Come fare il check up della propria U.O. -...

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Management della Responsabilità

Sanitaria Milano novembre 2013

Come fare il check – up della

propria U.O.

L’analisi sistemica

dell’organizzazione

PROGEA S.r.l. - Via Pietrasanta 12, 20141 MILANO - 02 58.30.29.94

Mario Faini

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Sistema

Un’organizzazione può essere “letta” come un sistema,

comunicante con l’ambiente esterno, costituito da un

insieme di parti e di relazioni tra parti (interdipendenza),

che tende al raggiungimento di un fine

La vostra U.O. è un sotto-sistema del più ampio sistema

organizzativo d’azienda: per comprenderla e governarla

occorre riconoscere tutte le sue parti e i legami che ci

sono tra di esse e con il resto dell’organizzazione

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L’approccio sistemico

L’insieme delle parti: presenza di più componenti

materiali e immateriali

Le relazioni: interdipendenza e comunicazione

tra le parti

Il fine: attivazione di relazioni organizzative

finalizzate agli obiettivi del sistema

Per “leggere” quindi la vostra U.O. bisogna considerare:

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• Il concetto di sistema: l'organizzazione è un sistema in cui un cambiamento in una qualsiasi parte produce cambiamenti in tutte le altre

se introduco un sistema di accettazione elettronica del paziente in PS devo decidere

chi dovrà occuparsene (attribuire ruoli), dovrò chiedere all’UO Risorse Umane di

programmare la formazione necessaria, le informazioni si dovranno integrare con il

sistema informativo aziendale, etc.

Seiler propone (1967) un modello concettuale per rappresentare un

sistema organizzativo che sarà ripreso in seguito da Rugiadini

(1979), che si basa su:

Il sistema organizzativo

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• Il concetto di gerarchia di sistemi: un sistema è formato da sistemi via via minori che è possibile studiare con schemi più semplici, per poi tornare ad una visione globale

voglio analizzare il comportamento organizzativo tutti i membri del mio

Dipartimento: le unità elementari sono il comportamento di ciascun

individuo. Prima considero le relazioni tra il comportamento di tale individuo

con quello degli altri del suo stesso gruppo di lavoro. Poi quello di tale

gruppo con gli altri gruppi con cui è più vicino nella stessa UO. Poi con

quello delle altre UO del Dipartimento, fino ad arrivare all’intera struttura

dipartimentale


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• L’idea di equilibrio dinamico del sistema: l’organizzazione opera in un

ambiente dinamico che con i suoi mutamenti sollecita il sistema a

ricercare nuovi equilibri

La Regione (ambiente) promuove un progetto di valutazione del rischio. Il

sistema organizzativo (Ospedale) ricerca nuovi equilibri definendo specifiche

procedure, conferendo maggiore potere organizzativo all’UO Rischio,

formando il personale, prevedendo meccanismi di integrazione tra le varie

UO, monitorando e sistematizzando le informazioni sul rischio clinico, etc.


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• L’idea di un meccanismo input-output: Il comportamento organizzativo

può essere considerato un processo di trasformazione di determinati

fattori di entrata (input) in certi risultati (output)

La combinazione e trasformazione di strategia, risorse umane, idee, valori,

tecnologie, risorse economiche, processi, strutture consentono di ottenere

risultati (cura e assistenza ai pazienti)


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• Il concetto di feed back: i risultati effettivamente prodotti diventano a

loro volta input del sistema grazie al meccanismo del feedback

è il mezzo mediante il quale il sistema raggiunge l’equilibrio: se si verifica

una forte mobilità passiva per via dell’abbassamento della qualità delle

prestazioni fornite dalla mia UO, il meccanismo di feed-back mi avverte

della necessità di un urgente cambiamento organizzativo


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vincoli

scelte

feed back

ambiente input outputcomportamento

Il modello di Seiler

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Sulla base del modello di Seiler, Rugiadini ha proposto un modello

generale di sistema organizzativo che evidenzia i seguenti aspetti:

• distinzione fra variabili ambientali e variabili interne al sistema

organizzativo

• distinzione fra variabili interne del tipo input e variabili risultanti di

tipo output

• la distinzione delle variabili interne in: variabili istituzionali, variabili

individuali, variabili tecniche, variabili sociali e variabili organizzative

• richiamo a processi di retroazione e di dinamismo del sistema

Il modello di Rugiadini

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Individuali

Variabili

Organiz-

zative

Istituzionali

Sociali

Tecniche

Variabili interne (input)

Sistema Organizzativo

Co

mp

orta

men

to

org

an

izzativ

o

Varia

bili a

mb

ien

tali

Fin

alità

Istitu

zio

nali

Variabili

risultanti

(output)

