ORGANIZZAZIONE AZIENDALE COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (M2) Parte I: Individui 1) Personalit e differenze individuali Un modello del comportamento individuale basato su quattro elementi chiave: lambiente; lindividuo; il comportamento; le conseguenze del comportamento; Lambiente costituito dai numerosi elementi presenti nel mondo esterno allindividuo e che possono innescare un comportamento; interagisce con le caratteristiche dellindividuo, che spiegano e governano il suo comportamento. Il comportamento un atto manifesto dellindividuo che pu essere osservato e valutato e che produce delle conseguenze con effetti intenzionali o non intenzionali; ha inoltre conseguenze di rinforzo che influenzano la probabilit che il comportamento stesso venga ripetuto. La personalit linsieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona, ossia un modello duraturo di caratteristiche che definiscono lunicit di una persona e che influenzano il modo con cui essa interagisce con gli altri e con lambiente. Approcci: orientamento disposizionale: enfatizzano variabili come le predisposizioni, gli atteggiamenti, i tratti e i bisogni che guidano il comportamento; orientamento cognitivo: danno maggiore enfasi al ruolo dellapprendimento e mettono in rilievo le percezioni, i pensieri e i giudizi degli individui mentre vivono e maturano nel mondo che li circonda; La personalit determinata geneticamente, cio ereditata dai genitori e si sviluppa come risultato delleducazione, di come si stati allevati (dualismo genetica-socializzazione). La personalit diventa meno determinante nelle situazioni forti, cio nelle situazioni strutturate, nelle quali alcune costrizioni, come regole, procedure e divieti, riducono la discrezionalit dei comportamenti; a questi si possono aggiungere i riconoscimenti, gli standard e le aspettative che rendono le differenze di personalit meno evidenti. Il ruolo della personalit invece molto pi evidente nelle situazioni deboli, cio situazioni poco strutturate e ambigue, in cui le caratteristiche della personalit diventano una pi forte spiegazione e causa del comportamento. Se si vuole quindi capire il comportamento guidato dalla personalit, meglio osservare come le persone si comportano in situazioni deboli; se si vuole che la personalit operi in maniera completa in una certa situazione, al fine di catturare le differenze nella personalit, occorre allentare il controllo e le aspettative e permettere un ampio grado di libert. Apprendimento e socializzazione sono elementi basilari per capire come le persone acquisiscono e sviluppano le conoscenze, gli atteggiamenti e la loro personalit. La socializzazione un processo attraverso il quale un individuo impara e acquisisce valori, atteggiamenti, opinioni, accettando i comportamenti legati a una cultura, a unorganizzazione, ad una societ o ad un gruppo. Lapprendimento avviene nel momento in cui si ha un cambiamento relativamente permanente, o potenziale, nel comportamento che sia attribuibile allesperienza dellindividuo; avviene quindi allinterno dellindividuo e si pu dedurre che si avuto apprendimento quando, di fronte ad un identico stimolo, si osserva un comportamento diverso rispetto ai comportamenti passati. Apprendimento e comportamento: il comportamento non assicura sempre che una persona abbia imparato o sia cambiata in maniera significativa o permanente; lapprendimento non assicura che avvenga sempre un cambiamento nel comportamento; Un approccio per capire lapprendimento il modello del condizionamento classico (Pavlov). 1

Modello del condizionamento classico: richiede la presenza di un modello stimolo-risposta, come ritrarre le mani da un oggetto incandescente o battere le ciglia in risposta ad un soffio daria; possibile quindi abbinare lo stimolo originale (soffio daria) con uno stimolo nuovo e diverso, per con manifestazione spazio-temporale simultanea; il nuovo stimolo (stimolo condizionato) produrr la medesima risposta di quello originale; Il condizionamento classico non spiega ovviamente come si acquisiscono capacit complesse come i comportamenti verbali o praticare uno sport, ma spiega molto dellapprendimento umano e consente di comprendere molte risposte emotive. La teoria dei rinforzi pu essere impiegata per descrivere situazioni nelle quali il comportamento influenzato dalle sue conseguenze; questo approccio mostrato nel modello strumentale dellapprendimento. Modello strumentale dellapprendimento diverso del condizionamento classico in quanto non necessario avere un modello stimolo-risposta perch avvenga lapprendimento; la teoria dei rinforzi si focalizza pi sulle conseguenze delle risposte, che sugli stimoli che danno il via alla sequenza comportamentale; un elemento chiave nella teoria dei rinforzi che una risposta particolare allo stimolo determinata dalla natura delle conseguenze che scaturiscono dalla reazione allo stimolo; a volte riusciamo a controllare le conseguenze; molte conseguenze sono al di l del nostro controllo e possono nascere come effetti collaterali del nostro comportamento o come reazioni da parte di altre persone a quanto noi facciamo; Le conseguenze sono sempre collegate ai comportamenti; alcune sortiscono effetti nulli, ma altre possono fare la differenza e aumentare la probabilit che un comportamento si ripeta; possono essere: positive (desiderate), come ricompense e riconoscimenti; negative (indesiderate), come rimproveri e il licenziamento; Teoria dellapprendimento sociale (apprendimento vicario) Gli individui possono imparare anche osservando e imitando gli altri; definito apprendimento vicario, ha maggiore applicazione rispetto allapprendimento per rinforzo e fa parte della teoria dellapprendimento sociale. Questo tipo di apprendimento coinvolge il pensiero, le intenzioni, la definizione degli obbiettivi, il ragionamento e il prendere decisioni, in aggiunta agli elementi di rinforzo; avviene in maniera spontanea sul lavoro ed molto importante nelle fasi di inserimento, nella formazione e nella carriera. Una delle prime fasi dellapprendimento vicario o sociale riguarda losservazione e la riflessione; le fasi successive si manifestano quando una persona si impegna realmente nellassumere nuovi comportamenti o nuovi schemi di comportamento (modeling). Esistono alcune condizioni necessarie per lapprendimento sociale: avere una ragione per prestare attenzione al modello comportamentale o allo stimolo: qualunque cosa attragga attenzione contribuir alla crescita dellattenzione stessa; poter tenere a mente un discreto numero di informazioni per seguire il modello; possedere le capacit necessarie per poter riprodurre il comportamento; deve esistere un qualche elemento di rinforzo e di motivazione (incentivi e incoraggiamenti); La personalit in ambito organizzativo utile per interpretare e gestire molte situazioni organizzative; elemento chiave per capire landamento al lavoro e alla carriera, la risoluzione dei problemi, il decision making, la leadership e il potere; fondamentale nelle dinamiche motivazionali individuali e di gruppo e nella gestione di conflitti; 2

Limpatto della personalit sul comportamento organizzativo e sullorganizzazione nel complesso analizzabile secondo la sequenza attrazione-selezione-attrito: le persone sono attratte e tendono a selezionare quelle situazioni organizzative in cui intendono essere coinvolte; lorganizzazione attrae sempre di pi persone simili e diventa pi omogenea; la dinamica stabilita da chi ha dato vita allorganizzazione; cos, mentre le diverse situazioni possono influire sui comportamenti, le persone stesse determinano le situazioni; lomogeneit delle personalit pu diventare una minaccia per lesistenza dellorganizzazione; Si pu assistere alleffetto del groupthink, mentre, nellorganizzazione, al formarsi di culture monolitiche e resistenti al cambiamento; se si vuole cambiare la situazione, necessario cambiare la combinazione di persone e selezionare persone nuove e differenti, in modo da aggiungere variet. Un tratto della personalit una particolare tendenza individuale, relativamente stabile e duratura, a reagire a livello emotivo o comportamentale in un determinato modo. Numerose indagini hanno confermato la validit del modello dei Big Five e hanno dimostrato che tale modello altamente affidabile e che la struttura della personalit che esso ipotizza stabile per tutto il periodo dellet adulta. a) Nevroticismo

Valuta ladattamento in relazione allinstabilit emotiva e identifica individui predisposti a stress psicologici, idee non realistiche, desideri o impulsi eccessivi e risposte di disadattamento. Le persone nevrotiche, cio con bassa stabilit emotiva, tendono ad essere emotive, tese, insicure, con alti livelli di ansiet, ipocondriache, facilmente deprimibili, sospettose e con scarsa autostima; al contrario le persone con alta stabilit emotiva sono calme, sicure, non emotive e soddisfatte. b) Estroversione Valuta la qualit e lintensit dei rapporti interpersonali, il livello dattivit, il bisogno di stimoli e la capacit di provare gioia. Le persone estroverse sono molto socievoli, sanno stare con gli altri e sono piene di energia; attivo e loquace, ottimista, ama divertirsi, affettuoso ed interessato alle persone; al contrario la persona introversa riservata, distaccata e chiusa, impegnata nel dovere e preferisce la solitudine e la minore interazione possibile con gli altri. un elemento di successo sul lavoro per manager, docenti, venditori e per tutte le posizione che richiedono un elevato contatto con gli altri. c) Apertura

Valuta la ricerca proattiva e apprezza lesperienza spontanea, la tolleranza e il piacere di esplorare ci che non familiare. Chi aperto curioso, di ampi interessi, creativo, originale, anticonformista e pieno di immaginazione; pronto a nuove esperienze, immaginativo e curioso, e tende ad essere autosufficiente; chi invece non aperto conformista, con i piedi per terra, con interessi ristretti, non creativo e non analitico. d) Amabilit Valuta la qualit degli orientamenti interpersonali in una serie ininterrotta dei pensieri, sentimenti e azioni che vanno dalla compassione allantagonismo. un tratto tipico delle persone tollerabili, affidabili, generose, cordiali e di indole buona; una persona gentile, di animo buono, fiducioso e disponibile, indulgente, ingenuo e leale; al contrario invece diventa cinica, rude, sospettoso e non collaborativi, vendicativo e crudele, irritabile e manipolatore. e) Coscienziosit

Valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e impulso ad un comportamento che va diritto allo scopo; contrappone le persone sicure ed esigenti a quelle trasandate e indolenti. 3

