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Interventi di Paolo Verri, Filippo Giabbani, Ivano Canteri, Soichiro Takashima, Daniele Di Santo, Giorgio Gandellini, Aldo Viapiana, Aniello Franco, Daniele Rutigliano, Ivan Rizzuto, Simone Martini, Andrea Riccardi, Maurizio Mioli, Andrea Albinati
Con unintroduzione di Franco Giacomazzi
Gruppo di Lavoro, Competitivit, Imprese, Internazionalizzazione
Competitivit territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM
Indice del volume
P. 4 INTRODUZIONE Franco Giacomazzi, Past President e consigliere nazionale e consigliere scientifico AISM
SEZIONE I - ALLA RICERCA DELLA COMPETITIVIT: STRATEGIE TERRITORIALI E SVILUPPO INTERNAZIONALE DEI SISTEMI
P. 8 ITALY, FOREVER OLD? Paolo Verri, Direttore Fondazione Matera Basilicata 2019
P. 13 SQUILIBRI E DISALLINEAMENTO DELLA BRAND EQUITY: QUANDO IL MARCHIO LOCALE NON INCONTRA IL TARGET Filippo Giabbani, Executive Director Trade and Investment Toscana Promozione
P. 16 LE CITT METROPOLITANE: UNA RIVOLUZIONE DEL MARKETING TERRITORIALE? Ivano Canteri, Senior Consultant, Marketing Territoriale, Attrazione di Investimenti e internazionalizzazione
P. 20 POLITICHE DI PROMOZIONE DEL TERRITORIO ALLESTERO: IL CASO FUKUOKA Soichiro Takashima, Sindaco della Citt di Fukuoka, Giappone
P. 22 TERRITORIO ECONOMICO E PROIEZIONE INTERNAZIONALE DEI SISTEMI DI IMPRESA: FOCUS SULLESPERIENZA ITALIA-GIAPPONE Daniele Di Santo, Presidente Di Santo Consulting e Japan Italy Economic Federation, Giappone
Competitivit territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM
SEZIONE II - IMPRESE, STRUMENTI E PAESI: ALLA RICERCA DI NUOVI PERCORSI DI COMPETITIVIT
P. 25 UNO STRUMENTO DIAGNOSTICO E DI SUPPORTO ALLE DECISIONI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI Giorgio Gandellini, Adjunct Professor di Management Strategico, Universit di Roma Tre, consulente di marketing strategico
P. 31 LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE
Aldo Viapiana, business strategist, Adjunct Professor Analisi dei mercati internazionali Universitas Mercatorum, Roma
P. 37 SCENARIO ECONOMICO MONDIALE ED OPPORTUNIT DI INTERNAZIONALIZZAZIONE PER LE PMI Aniello Franco, Consulente comunicazione di marketing
P. 40 L'E-COMMERCE E L'INTERNAZIONALIZZAZIONE Daniele Rutigliano, CEO Aproweb
P. 43 CINA OPPORTUNIT DIGITALI Ivan Rizzuto, Studio Rizzuto & Partners
P. 46 LANALISI DEL MERCATO DELLA PRODUZIONE DI CALZATURE IN SUDAFRICA Simone Martini, world-wide sales & mktg manager Serafini srl
P. 50 PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE DELLEXPORT NEL COMPARTO LEGNO ARREDO DESIGN LUSSO Andrea Riccardi, esperto di processi di implementazione export
P. 54 LAGENZIA DI COMUNICAZIONE DIVENTA GLOBALE: IL CASO SUDLER & HENNESSEY Maurizio Mioli, CEO Gruppo S&H Italia
P. 57 LEXPORT E LINTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI: STATO DELLARTE E SERVIZI A SUPPORTO DEL RILANCIO Andrea Albinati, Project & change manager Socit Gnrale
P. 61 RINGRAZIAMENTI
Competitivit territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM
INTRODUZIONE
INTRODUZIONE
di Franco Giacomazzi
Alcune recenti ricerche, da piu fonti (Istat, Unioncamere, Banca d'Italia),
evidenziano i fattori che hanno consentito a molte imprese italiane di superare
indenni la crisi economica iniziata nel 2008, o addirittura di migliorare le proprie
posizioni competitive.
Tra questi fattori spicca linternazionalizzazione, la capacita di affrontare
strategicamente mercati e territori esteri quando non addirittura il mercato
globale.
proprio con questa visione che AISM Associazione Italiana Sviluppo Marketing ha
voluto offrire alle Imprese, Istituzioni, Manager e Professional che operano nel
marketing questa pubblicazione.
La valorizzazione dei territori e un tema importante per lo sviluppo delle
economie. Si puo dire che sia il tema che occorrera affrontare nei prossimi anni,
specie nel quadro che si prospetta di economie a basso tasso di crescita che
richiedono, come fa rilevare Kotler nel suo ultimo libro, un approccio di marketing
non tradizionale mettendo a dura prova la creativita dellimpresa.
La sfida e riuscire a comprendere, e di conseguenza agire per conquistare,
mantenere o sviluppare un ruolo significativo, nei complessi rapporti che
caratterizzano le filiere internazionali, in special modo quelle che rappresentano i
settori del futuro.
Questo e-book non ha la pretesa di fornire tutte le risposte a tale serie di complessi
problemi, ma ci si augura che esso possa rappresentare un inizio di possibile
percorso, attraverso esperienze concrete di Associati AISM
L'e-book e strutturato in due parti: la prima concentra l'attenzione sui Territori, la
seconda sulle Imprese.
La prima sezione inizia con un interessante excursus di Paolo Verri, Direttore di
Matera 2019 su come i territori siano diventati, in Italia, occasione di sviluppo non
solo culturale ma soprattutto economico a partire da una loro gestione pianificata
in una logica stringente di marketing territoriale, dal rilancio dell'area
metropolitana torinese a partire dal 1998 fino alle prossime occasioni celebrative
dei territori, da qui al 2024.
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Filippo Giabbani, dirigente di Toscana Promozione, evidenzia per una regione
forte in termini di marchio, i pericoli di squilibrio e disallineamento della brand
equity quando il marchio locale non riesce a incontrare il target, e propone qualche
intervento correttivo.
Il nostro associato Ivano Canteri introduce, nel tema del marketing territoriale, il
nuovo soggetto della citta metropolitana; evidenzia come, nel futuro, il prodotto
territoriale inteso come l'identita del territorio e delle sue imprese, dovra
concentrarsi su pochi obiettivi perseguibili, sull'analisi attenta della domanda
globale, per la definizione di un'offerta semplice e coerente.
Il Sindaco di Fukuoka, la piu importante citta del Sud-Ovest del Giappone,
Takashima-San, ci racconta come la sua citta abbia giocato la carta della vivibilita
nella competizione internazionale, riuscendo, con una precisa strategia di
marketing del territorio, a diventare una citta con un elevato numero di start-up,
nel contesto giapponese, che e caratterizzato dal progressivo invecchiamento della
popolazione e della societa .
Daniele Di Santo, Presidente della Japan Italy conomic Federation, amplia la
panoramica sul caso Giappone e offre interessanti riflessioni sul ruolo del
posizionamento e la necessita di un approccio strategico pianificato per affrontare i
mercati internazionali.
La seconda sezione dell'e-book riporta una serie di interessanti esperienze e
metodologie degli Associati AISM sui vari aspetti dell'internazionalizzazione delle
imprese.
Con continuita ideale rispetto ai contenuti della prima sezione Giorgio Gandellini
presenta un utile strumento di diagnosi sul modo in cui limpresa affronta i mercati
internazionali, per minimizzare il rischio di iniziative poco efficaci.
Aldo Viapiana passa in rassegna le possibili strategie di internazionalizzazione,
evidenziando quali sono i passi da compiere, i possibili limiti e come superarli;
conclude quindi con una serie di esperienze concrete di successo perche basate su
solide scelte di marketing.
Aniello Franco concentra l'attenzione su un particolare mercato, quello del
Kazakistan, e ne illustra le principali caratteristiche.
Daniele Rutigliano illustra le modalita di approccio ai mercati internazionali
tramite l'e-commerce e quali accorgimenti di marketing si debbano adottare per
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unefficace azione commerciale.
Ivan Rizzuto riprende il discorso sull'e-commerce e focalizza la propria attenzione
sul mercato cinese, attraverso il racconto di unazienda italiana di successo.
Simone Martini invece sposta l'attenzione sul mercato delle forniture per calzature
del Sud-Africa, uno dei paesi emergenti piu promettenti, e opera uninteressante
distinzione tra la scelta di marketing se essere presenti in joint-venture o tramite
distributori da parte dell'azienda italiana che sta operando in tale contesto.
Andrea Riccardi presenta i dati e le prospettive di sviluppo del Made in Italy nel
settore dell'arredo attraverso lo story-telling come strumento di comunicazione
nei mercati internazionali.
Maurizio Mioli affronta la questione di quali debbano essere gli approcci e le
competenze della comunicazione globale, attraverso il caso di un'agenzia di
pubblicita .
Infine Andrea Albinati propone uno stato dell'arte delle PMI nello sviluppo dei
mercati internazionali, a fronte delle potenzialita del Made in Italy nel mondo.
Complessivamente l'e-book raccoglie dunque quattordici contributi, certamente
eterogenei ma proprio per questo ancora piu interessanti, tutti basati su
esperienze realizzate e concrete, nelle quali gli Autori si sono misurati con le sfide
del mercato, dall'interno o affiancando istituzioni e imprese.
Con questa pubblicazione non chiudiamo certo l'argomento del marketing dei
territori, della competitivita , dell'internazionalizzazione delle imprese. Vogliamo
invece che sia un primo passo per un tema che AISM ritiene di fondamentale
importanza e sul quale si impegnera ancora di piu in futuro.
