della ricerca pressoch obbligata

da parte di molte imprese di mercati esteri perch il mercato interno non assicura

una posizione competitiva. Oppure, in altri casi, lazienda talmente specializzata

in certi prodotti/servizi per segmenti ristretti o nicchie che deve

obbligatoriamente cercare ulteriori clienti sui mercati internazionali, poich il

mercato interno stato completamente raggiunto.

Lo sviluppo internazionale dellimpresa non significa soltanto cercare mercati di

sbocco allestero. Infatti limpresa pu internazionalizzarsi anche dal punto di vista

non commerciale (approvvigionamenti, localizzazione di attivit, reperimento di

risorse finanziarie).

Linternazionalizzazione commerciale avviene quando limpresa decide di

collocare i propri prodotti/servizi anche in paesi diversi da quello di origine, e si

avvia con la scelta della combinazione reputata pi opportuna tra paesi, prodotti,

segmenti di domanda.

La strategia basata sullexport richiede un limitato impegno di risorse nei mercati

esteri, dunque minore capacit di controllarli. una strategia frequente presso

piccole imprese (anche medie), per le quali le risorse disponibili rappresentano un

vincolo forte per una maggior presenza nei mercati esteri.

Lo sviluppo internazionale dellimpresa comunque un processo complesso,

poich condizionato da una serie di fattori, i cui principali sono:

le politiche adottate dalle autorit nazionali dei paesi di destinazione,

che talvolta possono pesantemente influenzare lo sviluppo se non la

sopravvivenza stessa dellimpresa, in altri casi favorirne con

altrettanta determinazione la crescita e il consolidamento, attraverso

il sistema degli incentivi

le diverse potenzialit e velocit di crescita delle economie dei

singoli paesi a questo proposito, nel loro penultimo lavoro i fratelli

Kotler (1) evidenziano come non abbia pi senso rivolgere

lattenzione alle economie nazionali ma occorra concentrare lanalisi

sulle citt, se vero che nel 2011 le prime 600 citt del mondo

ospitavano il 20% della popolazione del pianeta e generavano circa il

31

Cap

ito

lo 7

: A

ldo

Via

pia

na


50% del prodotto mondiale lordo, cos come nel 2025 le prime 600

citt mondiali raddoppieranno i loro PIL ed equivarranno al 67% del

prodotto lordo mondiale (2)

la variet degli ambienti socio-culturali, che profondamente incidono

sia sulle caratteristiche e dimensioni della domanda di beni e servizi,

sia sulle strategie di prodotto, distribuzione, comunicazione da

perseguire per ottenere il massimo dellefficacia nel singolo mercato

la presenza, per lo stesso business, di diversi livelli di rivalit e

presenza di concorrenti, globali e locali, a seconda dei paesi

considerati.

Di conseguenza, lo sviluppo internazionale deve basarsi su un approccio

strutturato, cio con una logica di pianificazione.

La scelta dei paesi fondamentale perch orienta tutto il processo di formulazione

della strategia di marketing internazionale.

Infatti scelte errate o anche solo sub-ottimali comportano una serie di conseguenze

negative, in termini di costi reali e di costi opportunit.

I costi reali sono conseguenti a tentativi infruttuosi di ingresso in paesi che si

rivelano essere difficili o di potenziale ridotto, o tali da non remunerare gli sforzi

produttivi e di marketing intrapresi. Il costo-opportunit corrisponde invece a ci

a cui si rinunciato per intraprendere una scelta che poi si rivelata errata, o non

ottimale. Tentare lingresso in un mercato non produttivo quante risorse sottrae

alla possibile azione verso un altro a maggior redditivit, che in tal modo viene

trascurato? sbagliare i tempi quanto pu costare?

Talvolta le imprese, soprattutto se di piccole dimensioni, affrontano con leggerezza

la necessaria preliminare analisi di mercato, fondando le proprie decisioni sui

contatti e le informazioni raccolte presso gli operatori commerciali in occasione di

fiere e mostre, oppure su quanto fanno i concorrenti, cercando di imitarne le

mosse.

