Le microstrutture dei Calle Contact Center: organizzazione,tecnologia e formazionedi Maurizio Mesenzani *

I call e contact center sono un fenomeno cheriguarda milioni di lavoratori italiani1. Si trattadi un fenomeno pervasivo, in espansione e intrasformazione, con forti impatti sui modelliformativi, sugli "strumenti" della formazione esui processi di apprendimento.

Dopo un primo decennio di sviluppo del "callcenter" come numero verde di assistenza, recla-mi e richieste informative, e altre attivita acces-sorie, da alcuni anni i call e contact center sonodiventati uno dei canali strategici della front-li-ne di aziende e pubbliche amministrazioni. Nel-le imprese di successo i call e contact centerstanno progressivamente allargando Ie 101'0 fun-zioni e stanno ridefinendo la 101'0 missione: nonpin solo caring e assistenza, ma anche marke-ting, vendite e, negli enti pubblici (ma non solo)erogazione dei servizi.

Questo fenomeno presenta alcune aree pro-blematiche e dei rischi.

Problema n. 1 - E un fenomeno conosciuto pocoe male

Nel corso degli anni i call e contact center so-no stati assimilati a "entita" molto lontane dalla101'0 reale natura. Nei primi anni '90 il call cen-

1. Consulcnte Formatorc e Rieercatore Senior, c membrodell'Executive Board di Fondazionc lrso, e Responsabilc delCustomer Management Forum di lrso, progetto di ricerca ecommunity suI CRM in !talia, che da otto anni rapprcscnta ilpunto di rifel'imcnto nella gcstione del customer c citizep ma-nagemcnt nelle imprese e Pubbliche Amministrazioni. E pro-fessore a contratto di Service Management presso l'Univel'-situ di Milano Bicocca.

tel' era assimilato al "centralino evoluto" concompiti di instradamento delle chiamate, primocontatto, ufficio reclami. Poi si e affermata lavisione del call center come "fabbrica dei servi-zi" per la gestione del traffico telefonico "in-bound" proveniente dall'esterno, poi, con l'ini-zio del nuovo millennio, la gestione delle campa-gne e delle vendite outbound, con la prolifera-zione di immagini come quelle raccontate nel-l'ultimo film di VirZI, Tutta la vita davanti2•

Call center come luoghi di manipolazione, basa-ti su precariato_, la~or.omassacrante, SGa-r-saqualita, formazione quasi assente, poco rispettoper i clienti e per i colleghi. Come vedremo nelleparti seguenti, i call e i contact center sono benaltra cosa.

Problema n. 2 - Dimensioni e posizionamentodei call center nella catena del valore dell'im-presa

Un retaggio storico, frutto delle consider a-zioni appena fatte, riguarda il posizionamentodel call center nella catena del valore dell'im-presa: stiamo pat'lando in prevalenza di uncentro di costo, spesso molto grande numerica-mente, dedicato ad attivita e processi di "sup-porto" 0 legalmente imposti. Troppo spesso Ieimprese pensano ai 101'0 call center come il"braccio" operativo dei processi di assistenza ecaring e cercano di minimizzarne i costi ricor-rendo a forme di precariato, outsourcing inltalia e all'estero, razionalizzazioni organizza-tive.

Problema n. 3 - Contesti organizzativi e tecno-logici progettati utilizzando approcci e metodo-Logie tipiche del mondo industriale e con sistemidi gestione delle persone adatti a studenti e la-voratori temporanei

Sulla traccia del problema precedente, i call econtact center, salvo eccezioni e differenziazionianche all'interno di ogni singola realta, "a mac-chia di leopardo", sono progettati su modelli 01'-

