Ciclo di Gestione delle Performance come processo di apprendimento organizzativo

Ciclo di Gestione delle Performance come processo di apprendimento

organizzativo

Mario Bolognani

Performance Management nei Comuni

ForumPA 2012Progetto "Valutazione delle Performance"

Apprendimento organizzativo

L’organizzazione impara quando informazioni, conoscenze, valutazioni, esperienze che appartengono a pochi individui diventano patrimonio comune dell’intera organizzazione.

Ciò avviene: Con la manipolazione di materiale simbolico (metafore,

valori, mappe concettuali…) Con le tecniche di trasferimento e diffusione di tecniche

e conoscenze (processi formativi, reti, ruoli critici…) Con il cambiamento organizzativo che facilita la

partecipazione, l’integrazione e la condivisione


Il Ciclo di Gestione delle Performance come processo di apprendimento


E’ stato dappertutto un processo così lineare?

Abbiamo fatto prima il PdP e poi il SMVP (a volte mai fatto, oppure implicito nel PdP)

Abbiamo compiuto il ciclo tradizionale RPP-PEG-PDO, magari con PEG triennale… e l’abbiamo chiamato PdP

Abbiamo il ciclo della valutazione individuale e lo chiamiamo CGP Non abbiamo il NV, non gli abbiamo assegnato i compiti di OIV, non

lo vogliamo troppo indipendente, non ha le competenze adeguate Non abbiamo tecnici in grado di usare efficacemente i nuovi

strumenti Non abbiamo un sistema di indicatori in grado di valutare gli obiettivi

strategici, la performance dei servizi e delle unità organizzative Abbiamo inglobato nei regolamenti parti del d. lgs 150/2009 Abbiamo avviato il ciclo, ma ci serve aiuto per completarlo Abbiamo lavorato in pochi, incontrando molte resistenze Abbiamo il ciclo, ma le decisioni si basano su altro…


Il ruolo del vertice politico-amministrativo

Dovrebbe: Definire obiettivi strategici e target (parte alta dell’albero della

performance), anche in termini quantitativi Promuovere le attività del CGP, monitorarne lo sviluppo e valutare

gli spazi di miglioramento Prendere decisioni sulla base dell’analisi dei risultati e dell’impatto

delle linee strategiche Buone pratiche: Sindaci e Assessori partecipano alla parte alta

del ciclo (definizione di obiettivi e azioni strategiche), delegando a DG e a Segretari lo sviluppo e la gestione del CGP e decidono sui risultati

Talvolta, invece: Elaborano linee strategiche spesso basate su impressioni e non

corroborate da dati reali Delegano “al buio” senza dedicare interesse alla riforma Dedicano priorità a fatti contingenti senza dedicare attenzione al

ciclo di programmazione e controlloForumPA 2012Progetto "Valutazione delle Performance"

L’impatto organizzativo dell’esperienza Senza cambiamenti organizzativi il CGP non è sostenibile e non

si mantiene nel tempo -> buone pratiche: Ruolo chiave di NV-OIV -> competenze adeguate, impegno e coinvolgimento

nei processi reali, ruolo critico di mentore che aiuta e istruisce le persone chiave della struttura, funzione di raccordo con il vertice politico-amministrativo

Creazione di una struttura tecnica per la misurazione della performance con competenze tecniche (informatica, statistica, economica) di staff all’OIV e all’Amministrazione

Il CGP è un processo orizzontale che rompe la barriere tra le funzioni verticali -> fare evolvere le organizzazioni verso modelli a matrice dove convivono processi interfunzionali con le normali attività delle funzioni -> definire un process owner di CGP

Forme di coordinamento tra dirigenti e responsabili di UO al vertice della struttura organizzativa (comitati di direzione, task force, ecc.)

L’immissione anche pro-tempore di ruoli critici per il trasferimento di tecniche (p. e. con il progetto del DFP) per attuare in modo corretto le basi del ciclo

Iniziative di comunicazione e coinvolgimento di tutto il personale, per aree funzionali, e dei principali stakeholder


Lezioni apprese

L’obiettivo non è il rispetto delle norme, ma il valore pubblico che cresce con una buona impostazione del ciclo di programmazione e controllo, in termini di produttività, di qualità dei servizi, di soddisfazione dei cittadini…

Si può, è bene farlo, agire innovando e inventando al di là delle prescrizioni

Dove NV-OIV sono di qualità e si impegnano il CGP è operante ed efficace Dove il vertice politico-amministrativo è bene integrato con le funzioni

amministrative l’albero della performance si basa sull’analisi del reale ed è funzionale all’assunzione delle decisioni

Dove si sviluppa la capacità di integrazione interfunzionale il CGP si integra con il ciclo del bilancio e diventa lo strumento guida del processo decisionale a tutti i livelli

Fare leva sulla comunicazione e sul coinvolgimento di tutto il personale porta consenso e adesione

Dove l’organizzazione si adatta alla nuova strategia e non la subisce passivamente, ma contribuisce criticamente a determinarla, lì è il successo della riforma…


Ciclo di Gestione delle Performance come processo di apprendimento organizzativo

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