Colgo loccasione per ringraziare, anche a nome di AISM Associazione Italiana
Sviluppo Marketing, gli Autori delle-book che in puro spirito associativo di
condivisione delle esperienze hanno contribuito alla sua pubblicazione.
Franco Giacomazzi
Laureato in Ingegneria, Professore di Marketing
Industriale alla School of Management del
Politecnico di Milano, Past President di AISM
attualmente ne il Consigliere Scientifico
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Competitivit territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM
SEZIONE I ALLA RICERCA DELLA COMPETITIVIT: STRATEGIE TERRITORIALI E SVILUPPO INTERNAZIONALE DEI SISTEMI
Competitivit territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM
ITALY, FOREVER OLD?
di Paolo Verri
Un tempo erano lini sacri e giubilei, ma anche corpi trafugati, pietre innalzate per
orientare il sole in terra: cos nacque il marketing territoriale. In fondo le sette
meraviglie del mondo antico che abbiamo imparato a scuola (ve le ricordo al volo:
Piramidi, Giardini pensili di Babilonia, Olimpia, Efeso, Colosso di Rodi, Mausoleo di
Alicarnasso, Faro di Alessandria) coserano se non un modo per istigare
investimenti e viaggi di gran curiosit? Ma lItalia, vedete, era gi assente allora la
classifica la scrivevano i greci e nessun visigoto si era opposto
Nel corso di 2250 anni, cinque sono state distrutte dal tempo, due si sono in
qualche modo salvate; ora tocca allUNSCO dirci dove andare, cosa salvare, come
e perch, e al momento sono 1007 i siti riconosciuti al mondo, di cui ben 50 in
Italia, ultimo ingresso nel 2014 con Langa e Monferrato. Ma basta la bellezza? La si
pu creare? Il mondo volont e rappresentazione? Perch citt crescono e
attirano talenti e capitali e altre, nonostante tutto, non riescono a ottimizzare gli
sforzi, anche molti intelligenti, fatti nel corso degli anni.
LItalia, paese in cui 850 anni fa nato il sistema urbano europeo, in
contemporanea alle Fiandre, e al sistema bancario, solo 25 anni fa ha cominciato a
ragionare sullattrattivit volontaria dei centri abitati, che dal 1950 al 1975 erano
ininterrottamente cresciuti e che dal 1985 cominciavano a mostrare le corde, a
perdere idee e sviluppo.
Qui di seguito, in 11 rapidi passaggi, vediamo cos successo in trentanni, e cosa
potrebbe accadere nei prossimi venti.
1993 2013 Lor signori si va a incominciare
In principio fu Torino. I dieci formidabili anni della prima capitale 1998-2008
Nel 1993 con la crisi di Tangentopoli, le citt italiane cominciano a votare
direttamente il proprio sindaco. Fu un momento di grande speranza per lItalia che
per qualche tempo, sotto il governo Prodi, ebbe finalmente un dipartimento delle
aree urbane, diretto da Roberto Camagni. Torino, risanato il bilancio nella prima
legislatura Castellani (bilancio a posto essendo condizione essenziale per attrarre
investimenti), apr due agenzie tra il 1995 e il 1997: ITP (Investments in Turin and
Piedmont) e Turismo Torino. ITP prepar il dossier per la candidatura vincente di
Torino 2006 (XX Olimpiadi Invernali) Turismo Torino incub Torino
Internazionale che svilupp il primo piano strategico di una citt italiana. Piano
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che accompagn levento olimpico, lorgoglio della cittadinanza e trasformando la
percezione della citt agli occhi di opinion leader nazionali e internazionali. Il
piano strategico port alla realizzazione da parte di 131 soggetti di 84 azioni
complesse portando da 400.000 a 2.500.000 i turisti annui e attraendo in 10 anni
un centinaio di nuove imprese.
Il ciclo si interruppe tragicamente con il disastro Thyssen Krupp e una drammatica
involuzione della governance locale. Lanno in cui Torino divenne prima capitale
mondiale del design, tappa fondamentale nel suo riposizionamento, la scelta fu
quella di ritornare a puntare sul modello fordista di citt anzich perseguire con
sicurezza la strada della citt leisure and innovation. Ma Torino divenne pietra
miliare per molte altre citt italiane e straniere, come prima era accaduto alla
gemella Barcellona.
Italia 150, ovunque e da nessuna parte
Il ciclo di sviluppo della prima capitale sarebbe dovuto culminare nelle intenzioni
dei progettisti con i festeggiamenti per il 150 dellunit dItalia. Che a Roma invece
si decise di rendere diffuso su tutti territori, con opere e conseguenti omissioni (di
controllo e di comunicazione). Torino non divenne il centro di ogni azione, come ai
tempi di Italia 61 (che non a caso fu successivo a Roma 60). Loccasione che era
stata costruita (si veda il volume di Greg Clark, Cosa succede in citt, edizioni Il Sole
24 Ore, Milano 2009) per cominciare una strategia di eventi diffusi su tutto il
territorio nazionale sul modello spagnolo, diede invece la stura a molte polemiche
su appalti e progetti per i grandi eventi divoratori di risorse e inutili per sviluppare
nuove competenze.
Forum delle Culture di Napoli. Comera bella lAmericas Cup
Il primo appuntamento mancato per sviluppare a partire da Torino un percorso di
attrattivit nazionale attraverso i grandi eventi stato quello di Napoli 2013. La
giunta Bassolino prima e quella Iervolino poi avevano costruito a partire dal G7 del
1997 unattitudine al cambiamento che aveva attirato forse attenzioni
internazionali. Con lAssessore alla Cultura Oddati, Napoli fu in grado di vincere la
gara per ospitare un evento nato proprio a Barcellona nel 2004: il Forum delle
culture. Doveva tenersi a Bagnoli, e mettere al centro scienza e nuovi modelli di
relazioni a rete tra soggetti culturali ed economici. Era stata la giusta alternativa
alla sconfitta di Napoli come sede per lAmericas Cup che aveva scelto nel 2007 e il
2010 Valencia.
Ma il Forum non mai stato percepito come evento nazionale, causa le lotte
intestine per condurlo ma anche la disattenzione da parte del Governo centrale
come stimolo al mondo della ricerca e dellinnovazione culturale.
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2015-2019 La grande occasione
I successi di Torino tra il 1998 e il 2008 e linsuccesso di Napoli 2013 (che poi in
maggior parte si svolto nel 2014 con ricadute pi positive del previsto dal punto
di vista delle reti generate e dei soggetti coinvolti) hanno stimolato una forte
competizione per i due grandi eventi disponibili ad essere ospitati tra il 2015 e il
2020: lxpo e la Capitale uropea della Cultura.
Expo Milano 2015, 20 milioni di turisti o 20 milioni di esperti?
Per lxpo, nellestate del 2007, si erano candidate tre citt italiane, tutte lungo
lasse dellalta velocit Lisbona Kiev: Torino, Milano, Trieste. Il progetto di Milano,
fatto da un piemontese assistente di Castellani, sbaraglia giustamente la
concorrenza. Tuttavia, la forza del tema si scontra con la litigiosit del territorio, e
alla fine lxpo appare soprattutto come unoccasione di spesa pubblica e di
turismo di massa anzich di ripensamento strategico dellunica metropoli europea
in Italia. Lo dimostrano i lavori sul brand fatti da Stefano Rolando e pochi diffusi
tra i portatori di interessi.
Levento invece di essere un focus su un progetto allargato e coinvolgente diventa
esso stesso convettore di tutte le energie. Con un colpo di coda, il Ministro alle
Politiche Agricole inventa tuttavia la Carta di Milano che potrebbe far di Expo
anzich un punto di arrivo un punto di partenza, un luogo di esperienze pilota da
trasformare in politiche permanenti del sistema Paese. la prima volta che
accade, in ventanni di possibile uso da parte del Governo. una buona notizia che
deve diventare buona pratica.
Matera 2019, Open Future
Battendo altre 20 citt italiane, il 17 ottobre 2014 Matera, la citt scandalo di
povert degli anni 50, diventa capitale europea della cultura. la rivincita del sud
che non piange e non fotte, ma lavora partendo da un futuro remoto e che si mette
alla pari delle sue citt simili in Europa: il 70% con meno di 100.000 abitanti,
lontani dai grandi centri di produzione culturale concentrati tra Londra Parigi e
Berlino, in cerca di una nuova identit ovvero di una nuova societ.
Se Expo Milano 2015 impone al visitatore ancora un ruolo top down, Matera per il
2019 intende invece costruire collettivamente il progetto e farlo insieme alle altre
citt / nazioni europee, rendendo la Basilicata una piattaforma di progettualit per
nuove imprese e nuovi prodotti culturali. Una vera start up region, come emerso
recentemente a Milano al GEC (Global Entrepreneurs Congress) 2015.
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What's next? Forever young!
Roma 2024, le Olimpiadi sono possibili. In che modo?
Mentre lItalia costruisce una squadra per lxpo, e a Matera si lavora per un
percorso a forte base europea, parte a breve la candidatura per le Olimpiadi del
2024, le prime di una nuova era del CIO, al quale interessa finalmente lavorare in
maniera diffusa per la qualit urbana (smart cities & smart communities) e non solo
per aumentare il numero di praticanti dei singoli sport come in passato. Le
Olimpiadi tornano quindi ad essere complessivamente interessanti. Boston, non a
caso sede del MIT, si gi candidata. Cos sta per fare Amburgo. La Francia pensa a
Parigi, gi sconfitta da Londra per il 2012. Dopo il Brasile e il Giappone, Cina
consumata e India impreparata, levento sportivo per eccellenza torner in Europa.