ganizzativi direttamente ispirati al mondo indu-striale. Macro e microstrutture sono pili simili aquelle della produzione che a quelle dei contestiprofessionali evoluti: gerarchia, grandi linee direporting, capi-turno e "squadre in turnazionecontemporanea" piuttosto che team focalizzatisu clienti, target, ambiti di lavoro, persone for-mate e sviluppate. E ancora, Ie performance so-no misurate attraverso indici di produttivita,gestiti attraverso complessi processi di repor-ting e presentati in modi molto pili simili alieanalisi sulla "lavorazione dei pezzi" di una cate-na di montaggio che non ad analisi di naturaqualitativa e professionale pili adatte al mondodei serVizi. Le tecnologie rappresentano per 10pili meccanismi normativi e vincolanti di regola-zione dellavoro e di indirizzo della produttivitapiuttosto che supporti alla gestione dei processidi front-line; Ie tecnologie rappresentano -pillc-cia0 melIT> - -strumenti di controllo (anc11eadistanza), anziche strumenti intelligenti capacidi migliorare la qualita delia vita di chi li utiliz-za e di supportare realmente 10 sviluppo del bu-siness. Su questa linea la gestione delle personenei call e contact center risente direttamente delquadro di contesto discusso: stipendi bassi co-me si addice ad attivita di massa, percepite co-me non strategiche e non di valore; precariato,per flessibilizzare i costi e non assumere impe-gni verso una popolazione ampia e sempre pilisindacalizzata; contratti stagionali 0 tempora-nei per studenti 0 lavoratori in mobilita; pocaformazione e poco sviluppo, omogeneizzazionedei mansionari e indifferenziazione dei ruoliper livello (Operatore 0 Addetto; Team leader,Supervisore 0 Capo di operatori, Manager 0 di-retto); cattivo ricorso all'outsourcing, preva-lentemente solo per contenere i costi in modotattico e non per favorire 10 sviluppo strategico.La conseguenza di queste pratiche e la generaleasscnza nei call e contact center di sistemi pro-

fessionali agiti dalle imprese e riconosciuti dallepersone, che, in base alla valutazione e al meri-to, permettano crescita - anche orizzontale - esviluppo delle competenze, che permettano direstare in questi contesti professionali anche 01-tre il periodo di studi 0 di passaggio da un'im-presa all' altra, che permettano quindi aIleaziende di impiegare Ie persone in modo stabilee duraturo e "con profitto" per Ie tre parti coin-volte: persone, imprese, clienti/cittadini.

Tale situazione e direttamente connessa aliacrisi dei modelli formativi tradizionali nei call econtact center. La formazione d'aula diventapoco praticabile per ragioni di costi, spazi eperdita di produttivita, si diffonde il cosiddetto"training on the job" basato essenzialmente suaffiancamenti attivi e passivi, e direttamente le-gato alle emergenze: i percorsi formativi indiffe-renziati, trasversali e generici passano in secon-do piano rispetto all'operativita, la formazione"obbligato ria" e pressoche l'unica forma strut-turata di aula. Risulta troppo vasto il fabbiso-gno formativo ed informativo e, nonostantesforzi ed investimenti, Ie aziende faticano a ge-stire in modo efficace il processo formativo.

A fronte di tali problemi di natura strategica,organizzativa e gestionale, il fenomeno dei call econtact center presenta Ie seguenti aree di ri-scillo.

Rischio n. 1 - Sotto-utilizzo delle professiona-lita esistenti

L'errata collocazione nella catena del valore ela mancanza di un disegno progettuale congiun-to tra strategia di business, organizzazione, tec-nologia e gestione delle persone, fa SI che Ie im-prese e Ie Pubbliche Amministrazioni vivanoquotidianamente il rischio di sotto-utilizzare Ie101'0 persone di front-line, impegnandole in atti-vita logoranti senza soluzione di continuita, co-stringendole quindi a lavorare in modo da mas-simizzare la produttivita come in fabbrica.Qualita e customer satisfaction non sono consi-derate come primo driver. Le persone sono im-piegate su attivita a basso valore aggiunto e conscarso impatto suI cliente/cittadino e suI valoredel business. La carriera, quella poca che c'e,riguarda attivita anch 'esse a basso valore ag-giunto come reportistica, Sllpporto, tutoraggio,coordinamento operativo, assistenza specialisti-

ca di terzo/quarto livello, attivita amministrati-ve ridondanti ecc. Tali prospettive di carrierasono basate sull'allontanamento dei migliori dalprocesso chiave (front-line); impiegandole incontesti meramente esecutivi, spostando altrove(marketing, business development, vendite ... )Ie parti pill analitiche e di riflessione su cosa di-conn i clienti e i cittadini, quali opportunita perla nostra impresa, quali rischi, come si muovo-no i competitor ... Questa considerazione e an-cora pill grave se si considera illivello di scola-rizzazione nelle realta di call e contact center:quasi totalita di diplomati e alte percentuali dilaureati con aspettative di incarichi, retribuzio-ni e contratti spesso molto elevate.