Limitazione frequentemente alla base del comportamento di molte aziende

italiane di piccole o medie dimensioni. Talvolta in unarea (per esempio un

distretto industriale) o anche in uno specifico settore merceologico, le esperienze

positive allestero di pochi anticipatori sono seguite e imitate da molti altri

operatori perch ritenute meno rischiose. Ci accade perch si presume che i

risultati siano noti, e quindi si pensa che le informazioni siano meno costose e pi

specifiche. Di conseguenza, per seguire gli anticipatori talvolta si decide di operare

32

Cap

ito

lo 7

: A

ldo

Via

pia

na


in mercati lontani, con ambienti socioeconomici e culturali molto diversi dai

propri, senza valutazioni di tipo strategico, con risultati dubbi o negativi.

Tali comportamenti comportano una serie di rischi:

trascurare paesi potenzialmente interessanti solo perch non si sono

manifestate opportunit di stabilire contatti

iniziare a operare in paesi privi di reali prospettive, con export

instabile e di breve termine

vendere solo nei paesi pi vicini

concentrare le vendite in pochi paesi.

In altri termini, si pratica spesso un approccio frammentario, non sistematico,

occasionale e dispersivo. Invece lazienda pro-attiva compie una scelta di sviluppo

basata sullanalisi delle condizioni attuali e future del mercato, e sceglie la

direzione pi efficace in base alle proprie risorse, forze e debolezze.

La pianificazione coerente ed efficace dellinternazionalizzazione commerciale si

sviluppa secondo una serie di fasi e contenuti:

gli obiettivi da perseguire

i vincoli e le risorse disponibili

lindividuazione dei paesi verso i quali indirizzarsi

le strategie e le modalit dingresso pi adeguate per i singoli paesi

selezionati

le politiche di marketing pi efficaci.

Gli obiettivi prioritari sono di solito lo sviluppo del fatturato e una maggiore

redditivit, ma altri obiettivi possono riguardare la necessit di fronteggiare la

concorrenza, oppure di trarre vantaggio dalla formazione di segmenti di domanda

transnazionali. Altri ancora sono relativi al frazionamento del rischio ottenibile

dalla presenza in pi paesi, alla volont di sfruttare il pi possibile la vita del

prodotto, introducendolo in paesi dove non ancora presente allungandone cos il

ciclo di vita, oppure al miglioramento dellimmagine aziendale.

Circa i vincoli e le risorse disponibili si tratta, nel processo di pianificazione, di

valutare le risorse e le competenze specifiche nonch i vantaggi competitivi di cui

dispone limpresa, per confrontarli con le risorse e competenze dei concorrenti

locali che limpresa dovr affrontare.

33

Cap

ito

lo 7

: A

ldo

Via

pia

na


Questo possibile solo per le grandi imprese? Certamente le grandi praticano

questo approccio, anche perch non farlo significa disperdere risorse, tempo, sforzi

e dunque compromettere seriamente la propria redditivit.

Del resto, sono le piccole imprese per prime che rilevano come maggior difficolt

percepita quella di creare e consolidare valide relazioni commerciali con i mercati

internazionali. Tale criticit dovuta principalmente alla mancanza di rete

commerciale adeguata e alle riconosciute proprie scarse capacit di marketing (3).

Il che come dire abbiamo il prodotto, ma non sappiamo venderlo.

Diamo pure per scontato che il prodotto ci sia, anche se su questo aspetto non

andrebbe trascurato il fatto che i principali settori di presenza italiana,

specialmente delle piccole imprese, sui mercati internazionali siano ormai maturi e

soggetti ad una concorrenza sempre pi agguerrita da parte dei competitori

internazionali. Lesperienza personale dellautore testimonia che aziende italiane

un tempo leader di specifiche nicchie oggi sono costrette a concorrere con aziende

validissime, tecnologicamente evolute e soprattutto molto pi dinamiche sul piano

del marketing, provenienti dai paesi emergenti o dai paesi di pi recente ingresso

nellU (4).

ppure, seguendo un approccio che parte dallanalisi dei mercati ed evolve in

attivit concrete di presenza e intervento, le esperienze di sviluppo in ambito

internazionale non mancano, e testimoniano che anche in momenti difficili i

mercati sono reattivi a programmi di marketing articolati e ben strutturati.