Le persone coscienziose sono responsabili, affidabili, persistenti, puntuali e orientati al lavoro; un individuo organizzato, lavoratore autodisciplinato, scrupoloso e ambizioso; non coscienzioso chi privo di scopi, inaffidabile, pigro e trascurato, negligente, edonista e con volont debole. La coscienziosit un elemento di successo sul lavoro e nella formazione per professionisti, manager, venditori e lavoratori specializzati. I Big Five sono impiegati nelle organizzazioni per la valutazione di personalit utili ai fine della selezione; il modello ha il vantaggio di essere di facile e di immediata comprensione anche ai non addetti ai lavori. Affettivit positiva e affettivit negativa Rappresentano due tratti generali che sono collegate a come le persone sono orientate nei confronti del loro lavoro. Laffettivit positiva, simile allestroversione, legata ad una forte e positiva consapevolezza del proprio stare bene, del ritenersi attivi e coinvolti in attivit piacevoli e divertenti: se si ha un alto grado di affettivit positiva, si attivi, esuberanti, entusiasti, energetici e ci si considera persone piacevoli nella maggior parte delle situazioni; ottimista e simpatico; se si ha un basso grado di affettivit positiva, si spenti, accidosi e indolenti; Laffettivit negativa, simile alla nevrosi, caratterizza lindividuo che: non molto felice e si sente sempre teso e sotto stress; tende a focalizzarsi pi sugli insuccessi che sui successi; vede se stesso e gli altri in modo negativo, anche quando le condizioni e le situazioni in cui inserito non supportano queste percezioni; Lindividuo con alta affettivit negativa angustiato, pauroso, ostile nervoso e sdegnoso; un tipo musone e brontolone; invece lindividuo dal basso grado di affettivit negativa calmo, tranquillo, pacifico e rilassato. Questi due tratti di affettivit, ai fini del comportamento organizzativo, sono indipendenti: una persona pu possedere un alto grado sia di affettivit positiva che negativa, o viceversa, oppure basso di una e alto dellaltra. Personalit e adattamento alla vita lavorativa e organizzativa Gli individui si adattano alle organizzazioni e le organizzazioni si adattano agli individui; in questo senso socializzazione e personalit giocano un ruolo fondamentale. Un modello della personalit che affronta il tema delladattamento alla vita lavorativa, quello degli orientamenti organizzativi della personalit. Modello degli orientamenti organizzativi della personalit Identifica tre possibili profili: lorganizzativista; il professionista; lindifferente; Lorganizzativista una persona che dimostra un forte impegno sul luogo di lavoro. Tendenze: ha una forte identificazione con lorganizzazione e ricerca riconoscimenti e avanzamenti; ha spesso il morale alto e prova soddisfazione sul lavoro; ha una bassa tolleranza per ogni ambiguit nella definizione di obbiettivi e incarichi; si identifica con i superiori e rispetta la gerarchia; rispetto per le autorit come modo migliore di avere successo; enfatizza gli obbiettivi organizzativi di efficienza ed efficacia;

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I professionisti sono persone focalizzate sul lavoro e non sullorganizzazione e spesso considerano le richieste dellorganizzazione, nella quale lavora, delle seccature da evitare; sperimentano di pi i conflitti di ruolo, che vivono in modo alienante; Tendenze: vive unesperienza di socializzazione che porta a fissare elevati standard di performance nel campo prescelto e a dare valore ideologico al lavoro; autorit organizzativa e il suo esercizio come irrazionale, specie in situazioni di pressione; tende a pensare che le sue capacit non siano pienamente utilizzate e valorizzate; ricerca il riconoscimento di altri professionisti, al di fuori dellorganizzazione; si preoccupa molto del raggiungimento di obbiettivi personali e del far bene nel suo campo; Lindifferente una persona che lavora per lo stipendio, poich il lavoro non una parte importante della sua vita; pu anche svolgere bene il suo lavoro, ma senza provare un forte coinvolgimento nello stesso e nellorganizzazione nel suo insieme. Tendenze: pi orientato agli svaghi, che alletica del lavoro; ricerca la soddisfazione di bisogni di livello pi elevato (stima e autorealizzazione), al di fuori dellambito lavorativa; tende ad alienarsi sul lavoro pi dellorganizzativista e del professionista; rifiutano i simboli di status allinterno dellorganizzazione; non sviluppano commitment organizzativo; Gli orientamenti organizzativi della personalit hanno un carattere dinamico, in funzione del ciclo di vita lavorativo di una persona, dalle aspettative, dal grado di soddisfazione nel lavoro, ecc.. Personalit autoritaria: credono nellobbedienza e nel rispetto per lautorit; pensano che i forti dovrebbero guidare i deboli; hanno uneccessiva preoccupazione per il potere; hanno pregiudizi riguardo alle persone; Personalit machiavellica: elevata autostima e fiducia in se stessi; si comportano nel proprio interesse e sono freddi e calcolatori; cercano di approfittare degli altri e stringere alleanze con persone di potere utili per i loro scopi; possono mentire e pensano che il fina giustifica i mezzi; non provano sensi di colpa e sono distaccati dalle conseguenze delle loro azioni; usano falsi ed esagerati elogi per manipolare gli altri; fanno in modo di non vacillare davanti a considerazioni di lealt, amicizia e fiducia; non distratti dalle emozioni, riescono ad esercitare il controllo in situazioni di vuoti di potere; Locus of control: dimensione di personalit che influenza lopinione dellindividuo circa la localizzazione dei fattori (interni e esterni) che determinano il suo comportamento. Le persone possono essere caratterizzate anche in base al loro locus of control, determinato da quanto siano convinte che ci che accade loro sia controllato da fattori esterni, tramite i loro sforzi. Una persona convinta che i risultati della propria attivit siano controllati da altri, possiede un locus of control esterno; pu reagire negativamente nei confronti di eccessiva destrutturazione, attivit per progetti e pu porre resistenza ai tentativi di arricchimento delle mansioni e di aumento dellautonomia decisionale e della responsabilit, considerati solitamente fattori motivazionali. Una persona con un elevato controllo sui risultati personali, possiede invece un locus of control interno; ha bisogno di indipendenza e quindi di partecipare alle decisioni e di controllare lambiente esteno ed correlato a una migliore capacit di adattamento al lavoro in termini di soddisfazione, coinvolgimento e possibilit di fare carriera. 5

Il modello di Myers-Briggs basato sul concetto di tipo psicologico, inteso come sistema di preferenze individuate in relazione a dimensioni bipolari, che interagiscono in modo dinamico, determinando modi di pensare, di agire, interessi, motivazioni e propensioni delle persone. Quattro dimensioni: sensazione-intuizione; pensiero-sentimento; introversione-estroversione; percezione-giudizio; Ogni dimensione presenta due possibilit opposte di preferenza individuale e indica il modo con cui le persone raccolgono e usano le informazioni (sensazione-intuizione), prendono le decisioni (pensiero-sentimento), usano la loro energia (introversione-estroversione) e organizzano la loro vita (percezione-giudizio). Sensazione-intuizione: chi preferisce la sensazione raccoglie informazioni in modo sistematico e preciso, preferisce le situazioni strutturate, le routine rigide, il pragmatismo e, tendenzialmente preferiscono utilizzare le competenze gi acquisite; chi preferisce lintuizione raccoglie le informazioni lasciandosi ispirare dal momento, non ama la ripetitivit e la routine, segue il proprio istinto e preferisce acquisire nuove competenze; Pensiero-sentimento: le persone che preferiscono il pensiero prendono le decisioni ricercando verit generali e fatti obbiettivi; non sono emotive e preferiscono analizzare i problemi, pi che risolverli; danno priorit alle cose in senso logico e possono sembrare impersonali e distaccati; le persone che scelgono il sentimento prendono decisioni cercando il benessere, larmonia individuale e relazionale e amano compiacere gli altri; sono influenzati dai bisogni altrui e si relazionano bene con la maggior parte delle persone; Introversione-estroversione: le persone introverse ricevono lenergia dallinterno e la dirigono verso linterno; preferiscono concentrarsi e valutare attentamente le situazioni prima di agire; lavorano meglio da sole e possono dedicarsi ad un progetto per lunghi periodi; ogni azione preceduta da una lunga riflessione e spesso lazione non viene intrapresa, ma rinviata; possono avere problemi di comunicazione e non amano le interruzioni; le persone estroverse ricevono energia dallesterno e la dirigono verso lesterno; sono impazienti nei confronti di attivit da svolgere lentamente e preferiscono lavorare velocemente, senza troppe complicazioni; eccellenti nelle relazioni interpersonali e nella comunicazione con gli altri; Percezione-giudizio: le persone che preferiscono la percezione si adattano bene al cambiamento e gradiscono le nuove idee; possono per lasciare i problemi in sospeso e irrisolti, procrastinando le decisioni senza troppa preoccupazione; chi preferisce il giudizio tende a pianificare il lavoro e a seguire il piano; ha un approccio riduzionistico ai problemi, ricercando lessenzialit, poich in questo modo riesce ad essere soddisfatto dei risultati; Con il tempo si pu apprendere quando il momento migliore per mostrare la propria razionalit, intuizione ed emotivit e si pu imparare quando il momento di riunirsi in coppie, per migliorare i processi decisionali; ci viene definito reciproca utilit degli opposti: ognuno ha bisogno del suo opposto, per completarsi e per lequilibrio della relazione; 2) Atteggiamenti, percezioni e giudizio Gli atteggiamenti riflettono ci che una persona gradisce o non gradisce del proprio ambiente in merito alle altre persone, agli eventi oggettivi e alle attivit in genere e, soprattutto quelli forti, possono influenzare e determinare il comportamento. Per atteggiamento intendiamo la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o referente. Principali funzioni degli atteggiamenti: 6