A cosa potrebbe servire per lItalia del 2024? A ragionare sulla propria demografia,
sempre pi anziana, e collegata pi agli sportivi master che ai giovani talenti; a
ragionare sui collegamenti e sul ripristino di aree finora non utilizzate; al merge
proficuo tra sport cultura e design. Riutilizzando al meglio quanto di buono (non
tutto!) fatto per Expo. Partendo dalla scuola e dalla tecnologia. Usando il concetto
di Vivaio, cuore del Padiglione con cui lItalia accoglie il mondo a Milano nel 2015.
Per far capire che crediamo in alcune priorit, ma non solo alle istituzioni, ma
soprattutto alle imprese e a chi deve scegliere dove studiare e dove vivere.
Ancora una suggestione: anniversari e capitali italiane della cultura
Da Parma 2017, 2200 anni di via Emilia a Ravenna 2021, 700 anni in memoria di
Dante; da Padova 2022, 800 anni di universit a Palermo 2030, 900 anni da
capitale del Mediterraneo: se fossimo lAustria, che con i 250 anni di Mozart, non
avremmo dubbi su come e perch far lavorare le nostre comunit locali per usare
gli anniversari clamorosi che la storia ci dona come occasioni di sviluppo e di
identit. Il MIBACT (Ministero per i Beni le Attivit Culturali e il Turismo) ha deciso
che ogni anno gi dal 2015 (scelta discutibile, invero; la Gran Bretagna ha avviato
tale modalit dopo Liverpool 2008 e ogni 3 anni) lItalia avr una capitale italiana
della cultura. Piccolo il budget, non piccole le ambizioni. Sarebbe il caso di tenere
una linea forte e precisa, e metterci tutti al lavoro con Explora, la societ che in/per
Expo sta lavorando per mettere al centro delle politiche del turismo azioni di
attrattivit, ma anche la Italian Trade Agency.
Collegamento con le politiche dei territori, scelta di priorit, indicazioni precise di
spazio e tempo: gli eventi del futuro, se imparano da quelli del passato, possono
renderci pi giovani e quindi pi attraenti. Si legga in merito lultimo libro di
Giuliano da Empoli, La prova del potere. Ce la faremo?
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Paolo Verri
Direttore di Matera 2019 ed ex Direttore dell'Associazione Torino Internazionale
che promuove e gestisce il Piano strategico della citt di Torino e dell'area
metropolitana. Direttore del Comitato Italia 150 per i 150 anni dell'Unit d'Italia,
per il quale ha curato tra l'altro il sistema di mostre previsto nelle sedi di Torino
Officine Grandi Riparazioni - e della Reggia di Venaria Reale. Collabora con
numerose imprese quali la Fondazione
Marzotto, con TTG Incontri Fiera di Rimini
per il lancio della nuova fiera Art&Tourism
etc. stato direttore del palinsesto eventi del
Padiglione Italia ad Expo 2015.
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Competitivit territoriale, imprese e internazionalizzazione AISM
SQUILIBRI E DISALLINEAMENTO DELLA BRAND EQUITY : QUANDO IL MARCHIO LOCALE
NON INCONTRA IL TARGET
di Filippo Giabbani
Afferma Matteo Caroli nel suo ultimo saggio (Il marketing per la gestione
competitiva del territorio, Franco Angeli, 2014) che lazione di marketing
territoriale tendenzialmente pi efficace nelle aree geografiche caratterizzate da
una vocazione spiccata che le posiziona prevalentemente su tipologie di domanda
tendenzialmente omogenea. Ovvero a posizionamenti territoriali forti
corrisponde una maggiore efficacia nelle attivit di marketing, a condizione che i
target cui ci si rivolge siano coerenti con il proprio posizionamento.
Detta cos sembrerebbe una banalit: un territorio noto (in termini positivi)
incontra meno difficolt a promuoversi di un territorio caratterizzato da
unimmagine debole. tuttavia vi laspetto legato al target di riferimento che non
affatto da trascurare. Il problema emerge, infatti, quando il suddetto territorio
cerca di sfruttare la propria notoriet, il proprio brand territoriale per rivolgersi
a tipologie di domanda meno omogenee.
Quella che pu apparire a prima vista una condizione privilegiata pu
inaspettatamente rivelarsi un forte limite.
Com noto, la Toscana gode di notoriet a livello mondiale, principalmente come
destinazione turistica o luogo di residenza elettiva o ideale di molti stranieri. La
presenza di splendide citt darte, di una campagna antropizzata di rara bellezza, di
produzioni tipiche note a livello mondiale, di un lifestyle di grande suggestione
hanno reso la Toscana una destinazione estremamente attrattiva in termini
turistici e residenziali.
Possiamo tranquillamente affermare che in termini di brand equity la Toscana
superi di gran lunga tutte le altre regioni italiane.
Anche con lidea di sfruttare la forte immagine internazionale della regione, negli
ultimi anni il governo regionale si fortemente impegnato sul tema dellattrazione
di investimenti esogeni, lanciando un progetto di marketing territoriale ad esso
dedicato.
Lattivit di per s ha raggiunto anche buoni risultati in termini di investimenti
attratti ed stata attuata dopo una lunga fase preparatoria nella quale si
analizzato a fondo lofferta regionale e conseguentemente sono stati individuati
i target di riferimento settoriali.
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Lattuazione quotidiana del programma, un faticoso learning by doing, ci ha per
portato a valutare appieno quanto sopra accennato: la barriera comunicativa pi
forte con la quale ci siamo dovuti misurare stata la sostanziale mancanza di
notoriet della regione con riferimento proprio a quei target.
Un territorio che dal punto di vista turistico era pi che noto a livello
internazionale risultava virtualmente sconosciuto giusto per fare un esempio
nel mondo dellInformation and Communication Technology. Di pi, le capacit e le
competenze relative a quel settore erano di fatte oscurate da unimmagine turistica
sin troppo forte.
Questa evidenza ci ha portato ad un duplice ordine di considerazioni. In primo
luogo che, per ottenere una maggiore efficacia in termini di risultati, allazione di
ricerca diretta di investitori debba accompagnarsi unattivit di image building
volta a far conoscere il territorio di destinazione nella sua interezza, con
particolare riferimento agli aspetti pi rilevanti per il potenziale investitore
rientrante nel settore target e meno noti a livello globale. In tempi di sovraccarico
informativo e di budget in restringimento, pi che far ricorso a spesso inefficaci
campagne media preferibile esercitarsi nellattrazione di eventi di settore che
permettano una scoperta esperienziale delle peculiarit del territorio. In secondo
luogo che, con riferimento alle attivit di marketing territoriale colte nella loro
globalit (e quindi non solo attrazione degli investimenti ma anche destination
marketing, marketing culturale, ecc.), ci si trovi spesso di fronte ad un trade-off: le
esplicite sottolineature ed evidenziazioni di alcuni punti di forza finiscono per
penalizzarne altri.
Riprendendo le parole di Caroli, occorre individuare delle strategie di marketing
che rendano lofferta territoriale adeguatamente eterogenea per soddisfare esigenze
di natura diversa e che allo stesso tempo valorizzino le possibili sinergie tra segmenti
diversi di domanda, neutralizzando le eventuali contraddizioni.
indubbio che le gestione unitaria delle suddette strategie di marketing possa
rappresentare un fattore positivo. Non quindi un caso che oggi almeno a livello
internazionale si moltiplichino gli esempi di agenzie che tengono insieme
promozione turistica, supporto alle esportazioni ed attrazione di investimenti
(lesempio pi recente la creazione di Business France che unisce le
competenze di Ubifrance ed Invest in France ma potremmo continuare citando
anche gli esempi tedeschi, britannici o svedesi). Ancora pi auspicabile
lattribuzione allo stesso soggetto unitario anche delle politiche di country
branding che possono porsi come intervento unificatore e trasversale ai diversi
sistemi di offerta. Lelemento pi critico, ovviamente, sar quello del rapporto con
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una molteplicit di stakeholders interni ed esterni, portatori di visioni parziali a
volte persino in contraddizione.
Filippo Giabbani
Dirigente pubblico con oltre 15 anni di esperienza nelle politiche e nei servizi a
supporto del commercio internazionale. Dirigente di Toscana Promozione
(lAgenzia di promozione economica della Regione Toscana), si specializzato
nella progettazione e fornitura di servizi a
supporto della internazionalizzazione delle
imprese e nellattrazione di investimenti esteri. Ha
conseguito una laurea in Scienze Politiche e
Relazioni Internazionali alla LUISS - Guido Carli di
Roma ed un Executive MBA presso Alma Graduate
School - Universit di Bologna e si specializzato
in Commercio estero frequentando il Corso in
Commercio stero dellICE
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LE CITT METROPOLITANE: UNA RIVOLUZIONE DEL MARKETING TERRITORIALE?
di Ivano Canteri
Il quadro della competitivit locale nel nostro Paese si recentemente arricchito di
una nuova dimensione territoriale che impone un ripensamento importante
attorno ai temi del marketing strategico e operativo. Una piccola rivoluzione quasi
inavvertita dal cittadino, sta investendo con effetti cruciali assetto e fisionomia dei
nostri territori. Con la scomparsa di 110 Province e la nascita di otto Citt
Metropolitane, larchitettura istituzionale locale sta per assistere al pi profondo
mutamento dalla Carta costituzionale del 1948.
Ci significa che da oggi (non da domani!), porsi questioni di marketing
territoriale, di destinazione o dei luoghi che lo si voglia chiamare, implica partire
da un oggetto territoriale ridefinito nei contorni e nella sostanza. Il prodotto
locale avr a che fare con nuove omogeneit e discrasie, nelle quali le varie identit
risulteranno rimaneggiate, scomposte e ricomposte in nuovi paradigmi identitari.
