Capitolo 7 - Il processo innovativo: elementi gestionali e ... · processo di sviluppo di un nuovo...

Capitolo 7 - Il processo innovativo: elementi gestionali e organizzativi Il processo innovativo è definito come lo sviluppo di un nuovo prodotto, ovvero un processo in cuiuna certa idea innovativa si traduce progressivamente in un progetto e poi in un prodotto che vienelanciato sul mercato. Questo processo può svolgersi attraverso due tipi di meccanismi: sequenziale eparallela. Processo sequenzialeQuesto processo era per lo più adottato durante il periodo della produzione di massa: era in grado digarantire un’attività altamente pianificabile, coerentemente con le necessità tipiche dell’attivitàproduttiva di quel periodo. Ogni fase è nettamente separabile dalle altre e la logica sequenziale siriscontra solo quando una fase è finita e può avere inizio quella successiva.Analizziamo le fasi:1) IdeazioneLa creatività in questa fase è molto importante perché garantisce la generazione di un numero elevatodi idee, suscettibili a tradursi in processi innovativi. Le idee vincenti sono quelle che soddisfanopositivamente determinati criteri. Un primo criterio per identificare le possibilità di un nuovo prodottoconsiste nel valutare la dimensione del mercato potenziale, in relazione soprattutto alla domanda;un secondo criterio è quello di considerare la concorrenza che potenzialmente potrebbe generarsi unavolta lanciato il prodotto; un terzo elemento di valutazione della bontà dell’idea è quello di consideraregli investimenti e i costi necessari per sviluppare e produrre il prodotto in relazione ai possibiliricavi. L’output di questa fase viene chiamato concept di prodotto.2) R&SGià vista nel cap 6. Importante solo che le competenze tecnico-scientifiche dell’impresa diventanofondamentali.3) PrototipazioneE’ la realizzazione di versioni sperimentali del prodotto. Si cerca di verificare in primis, la rispondenzaalle caratteristiche tecniche del progetto sviluppato in precedenza, ed in secondo luogo le difficoltà dicostruzione e poi di produzione in serie del prodotto finito. A seguito di queste valutazioni viene presala decisione che molto spesso è definitiva, circa l’eventualità di proseguire o meno nello sviluppo delprodotto.4) IndustrializzazioneIn questa fase si progettano le caratteristiche del sistema produttivo necessario alla realizzazione delprodotto: vengono studiate le modalità con cui standardizzare il più possibile i componenti dellediverse varietà di prodotto e viene individuato il migliore layout degli impianti ai fini dellemovimentazioni della merce all’interno della fabbrica.5) Test di mercatoUna volta completata la prima serie di produzione, talvolta detta pre serie, si procede solitamente al testdi mercato. Attraverso quest’ultimo si possono evidenziare elementi critici per le modalità di acquistoo di utilizzo del prodotto, per questo il prodotto viene provato dall’utente, eventuali cambiamenti messia punto nel sistema di offerta prima che si proceda al lancio su grande scala. Questa prova, consenteessenzialmente di evitare ingenti investimenti per il lancio del prodotto, che poi non vengonoammortizzati.6) LancioLe competenze necessarie non sono più di carattere tecnologico e produttivo, ma ritornano a esserequelle di marketing. Questo stadio costituisce il momento della verità in cui si vedono i risultati deglisforzi di tutte le fasi precedenti e in cui si scopre se le potenzialità di mercato del nuovo prodotto sonoeffettivamente quelle ipotizzate. I processi paralleli

Il modello sequenziale mal si presta alle modifiche che un ambiente turbolente impone, ogni revisioneimplica che il processo innovativo venga interrotto e si proceda a ritroso dal punto in cui la modificadeve essere introdotta, con un forte allungamento di tempi e costi. La logica risolutiva a ciò è definitaConcurrent Engineering (parallela).Si applica a causa del passaggio da contesti stabili e ben definiti a contesti dinamici. Vi è la necessitàdi ridurre fortemente il cosiddetto lead time (time to market), vale a dire il tempo necessario perché ilprocesso di sviluppo di un nuovo prodotto, dalla fase di ideazione fino a quella del lancio, arrivi acompimento. Ridurre il time to market vuol dire riuscire a progettare un prodotto più vicino alleesigenze del mercato nel momento in cui il prodotto verrà lanciato. Secondo tale modello vi è una fortesovrapposizione delle fasi: una fase comincia quando la precedente è ancora in corso. Lasovrapposizione non riguarda solo l’arco temporale tra le fasi, ma anche le competenze, difatti unelemento fondamentale è il continuo flusso di informazioni da una fase all’altra. Il forte trasferimentodi informazioni in una logica fortemente interfunzionale fa si che sia possibile affrontare rapidamenteeventuali problemi inaspettati, che sistematicamente emergono in un qualunque processo di questanatura. La gestione dei progetti innovativiLa scelta dei progetti di innovazioneIl lancio di un nuovo prodotto, insieme alle relative fasi è un’attività molto rischiosa. A giustificarequesto rischio sono diverse cause: in primo luogo la tecnologia è soggetta a mutamenti durante ilprocesso di sviluppo di un nuovo prodotto e quindi può rivelarsi non più adeguata al momento dellancio; le esigenze della domanda possono mutare e risultare non più coerenti con il prodottoofferto; durante il processo di sviluppo del prodotto possono emergere problemi tecnici maggioririspetto a quanto previsto; alcune aree funzionali dell’organizzazione possono non essere all’altezzadella situazione e costruire così un vincolo per il successo della nuova iniziativa. Al fine diminimizzare i costi connessi allo sviluppo e al lancio, e massimizzare le possibilità di successo, sonoprevisti, al termine di ogni stadio, del momenti di verifica chiamati State Gate, in cui viene presa ladecisione di procedere (go) o meno (kill) nello sviluppo del prodotto. La decisione di chiusura di unprogetto innovativo riguarda molto spesso la scarsa coerenza con le risorse, soprattutto tecnologiche edi mercato, presenti in azienda. Ulteriori criteri di valutazione sono familiarità (vicinanza dei nuoviprodotti ai vecchi) e coerenza (adeguatezza delle risorse presenti in un’azienda). Familiarità e coerenzariguardano principalmente le aree della tecnologia e del marketing. La pratica ci conduce a capire che leimprese sono restie a proseguire nei progetti ove le competenze di marketing e tecnologiche sianobasse (bassa coerenza), ma non rinunciano necessariamente a progetti che riguardino tecnologie nuovee mercati non conosciuti: ciò che importa non è la novità di un prodotto o di un mercato in sé, ma chel’impresa disponga di capacità sufficienti per acquisire competenze tecniche e di marketing necessarieper lanciare con successo il nuovo prodotto.Vedere fig 7.4 pag 163 Le strutture organizzative per la gestione dell’innovazioneUno dei maggiori problemi connessi all’attività di sviluppo di un nuovo prodotto è quello dicoordinamento tra le diverse funzioni per poter far comunicare e interagire in modo efficace le variecompetenze. Il coordinamento, specificatamente, viene affrontato in un contesto organizzativochiamato progetto che è l’insieme di attività che partono da un momento iniziale di sviluppo ad unofinale di lancio del prodotto. Le modalità di coordinamento possono assumere tre forme:1) FunzionaleOgni funzione aziendale ha il compito di sviluppare al meglio la parte del progetto che le compete,tuttavia questo modello non è applicabile a progetti complessi perché le funzioni non integrano i proprilinguaggi, competenze e obiettivi diversi. Tale modello può essere applicato nelle piccole imprese dovela funzione di controllo è esercitata dal vertice o nelle imprese technology driven dove ilcoordinamento delle diverse attività è comunque guidato dalle competenze tecnologiche. Molto spessovengono istituiti comitati di coordinamento in cui partecipano i responsabili di tutte le funzioni.2) Project ManagementIl PM ha la responsabilità di coordinare le risorse che ogni funzione aziendale mette a disposizione perla conduzione del processo di sviluppo del nuovo prodotto. I vantaggi di questo approccio siriscontrano nella formalizzazione dell’esistenza di un progetto, con tempo e risorse assegnate. Vi sonodue versioni di questo tipo di coordinamento: lightweight PM (a) e heavyweight PM (b).a) Il PM non ha potere gerarchico diretto sulle risorse assegnate al progetto, il suo è sostanzialmenteun ruolo di coordinamento e raccordo, mentre l’operato delle persone è determinato e valutato dallerispettive funzioni aziendali. Il limite principale di tale modalità è proprio nello scarso potere del PM,

egli può solo influenzare il processo fornendo informazioni, illustrando problemi, aiutando quandonascono i conflitti (rispondono sempre ai responsabili di funzione).b) Quando si procede all’implementazione di progetti particolarmente complessi si parla diheavyweight PM che ha un potere più forte sulle modalità di svolgimento del progetto: solitamente sitratta di un senior manager con una certa esperienza. A costui viene assegnata piena responsabilità sulprogetto, altresì, la possibilità di definire le modalità di lavoro dei partecipanti, di fissare i tempi entrocui le attività di ciascuno debbono essere svolte e di valutare il contributo tecnico e professionale dellepersone coinvolte.3) Modello Team autonomoLe task force sono unità organizzative autonome che svolgono attività in modo indipendente dal restodell’organizzazione. I partecipanti vengono assegnati al progetto a tempo pieno, talvolta vengonomessi anche in sede automa. Il task force funziona con regole organizzative proprie, funzionali alraggiungimento degli obiettivi del progetto, differenti rispetto alle modalità di funzionamentodell’impresa. Al team viene assegnata una piena responsabilità sul successo del progetto e tutti imembri sono a conoscenza che la loro valutazione avverrà sulla base dei risultati. Ovviamente,l’utilizzo di una task force dedicata comporta un costo significativo per l’organizzazione e ha sensosolo nel caso di progetti molto complessi e ritenuti di importanza strategica per l’impresa. Tensione tra creatività ed efficienzaLe organizzazione devono perseguire efficacemente tanto le attività caratterizzate da elevati livelli diefficienza che le attività caratterizzate da elevati livelli di creatività e cambiamento. Il modo migliore peraffrontare questo problema è rendere la nostra impresa ambidestra, capace di far coesistere struttureorganizzative dotate di efficienza, orientate alla costante riduzione dei costi, e dall’altra struttureorganizzative basate sulla ricerca della massima creatività e innovazione possibile. Differentialternative a questa sono business unit esterne rispetto all’impresa, in questo modo vengono separatein modo chiaro la parte dell’organizzazione orientata all’efficienza e quella volta allo sviluppo di nuoviprodotti. Ancora potrebbe essere affidato ad una parte terza il compito di lavorare sulla ricerca esviluppo, lasciando all’organizzazione originaria il compito di perseguire il massimo sull’efficienzanelle attività operative. Infine potrebbe essere favorito lo spinn off dei ricercatori per lasciarvi lapossibilità di lavorare con meccanismi differenti rispetto all’innovazione.La scelta della modalità più opportuna dipende dal leverage operativo da una parte, e da un'altradall’importanza strategica del controllo sull’attività innovativa. Per chiarirci il leverage èl’interdipendenza esistente tra attività operative e innovative, specificatamente quanto queste ultimedebbano utilizzare le stesse attività, capacità o competenze delle prime. Matrice: le modalità per intraprendere progetti innovativi Importanza strategica ALTA Importanza strategica BASSALeverage ALTO La struttura appropriata di

gestione dell’attività è definitaambidestra, cioè capace diconciliare attività innovativa conalta efficienza operativa.