Alcuni esempi di imprese seguite personalmente:

Il mercato del semilavorati in legno saturo in Italia; il legno

lamellare utilizzato in edilizia e nella produzione di serramenti,

prodotto da concorrenti industriali che offrono misure standard e

grandi lotti; le dimensioni dellazienda in questione non consentono

economie di scala. La conseguenza stata, dopo una opportuna

analisi delle potenzialit e dellaccessibilit dei vari mercati europei,

iniziare a operare con un opportuno programma di marketing verso

paesi europei dove si presta attenzione a qualit e piccoli lotti

il mercato dei rivestimenti interni/esterni di qualit in Italia non

cresce; dagli USA provengono acquisti occasionali, ma tale mercato

non conosciuto dallazienda, ed considerato comunque difficile;

una esplorazione sistematica del mercato USA ha consentito di

individuare il segmento dei progettisti nelle citt di medie e piccole

dimensioni (fuori dal consueto circuito circa 10mila studi di

34

Cap

ito

lo 7

: A

ldo

Via

pia

na


progettazione), dove il made in Italy apprezzato e non presente

concorrenza significativa; di conseguenza, lazienda si strutturata

con un programma di contatto diretto che ha generato una serie di

incontri e richieste di preventivo da parte dei progettisti

il mercato dei micro forni a induzione (lavorazione metalli pregiati)

fermo; uno dei segmenti coperti quello odontoiatrico; attraverso

una analisi per gruppi di paesi, si sono definite le dimensioni della

domanda potenziale di sterilizzatori per tale segmento; i nuovi

prodotti sono proposti dallimpresa attraverso la rete di distributori

internazionali che gi era attiva ma che si stava disarticolando in

assenza di nuovi prodotti

il mercato delle pentole in forte evoluzione in termini tecnologici

(nuovi rivestimenti, cottura a induzione) e si stanno affacciando

pericolosi concorrenti dai paesi emergenti; lazienda, collocata nella

food valley italiana, opera solo per commessa ed gi fornitrice di

una importante catena della GDO a livello mondiale; si proceduto a

individuare preliminarmente la dimensione del mercato, costituito

dalle principali catene della GDO in Europa e Nord-America, a

costruire il data-base dei buyer dei potenziali clienti, a sviluppare un

intenso programma di lead generation con personale plurilingue

dedicato, e ad attivare un nucleo di key account che incontrano i

clienti con una serie di missioni programmate nei vari paesi sede dei

potenziali.

per concludere, una questione che frequentemente pregiudica lefficacia delle

azioni intraprese: con quali tempi deve avvenire lo sviluppo?

Molti paesi in poco tempo, quando si ritiene siano presenti le condizioni di

sfruttare rapidamente una competenza distintiva, prima che i concorrenti possano

intervenire.

Pochi paesi per volta, senza timore che si tratti anche soltanto di uno, quando

lesperienza internazionale limitata, le dimensioni dellimpresa sono piccole, le

risorse scarse.

Per le PMI inoltre la risposta dipende dal tempo disponibile del proprio

management che pu essere dedicato alle strategie di internazionalizzazione.

Non va infatti dimenticato che un efficace programma di internazionalizzazione

richiede un investimento non solo in risorse e denaro, ma soprattutto in attenzione

e tempo da dedicare. Proprio per questo motivo va definito preliminarmente un

piano che poi va seguito, per meglio concentrarsi verso gli obiettivi attesi.