Non si tratta di filosofia su un tema istituzional-politico, ma di constatare due
effetti diretti e immediati:
1. La Citt X, costruita attorno a un pi o meno singolo campanile, prodotto di
stratificazioni secolari, si riconfigura come Citt Metropolitana attraverso la
confluenza di venti, cinquanta, ottanta campanili diversi (i Comuni delle Citt
Metropolitane) e, forzatamente, il tema del posizionamento del suo territorio (in
termini marketing!) assume una dimensione tuttaffatto nuova e che richiede un
punto di osservazione e azione profondamente mutato
2. Sulle ceneri delle vecchie Province non assorbite, i singoli campanili trovano
una nuova centralit: ma sar possibile e sostenibile per queste 7/8 mila entit
non pi cucite dal tessuto per quanto liso della dimensione provinciale non
annegare in un mare magnum di identit che confliggono, si sovrappongono,
non si distinguono? Il percorso segnato: nuove forme di aggregazione sono
anche qui lunica risposta possibile, ritrovandosi a condividere un po con quelle
otto Citt Metropolitane problematiche di governance, amministrazione,
identit e omogeneit.
Siccome di economia che in buona sostanza ci occupiamo ovvero
dellamministrazione delle cose di casa (gr. oikos-nomos), quindi della vita e del
benessere delle comunit, per mantenere il quale la capacit del territorio di
essere competitivo sotto i pi vari profili una pre-condizione obbligata chiaro
che a prodotto che cambia devono corrispondere strategie e tattiche rinnovate.
Quando allora si affronta il tema del brand locale e comunque dellazione di
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valorizzazione degli assets attrattivi, evidente che chi si occupa di marketing
territoriale e di promozione locale deve ripensare alla dimensione del proprio
fare e dei propri strumenti concettuali e operativi.
Alcuni temi di riflessione per il marketing dei luoghi:
a. Se opinione condivisa che il marketing dei luoghi sar sempre pi marketing
delle Citt (Urban marketing) pur vero che le Citt non sono pi quelle che
conoscevamo e i loro contorni andranno studiati, compresi ed elaborati: pi
che conurbazioni, mini-regioni in realt. Stiamo superando lultimo Kotler?
b. Il marketing del territorio assume una valenza strategica totale pi decisa:
nella nuova accezione il prodotto territorio non dato, va ingegnerizzato e
cos i suoi assets; si apre lopportunit di lavorare alla sua conformazione come
co-progettisti indispensabili alle autorit e agli stakeholders locali (dallo Urban
planning al Marketing strategico).
c. Se i territori non sono mai stati tutti uguali, ancor meno lo saranno nella
dimensione aggregativa, richiedendo soluzioni studiate ad hoc e in forte
affiancamento con il processo di costruzione della governance dei processi.
Semplicemente: un territorio metropolitano che conta il 50% dei fattori
economici e anagrafici di una regione attuale (es. Torino) presenta
problematiche e possiede leve diverse rispetto a una Citt metropolitana che
pesa il 30/35% totale e non pu far leva su assets strategici collocati altrimenti
sul territorio della regione (vedi Firenze).
d. Citt Metropolitane e aggregazioni locali vicine potranno costruire
argomentazioni di vendita/posizionamento comuni su una variet di aspetti
trasversali, omogenei e in grado di generare, o che gi manifestano, fenomeni
di sinergia. La contiguit sar un fattore favorevole, tuttavia anche realt
distanti ma integrabili verticalmente su filiere, funzioni, strumenti, potranno
consentire larticolazione di unofferta pi completa.
e. Un prodotto territoriale pi grande sar pi complesso e sfaccettato, integrer
nuove funzioni e nuovi assets, a fronte dei quali si porr lineludibile necessit
di concentrarsi su pochi obiettivi perseguibili. Ci richieder acuta capacit di
analisi della domanda globale e un conseguente sforzo di integrazione e di
profilazione di unofferta semplice, riconoscibile, posizionabile
internazionalmente, per allontanare il dilemma della rupe (ma va da s, che
qualcosa dovr essere buttato di sotto).
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f. Nella dimensione territoriale delle regioni coesisteranno aggregazioni diverse
e nuove di soggetti locali, espressione dellintegrazione di funzioni ed elementi
identitari comuni ma non onnicomprensivi e totalizzanti. Il marketing delle
regioni dovr riconfigurarsi soprattutto in relazione a brand gi consolidati:
questo permetter di ricostruire identit e posizionamento per settori del
prodotto locale deboli in notoriet e percezione ma potenzialmente
attrattivi, cos come di costruire un percorso di affermazione identitaria per
nuovi settori di punta in via di sviluppo.
g. Le politiche centrali di promozione e attrazione (nazionali) dovranno, a
maggior ragione rispetto al passato:
rafforzare il dialogo con il territorio;
entrare in una logica di forte decentramento condizionato alla
capacit dei territori di esprimere massa critica e potenziale di
mercato;
porsi come strumenti capaci di mettere a comun denominatore
identit e posizionamenti territoriali affini e complementari;
costruire il bacino operativo entro il quale Citt Metropolitane e
aggregazioni locali potranno veicolare in prima persona la propria
proposta;
sviluppare a partire dal basso un discorso di marca per lItalia,
considerando che, ad esempio, Made in Italy non rappresenta di
per s un posizionamento;
interrogarsi a fondo su ruoli e funzioni degli enti ministeriali
preposti;
Oggi ci si presenta unoccasione di ripensamento profondo di tecniche e
competenze nellambito del marketing dei luoghi che, forse per la prima volta, offre
alle Amministrazioni locali e centrali lopportunit di fare un salto qualitativo
importante. Ma non solo. La nuova architettura istituzionale locale, per le sue
specificit e unicit, potrebbe darci la possibilit di affermare lItalia come
laboratorio avanzato di sperimentazione e buone pratiche di placemarketing a
livello internazionale, misurate sul campo e non sulla sola teoria o sui modelli di
laboratorio (non me ne vogliano i colleghi universitari!). Potremmo cos costruire
un primato speciale che, forse, sarebbe ora provassimo a meritarci.
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Ivano Canteri
Si occupa di marketing territoriale, internazionalizzazione dimpresa ed attrazione
di investimenti dal 2002. Gi responsabile del
marketing internazionale attrazione di investimenti a
Ceipiemonte e direttore generale di MKTP Marketing
Territoriale/ITP, ha seguito progetti internazionali di
marketing communication corporate e dei beni
industriali dal 1987; co-coordinatore del Gruppo di
Lavoro Competitivit Impresa e Internazionalizzazione
di AISM Membro del Board della Japan Italy
Economic Federation(JIEF).
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POLITICHE DI PROMOZIONE DEL TERRITORIO ALLESTERO: IL CASO FUKUOKA
di Soichiro Takashima
Con il dichiarato e preciso obiettivo di lanciare al resto del paese e allestero
limmagine di citt vitale con un ruolo di leadership in Asia, lamministrazione di
Fukuoka a partire dal 2010 ha avviato una forte azione di definizione valoriale
prima, e di promozione subito dopo, preceduta e accompagnata da una intensa
attivit di marketing territoriale.
La citt, la pi grande e popolosa nel sud ovest del Giappone, naturale crocevia tra
Giappone, Corea e Cina, si differenzia dalle megalopoli di Tokyo e Shanghai in
quanto, nonostante le considerevoli dimensioni e le strutture estremamente
avanzate, offre condizioni di vivibilit, naturali, climatiche e culturali invidiabili e
politiche a sostegno dellinsediamento per privati ed aziende.
Tuttavia, per colmare il divario con altre zone ci si resi conto della necessit di
disporre di strumenti in grado di migliorare le condizioni economiche generali, la
produttivit e dunque la competitivit nellattrazione di risorse umane e
investimenti.
Si deciso pertanto di enfatizzare la tradizionale icona di citt vivibile e di
rilanciare Fukuoka come start-up city, al fine di proporre limmagine di una citt in
grado di attrarre nuove risorse da fuori ed accrescere cosi la vitalit e il dinamismo
dellintera regione. Sul piano strettamente politico, la citt si dichiarata
formalmente start up city, incentrando lintera comunicazione istituzionale su
questo punto, e ha fondato e guidato lo "Startup City Promotion Council", in altre
parole un organismo composto dai Comuni giapponesi che si riconoscevano e che
condividevano la medesima visione.
Sul piano strutturale, si deciso ed questo laspetto probabilmente centrale ed
innovativo di contare su strumenti di formazione e comunicazione improntati a
strategie ben definite e non improvvisate di marketing territoriale, anche
attraverso il contributo di esperti di settore e interazioni e analisi delle esperienze
di successo, anche straniere.
La crescita delle start-up aziendali sul territorio del 6,2% nel 2012 e del 7,1% nel
2013 (il tasso pi alto registrato nelle prime 20 citt in Giappone), e la previsione
di crescita al 13% entro il 2018, unita ad una politica di sviluppo economico ed
urbano coerente e ad una strategia di comunicazione costante e incentrata sul
tema, ha spinto il Governo a riconoscere Fukuoka come "Special Zone for Global
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Startups and Job Creation". Il riconoscimento, oltre alla possibilit di disporre di
nuove ed ingenti risorse da investire, ha rappresentato il primo e pi significativo
successo per la strategia utilizzata.
Altra conseguenza del riconoscimento stata la possibilit di disporre di un piano
di deregolamentazione speciale incentrato su infrastrutture e
internazionalizzazione, che lamministrazione ha deciso di utilizzare per sostenere
la crescita economica ed espandere allestero le attivit e limmagine della citt,
con lobiettivo di collocarsi nel panorama internazionale come unautorevole
esempio di "citt globale".