Essendo l’importanza strategicabassa può essere siainternalizzata, sia ceduta a terzicome per esempio per l’avvio dinuove attività di vendita chepossono essere affidate a reti diagenti.

Leverage BASSO Conviene esternalizzare l’attivitàcedendola ad un’unità dibusiness indipendente senzaperderne il controllo strategico.Può essere esternalizzata perchénon è necessario uno strettocoordinamento operativo con leattività esistenti.

L’attività può essere ceduta aterzi. L’esempio classico èquello dell’offerta di un serviziodi assistenza post vendita chenon ha più nessun impatto sulleattività operative dell’impresa.

Il Quality Function DeploymentDa appunti: è un metodo per risolvere i problemi di progettazione, collegando le specifiche delprodotto alle esigenze del cliente, partendo dal presupposto che il successo di un prodotto deriva dallacapacità di soddisfare il cliente. Posto questo assunto la qualità di un prodotto viene identificata da unaparte con la capacità di rispondenza alle specifiche tecniche e, da un’altra con la capacità di rispondereai bisogni della domanda attraverso questo adeguamento.

Fasi del modello:Identifico la domandaTraduco le esigenze in specifiche tecnicheValuto l’interdipendenza fra caratteristiche ed esigenzeConfronto della nuova offerta con la concorrenza

Esempio di casa della qualità: Rasoio

L’intersezione fra come e cosa ci dice ad esempio qual è il grado di importanza (come) del colorechiaro di un rasoio (cosa; cosa voglio raggiungere?). In linea generale come si correlano le variedimensioni e come posso correlarle affinchè soddisfi la domanda. Tra come e cosa vi sono due righeche invece identificano l’importanza del bisogno sia assoluta che relativa.In perché sto analizzando il modello attuale di rasoio in relazione ai competitor sul mercato e diconseguenza a questa valutazione analizzo l’obiettivo del nuovo modello, i miglioramenti, i punti diforza e il peso del bisogno sia assoluto che relativo.Nella dimensione quanto vengono effettuati quei confronti tecnici che mi servono specificatamente adefinire una politica di pricing in relazione all’importanza delle caratteristiche, al modello attuale, aiconcorrenti, all’obiettivo del nuovo modello e alle priorità.In definitiva la casa della qualità è un tentativo di collegare le esigenze del cliente con le specifichetecniche; questo approccio non è banale perché si tratta di un superamento della logica tradizionale, èfrutto della nuova definizione di qualità. Ciò vuol dire che da una parte le specifiche tecniche devonoessere al servizio del cliente e dall’altra che devo costantemente confrontarmi con i competitor. Ilnuovo approccio infine ci dice che i tradizionali parametri economico-finanziari non sono gli unici daconsiderare, ma vanno tenuti in considerazione quelli relativi alla performance (bisogna ampliare il setdi parametri per ampliare la performance). Gli strumenti di controllo e valutazione (non spiegato)Le imprese devono controllare sistematicamente la performance dei processi di innovazione diprodotto al fine di comprendere se l’attività svolta produce i risultati attesi. Non esiste un metodo dimisurazione unico, in grado di cogliere tutti gli aspetti che definiscono l’efficienza ed efficacia delleattività innovative. La scelta delle modalità più adatte per misurare le performance di un progettodipende dagli obiettivi della misurazione. Noi utilizziamo il Balance Scorecard. In primis distinguiamole quattro prospettive su cui ci muoveremo: finanziaria, del cliente, interna e dell’innovazione. Perognuna di queste categorie abbiamo dei criteri di valutazione della performance.

Prospettiva del clienteSe acquista i nuovi prodotti; se è soddisfatto; se riacquista su un certo arco di tempo; se la quota dimercato dei nostri prodotti cresce.

Prospettiva internaVelocità di sviluppo del progetto; numero di progetti completati al tempo t; rispetto del budget

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assegnato; soddisfazione del personale impiegato.Prospettiva dell’innovazione

Misurata in termini di numero di idee sviluppate; tipo di competenze acquisite; numero di brevetti;qualità del network esterno sviluppato.

Prospettiva finanziariaROS nuovi prodotti; margini ascrivibili ai nuovi prodotti; ROI; IRR. Questo che abbiamo appena visto è un sistema di misurazione integrato, ma ne esistono anche altri checonsentono di monitorare i singoli aspetti di attività di R&S.Matrice: le misure di performance del processo di innovazioneVariabili1) Dominio della misurazione. Si divide in fasi di acquisizione di competenze tecniche per losviluppo di un prodotto al fine di assicurare un know how necessario alle proprie attività innovative, efase di transizione, ovvero quando queste competenze sono incorporate al prodotto.2) Oggetti della misurazione. Vuol dire che l’impresa può concentrare la propria attenzione sulla fasefinale del processo innovativo (output) o sugli aspetti intermedi (processo) Fase di Acquisizione Fase di TransizioneOutput I)L’impresa monitora la qualità

e l’efficacia del processo diricerca e in generale diacquisizione di nuoveconoscenze dall’esterno. Poneattenzione all’eccellenzatecnologica e alla coerenza congli obiettivi dell’impresa di ciòche ha importato e su ciò chesviluppa.

III) I processi innovativi sitraducono in un tasso di nuoviprodotti che possano esserelanciati sul mercato e dallaindividuazione di processiproduttivi efficienti. La qualitàdei processi innovativi deve poitradursi in generazione di valoreper l’impresa.

Processo Dal quadrante I si passa al II sulpresupposto che ci sia efficienzae qualità nel processo di ricercae svolgimento.

Si valuta se c’è coerenza fra lediverse esigenze delle funzioniaziendali; coerenza anche con laclientela ed efficienza nelprocesso produttivo.

Capitolo 8 – Strategia e gestione del nuovo prodotto Successo e insuccesso di nuovi prodottiIl momento del lancio di un prodotto finalizza e da un senso a tutte le attività svolte precedentemente.Affinché un prodotto abbia successo è necessario che la ricerca e sviluppo sia stata efficace, che tuttele attività di supporto del prodotto siano state coerenti, che le fasi di ingegnerizzazione e di produzionesiano state svolte in modo appropriato ed efficiente, e infine che le politiche di lancio del nuovoprodotto siano state coerenti con la situazione competitiva del mercato. E’ sufficiente che unaqualunque di queste attività che precedono il lancio non sia stata all’altezza del compito perché ilprodotto non abbia successo.Fattori di successo:

StrategiaProcesso di sviluppoAmbiente e mercatoOrganizzazione

Quando un progetto non ha successo molto spesso si verifica quella che chiamiamo escalation delcommitment, vale a dire il re-investimento di risorse in un certo corso di azioni nonostante le evidenzedi potenziali insuccessi. Si tratta di un atteggiamento di rinuncia a una razionalità di confronto traopzioni differenti e di selezione della migliore basata sulle decisioni del passato e sulle emozioni.Questa escalation può ovviamente essere disastrosa, portando le imprese a non correggere in tempocomportamenti errati e a continuare a investire su nuovi prodotti che sono chiaramente non in lineacon le aspettative del mercato. Questo è uno dei motivi che può spiegare perché il tasso di successodei nuovi prodotti è molto basso.

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L’approccio al mercatoQuando si procede all’ingresso in un nuovo mercato bisogna analizzare la domanda e la concorrenza:quali clienti soddisfare (segmento), in che modo affrontare la concorrenza (differenziazione). Vi sonodue situazioni:

operare su tutto il mercato con un basso livello di differenziazione rispetto alla concorrenza;oppure offrire un prodotto in grado di generare una differenziazione elevata, ma limitandosi aduna nicchia.

Un modo per definire questa scelta è quello che parla del trade off Reach-Reachness, intendendo conil primo termine l’ampiezza dei destinatari e con il secondo la ricchezza dell’informazione. In sostanzasi tratta di una curva di indifferenza che comporta che le componenti informative della value chainfanno si che si debba scegliere tra sostenere dei costi necessari per ampliare il numero di attoricoinvolti (reach=bassa differenziazione=un prodotto per tutti=ampiezza) oppure privilegiare laprofondità e la qualità del coinvolgimento (reachness=alta differenziazione, colpire un segmentoprivilegiato=profondità) a scapito del numero. Oggi le nuove tecnologie consentono di sfumare questotrade off, si pensi ad Amazon che può raggiungere un numero elevato di clienti, potenzialmente tutti ilettori del globo senza rinunciare alla profondità dell’assortimento, ampliando a milioni di titolidifferenti. Questo superamento dei tradizionali limiti tra ampiezza e profondità, nel proporrel’innovazione riguarda tanto la natura, ma anche la modalità coi cui viene proposta, che insiemecostituiscono un nuovo business model. L’esempio lampante è quello dell’editoria, in particolare iquotidiani. I quotidiani tradizionali possono riportare un numero limitato di notizie, tenendo contodella dimensione e del costo della carta, inoltre è possibile distribuirli attraverso punti vendita specificio spedirli ad un indirizzo privato. In sostanza la distribuzione è limitata dal costo logistico. Conl’avvento del web e il nuovo business model dei quotidiani online vi è stato un passaggio dalla primaalla seconda curva: il numero di notizie che può essere riportato nell’edizione online non ha limiti dispazio per cui il livello di reachness è aumentato. D’altro canto la distribuzione avviene attraverso ilsito e dunque non deve sostenere nessun costo per la logistica e può raggiungere un numero moltoelevato di lettori, con un livello reach notevolmente più elevato.

La domanda potenziale per un’innovazioneCon il concetto di potenziale di mercato intendiamo la dimensione massima possibile della domandaper un nuovo prodotto o servizio in una certa area geografica, in un determinato lasso di tempo e conil supporto di una ragionevole attività di marketing. Il potenziale di mercato può essere configurato inquesto caso come quel limite a cui giunge la domanda quando una volta lanciato il prodotto esso avràpercorso tutto il suo ciclo di vita, arrivando anche al massimo possibile delle vendite. In altre parole, levendite del prodotto hanno uno sviluppo che raggiunge, dopo un certo periodo di tempo, un livellooltre il quale non possono crescere. Questo livello massimo è vicino al concetto di potenziale dimercato che non viene mai completamente raggiunto.Un altro modo per definire il potenziale di mercato è quello di immaginare un aumento degliinvestimenti di marketing fino al massimo della sostenibilità; a questo punto, nel momento in cui ogniinvestimento incrementale non è in grado di comportare un aumento della domanda economicamentesostenibile, allora siamo arrivati alla domanda massima potenziale.[pag 188 ci sono tre modelli di calcolo che non credo vadano fatti] Il test per il lancioIl product concept (assolutamente diverso dal test di mercato e non tangibile! Si testa l’idea!)E’ un modello preciso del prodotto finito. Viene sviluppato da un’idea ed ingloba tutte lecaratteristiche del prodotto e le funzioni d’uso dello stesso. Le imprese solitamente effettuano unasperimentazione del concetto, chiamata concept test; questo test ha finalità di verificare sul mercato ilgrado di comprensione dell’idea, la chiarezza delle caratteristiche del prodotto, il livello di valutazione

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positiva e la dimensione della domanda che possieda una reale intenzione di acquisto. Con il concepttest, ad esempio di una vettura elettrica, oltre alla descrizione verbale si può accompagnare unafotografia o la realtà virtuale per essere più convincenti e simulare l’utilizzo del nuovo prodotto. Unodei risultati più importanti del test è dato dall’informazione di ritorno su possibili variazioni daapportare al prodotto stesso, in funzione delle risposte dei potenziali clienti. Ùna volta che il concetto èstato messo a punto si prosegue alla fase di sviluppo vero e proprio. Il test di mercatoViene effettuato prima del lancio effettivo, con il prodotto reale, per verificare le concrete condizioni diaccettazione del mercato e per testare la strategia relativa al lancio stesso.Il test di mercato presenta diversi elementi critici:

Costo: può essere non conveniente produrre prima il prodotto, per questo si ci orienta verso lepre-serie, finalizzate tanto alle prove di produzione quanto ai test di mercato.Limita i rischi: per rischi intendiamo quelli connessi al lancio, ovvero l’investimento che vienefatto.Possibile risposta dei competitor: la concorrenza venendo a conoscenza in modo anticipato delfuturo ingresso nel mercato di un nuovo prodotto potrebbe reagire annunciando versionimigliorative del proprio prodotto rispetto a quello del concorrente; anticipare l’uscita di unnuovo prodotto o ridurre drasticamente i prezzi.