Rischio n. 2 - Luogo della protesta socialeII sotto-utilizzo 0 il cattivo utilizzo delle pro-

fessionalita, combinato con i problemi descrittitipici di un contesto non sempre "socialmenteresponsabile" verso lavoratori e clienti, sonouna delle cause del rischio di "protesta sociale":call center di massa 0 piccole unita, se gestiti co-me un costa da abbattere (precariato, contrattia termine non riconfermati, ricorso all'outsour-cing e poi all'estero), diventano oggetto di inte-resse per l' agitazione sociale, per Ie manifesta-zioni contro Ie aziende e Ie Pubbliche Ammini--st-raz-ioni--;contro il pTugre-ssoe contro Ie Iecno-logie ("neo-Iuddismo"). Diventano illuogo sim-bolo dellavoro precario e delia flessibilita gesti-ta solo a favore dell'impresa e non dei lavorato-ri. Pro teste ed agitazioni generano irrigidimentinormativi che, seppur mossi da solidi principi,determinano effetti devastanti se generalizzati:un esempio su tutti, la distinzione tra attivita in-bound e outbound per determinare la tipologiadi impiego (chiunque abbia messo piede in uncall center sa che tale distinzione e anacronisti-ca e fuori da ogni logica); un altro esempio,l'obbligo di assunzione, che in alcuni casi haportato benefici aIle parti coinvolte, in altri casi(nelle realta pili piccole e a base provinciale) estato causa di crisi e ha posto un problema dovenon c'era anziche risolverlo.

Rischio n. 3 - Fuga di lavoro qualificato all 'e-stero

Conseguenza di quanto esposto neUe partiprecedenti e il rischio che Ie aziende, grandi,

piccole 0 medie, e Ie Pubbliche Amministrazionipreferiscano rivolgersi ad outsourcer (fornitoriesterni) anziche progettare call e contact centerin casa e che sempre pill frequentemente, im-prese e outsourcer vadano a cercare opportu-nita all' estero, per super are tutti i vincoli delnostro mercato, compreso l'impatto drammati-co che illavoro in call center ha nei contesti so-ciali: mentre all'estero si hanno spesso minoricosti, leggi meno stringenti e persone pill moti-vate a lavorare in un luogo professionale e diservizio, in Italia oltre agli aspetti normativi econtrattuali, i migliori laureati, i giovani di ta-lento e i professionisti esperti rifiutano 1'idea dilavorare in call e contact center perche afflittidall'immagine distorta costruita nel tempo e ri-proposta dai media in modo spesso acritico. IIrisultato di tutto cia e che, a tendere, illavoroqualificato di gestione delle relazioni con i clien-ti, a partire dalle attivita menD complesse, stapian piano spostandosi verso i paesi del mediter-raneo e dell'Est europeo, oltre che verso l'Indiaper Ie aree tecnologiche. Con l'obiettivo di ri-sparmiare pochi euro 0 evitare di mettere testaed energie per progettare organizzazioni profes-sionali, Ie imprese stanno quindi sottraendo la-voro al "sistema Italia", portandolo all'estero,favorendo quindi un travaso di know-how mol-to spesso uni-direzionale.

Quali Ie possibili soluzioni? Posto che non esi-stono ricette universali ma solo approcci e mo-delli di analisi e progettazione, va detto che unaprima strada e quella di applicare finalmentenei call e contact center i criteri di progettazio-ne organizzativa tipici dei servizi, eliminandoprogressivamente cia che - importato dai conte-sti industriali - ha deformato la visione del fe-nomeno e ha determinato risultati generalmenteinaccettabili per i clienti che utilizzano i call econtact center e per Ie persone che vi lavorano.Mfinche Ie soluzioni proposte non sembrino so-lo teorie mutuate dalle scienze del service mana-gement, ma siano l'applicazione concreta deiprincipi di progettazione delle organizzazioni diservizio, ecco alcune strade possibili.