35

Cap

ito

lo 7

: A

ldo

Via

pia

na


NOTE:

(1) Philip e Milton Kotler, Winning Global Markets, John Wiley and Sons, New York 2014

(2) McKinsey Global Institute, Cities and the Rise of the Consuming Class, McKinsey, 2012

(3) Cos secondo lindagine Unicredit La ricerca di nuovi mercati: la sfida delle piccole imprese tra

cambiamento e tradizione, 2011. La ricerca ha coinvolto un campione nazionale di oltre 6000

piccole imprese, di cui 1100 esportatrici, e oltre 200 associazioni di categoria e confidi. Un anno

dopo, su un campione pi ristretto e localizzato, il Gruppo Regionale Aism Piemonte ha condotto

una indagine sullo stato del marketing, pervenendo agli stessi risultati: i punti di forza auto

percepiti dalle imprese piemontesi, e in particolare dalle piccole e medie imprese esportatrici, sono

la presunta qualit del prodotto/servizio e il servizio al cliente, mentre le debolezze risiedono nella propria capacit di commercializzazione, nella comunicazione, nel marketing.

(4) Dallesperienza diretta, qualche esempio di prodotti business-to-business di aziende italiane che

si trovano ad affrontare concorrenti un tempo trascurabili o assenti sui mercati internazionali:

estintori, piccoli motori elettrici, componenti per i sistemi di chiusura nellautomotive, macchine

per la lavorazione della ceramica, macchine per la lavorazione del legno, macchine e impianti per la verniciatura industriale, materiali pregiati per ledilizia, macchine e impianti per la produzione di

manufatti e prefabbricati, asservimenti per macchine utensili, materiali da pavimentazione pregiati

(cotto), ma anche servizi quali software specifici (in particolare dallIndia) e capacit di

progettazione civile e industriale anche complessa (sempre dallIndia). Per altro nel business-to-

consumer non che vada meglio: per un settore presunto di punta come lagro-industria, e che

dovrebbe trovare nellxpo la sua massima espressione, la dimensione dellexport delle imprese

italiane complessivamente di 34,3 miliardi, mentre limport di ben 41,9 (Istat, 2014)

Aldo Viapiana

Business strategist, docente di Economia

Universit degli Studi di Torino e di Analisi

dei mercati internazionali presso

Universitas Mercatorum di Roma,

consigliere nazionale Aism.

36

Cap

ito

lo 7

: A

ldo

Via

pia

na


SCENARIO ECONOMICO MONDIALE ED OPPORTUNIT DI INTERNAZIONALIZZAZIONE PER LE

PMI

di Aniello Franco

In uno scenario che vede le nostre PMI in stato di grande difficolt, importante

saper volgere la propria attenzione sulle modalit con cui tali imprese possono

ritrovare utili e profitti grazie ad un forte orientamento verso

linternazionalizzazione. Termine forse sin troppo spesso erroneamente

sintetizzato in export o in delocalizzazione, ma nel quale si celano in realt,

sfumature ben pi ampie che possono offrire opportunit di deciso rilievo.

In un mercato che diviene sempre pi competitivo nel suo essere globale, il poter

far leva sul made in Italy potrebbe ancora oggi rappresentare un significato di

notevole importanza, a patto che si inizi a contemplare che esso non sia lelemento

principale sul quale strutturare la nostra politica di posizionamento; quindi

andrebbe attuato un radicale cambiamento in merito al concetto stesso di tale

termine.

Linternazionalizzazione dovrebbe essere intesa come ricerca di eccellenze non

presenti nel nostro territorio da abbinare in maniera sinergica al nostro know-how

al fine di generare un prodotto o servizio che abbia nella sua qualit la sua maggior

potenzialit.

La situazione economica nel mondo

Grazie alla crescita economia dellultimo anno e contestuale crisi cinese, gli Stati

Uniti (patria del marketing) sono riusciti a mantenere lo status di prima economia

mondiale, tuttavia con ogni probabilit la Cina (attualmente in seconda posizione)

cercher con tutte le sue forze di insidiare questo primato ampiamente prima

rispetto a quanto diversi economisti ipotizzano da diverso tempo.

