Come gestire la complessità dei processi collaborativi

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Come gestire la complessità dei processi collaborativi

È comunemente condiviso che il metodo migliore per ottimizzare il modo di lavorare delle

persone sia quello di analizzarne e ridisegnarne i processi. Applicando i metodi più comuni,

per ogni processo, si identificano i prodotti/servizi, i clienti interni o esterni, gli attori coinvolti e le

attività svolte. Nella maggior parte dei casi, per quanto un processo sia complicato, può

essere scomposto e analizzato in tutte le sue parti ed eventualmente standardizzato e

automatizzato.

Gli analisti più esperti sanno bene, tuttavia, che non tutte le attività sono facilmente

descrivibili, soprattutto quelle in cui è presente una forte componente umana di tipo creativo,

decisionale o collaborativo. Le interazioni tra gli attori, ad esempio, potrebbero essere così

tante e tali da risultare difficilmente riconducibili a una sequenza predefinita.

In questi contesti, la standardizzazione delle attività e l’adozione di sistemi di automazione

possono introdurre dei vincoli che aumentano i carichi di lavoro senza portare a una reale

semplificazione. La complessità intrinseca di questi processi non può essere eliminata ma,

viceversa, può (e deve) essere governata. Durante il ridisegno dei processi è necessario

bilanciare costi/benefici/opportunità di ogni intervento adottando strategie capaci di

diminuire la complessità e aumentare l’efficienza.

Come possiamo governare quindi questi processi? L’approccio consigliato dai nostri esperti

prevede tre azioni fondamentali:

determinazione del grado di libertà delle attività

introduzione di un tavolo virtuale

coinvolgimento attivo

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COME GESTIRE LA COMPLESSITA’ DEI PROCESSI COLLABORATIVI Salvatore Piu – Business Process Strategist DocFlow

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Gli analisti più esperti sanno bene

che non tutte le attività sono

facilmente descrivibili, soprattutto

quelle in cui è presente una forte

componente umana di tipo creativo,

decisionale o collaborativo.




Determinazione del grado di libertà delle

attività

Un processo end-to-end è composto da

attività con diversi gradi di complessità. In

generale, un’attività complessa non può

essere ingabbiata e avrà bisogno di strumenti

flessibili che permettano un grado di libertà di

esecuzione molto elevato. Viceversa,

un’attività a bassa complessità potrà essere

standardizzata e automatizzata con un grado

di libertà praticamente nullo. Il primo passo

fondamentale, eseguito durante la fase di

analisi dei processi, consiste proprio nel

determinare il grado di libertà necessario

nell’esecuzione di ogni attività al fine di

stabilire gli strumenti e le azioni di

miglioramento più efficaci e adeguate.

Le attività a complessità nulla sono quelle

con operazioni ripetitive, note prima della loro

esecuzione. Per queste attività si procede

con la massima automazione applicabile. Un

esempio di attività a

bassa complessità è

quella relativa alla

ricezione e validazione

di una fattura passiva.

L’introduzione di

scanner ad alta

tecnologia, di OCR

(Optical Character

Recognition) per il

riconoscimento

automatico dei valori

della fattura e l’utilizzo

di codici parlanti in fattura forniscono elevati

benefici. L’attività può essere

completamente ridisegnata utilizzando

standard come quello promosso dalla

Pubblica Amministrazione.

Le attività a complessità bassa sono quelle

ripetitive, con situazioni problematiche poco

frequenti, risolvibili con il ricorso alla gerarchia.

Per queste attività si procede mediante la

standardizzazione. Poiché solitamente sono

gestite in modo adeguato mediante

applicazioni gestionali, in genere, non

necessitano di interventi informatici specifici.

Le attività a complessità media sono

caratterizzate da situazioni problematiche

che si manifestano con una certa frequenza

e che sono risolvibili mediante l’intervento di

diverse funzioni aziendali. In questo caso le

azioni di miglioramento prevedono il ridisegno

del processo con particolare attenzione alle

interazioni tra i vari attori, alla classificazione

dei possibili eventi e l’automazione del loro

corretto instradamento. Queste attività

possono essere gestite ricorrendo a tool di

BPMS (Business Process Management System).

Per le attività a complessità media, inoltre, è

conveniente transitare da una logica di tipo

push a quella di tipo pull. Le persone, in

quest’ultimo caso, sono coinvolte nel

processo direttamente dal sistema solo

quando è necessario, in base agli eventi che

sono stati precedentemente classificati e a

cui è stata assegnata una priorità.

In fine troviamo le attività a complessità alta,

caratterizzate da un’elevata imprevedibilità

degli eventi, dalla necessità di una stretta

collaborazione tra gli attori, creatività e

autonomia decisionale. Comunemente

queste attività sono gestite con strumenti di

Office, come la posta elettronica, e

possono beneficiare di sistemi a supporto

delle decisioni e di Dynamic Case

Management. Nel caso di complessità alta,

il processo può essere ridisegnato in modo

semplificato considerando solo le costanti,

rinunciando a una modellazione esaustiva. Il




grado di libertà deve essere molto elevato e i

sistemi a supporto devono poter attivare e

tracciare le attività non previste a priori.