Possono essere effettuati tre tipi di test (soprattutto per beni di consumo):Test standard: si tratta di individuare alcune città che siano rappresentative del mercatocomplessivo utilizzando, per esempio per le campagne pubblicitarie i media locali. Iconsumatori vengono altresì sottoposti a questionari, diretti non solo ad analizzare i dati divendita ma anche a comprendere le principali relazioni tra le vendite e le altre variabili. Questoapproccio è quello che simula in modo più preciso le condizioni effettive del mercatocomplessivo, tuttavia da una parte presenta problemi relativi ai costi degli investimenti dieffettuazione del test, e dall’altra rende più visibile il nostro prodotto alla concorrenza. (neimercari b2b con i lead user)Test controllato: si individuano intermediari, sotto pagamento, come la grande distribuzione,che pongono sui propri scaffali i nuovi prodotti; gli atteggiamenti del consumatore vengonorilevati tramite scanner ed è possibile tracciare non solo il profilo dei primi acquisti, ma anchequello del riacquisto, di conseguenza valutare sia il primo impatto dell’innovazione quanto illivello di soddisfazione e la propensione al riacquisto.Test virtuale: si simulano, grazie al cyberspazio, le condizioni in cui avviene l’acquisto. Questamodalità consente di sottoporre a specifiche verifiche le variabili di volta in volta ritenute piùcritiche per il successo del lancio del prodotto; attraverso l’ambiente virtuale è possibile inpoco tempo provare diverse versioni del prodotto, in contesti differenti e con modalità divendita diverse. Hanno un costo molto basso e per la brevità dei tempi non fornisconovantaggi alla concorrenza. Infine l’elevato controllo di questi test consente di leggere anche irisultati in modo più accurato.

Il lancio di un nuovo prodottoLa scelta di mercatoUna prima decisione importante da prendere riguarda la scelta del mercato iniziale: si può optare per:

un ingresso graduale che, a partire da un singolo mercato consenta di procedere a quellosuccessivo secondo un programma stabilito. Il vantaggio di questo approccio è quello diconsentire un affinamento delle politiche di commercializzazione sulla base delle primerisposte del mercato. Esso, inoltre consente anche di graduare gli investimenti spalmandoli suun arco di tempo maggiore.L’approccio opposto, al contrario, è quello di effettuare un lancio su tutto il mercato attraversouna forte campagna di comunicazione e una distribuzione immediatamente estensiva.

La seconda decisione importante da prendere riguarda il segmento cui indirizzare l’offerta: anche inquesto caso può essere scelta la strada di rivolgersi in primo luogo ai clienti più interessanti, icosiddetti pionieri (quando ci sono innovazioni radicali), oppure indirizzarsi ai mass market(innovazioni incrementali). La velocità di diffusioneL’avvio del prodotto sul mercato (la sua velocità di diffusione) può essere in alcuni casi lento e in altripiù veloce, a seconda del grado di accettazione della domanda e dunque dall’incertezza che può esseremanifestata nei confronti di una nuova tecnologia.

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Sostanzialmente la velocità di diffusione è funzione di due variabili:Numero di nuovi acquirenti nel periodo tTasso di riacquisto nel periodo t

Detto ciò il modello ATAR può spiegarci possibili aree di miglioramento e cause di insuccesso sullavelocità di sviluppo.AVARENESS: la numerosità dei clienti che conoscono il prodotto è la prima determinante in grado dispiegare la velocità di diffusione.AVAILABILITY: il cliente non deve solo conoscere il prodotto, ma deve anche trovarlo quindi ènecessaria una copertura distributiva adeguata.TRIAL: fa riferimento a quei clienti che trovando il prodotto sono disposti a provarlo e diconseguenza a sostenere l’onere del primo acquisto.REPEAT: si tratta della ripetizione del primo atto di acquisto che fa capire che il cliente è soddisfattodella prima esperienza. Matrice di confronto Trial – Repeat Repeat ALTO Repeat BASSOTrial ALTO Cliente sufficientemente

informato, attratto dallaproposta di acquisto e non hadifficoltà a trovare il prodotto. Ilfatto che ripeta l’acquisto èindice di soddisfazione.

Nel momento del lancio molticonsumatori sono stati convintia provare l’innovazione, mapoiché il tasso di riacquisto èbasso significa che il prodottonon riesce a rispondere in modoadeguato alle esigenze chepromette di soddisfare.

Trial BASSO Il numero di nuovi acquirenti èbasso, ma il tasso di riacquistoelevato, ciò significa che ilprodotto ha una qualitàmaggiore rispetto a quella cheviene percepita primadell’acquisto. E’ indice per unariformulazione della strategia dimarketing.

E’ necessario procedere ad unaprofonda revisione sia delprodotto che della strategia dilancio.

Tempo di introduzionePer quanto riguarda le strategie di lancio in relazione al tempo di introduzione possono essereindividuate quattro strategie:

Scrematura lenta: consiste nell’indirizzare il prodotto esclusivamente verso il segmento degliinnovatori, fornendo il nuovo prodotto a prezzo elevato, con una comunicazione limitata altarget prescelto e con una distribuzione altamente specializzata. Una strategia del genere hasenso solo quando il prodotto ha caratteristiche tecniche che richiedono la formazione diun’opinione da parte delle persone più competenti oppure quando si vuole sfruttare una forteelasticità al prezzo. Non deve esistere una forte concorrenza in grado di imitare.Scrematura rapida: si ci rivolge sia al gruppo degli innovatori che a quello degli adottantiiniziali per sfruttare la minore elasticità al prezzo e quindi la maggiore disponibilità a pagarel’elevato prezzo iniziale. In questo caso, per raggiungere un target significativamente piùelevato la distribuzione e la comunicazione sono praticate a livello estensivo.Penetrazione rapida: è la strategia più aggressiva che mira ad incrementare fin da subito laquota di mercato, richiede un prezzo basso e forti investimenti in comunicazione di massa edistribuzione estensiva. Attraverso questa strategia è possibile ritardare l’ingresso deiconcorrenti in quanto il basso livello dei prezzi scoraggia quei concorrenti che non riescono apossedere eco di scala e curve di esperienza del first mover. Questo approccio funzionaquando il prodotto non è tecnicamente complesso e il mercato ha un potenziale elevato.Penetrazione lenta: il prodotto viene lanciato ad un prezzo basso, con una distribuzioneestensiva, ma con bassi investimenti in comunicazione. E’ ovvio che l’impresa avendo unacomunicazione bassa deve avere un buon rapporto con la distribuzione. Tale approccio puòfunzionare quando la domanda è fortemente elastica al prezzo e l’innovazione ha solo uncarattere di tipo incrementale.

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Il processo di adozione del nuovo prodottoIl processo di diffusione nel mercatoIl processo di diffusione di un nuovo prodotto nel mercato può essere analizzato scomponendolo intre elementi:

Tasso di diffusione: per def vedi sopra. Un’innovazione può richiedere periodi di diffusionemolto lunghi, quando la complessità tecnica è elevata. Tale complessità gioca un ruoloimportante soprattutto dove la domanda deve sviluppare nuove competenze tecniche(apprendimento) per poter sfruttare appieno i caratteri di novità del prodotto. In altri casi lacomplessità non è tecnica, ma motivazionale, nel senso che il prodotto presenta caratteristichedi novità tali troppo anticipatrici rispetto alle aspettative dei consumatori. Solo quando lecondizioni culturali e sociali si sviluppano c’è una piena diffusione. Ultimo caso dicomplessità è quella sistemica dove affinchè il prodotto venga utilizzato sono necessariecondizioni abilitanti.Lo schema di diffusione: riguarda la forma della curva di adozione del nuovo mercato chemette in relazione vendite (y) e tempo (x). I prodotti possono avere un adozione molto ripidaseguita da un brusco calo (mode passeggere); un’adozione meno veloce e poi una crescita intermini di diffusione elevata (prodotti fatti a mano); o una crescita costante (nuovi modelli dicellulare). Vedi grafici da libro.Livello di penetrazione: equivale al rapporto tra le vendite del nuovo prodotto e le vendite totalisul mercato. E’ ovvio che nel caso di prodotto totalmente nuovo che da vita ad una categoria, ilconcetto di tasso di penetrazione perde significato essendo per def pari a 1. Può essereesaminato ex post o ex ante a seconda di se consideriamo le vendite effettive o le potenziali.

La propensione all’adozione del nuovo prodottoIn questo caso analizziamo le modalità di adozione di un’innovazione in relazione alle caratteristichedei clienti. Rogers identifica 5 categorie:

Innovatori: persone altamente competenti con una forte propensione all’acquisto della novità,solitamente con reddito e grado di istruzione elevato.Adottanti iniziali: sono consumatori che pur non essendo così esperti del prodotto e cosìinteressati ci tengono ad essere tra i primi ad entrarne in possesso. Insieme agli innovatorisvolgono la funzione di opinion leader, specificatamente trend setter.Maggioranza anticipatrice: sono interessati al prodotto, ma non alle sue specifichecaratteristiche innovative. Si tratta di clienti che devono avere un certo livello di sicurezzarispetto al nuovo prodotto per cui aspettano. L’attesa è motivata anche dalle riduzioni diprezzo.Maggioranza ritardataria: porzione di domanda poco interessata al prodotto e alla componentedi innovazione; molto sensibile al prezzo. Lo acquistano quando ormai è comune.Lenti: divengono acquirenti solo quando il prodotto è divenuto indispensabile.

