Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e...

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  • Associazione italiana di Ingegneria Gestionale

    XV Scuola AiIG in Ingegneria GestionaleImprenditorialit, crescita delle imprese e del sistema economico

    Bressanone, 10-14 settembre 2007

    Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager

    Lucio Cassia

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 3

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Entrepreneurship vs per capita GDP levels : a U-shaped curve

    Global Entrepreneurship Monitor 2006 Results, London Business School and Boston Babson College

    Early-stage entrepreneurial activity :prevalence rate of nascent entrepreneurs (people in the process

    of starting a new business) and new business owners.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 4

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Early-stage entrepreneurial activity

    GEM estimates the level of involvement in early-stage entrepreneurial activity by combining the prevalence rate of :

    Nascent entrepreneurs (people in the process of starting a new business), i.e. those individuals, between the ages of 18 and 64 years, who have taken some action towards creating a new business in the past year. In order to qualify in this category, these individuals must also expect to own a share of the business they are starting and the business must not have paid any wages or salaries for more than three months.

    New business owners are individuals who are active as owner-managers of a new business that has paid wages or salaries for more than three months, but less than 42 months.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 5

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Entrepreneurship vs per capita GDP levels

    A systematic relationship exists between a countrys level of economic development and its level and type of entrepreneurial activity. Countries with similar per capita GDP tend to exhibit similar levels of entrepreneurial activity, while significant differences exist across countries with different per capita GDP levels.

    at low levels of per capita GDP, industrial structure is characterised by the prevalence of many very small enterprises

    as per capita income increases, industrialisation and economies of scale allow larger and established firms to satisfy the increasing demand of growing markets and to increase their relative role in the economy

    as further increases in income are experienced, however, the role played by the entrepreneurial sector increases again, as more individuals have the resources to go into business for themselves in an economic environment that allows the exploitation of opportunities

    Global Entrepreneurship Monitor 2006 Results, London Business School and Boston Babson College

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 8

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore e manager : quali ruoli?

    A fronte della riconosciuta relazione tra fenomeno imprenditoriale e crescita economica, ci chiediamo a questo fine quale sia il ruolo dellimprenditore e del management nella dinamica evolutiva dellimpresa.

    Vi sono momenti particolari nel vita dellimpresa nella quale liniziativa imprenditoriale assume un ruolo speciale ai fini della crescita?

    La crescita nella dimensione e nella complessit organizzativa delle aziende riducono il ruolo dellimprenditore in relazione a quello del management?

    Di un possibile declino della funzione imprenditoriale Schumpeter accenna in varie sue opere. E oggi condivisibile il pensiero di Schumpeter (periodo americano, Schumpeter Mark II, dagli anni 30 fino alla morte nel 1950) che studiando le grandi corporation ipotizza che la crescita dimensionale tende a sottrarre sempre pi al singolo imprenditore una serie di funzioni, e al posto della iniziativa individuale subentra sempre pi spesso lazione concertata degli specialisti?

    (J.A. Schumpeter L'imprenditore e la storia dell'impresa. Scritti 1929-1949)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 9

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager

    1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    3. Ruolo dellImprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dellimpresa

    4. Orientamento imprenditoriale

    5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 10

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Crescita e ciclo di vita dellimpresa

    Lorganizzazione dimpresa evolve lungo un ciclo di vita secondo diversi momenti caratterizzati da:

    differenti problematiche imprenditoriali ed obiettivi strategici differenti configurazioni della struttura organizzativa differenti competenze manageriali

    Lobiettivo dei modelli di Corporate Life Cycle (CLC) quello di favorire la comprensione del processo di crescita dellimpresa,

    tentando di individuare regolarit e raggruppando fattori e problematiche in specifici gruppi omogenei (stadi)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 11

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Modelli di Corporate Life Cycle

    In letteratura esistono diverse definizioni di stadio del CLC sequenza di eventi che descrivono i cambiamenti dellorganizzazione nel

    tempo (Dodge et al., 1984) configurazione specifica di variabili relative a organizzazione, contesto, e

    strutture (Hanks et al., 1993)

    La letteratura propone una variet di modelli con un differente numero di stadi, da semplici modelli a tre stadi fino casi pi complessi fino a dieci fasi.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 12

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Age, Size, Growth rate4Kiriri (2002)

    Size, Sales, Number of employees, Structures, Context4Koberg, Uhlenbruck, Sarason (1996)

    Age, Sales, Growth rate, Number of employees, Complexity, Strategy, Context

    4Drazin, Kazanjian (1990)

    Age, Size, Transitional problems10Adizes (1989)

    Age, Size, Growth rate, Dominant management problems

    4Kazanjian (1988)

    Age, Size, Growth rate, Critical development tasks7Flamholtz (1986)

    Age, Size, Growth rate, Top management priorities3Smith, Mitchell, Summer (1985)

    Age, Size, Growth rate, Number of employees, Concentration of ownership, Environmental situation, Strategy variables

    5Miller et Friesen (1984)

    Age, Size, Criteria of organizational effectiveness4Quinn & Cameron (1983)

    Age, Size, Growth rate, Major strategies5Churchill et Lewis (1983)

    Age, Size, Growth rate, Tasks5Galbraith (1982)

    Age, Size, Growth rate, Management focus5Greiner (1972)

    Determinants and proxiesNumber of stagesModel

    Modelli di Corporate Life Cycle

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 13

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Modelli di Corporate Life Cycle in letteratura