Partire daJ cliente. Conoscere il cliente/cittadi-no destinatario del servizio, definire dei cluster'omogenei di clienti, profilar'li e capire cosa vo-gliono e cosa li soddisfa, tenendo conto che:

• i clienti sono in continua trasformazione, vo-gliono sempre di pin e si aspettano sempre dipin, sia in termini di prodotti che di servizi emodaliul di erogazione e gestione, si aspettano"esperienze" di consumo uniche e distintive;

• i clienti non scelgono pin solo in base ai loro bi-sogni, ma soprattutto in base ai loro desideri,confrontano, valutano, misurano, contano;

• i clienti sono persone 0 rappresentanti diaziende (nel caso del B2B) che richiedono untrattamento il pin possibile personalizzato e,contemporaneamente, standard rispetto alloro cluster 0 ai loro "simili".

Conoscere illavoro. Capire il contenuto dei la-vori che si svolgono nei call e contact center e ilprimo passo per avviare un percorso di proget-tazione/riprogettazione dei servizi, dei compiti,delle responsabilita e del "valore" complessivo.Call e contact center non vuol dire solo attivitatelefonica; esistono invece diverse aree di atti-vita, di seguito alcuni esempi:• attivita inbound finalizzata alla mera assi-

stenza;• attivita inbound finalizzata alla vendita;• attivita inbound finalizzata ad assistenza e

vendita (sales through service);• attivita outbound finalizzata alla vendita;• attivifa outbound nnalizzata all' assistenza;• attivita outbound finalizzata al recupero dei

crediti;• attivita di back-office finalizzata ad interven-

ti di routine (normalizzazioni anagrafiche,data entry, controlli ecc.);

• attivita di back-office finalizzata a lavorazio-ni specifiche (gestione di reclami, riparazioni,sistemazioni pratiche ecc.);

• attivita di back-office su task a valore aggiun-to (analisi del credito, analisi dei contatti,targeting e profiling, analisi marketing, gene-razione liste prospect, analisi della customersatisfaction ecc.);

• attivita di erogazione dei servizi richiesti (bi-glietto aereo, prenotazione, certificato, emis-sione polizza assicurativa);

• attivita di gestione di organizzazione e pro-cessi;

• attivita di formazione e sviluppo delle per-sone;

Le attivita di contatto possono quindi esseredifferenziate per classi di destinatari (targetclienti/cittadini) e possono essere differenziateper profondita e ampiezza del task: una cosa efornire informazioni su un indirizzo, altra cosae fornire una consulenza su una pratica di mu-tuo 0 su un investimento azionario. Entrambe Ieattivita possono essere caratterizzate da un nu-mero verde, una cuffia, un applicativo di crm,un cliente ed un operatore.

Tali attivita possono inoltre essere svolte attra-verso vari canali: telefono, mail, chat, viedochia-mata, canale fisico-live, 0 in modalita blended,attraverso l'integrazione dei diversi canali.

La varieta e la molteplicita di questi lavori(ne sono stati indicati solo alcuni), dei target didestinatari e dei canali permettono ad imprese ePuhhliche Amministrazioni di differenziare in-carichi e mansioni e permettono di pensare adun contesto professionale hen diverso dalla"fahbrica delle cuffiette" pensata come contestomono-attivita.

Cia permette inoltre di valutare percorsi for-mativi e azioni di training coerenti con Ie atti-vita, differenziate per ruolo, per livello per areatematica, identificando 10 strumento/modalitaformativa pin adeguata.

Conoscere Ie persone. Nei servizi la differenzala fanno Ie persone. Occorre quindi conoscerebene Ie caratteristiche delle persone, analizzan-do i profili di competenze individuali nei conte-sti esistenti e progettando i profili in modo coe-rente con Ie attivita previste nei contesti in viadi attivazione (nel caso dei call e contact centernon ancora esistenti). Occorre inoltre conoscerea fondo Ie aspettative delle persone e i contestisociali cui appartengono. Esiste infatti una cor-relazione direttamente proporzionale tra il li-vello di motivazione delle persone e i risultatiraggiunti, in termini di produttivita, qualita ecustomer satisfaction. Solo attra verso una co-noscenza approfondita dei singoli professionistie possibile progettare un luogo capace di conte-nere i rischi di sotto-utilizzo e di liherare ener-gie verso i risultati aziendali. Occone conoscerecia che Ie persone sanno (le conoscenze), cosasanno fare (Ie capacita), come sono (Ie attitudi-ni) e come possono diventare/crescere (il poten-ziale): in questo modo e possibile allocare Ie

persone ai task pili in linea con Ie 101'0 compe-tenze e definire percorsi di sviluppo verso car-riere di tipo gestionale, relazionale, tecnico-professionale-specialistico in linea con i profiliattitudinali e con il potenziale individuale. Inol-tre solo conoscendo cia che i singoli sanno faresi possono ipotizzare i 101'0 contributi al busi-ness e si possono progettare squadre e gruppi dilavoro che rappresentino un tessuto organizza-tivo pili efficace del "turno".