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1)+2) opinion leader o trend setter [modello Bass pag 204 non penso vada fatto] Segmentazione del mercatoCaso di innovazioni incrementali (non spiegato)Ogni innovazione incrementale presuppone dei cambiamenti più o meno sostanziali sul prodotto,concernenti ad esempio prestazioni, design, packaging etc… Essenziale è sapere che poiché ladifferenziazione abbia successo le nuove caratteristiche devono essere apprezzate e percepite dalladomanda. Viene chiamato segmento di mercato quella porzione di clienti che è fortemente sensibile aqueste caratteristiche di diversità. Quando un prodotto viene opportunamente differenziato si parla disegmentazione della domanda intendendo la capacità di soddisfare una frazione della domanda nel suoinsieme. Quando bisogna definire un nuovo prodotto la segmentazione della domanda vede al suocentro l’analisi delle caratteristiche della clientela, la differenziazione dell’offerta si basa sull’analisidella concorrenza.Poiché il mercato possa essere segmentato è necessario il rispetto di alcuni requisiti:

Clienti con esigenze omogeneeQuesti gruppi devono essere adeguatamente ampi da favorire un ritorno economicoI criteri per identificarli devono essere semplici, cioè il segmento deve avere accesso agevol

[pag 208 figura 8.8 esempio di segmentazione] Caso innovazioni radicali (non spiegato)Ogni innovazione radicale modifica completamente la struttura del mercato preesistente e la vecchiasegmentazione perde totalmente di senso. Vengono determinati nuovi segmenti di mercato aggregandoi clienti prima appartenenti a segmenti diversi in nuovi segmenti sulla base della sensibilità allecaratteristiche di novità del prodotto.Es. il mercato degli orologi dopo l’introduzione di Swatch non è stato più segmentabile sulla basedella solo variabile prezzo, ma piuttosto in funzione dell’orologio non solo come strumento dimisurazione del tempo, ma anche come elemento accessorio. Capitolo 9 – Le Operations nella produzione industriale e nei servizi Operations Strategy e Operations ManagementPer operations si intende la funzione aziendale responsabile della pianificazione, gestione e controllodi tutte le risorse necessarie per produrre e consegnare beni e servizi. Tale funzione presidia il Sistema

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delle Operations articolato in mezzi, uomini, risorse e conoscenze. Questo sistema scambia flussiinformativi, fisici e finanziari interconnettendosi con altri sistemi aziendali. Con il termineManagement delle Operations pertanto si identifica la gestione di tale funzione, e più in particolare lagestione dei processi preposti alla produzione e alla consegna/erogazione di beni e servizi.Operations à come ogni tipo di input si trasforma in output.Ciò deve essere effettuato offrendo al mercato beni e servizi secondo modalità (condizioni operative)che ne consentano un efficace ed efficiente acquisizione e consumo. Le condizioni operative sonocostituite dalle prestazioni di tempo, costo e qualità che accompagnano la produzione di un bene ol’erogazione di un servizio e che sono parte integrante del valore trasferito al cliente.Le decisioni di Operations Management devono essere assunte coerentemente con le scelte strategicheaziendali, che devono al contempo ottimizzare l’impiego delle risorse disponibili, tenendo in conto lemutevoli esigenze e attese espresse dai propri stakeholder. Il processo di formulazione strategica,generalmente, segue una direttrice top-down e si sviluppa lungo tre livelli in una declinazione diobiettivi via via più specifici:

Al primo livello corporate, si elaborano gli obiettivi e le linee guida di lungo termine perl’intera organizzazione, sintetizzate nella mission aziendale;Al secondo livello di business, si elaborano piani distinti per SBU, al fine di definire gliobiettivi posti alla base della creazione del vantaggio competitivo, per prodotti e servizi offertia specifici mercati;Al terzo livello di funzione, si elaborano i piani di lungo periodo da assegnare alle funzioni –operations, marketing, finanza..- o a qualsiasi altra articolazione in modo che possa sostenere ilvantaggio competitivo.

L’Operations Strategy si colloca al terzo livello e può trovare realizzazione secondo due diverseprospettive:

Market Driven Operations Strategy. Le scelte aziendali si formano sugli obiettivi diposizionamento sui mercati target e di costumer satisfaction. Da questi obiettivi derivanoaltresì, il livello di performance necessario per competere con successo e, in cascata, lemodalità di organizzazione, gestione e controllo dei processi e delle risorse idonei alla loroefficiente ed efficace generazione.Resource Based Operations Strategy. Le scelte aziendali prendono le mosse daconsiderazioni sul proprio patrimonio di risorse tangibili e intangibili (competences) in basealle quali è in grado di strutturare un set di capacità operative (operations capabilities)funzionali al perseguimento del successo competitivo nei mercati target.

Per il dinamismo dei mercati si possono susseguire fasi in cui le due strategie si integrano o sialternano.Identifichiamo nella gestione delle Operations due fattori competitivi: order qualifyer e orderwinner. I primi sono costituiti dalle prestazioni che i clienti prendono in considerazione per valutarel’offerta dell’azienda (il mercato assegna un valore percepito quanto meno pari a quello deicompetitor); i secondi sono gli specifici elementi per i quali una data azienda acquisisce la fiducia delcliente e infine si aggiudica l’ordine (valore percepito superiore). Al fine di perseguire questeprestazioni delineate l’Operations Management muove una serie di leve raggruppate in leve diimpianto e leve di gestione. Possiamo vedere lo schema in questi termini:Obiettivi strategici generali (azienda) à Sub Obiettivi strategici à Leve di progettazione. Ciò asignificare che l’utilizzo delle leve non può prescindere dalla chiara identificazione degli obiettiviprimari del sistema produttivo, a loro volta desunti dalla più generale mission. Le leve di progettazionea disposizione del management sono raggruppabili a seconda del grado di irreversibilità delle scelteche le caratterizzano. Si definiscono dunque leve di Hardware (di impianto) le scelte concernenti leinfrastrutture, la tipologia di impianti e le tecnologie adottate etc. Le decisioni concernenti questi temiperdurano per intervalli medio lunghi e definiscono i caratteri permanenti della struttura produttiva. Leleve di Software sono invece quelle relative ai sistemi di programmazione e controllo dellaproduzione, alla gestione dei materiali, al controllo qualità, all’organizzazione delle mansioni etc. Siinnestano su un Hardware già definito. NB deve esserci sempre coerenza tra scelte di strutturaproduttiva e modalità di gestione. Operations Management e fattori competitiviLa gestione delle Operations si realizza attraverso un iter decisionale che può essere analizzato a piùlivelli.

Decisioni strategiche: formulano gli obiettivi e le strategie à si tratta di scelte di lungo

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periodo, spesso legate alle opzioni di struttura, quali ad esempio scelte di localizzazione o didimensionamento complessivo della capacità produttiva. Non sono ricorrenti e nella scelta leconsiderazioni qualitative sono più rilevanti delle analisi quantitative per scenari.Decisioni tattiche: sono scelte direzionali di medio termine che hanno per oggettol’acquisizione e l’impiego delle risorse aziendali, quali per esempio le scelte di pianificazionedella produzione, degli acquisti etc.. Sono scelte ricorrenti e basate su valutazioni quantitative.Decisioni operative e di controllo: di breve periodo legate ai dettagli come le scelte delrouting di una flotta di trasporti. Si tratta di attività specifiche per cui è possibile elaborareprassi, procedure e comportamenti standard.

L’Operations Management ha come compito essenziale lo sviluppo di prestazioni adeguate richiestedall’interno e dall’esterno. Tali prestazioni sono sintetizzate in 4 categorie:

Costo: è la componente legata all’efficienza produttiva e alla produttività dei fattori impiegati;in tal senso la produttività totale può essere scomposta in produttività parziali, con riferimentoai singoli fattori impiegati: capitale, lavoro, materiali ed energia;Qualità: distinguiamo fra qualità di progetto e qualità di conformità. La prima vienegeneralmente misurata da indicatori specifici, dipendenti dalle caratteristiche di prodotto e dallatecnologia in esso incorporata, in questo caso la qualità è intesa come la capacità di soddisfarele esigenze provenienti dal mercato. La possiamo ulteriormente dividere in “in house” che fariferimento a quello che viene raggiunto dal punto di vista delle performance in termini tecnici,ad esempio viene misurata attraverso la riduzione percentuale degli sprechi; e “in field”,ovvero sul campo, specificatamente come la qualità viene percepita dal cliente (problemi,riconsegne, riparazioni devono tendere a zero). La seconda è definita come rispondenza delprodotto alle specifiche di progettazione.Flessibilità: fa riferimento alla capacità di far fronte alla varietà (ampiezza delle richieste) e allavariabilità (come queste richieste possono cambiare nel tempo) e al suo impatto sul sistemaproduttivo in oggetto. Definiamo diversi tipi di flessibilità:di mix à capacità di variare il range di prodotti offerti a costi e in tempi contenutidi prodotto à capacità di industrializzare e lanciare prodotti nuovi in tempi contenutidi piano à capacità di accettare variazioni di ordini con preavvisi anche ridottidi volume à capacità di modificare i volumi produttivi a costi e in tempi ridottiTempo: in termini di velocità di introduzione dei nuovi prodotti e rapidità e puntualità delleconsegne.

I diversi obiettivi costituiscono un insieme di prestazioni che tutte le imprese debbono perseguirecongiuntamente per risultare competitive. Ragioniamo un attimo rispetto al tema della coerenza: in funzione di scelte strategiche a livellocorporate trovo il mio vantaggio competitivo che viene implementato attraverso i più adatti fattoricritici (di cui sopra). In funzione degli obiettivi critici del sistema delle Operations devo scegliere queiprocessi produttivi, ovvero quelle leve di progettazione e gestione, hardware e software di cuiabbiamo parlato in precedenza. Performance esterne e condizioni operativeL’esigenza di disporre di un quadro univoco e sistematico delle prestazioni che generano vantaggiocompetitivo hanno reso necessarie delle considerazioni. Sotto il profilo gestionale bisogna fare unadistinzione fra performance esterne al sistema produttivo, cioè misurabili direttamente dal cliente, eprestazioni interne al sistema produttivo, ovvero proprietà che caratterizzano singoli fattori produttivi el’operare del Sistema delle Operations. Queste ultime concorrono alla determinazione delle prime inquanto rappresentano le caratteristiche di funzionamento del sistema. Per le prime si tratta ad esempiodi misure quali tempi di consegna, livello di servizio erogato in termini di puntualità delle consegneetc.. Le prestazioni interne nascono invece dalle scelte di progettazione del sistema e dall’insieme deivincoli cui questo è sottoposto, es. lead time di processo, utilizzi e rendimenti dei fattori impiegati.Le prestazioni indicate manifestano stretti legami di interdipendenza, difatti un sistema produttivo sepresentasse insufficienti livelli di affidabilità del proprio processo di trasformazione genererebbe diconseguenza output difettosi. Da ciò comprendiamo che c’è una crescente esigenza delle aziende didisporre di efficaci sistemi di controllo delle prestazioni delle Operations; ciò ha condotto allaprogettazione di cruscotti o tableau de bord in grado di offrire attraverso l’osservazione di pochi indiciaggregati, uno stretto monitoraggio delle performance qualificanti il sistema, dei suoi margini dimiglioramento e delle direttrici lungo le quali progredire. (pag 225 Benchmarking grafico).

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Le operazioni di controllo si possono effettuare seguendo due direttive:feedback, ovvero valutazione ex post finalizzata all’apprezzamento degli scostamenti rilevabilitra valori preventivati;feedforward che è indice di un forte orientamento prospettico al fine di fornire indicazioni ditraiettoria più che a spiegare le deviazioni dei fenomeni trascorsi.

Modello di Lynch e CrossQuesto modello identifica i legami tra prestazioni che, pur collocate a livelli gerarchici differenti, sonotutte orientate alla soddisfazione del cliente e al conseguimento del vantaggio competitivo aziendale. Lapiramide delle performance può essere percorsa sia dal basso verso l’alto che viceversa grazie ailegami instaurabili tra i vari strati decisionali.Top Down: i circuiti di feedback vengono progressivamente aggregati in misure e risultati di tipoeconomico finanziario e di mercato, risalendo lungo i livelli gerarchici, sino alla verifica, condotta alivello strategico, delle prestazioni complessive conseguite dall’intera azienda.Buttom up: partendo dal vertice si procede ad una disarticolazione degli obiettivi di ordine superiore insub obiettivi di maggior dettaglio, misurabili nelle specifiche unità di misura della gestione operativa.

