Bressanone, 12 settembre 2007 Diego GhGiacchetti...

SDA EXPRESS COURIER S.p.A.GRUPPO POSTEITALIANEGRUPPO POSTEITALIANE

Bressanone, 12 settembre 2007

G hDiego GiacchettiDirettore Risorse Umane e Organizzazione

Il Gruppo SDA

Partner diSDA è l’azienda leader in Italia nel Corriere Espresso.Dal 1998 è entrata a far parte del Gruppo

Outsourcing Operativo Prodotti Postali

Postacelere e Pacchi

KiPoint(Rete distributiva

in franchising)

Prodotti espresso SDA/E-boost/

Mototaxi

SDA LOGISTICAServizi su misura per il

mercato della logistica in t iPostacelere e Pacchi in franchising)Mototaxi outsourcing

1.250 dipendenti

5.000 addetti alla distribuzioneVI

MI

BO

2.300 collaboratori

• 100 Filiali• 7 centri di smistamento

SA

RM

FI

• 2 gateway

Circa 480 milioni di euro di fatturato nel 2006

La Storia

SDA Express Courier inizia la sua attività

Sigla un accordo con Fedex di cui diventa il partner in Italia e con cui spedisce nel mondo

1984

1992

Poste affida a SDA la logistica delle spedizioni di Postacelere

Poste Italiane già privatizzata, acquisisce il 100% di SDA

Sigla un accordo con Fedex, di cui diventa il partner in Italia e con cui spedisce nel mondo1992

1998

1999

SDA acquisisce il 100% di Mototaxi

Nascono eboost e SDA Logistica

1999

2000 g

SDA gestisce parte della logistica delle spedizioni dei Pacchi di Poste Italiane

SDA costituisce Kipoint rete di negozi in franchising per la vendita di servizi legatil t t t di it l d i ili i t l i i i t t

2000

2002al trasporto, stampa digitale, domiciliazione postale, navigazione internet ecc.

Mototaxi, eboost e Informatica & Servizi vengono fuse per incorporazione in SDA

SDA costituisce con Chronopost International (La Poste) Chronopost International Italia

2003

2004 SDA costituisce con Chronopost International (La Poste) Chronopost International Italia2004

Sigla attraverso Posteitaliane un accordo con UPS2006

SDA EXPRESS COURIER S.p.A.

AMMINISTRATORE DELEGATO

DIREZIONE DIREZIONE DIREZIONEINTERNAL AUDITING

DIREZIONE RISORSE UMANE

DIREZIONE MARKETING

DIREZIONE INNOVAZIONE

E QUALITA’

RISORSE UMANEE ORGANIZZAZIONE

DIREZIONE SERVIZI

MARKETINGE COMUNICAZIONE

DIREZIONE SISTEMI

INFORMATIVI

DIREZIONE DIREZIONE

DI GRUPPO INFORMATIVI

DIREZIONE VENDITE

DIREZIONE LINEE & HUBDIREZIONE RETE

Business Area Hub Automatizzati

SDA LOGISTICA

Business Area Hub Automatizzati

L’offerta SDAL’offerta SDAServizi Espresso Servizi Espresso

NazionaleNazionale

Servizio Espresso Servizio Espresso Internazionale in Internazionale in

collaborazione concollaborazione conNazionaleNazionale collaborazione con collaborazione con UPSUPS

Soluzioni Soluzioni personalizzatepersonalizzatepersonalizzatepersonalizzate

Servizi tecnologiciServizi tecnologiciServizio bancario: Servizio bancario:

corrispondenza corrispondenza interbancariainterbancaria

Servizi tecnologiciServizi tecnologici

DATI SULLA POPOLAZIONEDATI SULLA POPOLAZIONEDATI SULLA POPOLAZIONEDATI SULLA POPOLAZIONE

76 0%80%

90%

100%

40,0%

76,0%

41,7%36,7%

68,2%

28 0%30%40%

50%

60%

70%

80%

9,0% 5,7%

28,0%23,8%

4%11% 9%

4% 7%

30%

9%18%

9%

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10%

20%

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Gru

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Vend

% Laureati nella Direzione % Laureati rispetto a totale

DonneEtà media = 37 anniEtà media = 37 anniEtà media = 37 anniEtà media = 37 anni

Anzianità media = 7 anniAnzianità media = 7 anniAnzianità media = 7 anniAnzianità media = 7 anni

Donne 36,7%

Anzianità media 7 anniAnzianità media 7 anniAnzianità media 7 anniAnzianità media 7 anni

Laureati = 15%Laureati = 15%Uomini 63 3%63,3%

Fondata in Australia, oggi fa parte di TPG N.V., società proprietaria anche delle Poste

I principali operatori del mercato I principali operatori del mercato (1)(1)

Olandesi. E’ leader nella distribuzione espressa e nella logisticaIn Italia: l’entrata risale al 1986 con l’acquisizione della società Traco. Opera con 140 filiali e2.900 veicoli.