fornire un quadro di riferimento: dare un senso allambiente che ci circonda, fornendoci cos un riferimento con cui interpretare il nostro mondo; rinforzo: possono diventare il mezzo per un fine; ad esempio quando una persona ci ha in qualche modo minacciato, un atteggiamento negativo verso una persona simile pu aiutarci a stare in guardia e proteggerci quando ne incontriamo o percepiamo altre; espressione dei valori: la comunicazione verbale e non verbale degli atteggiamenti ci permette di esprimere i nostri valori, di condividerli con altri e di influenzare il mondo in cui viviamo; protezione del nostro ego: ci aiutano a mantenere limmagine e il rispetto di noi stessi; riconciliare le contraddizioni: permettono di catalogare le contraddizioni (catalogazione per compartimenti), non collegandole e in questo modo riconciliandole; gli atteggiamenti contraddittori in questo modo non provocano disagi; Gli atteggiamenti possono essere compresi pi facilmente se analizzati nelle loro componenti. Componente affettiva: il modo principale di riferirsi agli atteggiamenti quello di identificarli come positivi o negativi; la componente affettiva il tono emotivo generato da e verso loggetto dellatteggiamento e significa semplicemente che abbiamo delle preferenze nei confronti delloggetto. Loggetto degli atteggiamenti: sono sempre rivolti verso un oggetto identificato che pu essere cose, persone o situazioni; non tecnicamente corretto affermare che qualcuno ha un atteggiamento buono o cattivo senza specificare qual loggetto di questo atteggiamento. Laspetto cognitivo: la componente affettiva si sviluppa come risultato delle cose che osserviamo attorno a noi e che associamo, positivamente o negativamente, alloggetto del nostro atteggiamento; queste sono le dimensioni cognitive dellatteggiamento; ogni persona sviluppa un diverso set di fattori cognitivi associati al lavoro. Valori e credenze: i valori riflettono il senso di ci che giusto o sbagliato e presentano una maggiore generalizzazione rispetto agli atteggiamenti, poich non sono necessariamente riferiti ad un particolare oggetto; rappresentano obbiettivi importanti per le nostre aspirazioni e schemi di riferimento di tipo ideale o ideologico, che ci forniscono le giustificazioni dei nostri comportamenti; le credenze sono la componente cognitiva, mentale, di pensiero degli atteggiamenti; non fanno riferimento a reazioni favorevoli o sfavorevoli, ma esprimono solo il pensiero di una persona circa un oggetto; non sono necessariamente reali, anche se rappresentano la verit per una particolare persona e possono anche variare nel loro grado di certezza; La formazione degli atteggiamenti: attraverso il processo di socializzazione, le persone sviluppano unampia variet di sentimenti nei confronti dei diversi oggetti e questo processo porta allo sviluppo dei valori che stanno alla base degli atteggiamenti; gli atteggiamenti (positivi o negativi) si determinano quando le cognizioni vengono soppesate in termini di valori e si comincia a sviluppare una credenza. Gli atteggiamenti portano a volte a manifestare un certo comportamento; eccetto che per il comportamento manifesto, tutti gli altri aspetti degli atteggiamenti sono interni alla persona e quindi non osservabili. La componente comportamentale degli atteggiamenti importante, poich le persone traggono le loro conclusioni riguardo agli atteggiamenti, alle credenze, ai valori e alle intenzioni attraverso losservazione di quanto si dice e si fa. Non esistono atteggiamenti isolati; gli atteggiamenti tra loro collegati costituiscono un cluster di atteggiamento, coerenti tra loro, come lo sar ogni atteggiamento allinterno di un singolo cluster. Dissonanza cognitiva La teoria della dissonanza cognitiva basata sullidea che le persone hanno bisogno di sentire una corrispondenza tra il loro comportamento e i loro atteggiamenti, credenze o pensieri; siamo motivati a giustificare o spiegare il nostro comportamento, i nostri pensieri o i nostri sentimenti, in modo che ciascuno di essi sia coerente con gli altri. Quando non avvertiamo questa corrispondenza, insorge una dissonanza cognitiva e siamo invogliati a contenerla e a ridurla, perch proviamo disagio: pu sorgere quando vi siano insufficienti giustificazioni per ci che si sta facendo (dissonanza decisionale) e pu essere ridotta prima di intraprendere unazione; sorge anche quando vi siano delle aspettative disattese; avvertita in misura maggiore quando il coinvolgimento a livello personale; 7

Poich, di solito, difficile ammettere i propri errori, la teoria della dissonanza prevede che le persone persevereranno nella decisione originale e potrebbero anche ripeterla (come meccanismo di giustificazione), piuttosto che ammettere la dissonanza derivante dal fatto di aver sbagliato. Gli atteggiamenti delle persone nei confronti del loro lavoro e il grado di commitment organizzativo sono due degli elementi che possono fare la differenza in termini di vantaggio competitivo di unimpresa, di performance e di soddisfazione sul lavoro. La soddisfazione sul lavoro in particolare correlata ad alcune dimensione delle contextual performance ed esiste inoltre una correlazione positiva, anche se relativamente debole, tra gli atteggiamenti verso il lavoro e la task performance, in quanto molte persone, al di l della loro performance lavorativa, possono trovare sufficiente motivazione e soddisfazione con altri aspetti del loro lavoro, da non sentire il bisogno o motivazioni per fare di pi o meglio. Uno degli scopi chiave della gestione del comportamento organizzativo infatti quello di creare un forte collegamento tra le performance (nelle dimensioni legate alla task, al contesto e alletica) e la soddisfazione, e ci attraverso la comprensione del comportamento individuale, di gruppo e organizzativo in generale. La percezione un processo psicologico di creazione di unimmagine interna dal mondo esterno; processo cognitivo attraverso il quale gli individui raccolgono e organizzano informazioni riguardo le persone, gli oggetti e gli eventi. un processo dinterpretazione delle informazioni forniteci dai nostri sensi in modo da dare un significato allambiente circostante; linterpretazione che ne risulta la verit del perceiver; un processo dinamico, una ricerca per la migliore interpretazione dei dati disponibili e pu variare molto da persona a persona. La relazione tra percezione e apprendimento biunivoca, poich il modo di percepire qualcosa che apprendiamo e ci che apprendiamo influenza le nostre percezioni. Elementi del processo percettivo: selezione, guidata dalle nostre caratteristiche personali, dalloggetto e dalla situazione stessa in cui avviene la percezione; organizzazione delle percezioni, poich linformazione presenta un modello atteso, appreso in precedenti esperienze, denominati categorie o schemi; mentre si esposti alle informazioni dellambiente, si tende a raggruppare certi stimoli in schemi che diano significato al tutto, piuttosto che a parti frammentate; Effetti legati allevento o alloggetto: dimensioni: producono effetti percettivi, poich pi probabile notare degli oggetti di grandi dimensioni piuttosto che di piccole; intensit dello stimolo: suoni particolarmente forti si sentono facilmente, come si notano subito oggetti chiari o brillanti; contrasto: facile prestare attenzione a qualunque cosa che risalti rispetto allo sfondo; movimento e novit: facilitano la percezione, in quanto oggetti in movimento o cose inusuali attirano lattenzione; vengono sfruttati in modo creativo dagli esperti nel campo pubblicitario; ambiguit: ha impatto sulla percezione, poich gli eventi ambigui o incompleti si prestano maggiormente a interpretazioni personali; caratteristiche delle altre persone: una persona di status elevato si nota ed percepita di solito come pi intelligente, accurata e credibile; Effetti legati alla situazione: stimoli identici possono facilmente portare a percezioni differenti, se le condizioni di contesto si modificano. La percezione quindi gioca un ruolo importante sullaccuratezza delle nostre conclusioni e dei nostri giudizi riguardo agli altri; il disaccordo e la distorsione, se non interpretati, sono alla base di potenziali conflitti organizzativi e alla radice di numerosi problemi di comportamento organizzativo e di gestione del personale. Tendenze nel giudizio In aggiunta alle distorsioni dovute alla percezione non accurata, ci sono altri aspetti cognitivi che possono portare a giudizi inaffidabili e non accurati, come le illusioni ottiche. 8

Gli errori di percezione (biases) pi comuni in campo manageriale sono quelli che sorgono nelle relazioni con le altre persone. La prima impressione Le impressioni pi forti e durevoli sugli altri tendono a formarsi nelle prime fasi di una relazione o di un semplice incontro e poich le prime interazioni sono di breve durata, le prime impressioni sono dedotte da un numero limitato di informazioni. una aspetto molto critico, in quanto spesso la prima impressione diventa anche lultima: spesso utilizziamo solo poche informazioni quando giudichiamo gli altri, per poi continuare a mantenere il nostro giudizio. Motivi per cui la prima impressione cos forte: completamento; coerenza; Principio del completamento: fa riferimento al fatto che gli esseri umani hanno bisogno di concetti e di idee relativamente completi sulle cose. Principio di coerenza: attiene alla congruenza di questi concetti e idee con gli altri atteggiamenti, percezioni e credenze. Spesso, quando si conosce una persona, accade di focalizzare la propria attenzione sulle tracce che colpiscono e che sono ritenute importanti in quel momento, e quindi diventeranno le basi per completare lidea di quella persona. Quando ci accade, non avranno pi solo informazioni limitate, ma un modello completo dellaltra persona, desunti da indizi relativamente scarsi della prima impressione e da quelli poi aggiunti che saranno coerenti e omogenei con le prime informazioni. Le successive informazioni ottenibili dovrebbero essere valutate e confrontate con questa immagine completa che si creata, ma proprio perch si ha un idea completa, diventa difficile modificarla quando si ricevono nuove informazioni. Effetto alone Quando luso di una o di poche caratteristiche di una persona influenza la valutazione di altre caratteristiche, si viene a creare il cosiddetto effetto alone; molte persone trovano negli altri una particolare caratteristica o attributo che prediligono o che non amano affatto. Questo effetto si manifesta spesso nei processi di valutazione delle performance, quando chi valuta considera un fattore di valutazione come il pi importante e conseguentemente si lascia influenzare da ci anche nella valutazione degli altri fattori. facile che leffetto alone sia collegato con limmagine che abbiamo di noi stessi, poich spesso tendiamo a dare valutazioni pi positive a persone che hanno caratteristiche simili a quelle che pensiamo di possedere. Proiezione: un meccanismo psicologico attraverso cui le persone attribuiscono i propri tratti di personalit ad altri e spesso il tratto proiettato quello che maggiormente apprezziamo di noi stessi. Teoria della personalit implicita Affermazioni del tipo chi dorme fino a tardi pigro, le persone oneste sono grandi lavoratori, le persone tranquille sono solitarie, attribuiscono coppie di caratteristiche alla stessa persona, attraverso una generalizzazione. Quando facciamo questo tipo di associazioni stiamo creando una nostra teoria della personalit implicita, ma qualunque di queste associazioni pu essere distorta o errata; per associare in modo rigoroso due caratteristiche ad evitare i luoghi comuni, occorrerebbe osservarle imo modo ripetuto e frequente nella stessa persona. Stereotipi Quando usiamo stereotipi colleghiamo le caratteristiche di una persona alle caratteristiche di un intero gruppo di riferimento, a cui la associamo. 9