Parlire dalla microstruUura. Le persone, iruoli e i team sono gli atomi dell'organismo delcall center. Occorre quindi progettare dellestrutture in grado di dare aIle persone l'oppor-tunita di esprimere il proprio valore, misuran-dosi su pili attivita in modo da poter liberareenergie negli ambiti pili consoni aIle proprie in-clinazioni. II lavoro di front-line (assistenza 0

vendita) ha delle forti componenti individuali-stiche (una chiamata telefonica, la risposta aduna mail, una visita 0 un intervento da un clien-te ... ), bilanciate da altrettanto forti componentidi gruppo: la necessita di un'informazione 0 disupporto operativo, 1'impostazione delle atti-vita, la formazione e l'omogeneizzazione deimessaggi, l' ascolto delle principali istanze ge-stionali, la cura dello sviluppo dei singoli, la cu-ta <te1nenessere ell Dilanciamento dei carichi dilavoro, la condivisione dei risultati e dei piani dilavoro ... Occorre quindi progettare dei teamche comprendano la linea gerarchica e Ie areeprofessionali specialistiche, identificando "ruoliprofessionali" ampi, integri e riconosciuti anchenell'azienda e nel contesto sociale esterno, defi-nendo obiettivi e ambiti di responsabilita, man-sioni e contenuti delle attivita presidiate, in mo-do adeguato ai livelli di professionalita dellepersone coinvolte e ai risultati attesi.

Progeuare in modo inlegralo organizzazione,lecnologia e sistemi di geslione delle personenei call e conlacl cenler, partendo dalle slra-legie di business. Le aziende e Ie Pubbliche Am-ministrazioni devono iniziare a progettare i calle contact center come luoghi di lavoro duraturoe qualificato. Cia significa identificare i proces-si di servizio gestiti, allocarli in modo integro eappropriato aile micro e macro-strutture, sup-portarli con tecnologie interne ed esterne dise-

gnate attorno aIle persone e "usabili", in lineacon gli standard di qualita di vita lavorativa ri-chiesti dall'utenza e con Ie evoluzioni in corso,identificare il 101'0 valore nel business dell' a-zienda e costruire attorno a questo un ambienteprofessionale coerente con gli obiettivi. Percor-si di sviluppo professionale trasversali ed oriz-zontali tra micro e macro-strutture, non solocrescita verticale, passando da attivita menDcomplesse ad attivita pili complesse e pili strate-giche (anche in base a canali e target clienti). Si-stemi di valutazione oggettivi, strutturati in gra-do di sostenere 10 sviluppo e di garantire uncontesto motivazionale adeguato, mirati a rico-noscere l'acquisizione di competenze, il poten-ziale, il raggiungimento di risultati e la perfor-mance. Sistemi di performance management mi-rati ad orientare la struttura verso obiettivi diservizio, di qualita e di customer satisfaction,non solo a monitor are la produttivita e i volumi.

Trasformare i call e conlact center da centrodi costo a centro di valore/profitto. Occorreche Ie aziende e Ie Pubbliche Amministrazioniadottino pratiche e strumenti per trasformare Iestrutture di call e contact center da centri di co-sto a unid organizzative che contribuiscono di-rettamente alIa generazione di valore e di busi-ness: per esempio, anaIlzzare i dati di venditagenerati (0 co-generati) dal call center, analizza-re il valore prodotto in termini di cost reductione risk prevention, soprattutto nei casi dei call econtact center di Pubbliche Amministrazioni 0

servizi al cittadino, ma anche nel caso di azien-de private che, gestendo in anticipo una criti-cita, riescono a far risparmiare all'azienda costidi gestione 0 danni da rischi. Cia richiede 1'im-plementazione di strumenti organizzativi e stra-tegici quali Ie scorecard 0 i sistemi di valueanalysis e richiede che siano ben identificabili iprocessi di sales, cross-selling e sales-through-service e che siano ben chiari i confini delle mi-crostrutture di presidio oltre che Ie risorse im-piegate.