DHL- Società americana fondata nel 1969 è leader dei corrieri internazionali. Deutsche PostWorld Net dal 98 ne possiede il 51% del pacchetto azionarioWorld Net dal 98 ne possiede il 51% del pacchetto azionario.In Italia: Opera dal 1978 attraverso 84 unità operative e 1.100 veicoli.

Federal Express nel 1973 è stato il primo corriere ad offrire la consegna il giorno successivo negliStati Uniti. Oggi è la più grande compagnia aerea tutto cargo del mondo.

In Italia ha distribuito attraverso SDA fino al 2006.

UPS - Storica azienda americana, fondata nel 1907, i suoi dipendenti partecipano allaproprietà Molto forte sul servizio internazionale

I principali operatori del mercato I principali operatori del mercato (2)(2)

proprietà. Molto forte sul servizio internazionale.In Italia: è entrata nel 1988 attraverso l’acquisto di Alimondo Express. Dal 2006 ha stretto unapartnership con Poste Italiane.

Società italiana che opera dal 1928, specializzata nel collettame, offre anche servizi di corriereespresso. In Europa distribuisce attraverso Euro Express e DPD. Dal 1998 SDA ne ha acquisitoil 20% del capitale sociale.In Italia: opera con 133 filiali e 3.800 veicoli.

Fondata in Italia nel 1980 ca. opera in franchising. Dal 2000 GLS, holding internazionale dellePoste Inglesi ha acquistato il 100% del marchio e il 49% del capitale sociale Opera in EuropaPoste Inglesi, ha acquistato il 100% del marchio e il 49% del capitale sociale. Opera in Europaattraverso il network General Parcel.In Italia: e’ presente con una rete di 110 filiali e 1750 veicoli.

Cosa fanno gli altri: l’evoluzione del mercato

TRASPORTO ESPRESSO - Evoluzione del mercato Nazionale ed Internazionale outbound

STIMA*

Andamento del fatturato a prezzi costanti12,8 STIMA

8,2

12,8

2 8 3 24,8 5,0 5,35,65,1

2,81,0

3,2

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Var.m.a.

Andamento del fatturato a prezzi correnti

var. % vs anno precedente 2007/05

Andamento del fatturato a prezzi correnti

6,4 6,67,0

16,0

MercatoSDA

Fonte: Databank

Inflazione programmata

var. % vs anno precedente2005 2006

Scenario: Mercato

INT LE OUTBOUND 867 (2005)DOMESTICO 1.542 mn euro (2005)

6,4%Altri 32,0% SDA 12,9%

Poste

INT.LE OUTBOUND 867 mn euro (2005)

UPS 23 5%

Altri 13,4%

TNT 13,7%

4,3%

DHL 7,9%

UPS

23,5%

Executive**

14,9%TNT 21,2%

Totale mercato espresso: circa 2.203 mn euro t “O 30” 30% d l t t l

Poste* 4,2% FEDEX

6,9%

DHL 37,8%SDA 0,3%

segmento“Over 30”: 30% del totale

** Quota sovrastimata

* Esclusi i ricavi del pacco ordinario

12

Principali Tendenze in Atto Nel Mercato: sintesi

• Mercato di riferimento con tassi di crescita media stimata al 2006 di circa 3 puntil’ i i d ll’ i il d ll’i t i ll’anno maggiori dell’economia, sviluppo dell’internazionale.