Lo stereotipo viene alimentato da pregiudizi, ambiguit, da paure e minacce e viene rinforzato in diversi modi; un esempio classico sono gli stereotipi sulla nazionalit delle persone (i tedeschi sono efficienti, precisi e autoritari, gli italiani sono sentimentali, approssimativi e amano la buona cucina). Usiamo gli stereotipi anche nel linguaggio comune, per stigmatizzare un tipo di comportamento ( un portaborse, una portinaia, ecc). Teoria dellattribuzione: trovare le cause di un comportamento tipico della natura umana il voler spiegare le cause dei nostri e degli altri comportamenti; le teoria dellattribuzione ci aiuta a capire perch e come noi spieghiamo queste cause; si focalizza sugli errori chiave che le persone commettono nellattribuire le cause. Le attribuzioni sono giudizi che influenzano i sentimenti, i comportamenti e le conclusioni che possiamo trarre riguardo le nostre esperienze. Esprimere giudizi sul comportamento altrui Il comportamento individuale determinato dalla persona e dallambiente, ma quando giudichiamo gli altri abbiamo la forte tendenza ad attribuire le determinanti dei comportamenti alle loro caratteristiche personali, piuttosto che alle situazioni; questo definito errore di attribuzione fondamentale. Forse ci accade perch percepiamo linfluenza della situazione operare attraverso le persone e non indipendentemente da esse. Ragioni per cui si incorre nellerrore fondamentale: se crediamo che unaltra persona abbia avuto libera scelta nel compiere una determinata azione nellambito di una situazione, saremmo pi propensi ad attribuirle una maggiore responsabilit in termini personali, in quanto, pur essendo libera di scegliere diversamente, ha deciso di comportarsi in un determinato modo; pi facile attribuire a motivi personali e intimi il comportamento altrui, quando le azioni sono per noi particolarmente importanti e hanno un effetto diretto su di noi; quando riconosciamo uninformazione chiave, o uno stimolo, richiamiamo degli schemi o categorie interpretative in cui quella particolare informazione sinserisce e il nostro giudizio condizionato (biased) dalle caratteristiche generali di quella categoria o schema; errore dovuto al modo in cui elaboriamo le informazioni; Altri fattori che influenzano le nostre attribuzioni circa il comportamento altrui: coerenza - se una persona si comporta nello stesso modo in situazioni simili, valuteremo con maggiore probabilit il suo comportamento come internamente motivato; distintivit - i comportamenti distintivi sono relativamente unici rispetto ad una situazione; quanto pi un comportamento distintivo, quanto minori sono le probabilit di attribuirlo a motivi interni; consenso - se una persona agisce in maniera diversa dagli altri in una data situazione, pensiamo che il suo comportamento sia internamente motivato; privacy dellatto - le azioni compiute in assenza di altrui sono motivate internamente; status - le persone di status sociale elevato sono considerate pi responsabili delle proprie azioni; si ritiene abbiano un maggior controllo sulle proprie azioni e decisioni e si comportino in un certo modo perch lo vogliono e non perch vi sono costrette; Per evitare gli errori percettivi, consigliabile usare un approccio controllato allelaborazione delle informazioni: prima di esprimere un giudizio o valutazione preferibile riflettere attentamente sia sulle situazioni sia sulle persone, in modo da identificare le determinanti del comportamento dovute alla situazione o alle caratteristiche individuali. Esprimere giudizi sul proprio comportamento Quando esprimiamo giudizi su noi stessi, tendiamo ad essere influenzati da distorsioni da self-serving, funzionali a noi stessi, tendendo cio a percepirci comunque in maniera favorevole, attribuendo generalmente a noi stessi il merito del successo e attribuendo la colpa dellinsuccesso a fattori esterni. Quando abbiamo a che fare con gli altri, consideriamo spesso le nostre azioni come giustificate da motivi di contesto esterno, ma attribuiamo alle azioni altrui una motivazione guidata dalla loro personalit e predisposizione. 10

La tendenza alla distorsione da self-serving sembra essere maggiore nelle persone con unalta considerazione di s, mentre chi ha un basso livello di autostima pi critico nei propri confronti e facilmente attribuisce la responsabilit di insuccessi a se stesso, pi che a fattori esterni, essendo meno portato al self-serving (le persone con bassa autostima, che sentono per un forte bisogno di rispetto, possono mostrare questa tendenza in modo pi pronunciato).

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3) Motivazione: teorie del contenuto Prestazione come funzione della motivazione e delle capacit. Secondo questa prospettiva necessario un livello minimo di motivazione e di capacit perch si abbia una buona performance; senza motivazione non si ottiene una buona performance e se le capacit sono scarse, la prestazione sar scarsa, anche in presenza di un forte livello motivazionale. Motivazioni e capacit, prese singolarmente, sono quindi condizioni necessarie, ma non sufficienti per il raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati. Un ulteriore elemento che pu giocare un ruolo importante per determinare la prestazione dato dal contesto lavorativo, dal sistema di fattori situazionali che costituiscono lambiente e definiscono le condizioni allinterno delle quali lattivit lavorativa si svolge. La prestazione il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale; il suo livello pu essere definito in termini qualitativi o quantitativi, ma in ogni caso comporta una valutazione di tipo soggettivo da parte del valutatore. La valutazione della prestazione diventa un tema molto delicato quando si considerano le attivit di lavoro, poich queste sono costituite da diversi elementi distinti e conseguentemente richiedono differenti tipi di prestazioni; i differenti elementi sono chiamati componenti della prestazione. Esistono tre dimensioni della prestazione: task performance: si tratta delle attivit richieste per lo svolgimento del proprio lavoro; contextual performance: comportamenti che vanno al di l dello svolgimento dei propri compiti, della propria mansione, e si riferiscono a tutte quelle azioni che aumentano lefficacia organizzativa e migliorano il clima lavorativo, contribuendo cos al raggiungimento degli obbiettivi; ethical performance: si riferisce al fare le cose eticamente corrette sul lavoro; Le capacit sono linsieme delle caratteristiche intellettive dellindividuo, delle abilit (mentali, meccaniche, psicomotorie), del livello delle conoscenze (generiche, specifiche, esperienziali) e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dellattivit; insieme di sequenze mentali e comportamentali interrelate messe in atto al fine di raggiungere un risultato. Gli individui hanno capacit diverse ed essendo la performance composta da diversi componenti (multidivisionale), ne consegue che una persona, per svolgere unattivit, deve possedere le capacit richieste per ogni componente della performance. Per tecnologia intendiamo limpiego di metodi, di strumenti, di attrezzature che possono essere usati nello svolgimento del compito; interagisce con le capacit impattando sulle performance, secondo modalit diverse. Nei task skill-dominated, il fattore pi importante ai fini della prestazione sono le capacit individuali, mentre nei task tecnology-dominated (ad esempio la catena di montaggio), dove le capacit individuali richieste non sono sofisticate e la tecnologia il fattore pi importante. Approcci alla motivazione: edonismo: gli individui tendono a compiere azioni che procurano piacere e soddisfazione, trascurando il fatto che spesso, per motivi diversi, anche di natura inconscia, si possono o si devono svolgere attivit che nono sono necessariamente piacevoli; teoria degli istinti: sviluppata alla fine dell800, si basa sullipotesi che il comportamento possa essere motivato da ragioni inconsce e non razionali; non riesce comunque a predire tutte le fonti motivate del comportamento, poich trascura leffetto dellapprendimento; teoria dei rinforzi: le origini della motivazione vanno ricercate nel passato, nellesperienza pregressa e, in ultima analisi, nella capacit di apprendimento; teorie cognitive: integrano la visione al passato, con una orientata al futuro; la spinta ad agire determinata dalla volont di soddisfare alcuni bisogni e degli obbiettivi e aspettative futuri; Per motivazione intendiamo linsieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi. 12

Il processo motivazionale: stato interiore di non equilibrio, originato dalla consapevolezza di un bisogno da soddisfare, accompagnato da un senso di tensione e di attesa; attivazione di comportamenti atti a ricercare i mezzi per soddisfare il bisogno; rivalutazione e una possibile modificazione dello stato interiore di non equilibrio; Altre considerazioni: per svolgere un compito occorrono capacit specifiche e differenti; un individuo pu essere pi motivato nello svolgimento di alcune attivit e meno in altre; per alcune componenti della prestazione, possono essere necessari elevati livelli di tecnologia; le capacit tecnologiche e umane possono essere intercambiabili; quando la tecnologia sostituisce le abilit umane, la performance diventa una variabile dipendente pi prevedibile; Teorie della motivazione Ogni teoria sulla motivazione cerca di spiegare i motivi che originano il comportamento degli individui e i processi che lo attivano, ma ciascun approccio teorico si concentra maggiormente su uno dei due punti di vista. Le teorie del contenuto sottolineano limportanza delle cause che originano il comportamento; spiegano gli aspetti del comportamento stesso, in base ai bisogni umani e ai fattori specifici che lo guidano. Elementi che influenzano la motivazione: gerarchia dei bisogni; E.R.C.; fattori duali; achievement-potere-affiliazione; Le teorie del processo descrivono e spiegano il modo in cui i comportamenti cambiano e il modo in cui una persona comincia ad agire differentemente; limportanza data ai fattori specifici (o contenuti) che causano i comportamenti quindi minore. Come si esplicitano i processi decisionali sottostanti la motivazione: rinforzi; goal settino; aspettativa-valenza; giustizia organizzativa; Gerarchia dei bisogni Gli approcci alla motivazione basati sui bisogni presuppongono che gli individui agiscano per soddisfare le proprie esigenze; un bisogno nasce quando ci si rende conto della differenza esistente fra una situazione (presente o futura) e uno stato delle cose desiderato e si comincia a percepire uno stato di tensione che si cercher di ridurre. Secondo la teoria della gerarchia dei bisogni (Maslow), la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di bisogni. Secondo una scala di prepotenza, vengono soddisfatti i bisogni primari legati alla sopravvivenza e successivamente i bisogni di ordine superiore; la soddisfazione dei bisogni di ordine superiore non ricercata finch i bisogni fisiologici non siano soddisfatti. Un bisogno cessa di essere motivante, una volta che stato soddisfatto. Scala dei bisogni: 1. Bisogni fisiologici: bisogni fondamentali legati alla sopravvivenza; il benessere fisico precede in ordine di importanza ogni altro tipo di esigenza; 2. Bisogni di sicurezza: riflettono il desiderio di protezione da pericoli, minacce e dalle privazioni; comprendono il desiderio di vivere in un ambiente costante e prevedibile e possono implicare una preferenza per la formalizzazione e per lordine; 3. Bisogni di appartenenza: riflettono il desiderio di amore, affetto e di comprensione; per alcuni viene soddisfatto mediante lappartenenza a un gruppo, mentre per altri sono sufficientemente soddisfatti dai rapporti familiari; 13