Efficacia

organiz-

zativa

Soddisfa-

zione

individuale

vincoli

opportunità

Il modello di Rugiadini

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Insieme di fenomeni esterni all’organizzazione che hanno su di essa

un’influenza rilevante

• situazione generale dei settori economici in cui l’impresa opera

• situazione generale dei mercati

• regolamentazioni pubbliche

• fenomeni demografici, culturali, del territorio

• mercato del lavoro

• cultura diffusa in una società

• progresso tecnologico

Le variabili ambientali

normativa regionale, invecchiamento della popolazione, aumento di utenza

proveniente da altri Paesi, modifica dei sistemi di finanziamento,

cambiamento delle tariffe, aumento della cultura della qualità, nuove

tecnologie, nuove modalità di inserimento di risorse (es. cooperative di

infermieri)

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• modalità operative e applicative di cui si avvale il lavoro nello

svolgimento dei processi produttivi

• attrezzature, apparecchiature, strumenti impiegati che possono

influenzare l’attività di lavoro

• know-how e conoscenze applicate agli strumenti e ai processi

• cambiamenti in queste variabili influenzano spesso gli assetti di

fondo dell’organizzazione

Le variabili interne

Tecniche

Apparecchiature mediche, attrezzature sanitarie, strumentario chirurgico,

strumenti diagnostici e per immagini, apparecchiature informatiche,

conoscenze e competenze del personale per utilizzarle

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• fanno riferimento all’assetto dell’istituto cui il sistema organizzativo

appartiene

• strutturano i poteri e le prerogative di organi e ruoli fondamentali

• determinano le modalità con cui vengono prese le decisioni

strategiche

• assetto di governance

Istituzionali


modalità con cui il Direttore di UO prende le decisioni (ad es. coinvolge i suoi

collaboratori?), come queste sono influenzate da altre parti

dell’organizzazione (es. Direzione Generale, altre UO.

Se e come il Dir. della UO rende consapevoli i suoi collaboratori degli

obiettivi da raggiungere

Se e come riconosce i loro risultati

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caratteristiche delle persone che operano nel sistema organizzativo

rilevanti per il funzionamento dell’organizzazione

Individuali

• età

• sesso

• istruzione

• esperienza

• know-how

ESTERNE

• valori

• atteggiamenti

• bisogni

• abilità

• motivazioni

INTERNE

l’influenza dei fattori individuali è rilevante e rappresenta una delle ragioni

per cui ogni assetto organizzativo è unico


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Individuali

• età

• sesso

• istruzione

• esperienza

• know-how

ESTERNE


Come si compone il personale della mia UO per numero, età, sesso?

Che titolo di studio hanno ? (es. gli infermieri hanno fatto il master, i medici

che esperienza professionale hanno maturato, etc.)

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Individuali

- valori - atteggiamenti

- bisogni - abilità

- motivazioni

INTERNE


Chi dei miei collaboratori è interessato a fare carriera? - Bisogni

Se delego e attribuisco responsabilità i miei collaboratori sono motivati o

qualcuno ne è spaventato? - Atteggiamenti

Chi è più bravo ad eseguire un certo tipo di intervento chirurgico? – Abilità

I miei collaboratori sono tutti disponibili a trattenersi oltre l’orario di lavoro o

ad essere reperibili? – Motivazioni

Il mio continuo orientamento all’efficienza è condiviso ? - Valori

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• Valori: significato etico che l’individuo attribuisce a cose, persone,

gruppi, situazioni, etc.

• Atteggiamenti: modo di porsi (positivo o negativo) della persona

rispetto ad una certa classe di oggetti, attività, situazioni, etc.

• Bisogni: necessità per soddisfare le quali si agisce un certo

comportamento

• Abilità: capacità personali di identificare un problema, elaborare le

alternative di soluzione, scegliere e realizzare la linea di azione

prescelta

• Motivazione: spinta all’azione (moto ad azione) tramite cui l’individuo

è stimolato ad attivare energie operative

Individuali (interne)


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• relazioni sociali di tipo non gerarchico che si stabiliscono nell’ambito

dell’unità organizzativa di appartenenza, in altre unità, con persone

esterne all’impresa (clienti, fornitori, ecc.)

• si collocano tipicamente all’interno di gruppi e sono rilevanti per il

comportamento organizzativo

• le persone non operano come individui isolati sensibili soltanto alle

loro motivazioni, ma sono influenzati dalle relazioni che si stabiliscono

nel gruppo

Sociali


All’interno della mia UO, il personale tende a dividersi in gruppi ?

Che tipo di rapporto c’è tra questi gruppi, è collaborativo, competitivo o conflittuale?

Al di là del ruolo organizzativo formale di ciascuno, c’è qualcuno che ha una certa

autorevolezza ed è particolarmente ascoltato?