• 90% del mercato costituito da prodotti base con forte pressione competitiva suiprezzi, con aumento del contenuto di prodotto

• Richiesta crescente di prodotti sofisticati (es. time defined e soluzioni integrate)• Strumenti IT integrati alle piattaforme dei Grandi Clienti per la gestione

automatizzata delle spedizioni e dei servizip• Possibili incrementi sul versante della vendita a distanza grazie alla lenta crescita

dell’e-commerce (B2B e B2C)• Tendenza crescente al “one stop one shop”Tendenza crescente al one stop one shop• Tendenza del settore della Logistica a

• fenomeni di M&A di medie aziende italiane del settore da parte di grandiconcorrenti straniericoncorrenti stranieri

• Prevedibile espansione dell’outsourcing di servizi logistici complessi

Posizionamento Attuale di SDA

R f i tit i li (G P t )

Principali punti di forza Aree di miglioramento

Integrazione di Gruppo per offerte a 360°• Referenze istituzionali (Gruppo Poste)

• Presenza capillare sul mercato (filiali/agenzie SDA; UP) e potenziali sinergie di Gruppo f t t

• Integrazione di Gruppo per offerte a 360°

• Presidio e rilancio del mercato internazionale outbound

fortemente cross

• Know-how tecnico e di mercato• Competenze di consulenza supply chain

management

• Brand awareness SDA/Poste

• Portafoglio prodotti l t ( i l i ti )

• Sviluppo soluzioni taylor made per Grandi Clienti

• Percezione di SDA come semplice corrierecompleto (corriere+logistica)

• Leadership nei sistemi integrati per la vendita a distanza;

• Percezione di SDA come semplice corriere.

• Consolidato presidio trasversale della qualità del network;

Le Dimensioni degli Interventi per l’Implementazione della Strategia

Strategia di Business Organizzazione

Crescere

Le Persone

Innovare

•Per generare valore per l’Azionista

Processi

Ottimizzare•Per migliorare il livello di servizio

Tecnologie

Apprendere

al cliente

Apprendere

La creazione di valore per l’azionistaFive ways to thrive Source: "McKinsey Quarterly" gennaio 2005

Financial indicators - EBITDA* - Profit, margins

Cash

Physical assets Product costs - Buildings Production rates - Equipment/technology Operational risk

Geographic locations Product liability - Cash - Return on capital - Total returns to shareholders, multiples - Market value vs intrinsic value - Credit risk

- Geographic locations - Product liability - Inventory - Raw-materials Intellectual assets - Patents - Licenses - Codified knowledge

Product pipelineCiò che crea

FinanceOperations

C t

- Product pipelineCiò che crea valore secondo i membri dei CDA

MarketMarket

Network

Organization

Customers - Relationship profitability(eg, share of wallet, products per customer) - Satisfaction/complaintsCompetitors - Market share

P d t / t ff i

People - Employee retention, satisfaction - Company's ranking as good place to workCapabilities, skillsOrganizational structureCulture, values

- Products/customer offeringSuppliersBrandProduct developmentMarket risk - Vendor relations

Regulatory riskGovermment policyUnions

Curent financial performance

Corporate health

Society at large - Media - Opinion formers - Local communities - Corporate reputation

I diversi RUOLI della funzione HR

Focus strategicoi t t l f tFocus strategico

i t t l f t

(D.Ulrich, 1997,Human Resource Champions, HBS)

orientamento al futuroorientamento al futuro

Gestione Gestione Gestione della trasformazione Gestione della trasformazione

processiprocessi personepersone

Gestione StrategicaGestione Strategica

trasformazione e cambiamentotrasformazione e cambiamento


Gestione infrastruttura aziendale

Gestione infrastruttura aziendale Gestione del contributo Gestione del contributo

e dei servizi HRe dei servizi HR individualeindividuale

Focus operativoorientamento al day-to-day


Le METAFORE della funzione HR

Focus strategicoFocus strategico

(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)

orientamento al futuroorientamento al futuro

ChangeChange

processiprocessi

Strategicpartner

Strategicpartner

Changeagent

Changeagent


AdministrativeAdministrative EmployeeEmployeeexpertexpert championchampion



IL NUOVO RUOLO DELLE RISORSE UMANE: COSA SUCCEDE

Le Risorse Umane come partner di BusinessNuovo Ruolo

PianificazioneTrasformazione

del Ruolo

10%10%

20%Strategica

ServizioPianificazione

Strategica30%

Ridisegno dei Processi Interni

Clienti

ServizioClienti

60%50%

Amministrazione Sistemi Integrati

Amministrazione

Clienti

30%

Riduzione CostoNuova Organizzazione

Nuovo ParadigmaVecchio Paradigma

Obiettivo: Ribilanciare HR

Focus strategicoFocus strategico

(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)