Riqualificazione edilizia, agevolazioni economiche per insediamenti aziendali (che
porteranno ad un abbassamento delle tasse per le start-up fino al livello di
Singapore), programmi di formazione e di supporto per internazionalizzazione,
investimenti in infrastrutture sono alcuni dei risultati economici evidenti di una
buona strategia di promozione del territorio, condotta grazie a risorse investite a
monte su formazione, risorse umane, in definitiva idee e strategie.
Sul piano comunicativo, da segnalare i primi importanti attestati e riconoscimenti
dallestero: la rivista inglese Monocle ha posizionato Fukuoka al decimo posto
nella classifica delle citt pi vivibili del mondo, e persino UN-HABITAT
(Programma delle Nazioni Unite per gli insediamenti umani) ha dichiarato
Fukuoka come model-city da seguire.
In chiusura, Fukuoka ad oggi rappresenta, in un Giappone statico e appesantito dai
problemi legati allo sviluppo e allinvecchiamento della societ, uno dei rari esempi
di progresso in cui il risultato di aver saputo costruire un posizionamento e una
chiara identit dato non dal caso e nemmeno da una collocazione ereditata
storicamente, ma da una precisa scelta strategica sostenuta dagli strumenti del
marketing e della comunicazione, valorizzata a sua volta da una visione politica di
lungo termine che mantiene oggi pi che mai come obiettivi primari la
valorizzazione del territorio e linternazionalizzazione.
Soichiro Takashima
Giornalista e conduttore televisivo, sindaco di
Fukuoka (principale citt del sud ovest del
Giappone) dal 2010, riconfermato per il secondo
mandato. Esponente politico di rilievo nel panorama
nazionale, si distinto per le politiche volte a
lanciare Fukuoka tra le realt pi dinamiche e attive
nel panorama internazionale.
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TERRITORIO ECONOMICO E PROIEZIONE INTERNAZIONALE DEI SISTEMI DI IMPRESA: FOCUS
SULLESPERIENZA ITALIA-GIAPPONE
di Daniele Di Santo
In uno scenario economico come quello attuale, caratterizzato da una profonda
discontinuit rispetto agli equilibri dei decenni passati, lestensione di ogni
dinamica di competizione su scala globale rende pi che mai indispensabile per
qualsiasi organizzazione ricercare e proporre una propria marcata individualit.
Per sua stessa natura, il tratto distintivo di qualsiasi organismo impresa o
istituzione in senso lato non pu prescindere da un potente legame con il territorio
inteso come origine e orizzonte culturale di riferimento. Da ormai un decennio
rinnovata quotidianamente al fianco di aziende e istituzioni giapponesi e italiane,
la scelta di posizionare unesperienza di impresa articolata e altamente tecnica
quale il sostegno allinternazionalizzazione in una realt locale regionale come
quella del sud ovest del Giappone, in aperta alternativa alla opzione Tokyo, assume
oggi pi che mai una valenza fondante di una precisa visione imprenditoriale.
Loggetto di questa visione , da un lato, il ruolo fondamentale che rivestono le
competenze tecniche per garantire ad un progetto di business la sua
concretizzazione effettiva. Solamente abbandonando le strategie improvvisate e le
pretese di affrontare il posizionamento su mercati complessi e selettivi i sistemi di
impresa e di territorio hanno concrete possibilit di valorizzare le proprie
dimensioni e renderle competitive sul piano internazionale. Il che equivale ad
assumere come fondamentale lidea di un supporto professionale qualificato, a
discapito dellapproccio fai-da-te e di quello limitato alle semplici analisi di
mercato.
Dallaltro lato, la netta convinzione che il futuro muova verso il particolare, verso
la valorizzazione delle eccellenze legate a precisi riferimenti, radicati in realt
chiaramente definibili, anche sul piano territoriale.
Gli interventi di programmazione strategica per progetti di business
particolarmente riusciti dati alla mano risultano quelli in cui si saputo
conciliare i propositi di business globale con soluzioni locali, calibrate cio sul
contesto di riferimento.
questo, di fatto, un riconoscimento del valore competitivo sul mercato dei
concetti di cultura del territorio, di tradizione, di tutto ci che non essendo
riproducibile n imitabile, di fatto sfugge alla concorrenza e agevola le idee e i
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prodotti di eccellenza con una storia da raccontare, ai quali gli strumenti del
marketing territoriale conferiscono quella capacit di descriversi, tramutandosi in
puro valore aggiunto.
La declinazione pratica di tale visione e il peso specifico che esprime nelle politiche
di sviluppo aziendale si misura in concreto nella strategia che Di Santo Corp., in
particolare negli ultimi anni, ha adottato: ovvero, grazie alla rete di relazioni
costruita negli anni, ideare e guidare dinamiche di aggregazione di gruppi di
interesse con una specifica identit.
Prima in ordine di importanza (e ultima in ordine di tempo), la Japan Italy
Economic Federation, in particolare, risponde allesigenza di dare corpo agli
obiettivi e alle caratteristiche comuni ad un gruppo la cui potente identit a tratti
sfugge innanzitutto a se stesso, ma che, una volta riconosciutosi sui presupposti
condivisi, ha da subito speso volont e risorse con lobiettivo dichiarato di
assumere un ruolo di interlocutore capace di relazionarsi con i due paesi in
maniera autorevole, forte della propria radice territoriale e culturale e del proprio
potenziale economico.
La piattaforma cosi creata, entro cui contestualizzare gli obiettivi di aziende leader
e istituzioni di un determinato (vasto) territorio, risponde allesigenza di attuare in
prima persona strumenti innovativi a servizio delle imprese, e al contempo la
volont aziendale di presidiare il mercato in posizione di leadership.
Il tutto bilanciando la radice locale come elemento identitario e la vocazione
globale nella posizione da occupare nel contesto internazionale, nello specifico
versante dei rapporti Italia-Giappone.
Daniele Di Santo
Consulente, esperto in comunicazione strategica,
Presidente della Di Santo Corporation, societ leader nella
consulenza e nella pianificazione di operazioni di
business tra Italia e Giappone. Referente di numerose
istituzioni, gi Direttore del Desk Giappone dalla Camera
di Commercio Italo Orientale e Special Advisor per la
Fukuoka Foreign Trade Association, nel 2014 fonda la
Japan Italy Economic Federation, organizzazione
composta da istituzioni e aziende leader dei due Paesi.
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SEZIONE II
IMPRESE, STRUMENTI E PAESI: ALLA RICERCA DI NUOVI
PERCORSI DI COMPETITIVIT
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UNO STRUMENTO DIAGNOSTICO E DI SUPPORTO ALLE DECISIONI DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI
di Giorgio Gandellini
Background
Collaboriamo da oltre ventanni con IC (ora Agenzia per la promozione allestero
e linternazionalizzazione delle imprese italiane o Italian Trade Agency), nelle
aree della consulenza e della formazione.
Lattivit di formazione indirizzata a diverse tipologie di destinatari, sia in Italia
sia allestero: giovani laureati, imprenditori e manager di PMI, consulenti aziendali,
funzionari di agenzie e organismi pubblici e privati che forniscono servizi a
supporto della internazionalizzazione, accademici e docenti di economia in Paesi
emergenti.
Soprattutto a supporto dei nostri interventi formativi abbiamo realizzato, in
collaborazione con la societ partner Ecohmedia, alcuni business game e
simulazioni di gestione. In particolare:
due versioni web di un business game di marketing internazionale,
entrambe interattive: una da gestire soprattutto in aula (fra team di
partecipanti) e laltra gestibile individualmente contro il banco
(interattiva con concorrenti simulati dal sistema con algoritmi di
intelligenza artificiale);
un business game, su piattaforma Excel, anche questo interattivo,
indirizzato ad agenzie ed enti pubblici per linternazionalizzazione,
focalizzato sulla migliore destinazione dei fondi disponibili per
incrementare linternazionalizzazione di PMI.
La consulenza invece soprattutto indirizzata a titolari di PMI italiane interessate
allinternazionalizzazione o gi presenti sui mercati esteri, ed erogata da una rete
di professionisti che affiancano gratuitamente le aziende per brevi periodi,
finalizzando il loro intervento soprattutto allelaborazione di una bozza
preliminare di piano di sviluppo su un Paese estero, cui normalmente segue una
fase di assistenza operativa da parte dellufficio IC in tale Paese.
Al fine di facilitare e omogeneizzare, almeno in qualche misura, le attivit di
assistenza consulenziale, spesso gestite da un numero elevato di consulenti con
profili professionali e approcci metodologici diversi, nel corso degli anni abbiamo
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realizzato una serie di strumenti, su piattaforma Excel, a supporto di alcune
diagnosi e decisioni in tema di internazionalizzazione; in particolare:
export readiness: diagnosi dellattitudine aziendale a
internazionalizzarsi;
market attractiveness: valutazione dellattrattivit relativa dei
mercati esteri per i settori di interesse aziendale;
distribution channels: valutazione dellimpatto su competitivit e
redditivit di scelte di canale alternative;
ecc.
Pi recentemente (2011-12), lo strumento export readiness stato ulteriormente
sviluppato e integrato su piattaforma web, sempre per conto di ICE, arricchendone
le funzionalit di feedback automatico in funzione delle risposte aziendali a un
questionario di oltre 100 domande, a beneficio delle PMI esportatrici di
Confartigianato.
Il nuovo strumento
Nel 2014, il Ministero dello Sviluppo Economico ha assegnato a ICE il lancio di un
importante e ambizioso progetto triennale di assistenza alle PMI del Sud Italia per
incrementarne le attivit di internazionalizzazione.