Catena del valore e processi produttivo-logisticiLe Operations si dispiegano tra le attività primarie della catena di Porter nei processi di logistica inentrata, trasformazione e logistica in uscita. Queste attività della catena del valore fungono, altresì, dacerniera con le catene del valore dei patner a monte (fornitori) e a valle (clienti), che nel lorodispiegarsi danno piena concretezza al concetto di supply chain. Nelle attività di supporto le ritroviamoinvece nella tecnologia per quanto riguarda il ruolo cruciale giocato dagli approvvigionamenti e granparte delle decisioni inerenti all’assetto strutturale. Il concetto chiave, che verrà ben spiegato neicapitoli successivi è la consapevolezza che la creazione di valore nasce anche dal controllo e dallacorretta gestione dell’intera supply chain. L’impatto delle ICT sui processi interni ed esterni delle OperationsIl supporto delle tecnologie ICT alle Operations va in primis diviso fra tecnologie ERP (=EnterpriseResource Planning, prospettiva intra aziendale) e SCM (=Supply Chain Management, prospettiva

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inter aziendale).I sistemi ERP sono un insieme di moduli software che nascono, da una parte da un progressivofabbisogno informativo a seguito dei cambiamenti del contesto competitivo, e dall’altra dalleevoluzioni specifiche del campo informatico tanto a livello di prezzi, decisamente inferiori, che alivello software con capacità di trattamento ed elaborazione molto sofisticate.I sistemi ERP presentano queste differenze rispetto a quelli tradizionali:

Estendono il loro presidio sia sulle attività svolte all’interno delle Operations aziendali, siasull’attività che sono svolte negli altri sistemi aziendali.Segnano il passaggio da architetture gerarchiche ad architetture distribuite.Si basano sulle principali innovazioni avvenute negli ultimi anni come impiego di databaserelazionali, linguaggi di programmazione a oggetti, interfacce grafiche che facilitanol’interazione tra utente e applicazione.La base dati è unica e comune per tutti i moduli software, le procedure sono strettamentecollegate tra loro e l’aggiornamento degli archivi viene gestito in modo unitario e centralizzato.

Oltre a queste differenze, l’adozione dei sistemi ERP permette di:

Effettuare una riorganizzazione del sistema aziendale per processi. Facilitano le azioni direengineering poiché forniscono strumenti per mappare i flussi fisici e flussi informativi deiprocessi che si intende ridisegnare e al contempo permettono di accedere ad un insiemecodificato di modelli processo che sono stati formalizzati sulla base delle esperienze maturatein precedenza. Una volta che questa riorganizzazione viene consolidata standardizzando lanuova prassi aziendale gli output delle singole unità aziendali saranno più stabili e prevedibili,e ci sarà una miglior guida dei comportamenti in quanto norme e procedure dannoall’operatore indicazioni precise e offrono al supervisore maggiori possibilità di controllo.Incrementare il coordinamento dei flussi di attività che riguardano il ciclo di progettazione,approvvigionamento, produzione e distribuzione del prodotto sia all’interno dell’aziendastessa, che in relazione ai patner esterni.Standardizzare le condizioni operative di svolgimento dei processi.

Le SCM sono un insieme di applicazioni progettate e sviluppate in modo da fornire delle soluzioniadeguate per risolvere le principali problematiche di gestione delle catene logistiche. E’ possibileclassificare le diverse applicazioni in funzione della tipologia di attività che sono chiamate asupportare:

Supply chain configuration = configurazione della catena logisticaSi fa riferimento a quelle applicazioni che cercano di risolvere le problematiche di organizzazione deiflussi fisici tenendo in considerazione i singoli nodi della rete logistica. Esistono delle applicazioni checonsentono di rappresentare graficamente la supply chain definendo i nodi del network (siti produttivi,centri di distribuzione..), le caratteristiche di ciascun nodo (capacità produttiva o stoccaggio) e lerelazioni che tra essi intercorrono. Attraverso tali applicazioni si modellizza e si parametrizza la supplychain e si possono effettuare simulazioni per valutare gli effetti di una riconfigurazione dei flussi fisici(es. la sostituzione di un fornitore con un altro localizzato a maggiore distanza, ma dotato di maggioreaffidabilità nella consegna).

Supply chain planning = pianificazione dei flussi dei materialiIn questo secondo profilo di classificazione si posizionano le applicazioni informatiche a supporto deiprincipali processi aziendali volti a ricercare il corretto equilibrio tra le quantità richieste dal mercato ele quantità che possono essere prodotte e distribuite all’interno di una particolare catena logistica.L’incertezza dell’attività previsionale può essere governata almeno parzialmente, attraverso l’impiegodi supporti evoluti di focaresting capaci di fornire proiezioni affidabili circa il profilo quali-quantitativodella domanda di mercato. Le applicazioni più evolute sono caratterizzate:

Da librerie nelle quali sono archiviati numerosi modelli previsionali già configurati perrispondere alle esigenze di previsioni più comuni;Dall’impiego di metodi auto adattivi, che ricalcolano in automatico il valore dei parametri diattuazione, di trend o di stagionalità sulla base degli errori di previsione commessi;Da logiche di bottom-up che permettono di effettuare la previsione non su una dimensioneaggregata, ma direttamente su un singolo articolo;Dalla possibilità di lanciare sessioni simultanee di elaborazione che consentono di selezionare,in base a una valutazione comparata degli errori commessi, la tecnica che meglio si adatta allospecifico profilo di domanda dell’articolo oggetto di previsione.

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Infine dobbiamo far cenno ai processi di gestione degli ordini che stanno assumendoprogressivamente un’importanza fondamentale. La necessità di previsione viene supportata attraversol’impiego di applicazioni informatiche quali ATP (Avaible to Promise = si verifica la possibilità dipromettere al cliente una specifica data di consegna sulla base della disponibilità di prodotti finiti che èinfluenzata dai processi di ricostituzione – ordini pianificati e confermati – e di consumo – ordiniciente – dello stock) e CTP (Capable to Promise = si effettua la verifica anche sulla disponibilità deisingoli item che costituiscono il prodotto).La possibilità dell’azienda di rispondere alle richieste del mercato è influenzata altresì dall’elaborazionedi piani di approvvigionamento, produzione e distribuzione. L’applicazione utilizzata in tal senso èchiamata APS (Advanced Planning System) che si focalizza sulle problematiche di pianificazionedelle risorse produttive.

Supply chain execution (Esecuzione delle attività operative)Si fa riferimento all’organizzazione delle attività di stoccaggio e di movimentazione dei materiali, chesono strettamente funzionali alla gestione dei flussi fisici all’interno dei singoli nodi (inboundlogistics) e tra i nodi (outbound logistics) della rete logistica. Circa i processi Ilogistics ci riferiamo adapp WMS (Warehouse Management System) che si propongono di rendere molto più efficienti letradizionali attività di magazzino attraverso l’ottimizzazione degli spazi, l’integrazione con sistemi diidentificazione automatica che permettono di tracciare in tempo reale la localizzazione dei materiali.Con Ologistics parliamo di TMS che forniscono un valido supporto alla schedulazione dellespedizioni, della saturazione dei mezzi utilizzati etc. Capitolo 10 – La gestione degli approvvigionamenti Scelte strategiche e gestione degli approvvigionamentiLa funzione approvvigionamenti è divenuta molto importante grazie al mutato peso assunto dagliacquisti sul fatturato aziendale. Le determinanti di tale fenomeno sono riconducibili a due tipi di fattori:

Esogenilievitazione costi materialiglobalizzazione dei mercati dei fattori che dischiude nuove opportunità di esternalizzazioneinnovazione tecnologica che stimola scelte di specializzazioneaccresciuta complessità del prodotto e delle sue componentiEndogeniscelte di esternalizzazione di lavorazioni e fasi del processo produttivo legate a vantaggilocalizzativiesigenza di garantire maggiore flessibilità strategica attraverso una crescente variabilizzazionedella struttura di costospinte alla razionalizzazione degli stoccaggi, progressivamente collocati più a monte lungo larete dei fornitori

Attraverso uno studio fatto da De Meyer possiamo renderci conto che il costo totale per unità diprodotto sia fortemente influenzato dalla componente acquisti. L’osservazione di tale tendenzaconduce a tre riflessioni strettamente concatenate:

Sembra delinearsi un effetto leva connesso agli acquisti. Ad esempio nel campione osservatola riduzione del 10% del costo degli approvvigionamenti conduce ad un contenimento del 5,2% del costo totale.Da quanto detto al punto 1) discende incoerenza nella collocazione gerarchica e organizzativadella funzione approvvigionamenti in molte realtà industriali.Lo scollamento tra portata strategica della funzione e sua rilevanza organizzativa, infine, sipalesa anche in termini di controllo delle attività tipiche della funzione, orientato al breveperiodo, a pratiche di natura burocratica, in logica di servizio alle funzioni produzioni eamministrazione.

L’evoluzione della funzione: dalla gestione degli acquisti alla gestione degliapprovvigionamentiDef. << con il termine acquisti si intende quell’insieme di attività che si concretizzano con lastipulazione del contratto tra il venditore e il compratore per la fornitura di beni o servizi necessariall’impresa per sviluppare il suo processo di trasformazione. La funzione di approvvigionamento,

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invece, può essere definita come l’insieme delle attività destinate a garantire un regolare flusso di benie servizi secondo una pianificazione aziendale predeterminata >>Da questa definizione si evince:

Agli acquisti vengono riconosciuti compiti meramente operativi e contenuta autonomiadecisionale; la funzione approvvigionamenti per contro abbraccia un orizzonte gestionale piùampio, esige maggiore discrezionalità, delega e partecipa attivamente al processo dipianificazione strategica.L’azione degli acquisti è connotata da un orientamento al breve periodo, caratterizzato da unapproccio operativo, reattivo rispetto a decisioni maturate altrove; gli approvvigionamenti,invece, si caratterizzano per un orientamento per piani, tipicamente propositivo con orizzonti dimedio lungo periodo.

La struttura organizzativa mantiene un’esplicita separazione fra funzione approvvigionamenti efunzioni limitrofe, ma tale vincolo viene meno nella riprogettazione organizzativa per processi. E’possibile individuare due momenti del processo di integrazione organizzativa delle Operations: ilprimo prevede l’unificazione sotto un’unica responsabilità gestionale, di tutte le attività connesse alflusso dei materiali e componenti e prende il nome di Direzione Materiali. Tale spinta versol’integrazione può diversamente estendersi sino alla gestione del prodotto finito e della suadistribuzione, raggiungendo, per questa via la sua massima espressione nella formula organizzativa egestionale della Logistica Integrata. In definitiva, l’evoluzione della funzione approvvigionamenti puòessere osservata secondo due direttrici:

Direzionale à emerge la contrapposizione fra la natura tipicamente operativa della gestionedegli acquisti e quella strategica della gestione degli approvvigionamenti.Organizzativa à ovvero il processo di progressiva integrazione che confluisce nella LogisticaIntegrata.

Matrice KralijicCi aiuta nella scelta in tema di approvvigionamenti considerando due variabili:

La rilevanza degli acquisti espressa in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, dipercentuale di costi di materie prime sui costi totali o loro impatto sulla redditività.La complessità del mercato della fornitura testimoniata dalla carenza offerta, dal ritmo disviluppo tecnologico nei nuovi materiali, dalle barriere all’entrata, dal costo e dalla complessitàdei fattori logistici e dal grado di concorrenza in cui si opera.

Complessità ALTA Complessità BASSARilevanza ALTA Gestione strategica degli

approvvigionamenti: gli acquistiassumono rilevanza critica perla sopravvivenza dell’azienda,che si vede costretta adelaborare politiche e accordi dilungo periodo con fornitoristrategici.