4. Bisogni di stima: si dividono in autostima (fiducia in se stessi, indipendenza) ed eterostima (status, riconoscimento, rispetto meritato dagli altri); gli individui si impegnano per migliorare la propria condizione sociale, per avere una buona reputazione o una posizione importante allinterno di un gruppo; se questi bisogni non sono soddisfatti, si possono sviluppare sentimenti di inferiorit; 5. Bisogni di autorealizzazione: corrispondono al desiderio di realizzare le proprie potenzialit e vengono anche chiamati bisogni di ordine superiore; Gli individui cercano, progressivamente al loro sviluppo psicologico, di soddisfare i propri bisogni e daltra parte, lorganizzazione deve favorire il soddisfacimento di tali bisogni: i bisogni fisiologici e di sicurezza sono soddisfatti indirettamente dal sistema retributivo, dalla chiarezza nelle regole e procedure di valutazione, retribuzione, carriera, distribuzione di autorit e responsabilit, e di ambienti sicuri; i bisogni di appartenenza sono soddisfatti da contesti lavorativi che facilitano la socializzazione e da criteri di divisione del lavoro che incentivano la cooperazione e il lavoro di squadra e di gruppo; mansioni che mettono alla prova le capacit, attraverso larricchimento dei compiti da svolgere, possono contribuire a soddisfare bisogni di stima; le mansioni non specialistiche e che non richiedono un numero limitato di capacit possono soddisfare i bisogni di autorealizzazione; Critiche al modello delle gerarchia dei bisogni: una persona, frustata a un particolare livello della scala dei bisogni, difficilmente permane a quel livello fino a che il bisogno non venga soddisfatto; gli individui non si preoccupano innanzitutto delle proprie esigenze di livello inferiore; quando lorganizzazione fornisce retribuzioni adeguate, indennit e sicurezza, i dipendenti saranno motivati da esigenze di ordine superiore e saranno spinti verso lautorealizzazione; lo stesso bisogno infatti pu essere soddisfatto in modi diversi a seconda dei soggetti; i modi di soddisfare i bisogni vengono appresi con il processo di socializzazione, attraverso il quale si viene a creare la scala gerarchica individuale; Bisogni esistenziali, relazionali e di crescita (E.R.C.) Da cinque a tre: i bisogni esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza; i bisogni relazionali sono quelli di appartenenza; i bisogni di crescita sono quelli di stima e autorealizzazione; Linnovazione principale il concetto di continuum tra i diversi livelli, versus la gerarchia di Maslow, poich ha consentito un ampliamento delle teoria dei bisogni, attraverso lintegrazione del meccanismo di Ma slow della soddisfazione-progressione con quello della frustrazione-regressione. Quando una persona rimane frustata nel processo di ricerca della soddisfazione di un livello di bisogni, pu regredire a un livello inferiore e trovare cos una riduzione di stato di tensione attraverso la rivalutazione di bisogni di ordine inferiore. I fattori duali Tradurre la teoria dei bisogni in prassi manageriali, allo scopo di incrementare coinvolgimento e motivazione, un processo molto complesso. Gli studi di Herzberg e colleghi hanno sfidato una convinzione radicata sul modo in cui il livello di soddisfazione influenza la prestazione e la motivazione, quella cio che afferma che se una persona insoddisfatta di qualche aspetto del proprio lavoro (ad esempio la retribuzione), si deve modificare tale aspetto (concederle un aumento) per aumentare il livello di soddisfazione, di motivazione e di prestazione. Essi giunsero, al contrario, alla conclusione che i fattori che influenzano gli individui nel lavoro sono di due tipi: fattori igienici e fattori motivanti. Due ipotesi di fondo sugli individui: in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico); in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente; 14

I fattori igienici creano soddisfazione se sono assenti, ma se sono presenti, riducono il livello di insoddisfazione, senza per far aumentare quello di soddisfazione; sono relativi al contesto di lavoro, e includono condizioni fisiche (igiene, sicurezza, ecc.) ed economiche. Fattori igienici: politiche e procedure dimpresa; modalit di supervisione; relazioni interpersonali con pari; ambiente fisico di lavoro; livello retributivo; condizioni fisiche e di sicurezza personale; Secondo la teoria dei fattori duali igienici-motivanti, fornire ai propri dipendenti pulizia, fringe benefic e un programma ben organizzato di ferie serve a ridurre il livello di insoddisfazione e incoraggiano la permanenza allinterno dellorganizzazione, ma non comporta un incremento nella motivazione o nella prestazione. I fattori motivanti sono invece correlati al livello di soddisfazione e di prestazione; la loro presenza pu incrementare sia luna sia laltra, ma la loro assenza non provoca insoddisfazione. Fattori motivanti: raggiungimento di risultati; riconoscimento dei risultati ottenuti; contenuti del lavoro; livello di responsabilit; possibilit di avanzamento professionale; possibile quindi che una persona che svolga un lavoro impegnativo sia soddisfatta e motivata, ma al contempo, la mancanza di un lavoro impegnativo non provoca insoddisfazione, bens solamente mancanza di soddisfazione. Critiche alla teoria: 1. Distorsione metodologica: i risultati possono derivare dal modo in cui la ricerca stata condotta, piuttosto che dalla natura delle circostanze motivanti; la ricerca infatti effettuata sulla base del metodo incident recall: ai soggetti intervistati venne chiesto di riportare unesperienza lavorativa positiva e una negativa; le esperienze positive vennero classificate come fattori motivanti e quelle negative come fattori igienici; il problema fondamentale di tale metodo pu essere ricondotto alla teoria dellattribuzione: gli individui tendono ad attribuire la responsabilit delle esperienze lavorative positive a se stessi e a imputare quelle negative agli altri o al contesto. 2. Incoerenza con altre ricerche: le altre ricerche non hanno dato gli stessi risultati per due motivi: il primo consiste nella scelta del metodo: utilizzando lo stesso sistema di Herzberg, i risultati sono simili, ma basandosi su altre tecniche (ad esempio i questionari) i risultati cambiano, poich tali metodologie non comportano lo stesso tipo di errore sperimentale legato allaccident recall; la seconda possibilit che Herzberg abbia torto; possibile che i problemi riguardanti la motivazione richiedano una maggiore attenzione; la prestazione e la soddisfazione di un individuo possono essere condizionate da fattori complessi, come le capacit personali e la tecnologia. 3. Differenze individuali: Herzberg ha trascurato le differenze individuali nella struttura della personalit; sia la fiducia in se stessi che le capacit personali dipendono fortemente dalla percezione della difficolt del compito e delle potenzialit di riuscita. Malgrado questi problemi, la teoria dei fattori duali ha fornito stimoli alla ricerca, alla pratica manageriale, e funge ancora da sistema di riferimento per chi deve occuparsi di progettazione delle mansioni; il merito principale di Herzberg stato quello di avere sottolineato linfluenza esercitata dal contenuto del lavoro sulla motivazione e sulla prestazione. Achievement-Potere-Affiliazione Alla base di questa teoria vi il concetto di motives (motivi-moventi), intesi come reti di emozioni, disposte secondo una gerarchia di intensit e importanza; insiemi di aspettative che si sviluppano intorno alle esperienze emozionali degli individui.

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I motivi-moventi vengono appresi e sono aspetti della personalit che si sviluppano con essa; lidea di base della teoria che ogni persona presenta uno di questi motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze sul comportamento motivato. Esistono tre tipi di bisogni o motives: successo-riuscita (need for achievement); potere (need for power); affilizione (need for affiliation); Lespressione achievement, cio il bisogno di portare a termine un compito con successo, definisce la spinta interiore che riflette limportanza attribuita da una persona al successo. Lintensit del movente, della spinta verso il successo, legata alle prime esperienze socializzanti: se le prime esperienze positive di una persona sono state molto gratificanti, probabile che la sua motivazione verso il successo sia molto forte; in caso contrario, la sua spinta dominante sar diversa (per esempio il potere); I moventi variano da persona a persona in base al livello e al focus del movente stesso; quando il bisogno di achievement generalizzato, cio non focalizzato su un particolare campo, il soggetto ricercher il successo in modo indifferenziato e in tutti i campi. Per una persona di questo tipo il successo posto al vertice della gerarchia motivazionale e sono sufficienti minime possibilit di successo perch si attivino aspettative e gli sforzi a esso finalizzati; tendono a preferire le situazioni che attivano il bisogno di successo, come quelle che richiedono sforzi individuali, impegnative ma non impossibili: situazioni a rischio intermedio, cio le possibilit di insuccesso non devono essere talmente elevate da spingere alla rinuncia, ne talmente basse da costituire una sfida. Sono individui spinti non dal bisogno di successo, ma dal bisogno di evitare il fallimento. Esiste una relazione fra la motivazione al successo e il successo imprenditoriale e questo dovuto al fatto che chi fortemente motivato verso il successo si impegna in un gioco che non richiede la presenza di altri; gli imprenditori sanno di essere in tutto e per tutto responsabili del proprio successo. McClelland si interessa del power motive e giunge alla convinzione che i manager fossero fortemente motivati al successo e che una persona con un forte bisogno di successo lavorasse meglio e avesse una carriera veloce, che termina con il raggiungimento del vertice dellazienda. Egli scopr che molti manager non avevano livelli particolarmente alti di motivazione al successo e concluse che la spinta motivazionale dei manager poteva essere quella verso il potere. Il bisogno di potere il bisogno di imporsi allattenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere e si manifeste secondo tre modalit: azioni forti come laggressione, lassistenza, il controllo, la persuasione o limpressionamento; azioni che provocano forte sensazione negli altri, indipendentemente della forza dellatto stesso; strettamente legata alla reputazione, pu tradursi in azioni dirette al suo accrescimento o mantenimento; La motivazione al potere pu assumere due caratterizzazioni diverse: Potere personalizzato: si manifesta in modo interpersonale, prende cio la forma di rapporto diretto con lavversario; gli individui con questo orientamento preferiscono situazioni caratterizzate da aperta competizione, in cui possono dominare; vige la legge del pi forte e il pi adatto sopravvive distruggendo i propri avversari. Potere socializzato: si manifesta in modo impersonale e gli individui pensano di esercitare il proprio potere per il bene altrui, tendono a farne un uso cauto e sono consci che ogni vittoria implica necessariamente una sconfitta; il bisogno temperato da un forte autocontrollo e le persone con queste caratteristiche presentano una struttura motivazionale denominata leader motive pattern e spesso detengono posizioni dirigenziali nelle organizzazioni. Il bisogno di affiliazione collegato al bisogno di socialit/appartenenza di Maslow e cio al bisogno di interazione sociale e al bisogno di stringere relazioni con altre persone. 16