Da qui nata lidea di supportare le attivit previste con un nuovo strumento web-
based (SouthTool) che, oltre a fornire feedback personalizzati (in formato testo e
con grafici di sintesi) sui punti di forza e debolezza delle aziende in ottica di
internazionalizzazione, indica loro, sia pure orientativamente, i mercati di sbocco
allestero tendenzialmente pi promettenti fra 80 Paesi (1) in funzione dei relativi
settori di appartenenza (2).
Un esempio di feedback grafico per una delle 11 sottosezioni del questionario
(raggruppate in due sezioni: fotografia dellazienda e gestione del mercato)
presentato nella figura che segue (3).
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Uno dei principali vincoli organizzativi fissati dal progetto consisteva nella
necessit di contenere il tempo di erogazione del questionario in un massimo di 45
minuti, al fine di consentire eventuali integrazioni ad hoc da parte dei consulenti
entro lora prevista per i primi incontri esplorativi con ogni azienda.
stato quindi necessario, da una parte, contenere il numero di domande del
questionario entro un massimo di 70 e, dallaltra, aggregare i 570 sotto-settori
inizialmente identificati in un massimo di 50 settori relativamente omogenei,
soprattutto per facilitare una veloce identificazione del settore di interesse per
ogni azienda.
Come si pu notare dal grafico esemplificativo che segue, lo strumento
suggerisce allazienda i principali Paesi di potenziale interesse sulla base di tre
dimensioni:
grado relativo di attrattivit dei Paesi, in generale (sulla base di
diverse variabili) e, soprattutto, per settore (asse delle X);
grado relativo di accessibilit stimata dei Paesi da parte dellazienda,
in funzione di variabili oggettive, ma soprattutto del suo profilo
competitivo emerso dal questionario (asse delle Y);
trend di sviluppo delle importazioni nei Paesi negli ultimi anni
(dimensione delle bolle, interpretabile grazie a unapposita legenda).
A fine dicembre 2014 lo strumento stato utilizzato da oltre 400 aziende e 25
consulenti, che lhanno trovato utile per orientare, almeno in prima battuta e
tenendo conto del profilo competitivo aziendale emerso dal questionario, lo
sviluppo di una bozza di piano di marketing per uno specifico Paese target,
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normalmente scelto fra quelli suggeriti.
daltra parte ovvio che, essendo stato necessario limitare le opzioni a 50 settori
inevitabilmente aggregati per sotto-settore, ogni azienda appartenente a qualsiasi
settore ricever un ranking di Paesi di interesse, quanto ad attrattivit,
esattamente identico a quello di altre aziende nello stesso settore. Questa
impossibilit di personalizzare ulteriormente i suggerimenti sullattrattivit in
buona parte compensata, oltre che dai consigli dei consulenti, dalla valutazione
dellaccessibilit dei Paesi stessi da parte dellazienda, che pu variare in modo
significativo a seconda del suo profilo competitivo stimato (4).
Un esempio di profilo competitivo, con riferimento ai fattori di successo
identificati dallazienda in un dato mercato e uno specifico segmento (la loro
importanza relativa stimata cresce in senso orario partendo dal vertice superiore
del pentagono), presentato nella figura che segue, tratta dal breve piano di
marketing sviluppato partendo dalle indicazioni del questionario.
Sviluppi previsti
prevista una nuova versione di questo strumento, con una o pi delle seguenti
funzionalit aggiuntive:
Aggiornamento periodico dei dati sui paesi e sui settori, da fonti
secondarie (in particolare, banche dati disponibili su web), da
effettuarsi possibilmente in modo automatico o semi-automatico;
Estensione e/o flessibilizzazione del database paesi/settori,
strettamente legata a quanto sopra;
Analisi statistiche dei dati raccolti attraverso il questionario:
nonostante le inevitabili perplessit sul grado di attendibilit delle
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informazioni fornite dalle aziende, sarebbe comunque significativo
effettuare alcune analisi statistiche dei dati raccolti, ad esempio
confrontando i profili aziendali a situazioni effettivamente medie,
anzich teoricamente intermedie. Si potrebbero inoltre effettuare
confronti fra settori e/o paesi, valutare il grado di variabilit dei
risultati, identificare best practice, identificare cluster di paesi
omogenei con riferimento a specifici settori, ecc.
Approfondimenti sullimpatto dei profili dei paesi sullimportanza
relativa dei fattori di successo competitivo in specifici settori: sia
pure con le cautele dovute alla scarsa capacit di analisi strategica
delle aziende e in assenza di ricerche ad hoc, gli indici di attrattivit
relativa e accessibilit dei paesi potrebbero essere integrati dalla
valutazione dellimpatto dei profili socio-economico-demografici dei
paesi stessi sullimportanza relativa dei fattori di successo
competitivo, personalizzando quindi i suggerimenti dello
strumento in funzione delle caratteristiche specifiche dei sotto-
settori di interesse.
NOTE:
(1) Tali Paesi rappresentavano nel 2013, rispetto al totale mondiale di circa 225 Paesi (numero
variabile a seconda delle fonti), rispettivamente: il 78% della popolazione, il 93% del GDP, il 97% delle
importazioni e il 95% delle esportazioni italiane. Principali fonti: World Bank, CIA Factbook, ICE e
Prometeia, InfoMercatiEsteri.
(2) Da unanalisi su pi anni delle esportazioni italiane in 5.250 sotto settori (classificazione HS6 a
6 digit) ne abbiamo individuati circa 570 che rappresentavano nel 2013 il 75% delle esportazioni
totali e oltre il 90% delle esportazioni nei Paesi dinteresse.
(3) In attesa che sia sviluppato il sistema integrato di gestione dei dati di tutte le aziende coinvolte
(v. oltre), il profilo aziendale confrontato a una situazione intermedia fra i due estremi. Il
feedback grafico affiancato da un feedback verbale in gran parte personalizzato in funzione delle
risposte fornite dagli intervistati.
(4) V. oltre sui correttivi previsti in una nuova versione dello strumento.
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Giorgio Gandellini
Una quarantennale esperienza di marketing
internazionale e sistemi di supporto alle decisioni,
maturata in pi di 30 Paesi come imprenditore, manager,
consulente, ricercatore e docente. Insegna attualmente
strategia aziendale a Roma Tre e marketing
internazionale in varie business school. E' autore o
coautore di varie pubblicazioni, fra cui "Il Management
dell'Internazionalizzazione", API Ravenna, 2008, e
"Strategy for Action", Springer, 2012-13.
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LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE
di Aldo Viapiana
Le imprese cercano unespansione internazionale per un variet di motivi, in
genere tra loro combinati. il caso, ad esempio, della ricerca pressoch obbligata
da parte di molte imprese di mercati esteri perch il mercato interno non assicura
una posizione competitiva. Oppure, in altri casi, lazienda talmente specializzata
in certi prodotti/servizi per segmenti ristretti o nicchie che deve
obbligatoriamente cercare ulteriori clienti sui mercati internazionali, poich il
mercato interno stato completamente raggiunto.
Lo sviluppo internazionale dellimpresa non significa soltanto cercare mercati di
sbocco allestero. Infatti limpresa pu internazionalizzarsi anche dal punto di vista
non commerciale (approvvigionamenti, localizzazione di attivit, reperimento di
risorse finanziarie).
Linternazionalizzazione commerciale avviene quando limpresa decide di
collocare i propri prodotti/servizi anche in paesi diversi da quello di origine, e si
avvia con la scelta della combinazione reputata pi opportuna tra paesi, prodotti,
segmenti di domanda.
La strategia basata sullexport richiede un limitato impegno di risorse nei mercati
esteri, dunque minore capacit di controllarli. una strategia frequente presso
piccole imprese (anche medie), per le quali le risorse disponibili rappresentano un
vincolo forte per una maggior presenza nei mercati esteri.
Lo sviluppo internazionale dellimpresa comunque un processo complesso,
poich condizionato da una serie di fattori, i cui principali sono:
le politiche adottate dalle autorit nazionali dei paesi di destinazione,
che talvolta possono pesantemente influenzare lo sviluppo se non la
sopravvivenza stessa dellimpresa, in altri casi favorirne con
altrettanta determinazione la crescita e il consolidamento, attraverso
il sistema degli incentivi
le diverse potenzialit e velocit di crescita delle economie dei
singoli paesi a questo proposito, nel loro penultimo lavoro i fratelli
Kotler (1) evidenziano come non abbia pi senso rivolgere
lattenzione alle economie nazionali ma occorra concentrare lanalisi
sulle citt, se vero che nel 2011 le prime 600 citt del mondo
ospitavano il 20% della popolazione del pianeta e generavano circa il
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50% del prodotto mondiale lordo, cos come nel 2025 le prime 600
citt mondiali raddoppieranno i loro PIL ed equivarranno al 67% del
prodotto lordo mondiale (2)
la variet degli ambienti socio-culturali, che profondamente incidono
sia sulle caratteristiche e dimensioni della domanda di beni e servizi,
sia sulle strategie di prodotto, distribuzione, comunicazione da
perseguire per ottenere il massimo dellefficacia nel singolo mercato
la presenza, per lo stesso business, di diversi livelli di rivalit e
presenza di concorrenti, globali e locali, a seconda dei paesi
considerati.
Di conseguenza, lo sviluppo internazionale deve basarsi su un approccio
strutturato, cio con una logica di pianificazione.
La scelta dei paesi fondamentale perch orienta tutto il processo di formulazione
della strategia di marketing internazionale.
Infatti scelte errate o anche solo sub-ottimali comportano una serie di conseguenze
negative, in termini di costi reali e di costi opportunit.