Focus strategicoorientamento al futuro

Focus strategicoorientamento al futuro

Att iAtt iTrasformazione e

Innovazione Trasformazione e

Innovazione


Attuazionedella strategia

Attuazionedella strategia

Innovazione organizzativaInnovazione

organizzativa

p ocessp ocess pe so epe so e

Costruzionedi infrastrutture

Costruzionedi infrastrutture

Incremento delcommitment edelle capacità

Incremento delcommitment edelle capacità

efficientiefficienti del personaledel personale



Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane

• La progressiva implementazione di un modello organizzativo:

•Accentrato sulle funzioni di supporto, profondamente decentrato sulle funzioni di presidio del business•Ad imprenditorialità diffusa attraverso la costituzione di centri di profitto, fino alle unità elementariunità elementari•Focalizzato sulla dualità tra lo sviluppo delle conoscenze tecnico-specialistiche e risultati di business attraverso la struttura a matrice•Fondato sulla definizione di SLA, qualificanti verso il cliente finale o verso l’ tti i i d i til’ottimizzazione dei costi•Adattivo, modulare e scalabile nelle sue unità elementari verso gradi di sofisticazione e dimensione progressivamente di grado superiore•Con un forte presidio delle funzioni di integrazione e coordinamento sia interno, che verso gli stakeholders esterni•Fortemente incentrato sulla ownership diffusa dello sviluppo dei processi, con funzioni di garanzia centrale•Con una articolazione del processo decisionale orientata all’efficienza e alla ptempestività

Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane

• Il passaggio dalla definizione delle strategie all’azione, attraverso la sistematica rimozione delle barriere e l’attivazione dell’efficacia individuale e collettivadelle barriere e l attivazione dell efficacia individuale e collettiva

• La capacità di gestione dell’intero processo di innovazione (generazione, conversione e diffusione), nelle diverse aree aziendali

• Il passaggio ad un modello di leadership distribuita e trasformazionale, basata sulla capacità di integrazione e cooperazione

• Il recupero di una dimensione di percezione etica e comportamento responsabile, sia interna che esterna

• La creazione di sistemi di gestione e capitalizzazione della conoscenza, finalizzata al a c ea o e d s ste d gest o e e cap ta a o e de a co osce a, a ata acostante allineamento delle conoscenze rispetto all’evoluzione del business

• Il superamento della gestione di elites a vantaggio dell’attivazione di tutte le risorse umane aziendali dal talento al 50enne (spostarsi dalla selezione del talento alla generazione del aziendali, dal talento al 50enne. (spostarsi dalla selezione del talento alla generazione del talento o alto potenziale)

Le sfide in SDA delle Risorse Umane

1. La migrazione verso un modo di essere generativo, in pratica come un sistema in grado di produrre cambiamenti inattesi attraverso contributi non filtrati di un pubblico interno ampio e variegato e non cambiamenti inattesi attraverso contributi non filtrati di un pubblico interno ampio e variegato e non solo le elites organizzative. La capacità di gestire i processi che estraggono valore assume sempre più un ruolo chiave nella nostra organizzazione.

2. La crescita del nostro management di primo livello, attraverso l’incentivazione delle loro capacità di networking operativo personale e strategico (leggi Kaplan) in modo da consentire una modalità di networking operativo, personale e strategico (leggi Kaplan), in modo da consentire una modalità di arricchimento sistematico delle loro conoscenze, a vantaggio anche delle competenze interne.

3. Bilanciamento maggiore tra tempo di lavoro e di non lavoro, indipendentemente dal benessere organizzativo, differenziando tra le esigenze delle persone verso l’alto e verso il basso (c’è anche chi è disposto a cd “lavori estremi”) e promuovendo l’ambizione alla crescitachi è disposto a cd lavori estremi ) e promuovendo l ambizione alla crescita

4. Bilanciamento tra le esigenze a breve e a lungo termine, tra redditività e crescita e insieme contro parti

5. Migliorare la capacità di previsione e pianificazione, in modo efficace, in particolare nella identificazione delle opportunità e rimozione dei vincoliidentificazione delle opportunità e rimozione dei vincoli

DALLA STRATEGIA ALL’AZIONE: IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE

Focus: Uno Strumento di Supporto all’Attuazione delle Strategie

I PRINCIPI DELLA TOYOTA: APPLICABILI ANCHE AI SERVIZI

La comunicazione

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