WECLEAN Riccardo Ferranti Riccardo Vettori Federico Genovese

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA Facolt di Ingegneria Gestionale SIMULAZIONE DI INGEGNERIA DIMPRESA

STRATEGIA INIZIALE | Buona qualit del prodotto (co-progettazione, qualit nella

fornitura e nella progettazione); | Livello di servizio discreto (trasporto prevalentemente su

gomma, fornitori nazionali e buona assistenza); | Prezzo competitivo (in linea ai concorrenti); | Redditivit su valori caratteristici di un mercato reale; | Quota di mercato intermedia;

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Essendo la prima giocata, non erano presenti valori di riferimento su cui basare le nostre scelte (rispetto alla concorrenza). Questo ha comportato un evidente distanza tra il nostro risultato e quello dei concorrenti: | Rapporto qualit-prezzo e servizio eccessivamente alti; | Redditivit quasi assente rispetto alla concorrenza; | Produzione insufficiente a soddisfare la domanda risultante, vista la

qualit nettamente superiore rispetto ai concorrenti.

| Incremento della capacit produttiva attraverso maggior outsourcing e ulteriore investimento sulla linea produttiva;

| Ridefinizione degli obbiettivi della redditivit, con conseguente modifica delle spese per fornitori e servizio. Questo ovviamente a discapito della qualit dei prodotti;

| Allineamento ai prezzi della concorrenza; | Progressiva e lieve diminuzione della quota di mercato per

rientrare nel budget e negli obiettivi prefissati; | Dimensionamento a lotti economici nella fornitura e nella

produzione.

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VARIAZIONI STRATEGIA

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Sono invece rimasti costanti nella nostra strategia: | Ampiezza e profondit di gamma per entrambi i prodotti: variabili

nelle diverse giocate ma sempre superiori rispetto a quelle dei concorrenti;

| Investimenti sui prodotti: basati sul fatturato delle vendite previste, calcolati attraverso quota di mercato e previsioni fornite;

GESTIONE DEL PRODOTTO

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Mercato maturo e prodotto gi ampiamente diffuso. Punti di forza: | Buon servizio Punti di debolezza: | Prezzo elevato (in linea

con la concorrenza ma superiore alle aspettative del mercato);

Caratteristica distintiva: | Ampiezza e profondit di

gamma superiori alla concorrenza.

Mercato in crescita, prodotto nuovo con domanda crescente. Punti di forza: | Buon servizio e rapporto

qualit prezzo discreto (investimenti in marketing e ricerca elevati);

Punti di debolezza: | Prezzo elevato; Caratteristica distintiva: | Ampiezza e profondit di

gamma

LAVATRICI ASCIUGABIANCHERIA

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SERVIZIO OFFERTO Servizio sempre in linea a quanto richiesto dai clienti, caratterizzato da: | Tempo e flessibilit:

y Produzione MTS per offrire un servizio rapido, a discapito della flessibilit alle variazioni della domanda;

y Duplici fornitori esteri, per diminuire il costo dei materiali sul prodotto finito, pur perdendo in qualit e servizio;

y Outsourcing elevato, per migliorare flessibilit del servizio;

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| Qualit: y Investimenti in marketing e ricerca costanti; y Co-progettazione con i fornitori; y Profondit di gamma;

| Servizio: y Trasporto su gomma, quindi celere e diretto; y Assistenza post-vendita calcolata sulla base del fatturato

previsto; y Ampiezza di gamma;

GESTIONE DELLIMPIANTO PRODUTTIVO | Linee produttive:

y Automatiche: convenienti grazie alla minore manodopera, nonostante una manutenzione superiore;

y Flessibili ad ampiezza limitata: per offrire una buona flessibilit in termini di ampiezza e profondit di gamma;

y Produzione a lotti economici.

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| Rendimento dellimpianto e outsourcing: y Fasi iniziali: rendimento elevato e basso outsourcing

(lavoro era distribuito su due turni); y Fase intermedia: rendimento elevato con un solo turno

produttivo e outsourcing elevato per coprire la domanda richiesta;

y Fase finale: diminuzione del rendimento per il ritorno a due turni lavorativi (non saturati) e outsourcing elevato.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Assunzione iniziale di 700 dipendenti: | Tempo indeterminato: minori costi del personale

rispetto ad assunzioni stagionali o interinali; | Obiettivo iniziale di saturare due turni lavorativi

(in funzione di un outsourcing del 20-30% e domanda crescente);

| Passaggio ad un turno lavorativo e produzione coperta dal maggior outsourcing (mancato utilizzo del personale stipendiato);

| Ritorno alla completa occupazione del personale allaumentare della domanda nei periodi finali;

| Specializzazione del personale al 60% come compromesso tra flessibilit e qualit.

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RISULTATI FINALI | Redditivit (ROS e ROA) tra le migliori rispetto

alla concorrenza, grazie al cambiamento di strategia;

| Valore di cash flow finale nel mezzo della classifica (dato notevolmente compromesso dal risultato molto negativo del primo periodo)

| Quota di mercato: y Lavatrici posizione medio-bassa della classifica: la

strategia ha ridotto la qualit e le conseguenti vendite del prodotto;

y Asciugabiancheria posizione medio-alta: il cambiamento di strategia non ha ridotto notevolmente la qualit del prodotto, permettendo di ottenere buoni livelli di vendite

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Posizione ottima nella classifica finale visto linizio sicuramente deludente.

ANALISI CRITICA Gli errori pi gravi sono stati: | Sovrastima della qualit della concorrenza: al periodo

iniziale non avendo dati di riferimento ci ha portati in stock out (la qualit dei prodotti avrebbe permesso vendite molto pi elevate);

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| Outsourcing: lerrata valutazione degli effetti della leva ci ha portati ad assumere personale in eccesso determinando costi superflui fino allultimo periodo;

Sovrastima qualit

concorrenti Stock out Cash flow compromesso

Errore valutazione outsourcing

Personale in eccesso

Costi fissi superflui e non

eliminabili