Il rapporto tra i vari gruppi informali genera problemi di coordinamento nella UO?

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Organizzazione formale/ informale

Organizzazione

formale

• posizione

• regole

• potere

• team

Organizzazione

informale

• ruolo

• norme

• influenza

• gruppi informali


Sociali

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L’analisi delle variabili viste finora (istituzionali, tecniche, individuali,

sociali) fornisce una “mappatura” della realtà organizzativa osservata (es. la

vostra U.O.)

Esse sono le “forze” principali che alimentano il funzionamento del sistema

Per poterle ricondurre al conseguimento degli scopi aziendali bisogna agire

sulle

Variabili organizzative


ossia gli strumenti a disposizione del management per

cambiare il comportamento organizzativo ed orientarlo al

raggiungimento degli obiettivi aziendali

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Sono classificabili in tre grandi categorie:

• Struttura organizzativa: criteri con cui viene effettuata la divisione

del lavoro e il coordinamento delle attività

• Sistemi o meccanismi operativi: insieme dei processi che

esplicitano gli obiettivi di gestione e ne verificano il raggiungimento,

garantiscono i flussi di informazioni, valutano/responsabilizzano i

soggetti che operano nell’organizzazione

• Stili di direzione: modalità attraverso cui si esercita il comando

Variabili organizzative


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Rappresenta “l’ossatura dell’azienda” e riguarda principalmente due

aspetti:

1. divisione del lavoro tra i vari soggetti

2. coordinamento

La struttura organizzativa

Le variabili interne - Organizzative

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Divisione del lavoro (es. di organigramma di UO)


Responsabile di

struttura

complessa

Responsabile di

struttura Semplice

A

Responsabile di

struttura Semplice

B

Incarico di

Alta

specializza

zione Alfa

Medico 1

Medico 2

Medico 3 Incarico di

Alta

specializza

zione Beta

Medico 2

Medico 4

Medico 4

Medico 1

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GERARCHIA

CONTROLLO

ATTRAVERSO

MANAGER

REGOLE E

PROCEDURE

SUI RISULTATI

E

SUGLI

OBIETTIVI

SELEZIONE

DELLE

CAPACITÀ DEI

PROFESSIONIS

TI

COORDINAMENT

O

RECIPROCO

TRAMITE LE

COMUNICAZIONI

INFORMALI

Supervisione

diretta

STD

processi

di lavoro

STD

OUTPUT

STD

CAPACITA’

Adattamento

reciproco

Sono stati individuati 5 meccanismi (Mintzberg) per spiegare le principali modalità

di coordinamento in un’organizzazione:

Coordinamento


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1. sistemi di pianificazione strategica e di controllo

di gestione

2. sistemi informativi aziendali

3. sistemi di gestione e di sviluppo del personale

I meccanismi operativi

aspetti di carattere dinamico che permettono il funzionamento del

sistema organizzativo


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modello di comportamento del management nei confronti dei propri

collaboratori, colleghi e interlocutori esterni

Sono fortemente legati alle idee, principi, valori che determinano la

“cultura aziendale”:

• insieme di valori, opinioni, conoscenze e modi di pensare che

sono condivisi dai membri di un’organizzazione

• è la parte non scritta dell’organizzazione

Gli stili di direzione


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• attività: qualunque azione di tipo esecutivo o di tipo decisionale

• interazioni: qualunque contatto, formale ed informale, tra i diversi

membri dell’organizzazione

• sentimenti: qualunque sentimento che le persone sviluppano nello

svolgimento delle attività e delle interazioni (amicizia, ostilità, fiducia,

timore, etc.)

Il comportamento organizzativo

Ciò che una persona “fa”, ma anche i modi in cui essa “è” in relazione

agli altri e a se stessa nel sistema organizzativo

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Variabili risultanti

Efficacia

organizzativa

all’intero

sistema organizzativo

Soddisfazione

individuale

alle singole persone

che vi operano

Variabili output che possono riferirsi

adeguatezza del

contributo fornito dal

lavoro al conseguimento

delle finalità istituzionali

grado di

soddisfacimento dei

bisogni che le persone

ritengono rilevanti nella

situazione di lavoro

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Finalità: ragione dell’esistenza o scopo permanente di

un’organizzazione

Obiettivi e mete: risultati specifici attesi, con riferimento ad un

determinato periodo di tempo, dall’intera organizzazione,

dalle sue diverse componenti e da ogni singolo operatore

Premesse di valore: presupposti di carattere religioso, culturale,

filosofico o politico determinati per la definizione delle

finalità e degli obiettivi delle organizzazioni

Nelle scelte dell’organizzazione si possono individuare:

Finalità istituzionali

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Domande

?

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