Introduzione di un tavolo virtuale

L’esecuzione di attività a media e alta

complessità ha bisogno di un luogo dove tutti

gli attori coinvolti possano dialogare

mediante processi semi-strutturati. Il perimetro

viene esteso anche ad attori che

normalmente non sono coinvolti, come ad

esempio i fornitori e i clienti. Il tavolo virtuale si

sostanzia in una piattaforma collaborativa in

grado di gestire processi, documenti e

comunicazioni. Viene inoltre adottato un

approccio di tipo prototipale: il tavolo virtuale

deve evolvere man mano che nascono nuovi

eventi o che nuovi attori sono chiamati a

partecipare. Un’altra caratteristica

fondamentale è la capacità di integrarsi

nell’ambiente tecnologico dell’azienda, al

fine di rendere fluidi i processi ed eliminare

doppi input di dati ed eccessivi passaggi da

un tool a un altro. Ovviamente un tool, per

quanto flessibile, facile da usare e basato su

un approccio “social”, non risolve eventuali

problemi organizzativi, ma ricopre

esclusivamente una funzione di

semplificazione delle attività e incremento

della collaborazione.

Coinvolgimento attivo

Un aspetto rilevante, di cui si parla molto ma

che paradossalmente resta ancora poco

considerato nei progetti di miglioramento, è il

fattore umano. L’esperienza progettuale ci

dimostra che il coinvolgimento attivo delle

persone è tanto più importante quanto più ci

troviamo difronte ad attività ad alto grado di

complessità. Anche alcuni modelli teorici

rafforzano tale assunto. Ad esempio, la

matrice di Stacey è un diagramma semplice

che viene utilizzato come supporto alle

decisioni nei modelli complessi e che ben si

adatta a spiegare le dinamiche di

miglioramento dei processi. La matrice, che

mostra sulle ascisse il grado di certezza e sulle

ordinate il grado di accordo, suggerisce che

quando ci troviamo in situazioni di incertezza,

un modo per rendere gestibile la complessità

ed evitare l’area del caos è quello di

aumentare il grado di accordo tra le parti

coinvolte.

I nostri analisti di processo hanno

sperimentato con successo dei workshop in

cui il processo è stato modellato e discusso

insieme ai principali attori (o loro esponenti in

caso di gruppi più consistenti). Oltre al

risultato evidente di documentazione del

processo, comunque ottenibile anche

mediante interviste, l’approccio ha il

vantaggio di attivare una discussione

costruttiva e assertiva tra le parti e di fare

emergere le reali problematiche legate al

lavoro di ciascuno, creando le basi per una

collaborazione vera ed efficace.

I workshop di processo, sebbene allunghino i

tempi progettuali, hanno il vantaggio di

ridurre l’effetto “ping pong” in cui le parti

arrivano a un accordo spesso solo dopo

l’implementazione di strumenti informatici e

un lungo e faticoso processo

approvativo/gerarchico che, comunque,

non fa emergere eventuali contrasti, che

continuano irrisolti a minare una reale

collaborazione. In alcuni casi è stato utile

istituire delle figure di collegamento, in grado

di mantenere alto il grado di

collaborazione e attivare il cambiamento

continuo. Un altro aspetto importante è la

gestione delle comunicazioni interne ed

esterne. Presentare in anticipo i progetti di




miglioramento dei processi, ascoltare ed

eventualmente accettare suggerimenti

consentono di abbassare le barriere o più

semplicemente conoscere e prevenire

eventuali aree di resistenza al

cambiamento.

Anche la comunicazione anticipata verso i

fornitori o clienti può portare vantaggi,

soprattutto nell’ottimizzazione dell’intera

catena del valore. In alcuni progetti, ad

esempio, abbiamo spiegato ai fornitori dei

nostri clienti cosa stavamo facendo e

questo ci ha permesso di chiedere piccole

modifiche ai loro processi, come

l’inserimento di codici parlanti nelle fatture

passive per agevolare l’automazione in

cambio della promessa di ridurre i tempi di

pagamento.

Alcune aree aziendali, pur avendo bisogno

di strumenti informatici a supporto,

vengono ritenuti erroneamente non

ingegnerizzabili a causa della “mancanza”

di un processo definito. L’approccio

presentato, seppur applicabile a ogni

progetto, ha dimostrato di ottenere i

massimi benefici proprio in contesti

dinamici in cui l’incertezza è data dalla

complessità delle informazioni necessarie

allo svolgimento dei compiti e alla non

predicibilità di tutte le attività, tipica dei

processi manageriali e ad alto valore

aggiunto.

Per maggiori informazioni: www.docflow.com

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