Gestione dei materiali: siassumono come rilevanti ivolumi e i prezzi-costo degliacquisti, si ricerca unarazionalizzazione dei flussi fisicipur mantenendo fonti diapprovvigionamentoconsolidate.

Rilevanza BASSA Gestione delle fonti diapprovvigionamento: si tratta diassicurare la continuità dellafornitura e la disponibilità dimateriali, e componenti checondizionano il ciclo ditrasformazione, tanto per l’altocontenuto tecnologico che perl’incerta reperibilità sui mercati.

Gestione degli acquisti:orientata al breve periodo, ascelte di natura strettamenteoperativa e a relazioniimprontate alla negoziazionecon i fornitori.

Le politiche di esternalizzazioneLe scelte di esternalizzazione sono decisioni strategiche che assumo il nome di make or buy. Qualisono i motivi che conducono all’esternalizzazione a terzi?

Esigenze di specializzazione tecnica, vincoli di capacità produttiva o opportunità divariabilizzare la struttura dei costi aziendali.Sempre più spesso le produzioni incorporano tecnologie differenti e complementari o

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utilizzano materiali speciali. In questi casi il know how detenuto dall’azienda fornitrice riduceil rischio tecnico delle produzioni a valle, e tutela il committente dai fenomeni di obsolescenzatecnologica.La ciclicità e la stagionalità dei mercati si riflette in corrispondenti fluttuazioni dei fabbisogni.In tal caso la scelta di esternalizzare fasi di produzione trae origine dall’impossibilità o nonconvenienza a sovradimensionare la capacità produttiva degli impianti o ad agire attraversoaccumuli di giacenze.

Quali sono le ragioni che conducono all’internalizzazione?La necessità di esercitare un elevato controllo diretto, stante la strategicità della faseQuando il rispetto di specifiche progettazioni dettagliate viene garantito da attrezzature specialio competenze distintive all’internoIn alcuni casi per tutelare i processi innovativi dai potenziali imitatoriLa possibilità di ridurre i costi attraverso curve di esperienza o consistenti volumi diproduzioneNei settori in cui la continuità dell’approvvigionamento assume rilevanza critica e l’indotto nonsembra in grado di garantire livelli sufficienti di affidabilità.

Il marketing degli approvvigionamenti e le leve del procurement mixIl marketing degli approvvigionamenti assume le connotazioni di un’incessante e approfondita azionenei confronti del sistema della fornitura, attuale e potenziale, intesa ad allargare le conoscenze suifornitori, costruire un network di relazioni con i mercati di monte e promuovere l’immagine aziendale,svolgere ricerche di mercato e qualificare i processi di negoziazione. Il marketing degli acquisti operainsieme al marketing delle vendite utilizzando un insieme di leve, dette di procurement mix:

IL PRODOTTO. Rientrano nella politica di prodotto tutte le decisioni relative ai materialiapprovvigionati; la valutazione della criticità dei materiali e dei componenti, la loro sostituibilitào standardizzazione… gli strumenti utilizzati sono le ricerche di mercato per nuovicomponenti, gli studi sui nuovi materiali e componenti e l’analisi della criticità dei materiali.Con riferimento all’oggetto di acquisto si distingue fra:Materiali diretti, ovvero tutti i materiali e componenti che entrano nella distinta base diprodotto e vengono impiegati per la sua realizzazione. Si tratta di materiali a domandadipendente, ovvero per i quali il fabbisogno è direttamente derivabile dalla domanda delprodotto finito.Materiali indiretti e servizi, detti MRO (Maintenance, Repairs and Operations) costituiti datutti i beni e servizi che non entrano a far parte direttamente del prodotto finito, ma chepossono essere utilizzati per i più svariati scopi, in tutti i processi aziendali.

Matrice Portafoglio Materiali: adattamento da KraljicCi aiuta a definire i materiali in relazione a:

Rischio del mercato di fornitura à connesso alla numerosità delle alternative diapprovvigionamento esistenti, alla loro localizzazione e accessibilità, alle caratteristichedell’offerta, all’evoluzione delle tecnologie intrinseche al prodotto etc..Impatto sulla redditività aziendale à ci si riferisce al valore del materiale, al suo impattoeconomico rispetto al costo industriale, o alla qualità tecnica o percepita dal consumatore.

Rischio ALTO Rischio BASSOImpatto ALTO Materiali strategici: si tratta di

specialty, realizzati su specificadall’azienda cliente, che spessocomportano investimentidedicati di rilievo, o acquisti sumercati in cui si manifestanoforti fattori limitanti allosviluppo di una base di offertapiù ampia.

Materiali leva: si tratta dimateriali per i quali sonopresenti valide alternative difornitura, facilmente accessibili.Tuttavia ci si riferisce a codici aelevato impatto sui risultati diimpresa, talvolta cruciali per lafunzionalità del manufatto finaleo essenziali per il valoresimbolico apportato.

Impatto BASSO Materiali collo di bottiglia: sitratta di materiali a bassoimpatto economico e strategico,ma di difficile reperibilità per la

Materiali non critici: è il caso dimateriali e servizi ampliamentediffusi, spesso consideraticommodity perché omologati e

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carenza di offerta, per laspecificità tecnologica o la fortepersonalizzazione.

normati, di contenuto valoreeconomico, facilmenteacquisibili da una estesa base difornitura.

Con riferimento alla distinzione svolta tra materiali diretti e MRO, si sottolinea che mentre i primi, perloro natura, possono collocarsi in tutti i quadranti della matrice, i secondi manifestano bassacomplessità della fornitura a fronte di importanza strategica ed economica variabile, si configuranocome materiali e servizi non critici, o al più << effetto leva >>. La politica delle fonti di approvvigionamentoLa gestione delle fonti di approvvigionamento rappresenta la seconda area in cui si manifesta la portatastrategica della funzione. Definite, difatti le specifiche tecnico-economiche dei beni da acquistare, sirende necessaria una indagine sulle possibilità di soddisfacimento del relativo bisogno. L’iter logicodella decisione si articola in 4 momenti:

RICERCA DI MERCATO: si valuta il potere contrattuale dei fornitori nei confronti dei propriclienti attraverso determinate variabili.Le dimensioni del mercato rispetto alla capacità produttiva del fornitore e i rispettivi trend disviluppo, con l’obiettivo di prevedere possibili strozzature e rischi nella continuità delleforniture. La concorrenzialità che si anima sul componente espone l’azienda cliente a elevatirischi di interruzione o ritardi nelle forniture o al repentino innalzamento dei prezzi.Maggiore o minore disposizione a concedere sconti.Unicità della fornitura connessa a fenomeni di scarsità naturali o sofisticazione tecnologica.Il volume globale annuo degli acquisti, che si riverbera direttamente sul potere contrattualedell’azienda cliente.La flessibilità ed elasticità garantite dal fornitore che si riflettono in differenti politiche dellescorte per l’azienda cliente, in caso di fluttuazioni di breve periodo.I costi connessi ai ritardi di consegna o a qualità insoddisfacente.CONTRATTO E VALUTAZIONE PREVENTIVA DEI POTENZIALI FORNITORI: alfine di ammettere un fornitore nel portafoglio prodotti dell’azienda bisogna procedere a unprocesso detto di abilitazione; si tratta di una valutazione ex ante, intesa ad accreditare unpotenziale fornitore fra le alternative. Tra gli strumenti impiegati vi sono interviste, visiteispettive agli impianti, racconta di informazioni in via diretta attraverso questionari, e indiretta,attraverso l’acquisizione di informazioni pubbliche, quali bilanci, eventuali certificazioni ereferenze relative ai principali clienti serviti. Nelle procedure di abilitazione raramente siinserisce il prezzo tra le variabili osservate, in quanto assume rilevanza in sede dinegoziazione.SELEZIONE DEL FORNITORE: il processo di selezione avviene nell’ambito di portafoglifornitori abilitati, attraverso una fase di valutazione che ha lo scopo di dare un giudizio ex post,volto a valutare la rispondenza delle performance di fornitura rispetto a grandezze standard oparametri obiettivo. Il giudizio emergente dai processi di valutazione è chiamato vendor raitinged è fondamentale considerare:Il livello qualitativo assicurato, inteso come conformità alle specifiche tecniche.L’affidabilità delle consegne, o puntalità.Il costo nella sua accettazione più ampiaL’elasticità e la flessibilità garantite dalla tipologia di processo del fornitore

Anche in questo caso, l’importanza delle variabili considerate muta in relazione alle specificità dellasingola fornitura.

CONTROLLO DEI FORNITORI: per attività di controllo si intende l’analisi delle prestazionigarantite dal fornitore; il controllo si effettua generalmente su database sviluppati archiviando iprincipali elementi informativi connessi al rapporto di fornitura osservato per orizzontitemporali estesi. [principali indici di controllo pag 255 tab 10.2]

La politica di prezzoLa negoziazione trova il suo massimo momento nella definizione del prezzo d’offerta. Occorresottolineare che il prezzo di acquisto non è che una componente del costo di acquisto. Difattiquest’ultimo si divide in prezzo e oneri accessori di trasporto, imballaggio, manutenzione estoccaggio. In breve, il nuovo modo di operare della funzione risiede sul più ampio concetto dicosto totale legato all’approvvigionamento, evoluzione del tradizionale prezzo di acquisto.

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Quest’ultimo, definito in sede di negoziazione, deve infatti rappresentare la sintesi di valutazionipiù ampie e articolate concernenti tutte le prestazioni richieste al rapporto di fornitura. La politica di comunicazioneL’esigenza di instaurare solidi rapporti con i fornitori comporta da un lato uno sforzo volto allacreazione di immagine di correttezza, e dall’altro veri e propri interventi di assistenza e supporto.Questi ultimi sono sostanzialmente riconducibili a interventi:

Di natura tecnica: nelle forniture caratterizzate da apporti tecnologici altamente sofisticati èfrequente l’instaurarsi di una stretta collaborazione tra gli organi tecnici delle aziendecointeressate.Di carattere finanziario: supporto finanziario si correla alla necessità di copertura del circolantee degli investimenti in attrezzature e impianti. Modalità di intervento si riconduconoall’impiego delle dilazioni di pagamento etc..Di programmazione: si riferisce alla crescente integrazione tra acquirente e fornitore in tema digestione degli ordini. L’esigenza di approdare a forme evolute di collaborazione ha portato agliordini aperti: tali ordini si traducono nell’assegnazione di un volume globale di fornitura,generalmente riferito all’esercizio, da conseguirsi secondo un piano di rolling. Si stabiliscono iquantitativi del periodo immediato (es. un mese), detto congelato e gli intervalli di oscillazioneper i periodi immediatamente successivi, secondo un determinato orizzonte di visibilità (es. untrimestre). In tal modo l’acquirente si impegna comunque ad acquistare un certo quantitativominimo di merce, mentre il fornitore garantisce costantemente la disponibilità di determinatequote di capacità produttiva.(fig 10.4 piano di approvvigionamento detto rolling)

Le soluzioni di e-procurementIl processo di acquisto è costituito da un insieme di fasi sequenziali lungo le quali si intersecano piùflussi – informativo, fisico ed economico – e vengono interessati più soggetti interni ed esterniall’azienda. Il Total Cost of Ownership è un approccio all’acquisto che persegue l’obiettivo diriduzione del costo complessivo, espressione di tutti i costi connessi all’acquisizione, possesso,gestione, manutenzione e dismissione del bene fornito, lungo il suo ciclo di possesso.Il processo di acquisto si realizza in modi diversi a seconda che si tratti di ordini continuativi ostrategici. Per i primi, definita la rosa di fornitori alla nascita del fabbisogno, la gestione degli acquistiviene generalmente regolata da ordini aperti e consegne frazionate, per cui il processo si focalizza suscelte di execution. Per gli ordini strategici o non pianificati il processo appare molto più articolato eoneroso. Queste problematiche trovano superamento nell’applicazione delle nuove tecnologieinformatiche all’area degli approvvigionamenti (e-procurement). La gestione degli acquisti di beni eservizi su mercati elettronici trae origine da due fattori:

La ricerca di nuove opportunità di fornitura che è stata estesa ad una rete virtualmente globalecon facilità di accesso, basso costo.Per gli acquisti ripetitivi le nuove tecnologie garantiscono l’impiego di routine e automatismi .