4) Motivazione: teorie del processo Le teorie orientate al processo studiano perch le persone hanno motivazioni a selezionare percorsi di azione alternativi; loggetto dellanalisi del comportamento motivato non pi il cosa motiva, ma il come. Queste teorie hanno come base generale la teoria delle decisioni e la teoria cognitivista e fanno riferimento alle decisioni concernenti la motivazione a partecipare e la motivazione a produrre di un individuo in un organizzazione. La motivazione a partecipare funzione delle alternative organizzative percepite come raggiungibili e tali alternative possono riguardare lattivit stessa dellorganizzazione, alle caratteristiche dei compiti da svolgere o alle caratteristiche professionali e personali. La motivazione a produrre funzione dellequit percepita tra incentivi ottenibili e contributi richiesi dallorganizzazione; unorganizzazione raggiunge un livello di solvibilit teorica nei confronti dei propri partecipanti quando la relazione tra contributi e incentivi percepita come equa e favorevole. Ciascun individuo continua a partecipare a unorganizzazione e a produrre contributi solo fino a quando gli incentivi offerti valgono, cio hanno valore in termini di alternative possibili e di funzioni dutilit, quanto o pi dei contributi prestati, mezzo attraverso il quale lorganizzazione pu erogare gli incentivi (circolo vizioso). Il processo di scelta del livello dei contributi che la persona motivata a dare e del tipo di azioni che intraprende dipende da: tipo di rinforzi che la persona riceve (teoria dei rinforzi); modalit di definizione degli obbiettivi (teoria del goal setting); valore attribuito allaspettativa sugli obbiettivi (teoria dellaspettativa-valenza); equit percepita nel rapporto contributi-incentivi, tramite confronto con gli altri partecipanti (teoria della giustizia organizzativa); La teoria dei rinforzi stabilisce che il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto, mentre il comportamento che produce conseguenze negative tende ad essere interrotto. quindi possibile influenzare i comportamenti attraverso un corretto schema di incentivazione; lincentivazione di comportamenti desiderati attuabili con i rinforzi positivi e negativi, mentre la disincentivazione di comportamenti indesiderati si attua con la punizione e lestinzione. La punizione consiste nel rimprovero verbale, nellallontanamento o nella richiesta di scuse ufficiali, ecc.; la punizione e il rinforzo negativo sono approcci che hanno effetti nel breve periodo, poich si concentrano su ci che non bisogna fare e, pur essendo spesso adottati nei contesti di lavoro perch fanno cessare in modo rapido i comportamenti indesiderati, possono avere alcuni effetti collaterali, come laumento della tensione interpersonale, la riduzione di comunicazione, ecc. Al contrario il rinforzo positivo ha un ruolo chiave nel processo motivazionale, perch alimenta la crescita e lo sviluppo professionale di lungo periodo. Un ultimo importante aspetto per lanalisi della teoria dei rinforzi la distinzione tra motivazione estrinseca e intrinseca; quando una persona ottiene una buona prestazione, riceve una gratificazione (aumenti retributivi, benefit, ecc.). La motivazione intrinseca di un individuo il suo stimolo ad agire, linteriorizzazione del valore che lesecuzione dei propri compiti sia di per s gratificante; quindi chi agisce in base ad una forte motivazione intrinseca si autosomministra le ricompense, che consistono nelle sensazioni positive date dallaver portato a termine il proprio task (es. senso di autostima, di crescita interiore, ecc.). Alcuni studiosi ritengono che lapplicazione di ricompense estrinseche pu avere effetti negativi sulla motivazione intrinseca: se una persona riceve gratificazioni estrinseche per lesecuzione di in un compito per il quale intrinsecamente motivata, il suo livello di motivazione cala. Teoria del goal setting La teoria del goal setting si basa su una semplice premessa: la prestazione causata dallintenzione personale a fornire la prestazione, agendo; lintenzione di agire (obbiettivo) diviene quindi un fattore determinante dellazione. 17

Gli obbiettivi sono tutto ci che si cerca di realizzare, o che si ha intenzione di realizzare e secondo tale teoria le persone realizzano ci che stanno cercando di realizzare. Le conseguenze sono chiare: chi ha obbiettivi ambiziosi avr una prestazione migliore di ha obbiettivi pi modesti; chi ha unidea precisa di ci che vuole fare, o si suppone voglia fare, avr una prestazione migliore di chi ha obbiettivi o intenzioni poco chiari; Idee di base della teoria: 1) Esiste una relazione lineare positiva tra difficolt e performance Obbiettivi difficili portano a risultati migliori di quanto facciano obbiettivi semplici e ci il risultato di ricerche approfondite e svolte in ambiti diversi; questa ipotesi per non valida quando il raggiungimento degli obbiettivi sia eccessivamente difficoltoso o quando richieda capacit non possedute dalle persone. Per aumentare la spinta allazione gli obbiettivi devono essere difficili, ma raggiungibili, poich lo sforzo proporzionato al livello di difficolt e raggiungibilit degli obbiettivi e un obbiettivo impossibile, sia per capacit che per risorse scarse, diventa frustrante. 2) Obbiettivi specifici portano a una prestazione migliore di quanto facciano obbiettivi generici: importante perch i manager tendono a fissare obbiettivi troppo generici per i propri collaboratori. 3) La partecipazione legata alla prestazione attraverso laccettazione dellobbiettivo, limpegno e la condivisione delle informazioni probabile che la partecipazione contribuisca ad incrementare il coinvolgimento, limpegno e quindi la prestazione quando le persone hanno la possibilit di scelta sul modo di raggiungere lobbiettivo e possono disporre delle informazioni per raggiungerlo. Si scopre lesistenza di un legame tra linformazione sugli obbiettivi e la possibilit di scelta del modo per raggiungerli, legame che influenza la prestazione; la possibilit di scelta si rivela utile solo se integrata dalle informazioni necessarie. 4) necessario il feedback sul rapporto prestazione-obbiettivi Per ottenere buoni risultati, oltre a obbiettivi chiari, partecipati, specifici, difficili ma raggiungibili, necessario che le persone siano informate sul livello di prestazione raggiunto. Alcune critiche sono state mosse alla teoria del goal setting poich non tiene in considerazione due importanti fattori: le differenze individuali: lanalisi delle differenze stata incompleta; esse possono influenzare laccettazione degli obbiettivi e la disponibilit a compiere gli sforzi; uno degli aspetti della personalit che pu influenzare in maniera determinante la prestazione, interagendo con gli obbiettivi lautostima; la complessit degli obbiettivi: tutti gli esperimenti effettuati consistono nellesecuzione di compiti relativamente semplici; molti individui invece lavorano in contesti molto pi complessi, in cui stabilire un obbiettivo non significa assegnare un particolare compito;un obbiettivo semplice applicato a un lavoro complesso pu portare ad una prestazione insufficiente; Aspettativa-valenza La premessa fondamentale di questa teoria che gli individui indirizzano i propri sforzi verso quelle attivit che possono portare allottenimento di risultati desiderabili; si tratta di un approccio razionale alla motivazione poich le persone cercano di valutare costi e benefici delle diverse alternative che si presentano, scegliendo la pi vantaggiosa. Laspettativa la stima o il giudizio sulle probabilit che un determinato evento si presenti; in altre parole la stima delle probabilit che si hanno nel raggiungere un determinato risultato. Esistono due tipi di aspettativa: sforzo-prestazione: legame tra lo sforzo che una persona crede di fare e la prestazione risultante; prestazione-risultato: legame tra il livello di prestazione raggiungibile e i risultati ottenibili come conseguenza della prestazione; 18

Per avere una prestazione ottimale necessario un alto livello di aspettative P-R; tale legame definito legame prestazione-ricompensa, in assenza del quale improbabile che una persona aumenti i propri sforzi; ognuno di noi attribuisce ad ogni conseguenza, risultato della propria prestazione, unimportanza diversa. La valenza una valutazione personale sulla soddisfazione (o insoddisfazione) che un determinato risultato pu generare; se un risultato ha valenza bassa, lo anche la motivazione a raggiungerlo. Principi chiave di questa teoria motivazionale: le persone tendono a intraprendere il percorso pi rapido e diretto per raggiungere lobbiettivo valorizzato; la valenza dellobbiettivo esterna al processo di raggiungimento dellobbiettivo stesso; le persone compiono azioni motivate dalla valenza data agli obbiettivi e non per lazione in s; Questa teoria tiene in considerazione la motivazione estrinseca, intesa come valore che si d alle finalit di unazione e la probabilit di raggiungimento degli obbiettivi connessi allo svolgimento dellazione; non tiene conto invece della motivazione intrinseca, intesa come il piacere e il valore dellazione in s, non considerando cio il fatto che le persone possano essere motivate per il lavoro in quanto tale, pi che per le aspettative relative ai premi legati allo svolgimento dello stesso. La motivazione intrinseca generata dai comportamenti legati alle azioni e alla realizzazione; la teoria stata rivista e ampliata: la motivazione funzione dellaspettativa e della valenza; le capacit sono funzione del potenziale di prestazione e di fattori organizzativi. Per potenziale di prestazione si intende la gamma delle abilit di cui dispone una persona, mentre la somma delle abilit realmente utilizzate da un individuo corrisponde alle sue capacit. Lo sforzo e la prestazione dipendono dalla motivazione e dalla capacit; la prestazione porta a ricompense estrinseche (retribuzione, fringe benefit, ecc.) e ricompense intrinseche (realizzazione, senso di riuscita, ecc.) che hanno origine dallindividuo stesso. Il livello di prestazione raggiunto influenza laspettativa sforzo-prestazione; quando si raggiunge un particolare livello di prestazione, si confida nel fatto che tale livello possa aumentare. Nel tempo i riconoscimenti che si ricevono per la propria prestazione influenzano le successive aspettative prestazionerisultato (P-R), come previsto dalla teoria dei rinforzi; un individuo impara a conoscere laspettativa P-R in relazione al sistema di gratificazioni e le ricompense influenzano la soddisfazione: un elevato livello di gratificazione intrinseca e estrinseca comporta un grado elevato di soddisfazione. Critica: vengono impiegate forti assunzioni sulle capacit razionali dellindividuo di considerare le alternative, di pesarle con unanalisi costi-benefici e infine di scegliere un percorso di azione che massimizzi le proprie funzioni di utilit. Lipotesi sottostante lattuazione di processi decisionali di scelta tra alternative effettuate con modelli razionalinormativi, e cio a razionalit assoluta; esistono comunque delle condizioni che minano la razionalit economica dellhomo algebricus, il quale tende alla massimizzazione delle proprie funzioni di utilit. Condizioni: quantit dei risultati e regola moltiplicativa, secondo la quale la motivazione data dal prodotto dellaspettativa e delle valenze, che inducono fenomeni di razionalit limitata e a scorciatoie decisionali; qualit dei risultati, poich sembra esistere una relazione lineare positiva tra la valenza (positiva) del risultato e la forza-energia dellindividuo a scegliere quel risultato; lo stesso non vale per i risultati negativi, i quali non sono correlati allo sforzo per evitarli e non sembra essere influente quanto siano negativi; La regola moltiplicativa spesso disattesa per il fatto che molte persone impiegano una regola addizionale, secondo cui la spinta motivazionale data dalla somma della valenza e dellaspettativa; ci significa che un percorso dazione pu venire scelto per la forte valenza anche se laspettativa bassa. La scorciatoia decisionale della somma inoltre correlata positivamente con il numero dei risultati attesi; i risultati negativi qualitativamente negativi hanno un impatto decisivo sul processo decisionale (tutto o niente).