La formazione. In questo contesto la formazio-ne fatta con corsi brevi per acquisire skills co-mumcativi (cortesia, gentilezza, ascolto ... ) ser-ve a poco. Occorre formazione continua, blen-ded, specialistica e comportamentale, da affian-

FOR" Rivisto per 10 formozione, n. 76, 2008

care al percorso formativo on the job, che spes-so e 1'unico realmente esistente (oltre ai corsi le-galmente imposti). Coaching e affiancamenti co-stanti con Ie figure in crescita, finalizzati a valo-rizzare i loro punti di forza e a colmare Ie areedi debolezza, partendo da assessment miratiper target di popolazione e certificati.

Pili in dettaglio, i percorsi formativi blendedpossono essere svolti all'interno e all' esternodell'azienda attraverso:• aule con docenti e testimoni interni;• aule con docenti esterni (all'interno dell' a-

zienda 0 all'esterno in modalita multiclient);• action training con giochi di ruolo, business

game e business simulation;• outdoor training;• moduli in eLearning;• pillole formative on line (anche con sistemi di

nuova generazione, tipo alerting e on linemessaging) ;

• learning tour e study tour.Per questa tipo di formazione i cataloghi sono

inutili 0 dannosi. Tali percorsi vanno progettatiin modo personalizzato per Ie singole micro-strutture e per i singoli ruoli, in modo da massi-mizzare il risultato e l'efficacia, ottimizzando ilritorno sull'investimento in formazione. Occor-re inoltre identificare il canale e 10 strumentoadgguaw alia sing6la tematica formativa e aliatipologia di formazione: per esempio in molti ca-si la formazione comportamentale puo esseresvolta meglio attraverso attivita outdoor 0 ac-tion training piuttosto che con aule 0 modulieLearning, mentre la formazione e l'aggiorna-mento su prodotti, servizi, offerte e promozionipuo essere svolta in via principale attraversopillole formative, anche utilizzando soluzioni dinuova generazione3.

Diventano inoltre fondamentali in questa sce-nario i percorsi formativi su alcune tematichetra cui l'organizzazione del lavoro, il processmanagement e la gestione delle persone, che co-stituiscono l'ossatura dei neo-assunti in qualsia-

si percorso professionale e che nei call e contactcenter sono state pressoche ignorate, per via diuna visione "transeunte" delia popolazione tar-get. Diventa fondamentale dare aIle persone glistrumenti per capire il contesto organizzativo incui lavorano, dando loro gli strumenti per tro-yare Ie informazioni necessarie al proprio lavo-ro e per indirizzare correttamente i processi de-cisionali relativi aIle proprie attivitil di gestionecliente/cittadino: risulta strategico evitare disperperare energia e denaro in corsi informativipressoche inutili, distribuendo informazioniche invecchiano in pochi giorni e che comunquenon possono essere immagazzinate dalle perso-ne. Diventa fondamentale gestire la formazione"abilitante" ed empowering delle persone e deiteam4, diventano fondamentali Ie discipline"trasversali", troppo spesso sacrificate in nomedell'operativita, diventa fondamentale la for-mazione "motivazionale", diventa fondamenta-Ie aprire i confini e allargare gli orizzonti, facili-tando i confronti, i benchmark, la cross-fertili-zation anche con diverse aziende e diversi con-testi di mercato.

Cambia quindi La missione della formazione,cite assume sempre piu un ruoLo strategico dibusiness support e si diffondono sempre piu gListrumenti di misurazione dell 'impatto dell~ (It-tivitaformative sui risuLtati di business.

1. II Sole 24 Ore nel marzo 2008 citava pili di 400.000 pcr-sone impiegate "contrattualmente" nei call center, senza con-siderare Ie persone che svolgono attivita tipica da call e con-tact center pur avendo forme contrattuali diverse: promotorifinanziari, impiegati delia Pubblica Amministrazione centra-le e locale, addetti amministrativi e altri ancora.

2. Film tratto dal Iibro Il mondo deve sapere di MichelaMurgia, ISBN Edizioni, 2006.

3. Basati sui cosiddetti "Ambienti Web 2.0" 0 simili.4. Un esempio c la formazione su team building e problem

solving empowel'ing svolta da H3G 0 da ING Dil'ect pel' sup-portare i processi chiave attraverso il rafforzamento dei teame dei singoli,