I costi reali sono conseguenti a tentativi infruttuosi di ingresso in paesi che si
rivelano essere difficili o di potenziale ridotto, o tali da non remunerare gli sforzi
produttivi e di marketing intrapresi. Il costo-opportunit corrisponde invece a ci
a cui si rinunciato per intraprendere una scelta che poi si rivelata errata, o non
ottimale. Tentare lingresso in un mercato non produttivo quante risorse sottrae
alla possibile azione verso un altro a maggior redditivit, che in tal modo viene
trascurato? sbagliare i tempi quanto pu costare?
Talvolta le imprese, soprattutto se di piccole dimensioni, affrontano con leggerezza
la necessaria preliminare analisi di mercato, fondando le proprie decisioni sui
contatti e le informazioni raccolte presso gli operatori commerciali in occasione di
fiere e mostre, oppure su quanto fanno i concorrenti, cercando di imitarne le
mosse.
Limitazione frequentemente alla base del comportamento di molte aziende
italiane di piccole o medie dimensioni. Talvolta in unarea (per esempio un
distretto industriale) o anche in uno specifico settore merceologico, le esperienze
positive allestero di pochi anticipatori sono seguite e imitate da molti altri
operatori perch ritenute meno rischiose. Ci accade perch si presume che i
risultati siano noti, e quindi si pensa che le informazioni siano meno costose e pi
specifiche. Di conseguenza, per seguire gli anticipatori talvolta si decide di operare
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in mercati lontani, con ambienti socioeconomici e culturali molto diversi dai
propri, senza valutazioni di tipo strategico, con risultati dubbi o negativi.
Tali comportamenti comportano una serie di rischi:
trascurare paesi potenzialmente interessanti solo perch non si sono
manifestate opportunit di stabilire contatti
iniziare a operare in paesi privi di reali prospettive, con export
instabile e di breve termine
vendere solo nei paesi pi vicini
concentrare le vendite in pochi paesi.
In altri termini, si pratica spesso un approccio frammentario, non sistematico,
occasionale e dispersivo. Invece lazienda pro-attiva compie una scelta di sviluppo
basata sullanalisi delle condizioni attuali e future del mercato, e sceglie la
direzione pi efficace in base alle proprie risorse, forze e debolezze.
La pianificazione coerente ed efficace dellinternazionalizzazione commerciale si
sviluppa secondo una serie di fasi e contenuti:
gli obiettivi da perseguire
i vincoli e le risorse disponibili
lindividuazione dei paesi verso i quali indirizzarsi
le strategie e le modalit dingresso pi adeguate per i singoli paesi
selezionati
le politiche di marketing pi efficaci.
Gli obiettivi prioritari sono di solito lo sviluppo del fatturato e una maggiore
redditivit, ma altri obiettivi possono riguardare la necessit di fronteggiare la
concorrenza, oppure di trarre vantaggio dalla formazione di segmenti di domanda
transnazionali. Altri ancora sono relativi al frazionamento del rischio ottenibile
dalla presenza in pi paesi, alla volont di sfruttare il pi possibile la vita del
prodotto, introducendolo in paesi dove non ancora presente allungandone cos il
ciclo di vita, oppure al miglioramento dellimmagine aziendale.
Circa i vincoli e le risorse disponibili si tratta, nel processo di pianificazione, di
valutare le risorse e le competenze specifiche nonch i vantaggi competitivi di cui
dispone limpresa, per confrontarli con le risorse e competenze dei concorrenti
locali che limpresa dovr affrontare.
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Questo possibile solo per le grandi imprese? Certamente le grandi praticano
questo approccio, anche perch non farlo significa disperdere risorse, tempo, sforzi
e dunque compromettere seriamente la propria redditivit.
Del resto, sono le piccole imprese per prime che rilevano come maggior difficolt
percepita quella di creare e consolidare valide relazioni commerciali con i mercati
internazionali. Tale criticit dovuta principalmente alla mancanza di rete
commerciale adeguata e alle riconosciute proprie scarse capacit di marketing (3).
Il che come dire abbiamo il prodotto, ma non sappiamo venderlo.
Diamo pure per scontato che il prodotto ci sia, anche se su questo aspetto non
andrebbe trascurato il fatto che i principali settori di presenza italiana,
specialmente delle piccole imprese, sui mercati internazionali siano ormai maturi e
soggetti ad una concorrenza sempre pi agguerrita da parte dei competitori
internazionali. Lesperienza personale dellautore testimonia che aziende italiane
un tempo leader di specifiche nicchie oggi sono costrette a concorrere con aziende
validissime, tecnologicamente evolute e soprattutto molto pi dinamiche sul piano
del marketing, provenienti dai paesi emergenti o dai paesi di pi recente ingresso
nellU (4).
ppure, seguendo un approccio che parte dallanalisi dei mercati ed evolve in
attivit concrete di presenza e intervento, le esperienze di sviluppo in ambito
internazionale non mancano, e testimoniano che anche in momenti difficili i
mercati sono reattivi a programmi di marketing articolati e ben strutturati.
Alcuni esempi di imprese seguite personalmente:
Il mercato del semilavorati in legno saturo in Italia; il legno
lamellare utilizzato in edilizia e nella produzione di serramenti,
prodotto da concorrenti industriali che offrono misure standard e
grandi lotti; le dimensioni dellazienda in questione non consentono
economie di scala. La conseguenza stata, dopo una opportuna
analisi delle potenzialit e dellaccessibilit dei vari mercati europei,
iniziare a operare con un opportuno programma di marketing verso
paesi europei dove si presta attenzione a qualit e piccoli lotti
il mercato dei rivestimenti interni/esterni di qualit in Italia non
cresce; dagli USA provengono acquisti occasionali, ma tale mercato
non conosciuto dallazienda, ed considerato comunque difficile;
una esplorazione sistematica del mercato USA ha consentito di
individuare il segmento dei progettisti nelle citt di medie e piccole
dimensioni (fuori dal consueto circuito circa 10mila studi di
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progettazione), dove il made in Italy apprezzato e non presente
concorrenza significativa; di conseguenza, lazienda si strutturata
con un programma di contatto diretto che ha generato una serie di
incontri e richieste di preventivo da parte dei progettisti
il mercato dei micro forni a induzione (lavorazione metalli pregiati)
fermo; uno dei segmenti coperti quello odontoiatrico; attraverso
una analisi per gruppi di paesi, si sono definite le dimensioni della
domanda potenziale di sterilizzatori per tale segmento; i nuovi
prodotti sono proposti dallimpresa attraverso la rete di distributori
internazionali che gi era attiva ma che si stava disarticolando in
assenza di nuovi prodotti
il mercato delle pentole in forte evoluzione in termini tecnologici
(nuovi rivestimenti, cottura a induzione) e si stanno affacciando
pericolosi concorrenti dai paesi emergenti; lazienda, collocata nella
food valley italiana, opera solo per commessa ed gi fornitrice di
una importante catena della GDO a livello mondiale; si proceduto a
individuare preliminarmente la dimensione del mercato, costituito
dalle principali catene della GDO in Europa e Nord-America, a
costruire il data-base dei buyer dei potenziali clienti, a sviluppare un
intenso programma di lead generation con personale plurilingue
dedicato, e ad attivare un nucleo di key account che incontrano i
clienti con una serie di missioni programmate nei vari paesi sede dei
potenziali.
per concludere, una questione che frequentemente pregiudica lefficacia delle
azioni intraprese: con quali tempi deve avvenire lo sviluppo?
Molti paesi in poco tempo, quando si ritiene siano presenti le condizioni di
sfruttare rapidamente una competenza distintiva, prima che i concorrenti possano
intervenire.
Pochi paesi per volta, senza timore che si tratti anche soltanto di uno, quando
lesperienza internazionale limitata, le dimensioni dellimpresa sono piccole, le
risorse scarse.
Per le PMI inoltre la risposta dipende dal tempo disponibile del proprio
management che pu essere dedicato alle strategie di internazionalizzazione.
Non va infatti dimenticato che un efficace programma di internazionalizzazione
richiede un investimento non solo in risorse e denaro, ma soprattutto in attenzione
e tempo da dedicare. Proprio per questo motivo va definito preliminarmente un
piano che poi va seguito, per meglio concentrarsi verso gli obiettivi attesi.
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NOTE:
(1) Philip e Milton Kotler, Winning Global Markets, John Wiley and Sons, New York 2014
(2) McKinsey Global Institute, Cities and the Rise of the Consuming Class, McKinsey, 2012
(3) Cos secondo lindagine Unicredit La ricerca di nuovi mercati: la sfida delle piccole imprese tra
cambiamento e tradizione, 2011. La ricerca ha coinvolto un campione nazionale di oltre 6000
piccole imprese, di cui 1100 esportatrici, e oltre 200 associazioni di categoria e confidi. Un anno
dopo, su un campione pi ristretto e localizzato, il Gruppo Regionale Aism Piemonte ha condotto
una indagine sullo stato del marketing, pervenendo agli stessi risultati: i punti di forza auto
percepiti dalle imprese piemontesi, e in particolare dalle piccole e medie imprese esportatrici, sono
la presunta qualit del prodotto/servizio e il servizio al cliente, mentre le debolezze risiedono nella propria capacit di commercializzazione, nella comunicazione, nel marketing.
(4) Dallesperienza diretta, qualche esempio di prodotti business-to-business di aziende italiane che
si trovano ad affrontare concorrenti un tempo trascurabili o assenti sui mercati internazionali:
estintori, piccoli motori elettrici, componenti per i sistemi di chiusura nellautomotive, macchine
per la lavorazione della ceramica, macchine per la lavorazione del legno, macchine e impianti per la verniciatura industriale, materiali pregiati per ledilizia, macchine e impianti per la produzione di
manufatti e prefabbricati, asservimenti per macchine utensili, materiali da pavimentazione pregiati
(cotto), ma anche servizi quali software specifici (in particolare dallIndia) e capacit di
progettazione civile e industriale anche complessa (sempre dallIndia). Per altro nel business-to-
consumer non che vada meglio: per un settore presunto di punta come lagro-industria, e che
dovrebbe trovare nellxpo la sua massima espressione, la dimensione dellexport delle imprese
italiane complessivamente di 34,3 miliardi, mentre limport di ben 41,9 (Istat, 2014)
Aldo Viapiana
Business strategist, docente di Economia
Universit degli Studi di Torino e di Analisi
dei mercati internazionali presso
Universitas Mercatorum di Roma,
consigliere nazionale Aism.