Il centro statistico ICP della Banca Mondiale, dopo costanti ricerche sui prezzi dei

beni e dei servizi ha infatti concluso che il denaro si sta spostando verso le

economie pi povere aumentando le possibilit di crescita dei paesi emergenti.

La Cina quindi pronta al sorpasso, nonostante lattuale situazione economica che

ha frenato la sua crescita; se si sottolinea altres che il Fondo Monetario

Internazionale si aspetta di attestare la crescita della stessa, calcolando gli ultimi 3

anni, con una stima approssimata al 24%, diversamente le stime di quella

americana si attestano al 7,6% seppur in crescita nellultimo anno.

37

Cap

ito

lo 8

: A

nie

llo F

ran

co


I nuovi dati rivoluzionano il panorama economico mondiale aumentando

limportanza dei paesi con reddito medio-grande. Oltre alla Cina anche lIndia

diventer presto la terza economia mondiale migliorando di sette posizioni il suo

ranking in solo 10 anni. Pur detenendo i paesi pi ricchi ancora il 50% del PIL

mondiale, il consumo reale pro capite proporzionato ad un aumento della

crescita nei paesi emergenti, con un auspicabile minor divario tra ricchi e poveri

che potrebbe portare il mondo verso una redistribuzione della ricchezza pi equa.

Possibili opportunit di sviluppo

Il Kazakistan tra gli Stati che maggiormente stanno utilizzando le leve del

marketing mix al fine di far conoscere le proprie attrattive, leconomia in termini

di risorse naturali tra quelle con la maggiore ricchezza pro capite al mondo

(14.000 USD di PIL pro-capite). Negli ultimi ventanni si registrato un tasso di

crescita medio tra i pi dinamici, circa l8%, secondo soltanto alla Cina e al Qatar.

Tesoro inestimabile del Kazakistan sono le sue risorse minerarie. Il Kazakistan il

sesto paese pi grande del mondo in termini di risorse minerarie, tra esse le pi

importanti sono petrolio, gas, uranio, zinco, tungsteno, bario, argento, piombo,

cromo, rame, fluoriti, molibdeno e oro.

Grazie alle politiche elaborate che hanno attirato investimenti diretti esteri,

leconomia kazaka in costante crescita. Nel corso dellultimo decennio, il PIL ha

dimostrato una crescita di 8 volte (da USD 17 miliardi di USD 146,5 miliardi). A

rendere attraente il Kazakistan la posizione strategica, lampiezza del territorio

(il nono del Pianeta), ma soprattutto la grande ricchezza del sottosuolo. La

rivitalizzazione delleconomia stata calibrata sullapertura agli investimenti

stranieri: il 29 maggio scorso stato firmato il trattato che segna la nascita

dellUnione conomica uroasiatica con Russia e Bielorussia.

Il PIL nominale, linflazione e il PIL pro-capite sono aumentati negli ultimi anni

mentre la disoccupazione scesa. In questottica, anche se la strada ancora lunga,

leconomia del Kazakistan risulta in continua evoluzione. La capitale del Kazakistan

Astana (sede di xpo 2017), una citt futuristica nel cuore dellAsia. Il governo ha

scelto il progetto del famoso architetto giapponese Kisho Kurokawa per realizzare

una capitale quasi dal nulla ma che come fine ultimo avesse quello di essere la

massima forma di comunicazione pubblicitaria del Kazakistan allestero. Altro

grande nome dellarchitettura mondiale chiamato per rendere il prodotto

Kazakistan ancor pi seducente per il mercato estero degli investitori stato il

britannico Sir Norman Foster.

38

Cap

ito

lo 8

: A

nie

llo F

ran

co


Considerazioni

Colpisce molto levoluzione di questa nazione sia in valori economici sia temporali,

grazie alla capacit di fondere il marketing mix con il neuromarketing, mirando ad

un riposizionamento della nazione verso lalto nella scala mondiale, migliorando in

modo significativo il proprio PIL, esempio che possiamo considerare significativo

anche quando applicato al mondo delle PMI.