Matrice Arthur D. LittleLe variabili in considerazione sono:

L’importanza economica relativa del valore dell’ordine sul costo del processo di acquisto.Questa variabile introduce e sintetizza la problematica dell’onerosità del processo di acquistorispetto al valore complessivamente acquistato.Complessità del prodotto acquistato. Questa variabile cerca di integrare le grandezze presein esame da Kraljic, distinguendo tra commodity o specialty.

Incrociando le grandezze osservate, si perviene a quattro tipologie di materiali e ai corrispondentifabbisogni di acquisto, cui è possibile rispondere efficacemente con strategie di approvvigionamentodifferenziate, in particolare grazie alle proprietà ICT vengono suggerite diverse modalità di gestione: Complessità ALTA

SPECIALTYComplessità BASSACOMMODITY

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Importanza economica ALTA Materiali diretti a elevato valore:la complessità del prodottosuggerisce approcci diintegrazione della supply chain;l’esigenza di ridurre sial’onerosità del processo, specienelle fasi di ricerca, sia i prezzidi acquisto, induce alla ricercadi patner con cui stabilirerelazioni stabili e processi diintegrazione dei flussi fisici einformativi.

Materie prime o materiali direttia elevati volumi: grazie allapresenza di fonti alternative e diuna ridotta complessità dei benida approvvigionare,l’opportunità di conseguireriduzioni nel prezzo di acquistogiustifica il sostenimento diprocessi negoziali ancheonerosi, a fronte di ordinicaratterizzati comunque davolumi elevati o beni di altovalore unitario

Importanza economica BASSA Materiali diretti a basso valore:può essere il caso di acquistiepisodici di beni su specifica, oacquisti di materiali diretti dicomponenti a basso valore.Anche in questo caso, perquanto l’impatto delle soluzionidi e-procurement risulti limitato,viene data priorità alla riduzionedel costo del processo diacquisto.

MRO: le scelte più opportunesembrano legate all’impiego disupporti web based, al fine diridurre, attraverso opportuniautomatismi, il costo delprocesso di acquisto. Lasoluzione più estrema èl’outsorcing completo delprocesso diapprovvigionamento che sigiustifica con l’obiettivo diappesantire poco la funzioneinterna e beneficiare dellaspecializzazione di provideresterni.

I vantaggi connessi all’adozione dei sistemi e-procurement sono riconducibili a tre insiemi di aspetti:

Vantaggi nei prezzi negoziati, dovuti ai meccanismi di aperta competizione innescati da alcuneprassi, quali per esempio le aste inverse, o alla possibilità di concentrare e razionalizzare gliacquisti su un numero ridotto di fornitori.Vantaggi nei costi e nei tempi di transizione, indotti dal ridisegno e della semplificazione deiprocessi di acquisto, nonché alla riduzione dei costi amministrativi dell’ordine e del personaleaddetto.Vantaggi nella gestione del fabbisogno, generati dalla possibilità di accorpare, razionalizzare estandardizzare le richieste di acquisto, con evidenti vantaggi anche in termini di riduzione dellescorte.

I sistemi di negoziazione adottabili nell’e-procurement sono:

Cataloghi, ovvero siti in cui vengono raccolte informazioni relative a beni e serviziproposte dai diversi fornitoriAste di vendita o aste inverse di acquisto, ovvero sedute in cui si incontrano offerte diacquisto e vendita attraverso meccanismi competitiviI sistemi Exchange dove si hanno scambi molti a molti come sui mercati finanziari

I sistemi di negoziazione possono essere gestiti da diversi soggetti promotori conducendo alleseguenti classi di soluzioni di e-procurement

Soluzioni buy side promosse dall’impresa cliente che, attraverso il proprio sito contatta econclude le transazioni con i propri fornitori. Generalmente ciò avviene sia attraverso laconsultazione di cataloghi che con la partecipazione ad aste inverse. Le soluzioni buy side siadattano ad acquisti ripetitivi e garantistico un elevato controllo sulle prassi di acquisto; infattipur riducendo le possibilità di scelta su cataloghi, abbreviano i tempi del processo di ricerca edi analisi delle offerte e consentono di contenere i prezzi raggruppando ordini su un contenutonumero di codici forniti da un portafoglio fornitori qualificati.Soluzioni sell side promosse dall’azienda fornitrice attraversi un proprio sito di offerta, a cuisi devono connettere i potenziali clienti interessati. In questo caso il grado di dettaglio delleinformazioni associate al catalogo può anche essere elevato per l’aggiornamento tempestivo. Il

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vantaggio di tali soluzioni risiede nell’ampiezza e profondità delle informazioni offerte,nell’aggiornamento continuo, dovuto all’implicita manutenzione di un unico catalogo e allapossibilità di interfacciare il sito con i sistemi gestionali interni, in modo da garantire congruitàe integrità delle informazioni in esso risiedenti.Soluzioni basate su virtual marketplace promosse da una parte terza che funge daintermediario e luogo di incontro virtuale tra più fornitori e più clienti interessati allo scambio,insomma aggregano domanda e offerta. Si distinguono in verticali (specializzati per industry etrattano commodity o prodotti e servizi rivolgendosi agli operatori di uno specifico settore) eorizzontali (scambiano beni e servizi di tipo commodity, trasversali ai settori, ma accomunatiper tecnologia o funzione d’uso.

Nuovi orientamenti nella gestione del rapporto cliente-fornitoreCi si riferisce alle diverse logiche e alle tecniche sviluppate per regolare lo scambio di informazioni traattori collocati lungo le supply chain. L’interdipendenza tra i processi decisionali e il dinamismo dellerelazioni che si viene a creare nell’ambito di tali approcci collaborativi può essere gestita solo grazieall’impiego di piattaforme tecnologiche comuni, linguaggi standardizzati e protocolli di scambiocondivisi, oggi disponibili e in grado di garantire un constante, puntuale e tempestivo allineamentoinformativo nella gestione dei processi interaziendali. I principali vantaggi legati all’impiego di modellirelazionali tesi alla collaborazione sono principalmente riconducibili a:

Il miglioramento dell’efficienza, in virtù della maggiore integrazione dei processiinteraziendali, che tendono a eliminare ogni duplicazione.La riduzione dei costi di utilizzo grazie alla maggior apertura che caratterizza la relazione discambio e alla definizione e perseguimento di obiettivi comuni.L’integrazione e lo scambio di conoscenze specialistiche tra patner, da cui scaturisconoapprendimento e crescenti livelli di efficacia operativa.

La varietà di relazioni instaurabili con i propri fornitori va da modalità sole sourcing a multiplesourcing.Sole sourcing: quando l’intero fabbisogno aziendale per una specifica famiglia merceologica vieneacquisito da un singolo fornitore. Si tratta di contesti vincolati in cui esiste un unico fornitore con unelevato potere di mercato che lascia pochi spazi alla discrezionalità della funzione approvvigionamentidell’impresa.Single sourcing: pur esistendo delle alternative di fornitura l’azienda cliente privilegia un fornitore perl’intera famiglia merceologica. Il fine di tale approccio è creare un rapporto privilegiato dicollaborazione: creazione di rapporti duraturi basati sulla condivisione di informazioni, fortecondimento operativo e pianificazione congiunta degli investimenti.Second sourcing: a fianco del fornitore principale si instaura una relazione con un fornitoresecondario per ridurre i rischi della monofornitura e garantire margini di ulteriore flessibilità inpresenza di punte di fabbisogno.Parallel sourcing: più fornitori operano insieme per codici simili, in tal caso ogni fornitore mantienel’esclusiva su un singolo codice, condividendo con gli altri competitor la realizzazione dell’interafamiglia merceologica.Multiple sourcing: il fabbisogno aziendale viene frazionato fra più fonti alternative. In questo modoc’è il frazionamento dei rischi operativi, si prevengono il manifestarsi di mancanze e si ci assicuraforniture a prezzi di mercato. L’ultima cosa a cui far cenno sono le soluzioni architetturali che regolano la relazione fra differentilivelli di fornitura lungo la filiera di monte. (pag 272 più appunti). Capitolo 11 – La gestione della produzioneLe operations nella gestione della produzione di beni e serviziLa distinzione tra beni e servizi si fonda tradizionalmente su una serie di attributi:

La natura fisica e tangibile dei primi e quella intangibile dei secondi, per cui i primi possonoessere stoccati, mentre i secondi possono essere considerati di fatto dei processi attivati dalladomanda; ciò conduce a rilevare che l’offerta di un servizio è più deperibile di quella di unbene. La deperibilità fa si che il tempo di risposta del cliente ai servizi debba essere il più brevepossibile.I beni vengono consumati, mentre i servizi vengono sperimentati e ciò conduce ai concetti disimultaneità nella fruizione di un servizio e di grado di interazione tra produttore e

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consumatore; generalmente il consumo di beni si realizza con un basso o nullo contatto tra ledue parti. Nel campo dei servizi, invece, si può assistere a tipologie di offerta caratterizzate dagradi di contatto tra produttore e cliente assai diversi, misurabili dall’intensità dell’interazionetra fornitore e fruitore del servizio durante il processo di erogazione.Aspetto distintivo dei servizi è l’elevato contatto. Ad esempio la capacità di un manager didefinire con precisione il proprio fabbisogno consuleziale influenza inevitabilmente l’efficacia.L’elevata interazione fornitore-cliente nel processo di erogazione e la connessa variabilità dellaprestazione impongono elevata professionalità nel personale di contatto, o tecnologie chepossano disaccoppiare al meglio la relazione tra due parti, attenuando, ove possibile, l’intensitàdell’interazione.

La distinzione fra beni e servizi è progressivamente venuta meno in molte realtà aziendali, disegnandouna traiettoria di convergenza in molti sistemi di offerta; da un lato l’offerta di beni si caratterizzasempre più per la presenza di servizi e componenti immateriali che ne incrementano il valore;dall’altro, i sistemi di erogazione di molti servizi assumono connotazioni sempre più industriali,puntando alla ricerca della standardizzazione dei processi. Si è così pasati dall’offerta di un bene fisiconella sua accezione più tangibile, a quella di un prodotto aumentato (bene + servizio) nel quale ilprodotto si arricchisce di valenze simboliche e/o elementi intangibili. Alla luce di queste considerazioninon basta innovare creando un nuovo concept di servizio o sviluppare una eccellente campagna dicomunicazione per promuoverlo, ma è necessario porre attenzione alla modalità di produzione ederogazione, e ciò è compito del Service Operations Management. Analisi tipologica dei processi di produzione dei beniPrimo modello: analisi statica di:

Modalità di risposta alla domandaProduzione per il magazzino à si opera generalmente su previsione anticipando la faseproduttiva rispetto a quella dell’acquisizione degli ordini.Produzione su commessa à la trasformazione avviene dopo l’avvenuta acquisizionedell’ordine del cliente. Distinguiamo tra commessa differenziata per la quale è necessariol’ordine per avviare le fasi di progettazione ed esecuzione, e commessa ripetitiva per la quale laprogettazione di massima è precedente al momento dell’acquisizione dell’ordine, si rendenecessario solo procedere alla sua esecuzione.Modalità di realizzazione dei volumi produttiviProduzione unitaria à caratterizzata da un’estrema variabilità dei cicli di lavorazione, che sfocianella realizzazione di manufatti unici.Produzione intermittente (lotti) à variabilità più attenuata.Produzione continua à la variabilità è completamente annullata, si tratta di prodottisostanzialmente indifferenziati.Modalità di realizzazione del prodottoPer processo à vi appartengono i processi siderurgici, petrolchimici etc, la trasformazioneavviene per modificazioni chimiche e fisiche, per cui appare impossibile risalire dal prodottofinito ai materiali componenti. Detti processi possono essere comunque distinti in processi diintegrazione nei quali ha luogo una sintesi dei materiali non reperibile in natura, edisintegrazione con i quali si opera separazione dei componenti. Queste produzioni sonogeneralmente a ciclo tecnologico obbligato, ovvero la cui sequenza di operazioni risultatecnologicamente vincolata.Per parti à vi è la fabbricazione e l’assemblaggio di componenti per cui è possibile risalire allecomponenti elementari.