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Per molte persone pu valere la regola sottrattivi (aspettativa-valenza), misura che produce correlazioni altamente significative con la misura della soddisfazione individuale; gli individui pi insoddisfatti sono quelli che hanno basse aspettative per i risultati ad alta valenza. In conclusione, occorre rivelare che allaumentare della quantit dei risultati da considerare e della possibilit che siano negativi, lefficacia predittiva della motivazione espressa in termini di prodotto dellaspettativa e della valenza pu venir meno; questa teoria pu essere utilizzata per spiegare i comportamenti motivanti di alcune persone, senza pretese di universalismo applicativo. Giustizia organizzativa La teoria della giustizia organizzativa si basa sulle percezioni individuali di quanto si venga trattati in modo equo e giusto in ambito lavorativo, distinguendo tra giustizia distributiva e procedurale. Giustizia distributiva: si riferisce a quanto le persone credono di essere trattate in modo equo in relazione ai risultati del lavoro, al loro impiego e ai loro sforzi e a quanto guadagnano da ci. Secondo tale teoria le persone sono motivate a mantenere rapporti equi con gli altri e a modificare i rapporti non soddisfacenti in tal senso per renderli equi; una delle premesse fondamentali della teoria che gli individui vogliono che i propri sforzi e i propri successi vengano giudicati in maniera equa rispetto a quelli altrui. Diversamente da altri approcci, la teoria dellequit spiega la motivazione in termini inter-personali; i tre fattori chiave per la comprensione delle motivazioni nellambito di questa teoria sono: gli input corrispondono agli elementi che gli individui trasferiscono nel lavoro; i risultati corrispondono a ci che lindividuo percepisce come conseguenza del proprio lavoro; possono essere fattori positivi, come retribuzioni, promozioni, o fattori negativi, come la pressione; il riferimento il termite di paragone dellindividuo e pu corrispondere sia a un altro individuo che a un gruppo; Le percezioni di trattamento equo o non equo non si basano semplicemente sul confronto fra i risultati (conseguenze percepite) ottenuti, ma anche sul confronto dei rapporti risultati-input propri e degli altri; in tal senso equit significa che il rapporto tra le conseguenze percepite e gli input individuali lo stesso. Esistono diverse modalit per ristabilire il senso di equit: modificare gli input; modificare gli output; razionalizzare gli input e gli output; intraprendere azioni nei confronti del riferimento; cambiare il riferimento; arrendersi; Giustizia procedurale: si riferisce a quanto le persone credono di essere trattate equamente in relazione a come sono prese le decisioni circa le materie e i temi che influenzano la loro vita lavorativa; si tratta di un approccio alla motivazione relativamente recente, ma rilevante. Perch si produca un senso di giustizia procedurale occorre le seguenti condizioni: controllo sul processo, ossia la possibilit di far presente la propria posizione e giustificare il proprio caso prima che la decisione venga presa; controllo decisionale, ossia il grado di influenza che si pu avere nel processo decisionale; giustizia relazionale, ossia il fatto che la ratio del processo decisionale venga spiegata e che si venga trattati con rispetto e dignit; Gli effetti delle giustizia procedurale sulla motivazione dipendono ovviamente da quanto il risultato sia percepito come favorevole o sfavorevole; viceversa, il tipo di risultato avr influenza sulla percezione di giustizia procedurale. Quando i risultati sono favorevoli, il livello di soddisfazione elevato, indipendentemente dal grado di giustizia procedurale; quando i risultati sono sfavorevoli, il livello di insoddisfazione maggiormente elevato, specie in assenza di controllo del processo, di controllo decisionale e quando si viene trattati con poca dignit e rispetto.

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Parte II: Gruppi e processi interpersonali 5) Gruppi: contesto e condizioni di efficacia Il lavoro di gruppo e le sue condizioni di funzionamento sono un tema vitale per le organizzazioni, poich una parte sempre pi crescente del tempo lavorativo impegnato in attivit di gruppo di lavoro di ogni tipo, come conseguenza di una serie di fattori: Il crescente impegno da parte dei manager nel rendere lambiente di lavoro pi partecipativo; si assiste ad un utilizzo sempre pi crescente di comitati, task-force, gruppi di progetto, cio strutture che tagliano trasversalmente le unit specialistiche e i livelli gerarchici. Molte organizzazioni, oltre ad aumentare il coinvolgimento diretto dei dipendenti nei processi decisionali, stanno affidando loro crescenti responsabilit di risultato, attraverso: - maggiori livelli di delega (empowerment); - eliminazione delle posizioni gerarchiche di collegamento (middle management); - costituzione della cosiddetta organizzazione team based; La conseguenza che gli individui e i gruppi di cui fanno parte, hanno maggiori responsabilit nel miglioramento della qualit, nella revisione delle procedure, nella progettazione di sistemi di controllo, nelle relazioni con i clienti, ecc. in continuo aumento il numero di imprese che effettuano operazioni di fusione al fine di enucleare il knowledge sviluppato da persone che fanno parte di team di prodotto, di ricerca, ecc. La continua evoluzione e sofisticazione nelle tecnologie dellinformazione ha permesso la formazione di team virtuali composti spesso da persone che non hanno occasioni di incontrarsi e che lavorano in sedi diverse e in paesi diversi, ma che comunque comunicano, si passano informazioni, le elaborano, decidono, e risolvono i problemi. La relazione tra individui e gruppi stata definita come il problema dei problemi e il quesito di fondo se nei gruppi ci sia qualcosa di pi della somma degli individui che lo compongono. Il gruppo un insieme di due o pi individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obbiettivo comune; un gruppo esiste quando questi individui definiscono se stessi come membri e quando la sua esistenza riconosciuta da almeno un altro individuo. Il team una forma particolare di gruppo, che solitamente ha dei compiti e delle attivit definite, ruoli determinati e alto impegno da parte dei suoi membri. Fattori che determinano la formazione di un gruppo: caratteristiche personali: i gruppi sociali spontanei si formano pi facilmente fra persone che condividono valori, opinioni e atteggiamenti, perch tra queste pi facile linterazione; interessi e obbiettivi: avere obbiettivi comuni che richiedono cooperazione, uno stimolo molto forte alla formazione di un gruppo; possono sorgere problemi quando si costituiscono gruppi di lavoro interfunzionali, specie se la differenziazione cognitiva e comportamentale tra membri molto elevata; potenziale di influenza: le richieste e le rimostranze provenienti da un gruppo hanno pi probabilit di essere ascoltate, per via del maggiore potere negoziale che le persone detengono a livello collettivo, piuttosto che a livello individuale; il gruppo fornisce anche lopportunit per i suoi componenti di influenzarsi reciprocamente; opportunit di interazione: la prossimit fisica e linterazione sono due fattori che stimolano a sviluppare relazioni e che facilitano la formazione di gruppi; le persone inoltre sono meglio disposte verso coloro con cui sanno di dover entrare in contatto; Tipi di gruppo: primari: come la famiglia, hanno un influenza molto forte nella formazione dei valori, degli orientamenti, delle credenze; le persone ci trovano un riscontro alle proprie idee, un sostegno e una guida per il comportamento individuale; sono quei gruppi di persone con le quali ci identifichiamo, anche senza farne parte, e dai quali siamo pi inclini a essere influenzati; 21

sociali: consentono ai membri di svagarsi e di rilassarsi in compagnia; il comportamento di una persona diventa maggiormente prevedibile una volta che si a conoscenza dei suoi gruppi di riferimento e dei valori di cui questi sono portatori; formali: costituiti invece per iniziare, organizzare e portare a termine una qualche attivit e hanno generalmente uno scopo definito, da conseguire secondo tempi e modalit prestabilite, e di cui devono riferire allorganizzazione; si caratterizzano da quelli informali per avere un preciso riconoscimento e una propria collocazione allinterno della scala gerarchica; informali: - si costituiscono in risposta ai bisogni individuali e allattrazione che alcune persone provano reciprocamente, poich lappartenenza volontaria e si sostanzia nella condivisione di interessi e valori; - possono avere unorigine indipendente dallappartenenza alla medesima organizzazione, come nel caso di persone gi amiche, ma possono sorgere anche in risposta alle pressione dellorganizzazione (congreghe, cliques); - le cliques possono essere costituite da persone dello stesso livello gerarchico (horizontal cliques) o da persone di livelli gerarchici differenti, ma che condividono un interesse particolare (vertical cliques), oppure possono anche nascere senza un interesse comune, attraversando lorganizzazione in modo casuale (random cliques); questi gruppi possono sorgere per eludere alcune regole o procedure o per aumentare il potere dei propri membri contro il potere formale e istituzionale, il quale pu essere impiegato a favore dellorganizzazione; - i gruppi informali nascono nei luoghi di lavoro perch i lavoratori desiderano stringere buone relazioni con gli altri, essere autonomi e avere il controllo di ci che fanno; soddisfano bisogni primari e sono quindi tanto importanti, gratificanti e stabili quanto la relazione che lega le persone alla struttura formale; Le condizioni di efficacia del lavoro di gruppo I fattori che possono influenzare lefficacia del lavoro di gruppo sono classificabili in funzione al gradoni controllabilit da parte del team: contesto di gruppo (fuori controllo diretto del team); dinamiche e processi di gruppo (sotto il controllo diretto del team); I gruppi operano allinterno di un contesto che pu influenzare la loro efficacia; i fattori di contesto influenzano le dinamiche di gruppo, ma possono anche direttamente influenzare lefficacia. I fattori di contesto sono quelli legati: al settore (ad esempio le caratteristiche del business oppure il grado di dinamismo del mercato); allorganizzazione (cultura, sistemi di ricompensa, formazione); alla specificit del gruppo (sponsorship, struttura, status e composizione); Le dinamiche e i processi sono maggiormente sotto il controllo diretto del team e si riferiscono ai processi di crescita e di sviluppo del gruppo, alle norme e alle regole, alla leadership e allinfluenza; il grado di efficacia di un gruppo misurabile sia in termini di performance di gruppo sia in termini di modalit e grado di cambiamento negli atteggiamenti e nei comportamenti del team member. Settore Molte ricerche mostrano che c una relazione tra efficacia dei team e settori di appartenenza; in particolare i team sembrano pi efficaci nei settori dei servizi e della conoscenza in generale, per via della specificit del lavoro, del basso livello di routine, dellelevato tasso di innovazione richiesto e dellalto dinamismo competitivo. Facciamo riferimento al settore terziario e del terziario avanzato, caratterizzati da imprese di servizi, tipicamente personality intensive, nelle quali una forte determinante del vantaggio competitivo linsieme delle caratteristiche personali e professionali delle persone; quando linnovazione richiesta elevata, diventa critica lattivit di giudizio, che si esprime al meglio nelle condizioni di gruppo. Organizzazione 22