Si potrebbe di fatto considerare ogni singola impresa come prodotto di se stessa,

quindi orientata ad una continua analisi SWOT che consenta una costante

consapevolezza del proprio posizionamento sul mercato globale, cercando di

individuare e promuovere quelli che sono i propri punti di forza e migliorare i

punti di debolezza, guardare con ottimismo alle opportunit che il mercato offre

senza mai perdere di vista le minacce sempre presenti.

La nostra nazione possiede eccellenze che dovremo necessariamente riscoprire e

potenziare al fine di poter ancora primeggiare nel mondo, in settori che ci hanno

visto da sempre protagonisti, ripensando e riprogettando la forza del Made in Italy

(nella sua versione banalizzata, sempre meno incisiva e non pi sufficiente!) grazie

anche ai nuovi mercati.

Aniello Franco

COO di Multimediamo, ha ricevuto nel corso della sua

esperienza ultradecennale, diversi premi e

riconoscimenti. Ha ricoperto crescenti ruoli direttivi

in aziende di rilevanza nazionale ed internazionale.

Attualmente inoltre Lecturer and Advisor of

Marketing & Communication.

39

Cap

ito

lo 8

: A

nie

llo F

ran

co


L'E-COMMERCE E L'INTERNAZIONALIZZAZIONE

di Daniele Rutigliano

Il 57% delle aziende italiane che hanno venduto tramite e-commerce nel 2013, e

stato attivo in ambito internazionale. Piu in generale il fatturato del commercio

elettronico allestero e stato del 29% delle vendite online complessive (fonte:

Casaleggio Associati, "-commerce in Italia 2014", 2014). Tuttavia per registrare

degli ordini continuativi e significativi verso l'estero non basta avere un sito web

tradotto solo in inglese ma e necessario osservare almeno 6 aspetti strategici per

un business di successo.

1. La comunicazione interculturale

Sebbene la globalizzazione sia una realta ormai consolidata e gli influssi americani

sempre piu evidenti in ogni cultura del mondo, alcune abitudini continuano ad

essere radicate e determinanti, anche nelle vendite online. Si pensi ad esempio al

"4" che in oriente e considerato un numero sfortunato o al panda gigante, emblema

nazionale cinese.

Nel calendario dello shopping americano (e di riflesso nel mondo) esistono due

date "calde" per l'e-commerce: il Black Friday e il Cyber Monday mentre in Cina,

invece, durante il Singles' Day si registrano 9 miliardi di dollari in un solo giorno

(dati relativi alle vendite su Alibaba nel giorno 11/11/2014). Infine va ricordato

che la comunicazione odierna passa tramite smartphone e app: mentre noi italiani

usiamo WhatsApp, in Cina si usa WeChat che nella versione originale non e solo

una semplice applicazione di messaggistica con social network ma una piattaforma

con possibilita di e-commerce (nel 2014 la Smart ha venduto 388 auto in versione

limitata in soli 3 minuti tramite WeChat).

2. Le traduzioni

L'inglese e la lingua "ufficiale" del web ma non la piu diffusa al mondo (il primato

va al cinese mandarino). Cio non giustifica una versione del sito web solo in

inglese: e necessario tradurre i contenuti del sito nella lingua del paese target e da

un traduttore professionista madrelingua (Google Translate fa solo disastri,

www.wired.it/internet/web/2014/09/29/50-disastri-di-google-translate). Un

testo ben tradotto aumenta il tasso di conversione nelle vendite, aumenta la fiducia

nei confronti del potenziale cliente straniero e risulta determinante

nell'indicizzazione delle pagine del sito da parte dei motori di ricerca locali. Infatti

ogni persona effettua delle ricerche sul web usando la propria lingua madre, non in

inglese. Si pensi ad un tedesco in cerca di

Competitività, Imprese, Internazionalizzazione AISMdef

Documents

Transcript of Competitività, Imprese, Internazionalizzazione AISMdef