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SCENARIO ECONOMICO MONDIALE ED OPPORTUNIT DI INTERNAZIONALIZZAZIONE PER LE
PMI
di Aniello Franco
In uno scenario che vede le nostre PMI in stato di grande difficolt, importante
saper volgere la propria attenzione sulle modalit con cui tali imprese possono
ritrovare utili e profitti grazie ad un forte orientamento verso
linternazionalizzazione. Termine forse sin troppo spesso erroneamente
sintetizzato in export o in delocalizzazione, ma nel quale si celano in realt,
sfumature ben pi ampie che possono offrire opportunit di deciso rilievo.
In un mercato che diviene sempre pi competitivo nel suo essere globale, il poter
far leva sul made in Italy potrebbe ancora oggi rappresentare un significato di
notevole importanza, a patto che si inizi a contemplare che esso non sia lelemento
principale sul quale strutturare la nostra politica di posizionamento; quindi
andrebbe attuato un radicale cambiamento in merito al concetto stesso di tale
termine.
Linternazionalizzazione dovrebbe essere intesa come ricerca di eccellenze non
presenti nel nostro territorio da abbinare in maniera sinergica al nostro know-how
al fine di generare un prodotto o servizio che abbia nella sua qualit la sua maggior
potenzialit.
La situazione economica nel mondo
Grazie alla crescita economia dellultimo anno e contestuale crisi cinese, gli Stati
Uniti (patria del marketing) sono riusciti a mantenere lo status di prima economia
mondiale, tuttavia con ogni probabilit la Cina (attualmente in seconda posizione)
cercher con tutte le sue forze di insidiare questo primato ampiamente prima
rispetto a quanto diversi economisti ipotizzano da diverso tempo.
Il centro statistico ICP della Banca Mondiale, dopo costanti ricerche sui prezzi dei
beni e dei servizi ha infatti concluso che il denaro si sta spostando verso le
economie pi povere aumentando le possibilit di crescita dei paesi emergenti.
La Cina quindi pronta al sorpasso, nonostante lattuale situazione economica che
ha frenato la sua crescita; se si sottolinea altres che il Fondo Monetario
Internazionale si aspetta di attestare la crescita della stessa, calcolando gli ultimi 3
anni, con una stima approssimata al 24%, diversamente le stime di quella
americana si attestano al 7,6% seppur in crescita nellultimo anno.
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I nuovi dati rivoluzionano il panorama economico mondiale aumentando
limportanza dei paesi con reddito medio-grande. Oltre alla Cina anche lIndia
diventer presto la terza economia mondiale migliorando di sette posizioni il suo
ranking in solo 10 anni. Pur detenendo i paesi pi ricchi ancora il 50% del PIL
mondiale, il consumo reale pro capite proporzionato ad un aumento della
crescita nei paesi emergenti, con un auspicabile minor divario tra ricchi e poveri
che potrebbe portare il mondo verso una redistribuzione della ricchezza pi equa.
Possibili opportunit di sviluppo
Il Kazakistan tra gli Stati che maggiormente stanno utilizzando le leve del
marketing mix al fine di far conoscere le proprie attrattive, leconomia in termini
di risorse naturali tra quelle con la maggiore ricchezza pro capite al mondo
(14.000 USD di PIL pro-capite). Negli ultimi ventanni si registrato un tasso di
crescita medio tra i pi dinamici, circa l8%, secondo soltanto alla Cina e al Qatar.
Tesoro inestimabile del Kazakistan sono le sue risorse minerarie. Il Kazakistan il
sesto paese pi grande del mondo in termini di risorse minerarie, tra esse le pi
importanti sono petrolio, gas, uranio, zinco, tungsteno, bario, argento, piombo,
cromo, rame, fluoriti, molibdeno e oro.
Grazie alle politiche elaborate che hanno attirato investimenti diretti esteri,
leconomia kazaka in costante crescita. Nel corso dellultimo decennio, il PIL ha
dimostrato una crescita di 8 volte (da USD 17 miliardi di USD 146,5 miliardi). A
rendere attraente il Kazakistan la posizione strategica, lampiezza del territorio
(il nono del Pianeta), ma soprattutto la grande ricchezza del sottosuolo. La
rivitalizzazione delleconomia stata calibrata sullapertura agli investimenti
stranieri: il 29 maggio scorso stato firmato il trattato che segna la nascita
dellUnione conomica uroasiatica con Russia e Bielorussia.
Il PIL nominale, linflazione e il PIL pro-capite sono aumentati negli ultimi anni
mentre la disoccupazione scesa. In questottica, anche se la strada ancora lunga,
leconomia del Kazakistan risulta in continua evoluzione. La capitale del Kazakistan
Astana (sede di xpo 2017), una citt futuristica nel cuore dellAsia. Il governo ha
scelto il progetto del famoso architetto giapponese Kisho Kurokawa per realizzare
una capitale quasi dal nulla ma che come fine ultimo avesse quello di essere la
massima forma di comunicazione pubblicitaria del Kazakistan allestero. Altro
grande nome dellarchitettura mondiale chiamato per rendere il prodotto
Kazakistan ancor pi seducente per il mercato estero degli investitori stato il
britannico Sir Norman Foster.
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Considerazioni
Colpisce molto levoluzione di questa nazione sia in valori economici sia temporali,
grazie alla capacit di fondere il marketing mix con il neuromarketing, mirando ad
un riposizionamento della nazione verso lalto nella scala mondiale, migliorando in
modo significativo il proprio PIL, esempio che possiamo considerare significativo
anche quando applicato al mondo delle PMI.
Si potrebbe di fatto considerare ogni singola impresa come prodotto di se stessa,
quindi orientata ad una continua analisi SWOT che consenta una costante
consapevolezza del proprio posizionamento sul mercato globale, cercando di
individuare e promuovere quelli che sono i propri punti di forza e migliorare i
punti di debolezza, guardare con ottimismo alle opportunit che il mercato offre
senza mai perdere di vista le minacce sempre presenti.
La nostra nazione possiede eccellenze che dovremo necessariamente riscoprire e
potenziare al fine di poter ancora primeggiare nel mondo, in settori che ci hanno
visto da sempre protagonisti, ripensando e riprogettando la forza del Made in Italy
(nella sua versione banalizzata, sempre meno incisiva e non pi sufficiente!) grazie
anche ai nuovi mercati.
Aniello Franco
COO di Multimediamo, ha ricevuto nel corso della sua
esperienza ultradecennale, diversi premi e
riconoscimenti. Ha ricoperto crescenti ruoli direttivi
in aziende di rilevanza nazionale ed internazionale.
Attualmente inoltre Lecturer and Advisor of
Marketing & Communication.
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L'E-COMMERCE E L'INTERNAZIONALIZZAZIONE
di Daniele Rutigliano
Il 57% delle aziende italiane che hanno venduto tramite e-commerce nel 2013, e
stato attivo in ambito internazionale. Piu in generale il fatturato del commercio
elettronico allestero e stato del 29% delle vendite online complessive (fonte:
Casaleggio Associati, "-commerce in Italia 2014", 2014). Tuttavia per registrare
degli ordini continuativi e significativi verso l'estero non basta avere un sito web
tradotto solo in inglese ma e necessario osservare almeno 6 aspetti strategici per
un business di successo.
1. La comunicazione interculturale
Sebbene la globalizzazione sia una realta ormai consolidata e gli influssi americani
sempre piu evidenti in ogni cultura del mondo, alcune abitudini continuano ad
essere radicate e determinanti, anche nelle vendite online. Si pensi ad esempio al
"4" che in oriente e considerato un numero sfortunato o al panda gigante, emblema
nazionale cinese.
Nel calendario dello shopping americano (e di riflesso nel mondo) esistono due
date "calde" per l'e-commerce: il Black Friday e il Cyber Monday mentre in Cina,
invece, durante il Singles' Day si registrano 9 miliardi di dollari in un solo giorno
(dati relativi alle vendite su Alibaba nel giorno 11/11/2014). Infine va ricordato
che la comunicazione odierna passa tramite smartphone e app: mentre noi italiani
usiamo WhatsApp, in Cina si usa WeChat che nella versione originale non e solo
una semplice applicazione di messaggistica con social network ma una piattaforma
con possibilita di e-commerce (nel 2014 la Smart ha venduto 388 auto in versione
limitata in soli 3 minuti tramite WeChat).
2. Le traduzioni
L'inglese e la lingua "ufficiale" del web ma non la piu diffusa al mondo (il primato
va al cinese mandarino). Cio non giustifica una versione del sito web solo in
inglese: e necessario tradurre i contenuti del sito nella lingua del paese target e da
un traduttore professionista madrelingua (Google Translate fa solo disastri,
www.wired.it/internet/web/2014/09/29/50-disastri-di-google-translate). Un
testo ben tradotto aumenta il tasso di conversione nelle vendite, aumenta la fiducia
nei confronti del potenziale cliente straniero e risulta determinante
nell'indicizzazione delle pagine del sito da parte dei motori di ricerca locali. Infatti
ogni persona effettua delle ricerche sul web usando la propria lingua madre, non in
inglese. Si pensi ad un tedesco in cerca di
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