Secondo modello: Matrice Prodotto-Processo

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VariabiliMix di prodotti: si osserva l’evoluzione che, dalla realizzazione dell’esemplare unico eirripetibile, detto specialty, conduce, attraverso un processo di progressiva standardizzazione el’incremento dei volumi, alla offerta di una commodity.Modelli di processo: si tratta dell’evoluzione nel flusso produttivo che, da estremamenteframmentario, assume connotazioni di crescente continuità.

Dall’intersezione di queste due dimensioni ricaviamo tipiche strutture organizzative dellaproduzione:

Job shop, o struttura artigianale, caratterizzato da strutture generiche, manodopera altamentequalificata; si tratta di opere realizzate su commessa, ovvero realizzazioni uniche anche moltocomplesse.Reparti caratterizzati da un’articolazione del processo produttivo per macchinari e operazioniomogenee sotto il profilo funzionale, con flussi fisici molto complessi e articolati (es.produzioni calzaturiere).Linea caratterizzata da una disposizione di macchinari, generalmente dedicati, sequenziatasecondo le necessità dettate dallo specifico ciclo tecnologico di un prodotto o di una famiglia diprodotti. Si dice linea spezzata in cui il trasferimento tra una work station e l’altra avviene inmodo non automatico, tramite operatori, carrelli e altri sistemi di movimentazione. Lineaconnessa invece, in cui la movimentazione avviene grazie all’impiego di linee transfertautomatizzate.Processo continuo in cui il flusso segue generalmente un ciclo tecnologicamente obbligato.

Nei vertici opposti alla diagonale sono invece riportate collocazioni incoerenti che rappresentano statipatologici: maggiori costi effettivi o più costi opportunità. Il primo è il caso di un processo produttivocontinuo cui si richieda un’ampia gamma di prodotti, in volumi contenuti con conseguenti fermi-macchina, maggiori scarti connessi al riavvio delle linee, insaturazioni che rapidamente conducono aoneri crescenti. Il secondo è il caso opposto in cui si tenti di realizzare produzioni omogenee in grandivolumi con attrezzature sovradimensionate e generiche, rinunciando, in tal modo, all’opportunità disoddisfare il mercato con un’offerta maggiormente coerente, caratterizzata da specifiche strutturededicate. NB LEAN PRODUCTION: automazione flessibile dell’organizzazione per flussi tesi e dellaprogettazione modulare che hanno parzialmente modificato il profilo dell’area di coerenza tra processie prodotti, aumentando le occasioni di compatibilità tra produzioni eterogenee e processi orientatiall’efficienza. Analisi tipologica dei processi di produzione dei serviziPag 283-287 non credo si porti Operations e globalizzazioniL’evoluzione delle modalità di creazion del valore negli ultimi venti anni è principalmente riferibileall’avvento della globalizzazione. Con riferimento al tema delle Operations e del vantaggio competitivoappare evidente come fenomeni quali processi di delocalizzazione produttiva, affermazioni di network

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produttivo-logistici distribuiti su vaste aree del globo, progressiva de materializzazione dei processiproduttivi hanno assunto dimensioni ragguardevoli. Ciò grazie anche all’affermarsi delle nuoveInformation and Communication Technology – ICT, che hanno prodotto un’accelerazione di talifenomeni e ne hanno ampliato i confini. I tre aspetti di particolare rilievo che dobbiamo considerare inquesta sede sono:

Possibili missioni da affidare ad una struttura produttiva internazionale, focalizzandoci sullescelte motivate dalla ricerca di economie nel costo del lavoro.L’impatto di tali scelte sui processi di innovazione, progettazione e sviluppo di prodotti eprocessi nuovi.L’evoluzione verso le forme reticolari del production network, le loro peculiarità e le principaliimplicazioni gestionali.

Secondo il modello di Ferdows il ruolo strategico di un’unità produttiva è definito da due variabili: laragione primaria per la quale è stata progettata e l’ampiezza delle competenze relative alle Operationsdisponibili al suo interno.Le ragioni primarie sottostanti alla progettazione o all’acquisizione di un’unità produttiva all’esterosono sintetizzabili nelle seguenti categorie:

Accesso ai fattori di produzione a basso costo; si tratta della ricerca di differenziali localinel costo del lavoro, principalmente, ma anche delle materie prime e dell’energia e, piùraramente per una realtà industriale, del capitale.Vicinanza al mercato; in tal caso la motivazione sottostante la creazione di un’unità neiproduttiva all’estero risiede principalmente nella necessità competitiva di dover garantire unadeguato livello di servizio alla clientela locale, o nella specializzazione delle produzioni o delladistribuzione per il mercato locale.Sfruttamento di tecnologie disponibili localmente; nei contesti nei quali l’innovazionetecnologica gioca un ruolo primario, un insediamento produttivo opportunamente ubicatoassume il ruolo strategico di ricettore privilegiato di stimoli innovativi grazie alle interazioniche può stabilire con un ambiente pervaso dalla tecnologia.

Per quanto attiene all’ampiezza di processi di Operations svolti al suo interno, basti segnalarecome, è possibile osservare una tendenza ad avviare insediamenti produttivi principalmentefocalizzati su specifiche competenze di trasformazione industriale a cui, via via si possonoaggiungere responsabilità di governo di ulteriori processi. Solo in alcuni casi eccellenti si possono,infine, sviluppare ampie competenze dedicate ai processi di innovazione di tecnologia e diprodotto.Ponendo a confronto ragione primaria e ampiezza dei processi produttivo-logistici è possibileidentificare sei differenti ruoli o missioni da assegnarsi a uno stabilimento all’estero.

Distaccamento produttivo che si pone l’obiettivo di sfruttare i differenziali locali nel costodei fattori produttivi;Distaccamento produttivo specializzato: che pur perseguendo il medesimo obiettivo intermini di accesso ai fattori, si differenzia dal precedente per un ruolo maggiormente strategico,derivante dalla presenza di competenze tecniche di staff più articolate, maggiore autonomianelle scelte di gestione della propria supply chain e nei processi di industrializzazione;Produttore per il mercato locale: che trova la propria ragion d’essere in produzioni destinatea un mercato regionale definito;Produttore per il mercato globale e centro di sviluppo: oltre al ruolo di produttore perilspecialistiche, esportabili nell’intero sistema produttivo. A queste unità speso è delegato ilruolo di impianto pilota per lo sviluppo e il presidio continuo di specifici know howtecnologici;Avamposto tecnologico che si caratterizza per essere localizzato all’interno di un ambiente diun ambiente tecnologicamente effervescente, per la presenza di laboratori, fornitori, clienti econcorrenti accomunati da un elevato livello di know how tecnologico. E’ un vero e propriocatalizzatore di conoscenze evolute da diffondere alle altre unità produttive, esso si concretizzageneralmente attraverso l’acquisizione di plant esistenti o attraverso joint venture tecnologiche.Leader tecnologico che assume il ruolo di patner privilegiato della casa madre nello sviluppodi competenze industriali ritenute strategiche.

Generalmente sussiste un percorso evolutivo di tali unità produttive nel tempo. I nuoviinsediamenti produttivi all’estero nascono con un assegnato ruolo strateico che si configura comepunti 1) – 3); in tal caso la maggior parte delle competenze e funzioni manageriali restanoaccentrate presso il paese di origine. Nel tempo tali stabilimenti evolvono verso forme 2) – 4). Nel

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compiere questo percorso, le diverse unità produttive acquisiscono maggiore autonomia operativarispetto al centro e sviluppano competenze manageriali vi via più distanti da quelle originarie,strettamente necessarie alla propria missione iniziale.

Da appunti: in logica dinamica questo modello conduce ad un accrescimento delle competenze inprogressione verso il ruolo di leader. Ragionare sul profilo delle imprese all’estero vuol dire:

Focalizzarsi sugli intangible assetsColtivare le competenze critiche:

Perseguendo il miglioramento internoSviluppando risorse esterneSviluppando un mercato globale

Scegliere dove produrre si collega a cosa produrre, a come e ai processi di R&S. C’è una fortecorrelazione dunque fra scelte relative al prodotto, processo e localizzazione (team interfunzionali).Le variabili chiave sono:

Incidenza del costo finale: quanto vale il mio prodotto? Più è elevato il valore a m3 (es) più icosti logistici hanno incidenza inferiore.Incidenza del fattore lavoro: se risparmio costi di lavoro e aumentano quelli logistici conviene?

I sistemi produttivi, infine, a livello globale possono essere gestiti in logica modulare secondo duevarianti, del prodotto e del processo.Del prodotto: il prodotto è concepito come frutto della combinazione di differenti moduli, grazie ad unarchitettura predefinita in fase di progettazione. La possibilità di realizzare prodotti personalizzatideriva proprio da questa innovazione nel disegno architettonico del prodotto.Del processo: per quella logica di esplosione della catena del valore sono diversi gli attori chepartecipano alla realizzazione del prodotto finito. Più unità partecipano al processo industriale secondola logica build to order. Qual è la convenienza dei fornitori ad accollarsi l’onere di sviluppo dei componenti? I propriinvestimenti in impianti possono essere sfruttati/saturati lavorando per più aziende clienti.Combinando la modularità e internet si arriva ad una produzione network. Product NetworkCome coordino i diversi fornitori? In primis i fornitori mi servono necessariamente in una logicamodulare. Precedentemente non vi erano protocolli internet per coordinarli (modello Fordista) e quindibisognava costruire reti elettroniche per ogni fornitore per lo scambio dati, ciò giustifica il loro numeroesiguo, anche perché gli investimenti per ognuno erano più elevati. Con internet, invece, a seconda deifabbisogni posso coinvolgere fornitori che sono più feet con l’impresa. Quindi i PN costituiscono unnuovo modello di produzione dove ampia attenzione è posta all’outsorcing.L’orizzonte temporale che caratterizza le differenti relazioni dipende dalle caratteristiche del ciclo divita e dalle specifiche esigenze dei clienti.Il grado di fiducia varia fra fornitori di commodities e specifici.Per quanto riguarda il cosa viene esternalizzato il contenuto può essere tattico (ricerca di risorse offertea costi minori) o strategico (ricerca di competenze distintive).

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Capitolo 7 - Il processo innovativo: elementi gestionali e ... · processo di sviluppo di un nuovo...

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