Tra i fattori organizzativi determinanti lefficacia di un gruppo, quelli pi rilevanti sono la cultura organizzativa e i sistemi di gestione del personale, con particolare riferimento alla selezione, alla valutazione, alle ricompense e alla formazione. Per cultura organizzativa si intende lo schema del modo di pensare, sentire e reagire che esiste in una specifica organizzazione o nelle sue componenti e unit; un programma mentale, specifico e unico di unorganizzazione. Costruire una cultura team oriented significa adottare sistemi operativi di gestione del personale basati sul concetto di team e ci pu essere possibile con una politica di gestione del personale orientata alla team based organization; significa che gi nella fase di ricerca del personale devono essere ricercate persone con esperienza di lavoro di gruppo (lavorativa o sociale); la successiva fase di selezione sar finalizzata a cogliere, attraverso modalit diverse, le caratteristiche attitudinali pi coerenti a una cultura team oriented, mentre i sistemi di ricompensa basati sulle performance hanno una funzione di rinforzo, poich influenzano indirettamente lefficacia del team; nel caso di produzione di squadra anche importante misurare il contributo individuale. Specificit di gruppo I principali fattori specifici di gruppo che possono influenzarne lefficacia sono: a) Sponsorship: ormai entrato nel linguaggio manageriale letimo esprime al meglio il ruolo e la responsabilit dello sponsor (colui che sposa e che promette solennemente); il ruolo dello sponsor, le sue responsabilit e le leve di intervento sono fattori critici di successo (o insuccesso) del lavoro di gruppo; il sostegno dello sponsor pu avvenire attraverso diverse modalit, da valutare e impiegare in funzione del grado di complessit del progetto; le pi importanti: goal setting: la definizione degli obiettivi non pu essere delegata totalmente al leader e al suo team; lo sponsor ha il diritto e il dovere di fornire indicazioni generali, utili per la definizione degli obiettivi del gruppo e ci perch lo sponsor ha maggiori informazioni sullorientamento strategico dellimpresa; lo sponsor anche responsabile dellapprovazione degli obiettivi finali del lavoro del team; risorse: lo sponsor deve aiutare il team nel reperimento di tutte le risorse (interne ed esterne) necessarie al buon adattamento del lavoro; la sua influenza pu essere utilmente impiegata specie nella negoziazione con i responsabili delle unit organizzative, da cui vengono scelti i componenti del team; si tratta di un ruolo politico; comunicazione: lo sponsor deve preoccuparsi che lattivit svolta dal team sia nota allorganizzazione; pi aumenta il grado di innovativit del lavoro in gruppo, pi aumenta il ruolo dello sponsor nei processi di orientamento degli attori organizzativi e di conseguenza la comunicazione forte da influenzare il contesto (lo sponsor sempre coinvolto nella comunicazione); visibilit continua: lo sponsor deve garantire al team la visibilit continua delle attivit di progetto e del loro stato di avanzamento; il ruolo dello sponsor e il successo del team sono legati da un circolo virtuoso (o vizioso), poich il successo del team anche profondamente legato al prestigio dello sponsor allinterno dellorganizzazione; struttura di gruppo: fa riferimento ai ruoli e alle funzioni svolte dai singoli membri del gruppo e alle forze che ne mantengono lorganizzazione e consiste degli elementi che danno forma al gruppo e che, in quanto unit, alimentano il suo funzionamento; le funzioni sono le attivit svolte nel gruppo, mentre i ruoli sono le reciproche aspettative di comportamento che i membri del team sviluppano e si comunicano Si possono individuare diversi tipi di funzioni e di ruoli; i task group necessitano di alcuni comportamenti specifici come requisiti per il conseguimento del compito; in generale, i membri devono fare luce sugli obiettivi finali, esprimere suggerimenti e opinioni in relazione al compito e collaborare al successo del gruppo; una volta pianificato il lavoro pu accadere che qualche membro si autocandidi per svolgere una determinate attivit. Quando i desideri e le abilit specifiche dei singoli intervengono nel processo di assunzione dinamica dei ruoli si generano di solito delle complicazioni; in gruppo in attivit, i membri sviluppano relazioni che riguardano tutta la vita del gruppo e queste attivit caratterizzano il gruppo dal punto di vista socioemotivo; lefficacia di un gruppo dipende sia da una corretta progettazione organizzativa (funzioni e ruoli) sia da un adeguato sviluppo di funzioni e ruoli sociali. Nel lavoro di gruppo possibile sperimentare tensioni di ruolo, legate al processo di assunzione dinamica dei ruoli, che si compone di tre fasi principali: 1. emissione delle aspettative di ruolo; 23

2. 3.

assunzione del ruolo; comportamento di ruolo risultante;

Una prima tensione legata alle aspettative provenienti dal gruppo, che potrebbero essere focalizzate in maniera inadeguata, indeterminata e contraddittoria, rendendo cos il ruolo ambiguo; una seconda tensione pu nascere a livello di comunicazioni e percezioni, che potrebbero creare problemi di distorsioni di ruoli; un ultimo aspetto riguarda i conflitti di ruolo, che si manifestano quando un membro del gruppo si trova a dover assecondare istanze contrastanti, ma possono sorgere anche nellambito del singolo ruolo. Status La gerarchia di ogni organizzazione conferisce ordine, rende possibile il controllo e permette ai singoli di differenziarsi sulla base dello status; lo status la posizione relativa di una persona in un gruppo o in una societ ed misura del valore e del rango; una forza sociale sempre presente, spesso accettata per abitudine alla pari delle norme, ma a differenza di queste, generalmente visibile e identificabile (titolo di studio, reddito, riconoscimenti, attributi personali, identit nazionale e culturale, lavoro svolto e hobby, ecc.). Lo status che accordiamo ad una persona funzione delle sue caratteristiche e delle sue qualit, ma anche della natura, delle interazioni con gli altri; il concetto di status radicato in attributi e requisiti che, culturalmente, sono ritenuti validi e che formano quindi la nostra valutazione sugli altri. Il raggiungimento di posizioni sociali di prestigio non semplice e dipende dal singolo individuo (impegno), ma non solo (background familiare); i fattori che determinano lo status variano in funzione delle circostanze: in un gruppo o in una societ una persona pu elevare il suo status e ottenere rispetto svolgendo unattivit ritenuta importante (la perdita di prestigio comunque molto pi facile che la sua conquista). Nei gruppi la distribuzione dello status e del prestigio dovrebbe basarsi in prevalenza su una combinazione di competenze e di apporto concreto e le regole dovrebbero essere chiare; quando ci non accade si creano problemi di equit distributiva e procedurale e ne pu risentire la coesione di gruppo. Lincoerenza di status si manifesta quando ai membri di un gruppo viene riconosciuto uno status superiore o inferiore a quanto gli altri ritengano si meritino; nei gruppi si nota che le persone con uno status pi elevato danno vita a rapporti pi numerosi rispetto a coloro i quali hanno uno status inferiore. Composizione del gruppo: le possibili classi dimensionali diade: gruppo di due persone, nel quale quando si presenta un motivo di disaccordo non c nessuno che possa fornire un suggerimento o consiglio e la mancanza di una soluzione provoca tensioni e sentimenti di ostilit; si cerca di ascoltare lopinione altrui pi che affermare la propria e si tende ad evitare il disaccordo (diventa un limite qualora la qualit del lavoro svolto dipende anche dalla possibilit di esprimersi liberamente); andrebbero evitate qualora le persone a esse assegnate non siano capaci di gestire il disaccordo e qualora il compito affidato lo richieda. triade: gruppo di tre persone; si presta indubbiamente per giochi di potere e coalizioni e questo la rende in genere instabile, poich, anche quando i membri sono affiatati, si creano di continuo situazioni di squilibrio; sono da evitare quando il progetto richiede interazioni frequenti e ci sia spazio per lesercizio dellinfluenza Concetto di piccolo gruppo Un gruppo formato da quattro persone ha la possibilit di intrattenere al proprio interno sei relazioni; questa opportunit segnala linizio di processi cognitivi (groupthink) e di dinamiche affettive specifiche (coesione e leadership). Se questo il numero minimo di componenti di un piccolo gruppo il numero massimo pi difficile da definire; per numero massimo si intende la dimensione del gruppo che consente di utilizzare appieno le potenzialit del lavoro corale, sapendo che allaumentare dei partecipanti (grande gruppo) si ingenerano fenomeni di frammentazione e di prevalenza di singole individualit. Alcuni degli effetti che si producono al crescere della dimensione del gruppo: diminuiscono le opportunit di partecipare; diminuiscono la soddisfazione e la coesione di gruppo; aumenta il grado di formalizzazione (difficile dividere in sottogruppi); gli effetti sulla performance di gruppo dipendono dalle caratteristiche del compito; 24

6) Gruppi: processi e dinamiche I gruppi attraversano stadi di sviluppo differenti; le princi