    Alcune caratteristiche comuni

    Individuazione di un modello sintetico per lintero percorso di crescita dellimpresa

    Imprese descritte nel loro ciclo di vita attraverso un insieme di determinanti

    Ciascun passaggio da uno stadio al successivo del ciclo di vita riguarda sia cambiamenti interni allimpresa sia esterni ad essa (Greiner 1972)

    Utilit del modello per gestire il processo di transizione tra due stadi e superare la fase di crisi associata (Greiner 1972, Scott e Bruce 1987)

    Alcuni limiti

    Prevalenza di studi teorici e qualitativi rispetto ad analisi empiriche quantitative

    Focalizzazione dellattivit di ricerca sullo studio delle grandi imprese o delle aziende specializzate in settori hightech (Hanks et al. 1993, Drazin e Kazanjian1990, Miller e Freisen 1984, Quinn e Cameron 1983)

    Pochissimi autori hanno analizzato le SME (Churchill e Lewis 1983)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 15

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Miller e Friesen (1984) A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle

    Il modello di Miller e Friesen rappresenta uno dei modelli pi condivisi per la descrizione quantitativa della dinamica ciclo di vita dellimpresa

    Obiettivo Analizzare un insieme di stadi organizzativi, stabilirne una sequenza e descriverne

    le caratteristiche in termini di struttura, strategia, situazione ambientale e tipo di processo decisionale ed, infine, di testare alcuni trend del ciclo di vita lungo tali variabili

    Mettere in evidenza una correlazione statisticamente significativa tra uninsieme specifico ed eterogeneo di variabili e ciascuno stadio del ciclo di vita

    Metodo Modello a cinque stadi: nascita, crescita, maturit, rinascita (renewal), declino Campione: 36 imprese attive da almeno 20 anni Suddivisione del periodo di analisi in sottoperiodi omogenei per ciascuna impresa:

    161 periodi di analisi Individuazione e scoring di 54 variabili di contesto, strategia, organizzazione,

    struttura decisionale per tutti i periodi individuati

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 16

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Modelli di Corporate Life Cycle

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 17

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Miller e Friesen (1984) A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle

    Si osserva la tendenza di lungo periodo a seguire il ciclo di vita ed una relazione significativa fra le determinanti e ciascuno stadio

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 19

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager

    1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    3. Ruolo dellImprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dellimpresa

    4. Orientamento imprenditoriale

    5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 23

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Survey della letteratura sullimprenditorialit : Audretsch

    Il saggio di David B. Audretsch, Entrepreneurship: A survey of the literature (ottobre 2002) costituisce una roadmap della letteratura classica e recente sul tema dellimprenditorialit.

    definizioni di imprenditorialit concettualizzazione dellimprenditorialit ai fini della misura relazione tra imprenditorialit e performance economiche le determinanti dellimprenditorialit quali politiche a favore dellimprenditorialit

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 26

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditorialit e cambiamento

    Alcuni accademici come Audretsch affermano che entrepreneurship is aboutchange, cos come entrepreneurs are agents of change. La medesima convinzione appartiene anche allambiente pi business-oriented e alle istituzioni, come nella definizione proposta dalla OECD:

    Entrepreneurs are agents of change and growth in a market economy and they can act to accelerate the generation, dissemination and application of innovative ideas. Entrepreneurs not only seek out and identify potentially profitable economic opportunities but are also willing to take risks to see if their hunches are right

    Audretsch, D. B., 1995, Innovation and Industry Evolution, Cambridge: MIT Press.OECD, 1998, Fostering Entrepreneurship, pg. 11

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 31

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Traits and relative dimensions of the entrepreneur

    creation of new firms creation of new business

    Founder/owner of small-sized firm

    profit prestige, social distinction need of achievement

    Pursuit of reward

    age education work experience availability of financial assets

    Individual characteristics

    alertness leadership creativeness risk taking

    Personal orientation

    DimensionsTraits

    (Cassia, Fattore and Paleari Entrepreneurial Strategy, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 32

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager

    Per quanto sia i manager che gli imprenditori influenzino le performance e i processi organizzativi di unimpresa, essi sono caratterizzati da profonde differenze psicologiche e personali, cos come da distinti stili manageriali.

    La letteratura evidenzia alcune dimensioni rilevanti e distintive tra imprenditore e manager: orientamento strategico propensione alla gestione delle opportunit controllo delle risorse

    32

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 33

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Orientamento Strategico

    33

    ORIENTAMENTO STRATEGICO

    razionalit attenzione al dettaglio

    eccessivo ottimismo maggiore capacit di astrazione

    elevati livelli di complessit elevati livelli di incertezza

    ottimizzazione delle risorse esistenti allocazione delle risorse necessarie

    strategie complesse e pianificazione gestione delle risorse controllate

    forte orientamento alla crescita anche come conseguenza di opportunit

    ManagerImprenditore

    (Busenitz and Barney (1997), McMullen and Shepherd (2006))

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 34

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Propensione alle Opportunit

    34

    PROPENSIONE ALLE OPPORTUNITA

    maggiore orientamento al lungo periodo

    maggiore disposizione allazione orientamento al breve periodo

    maggiore decision making time maggiore percezione delle opportunit

    propensione a convivere con elevati livelli di rischio

    ManagerImprenditore

    (Busenitz and Barney (1997), McMullen and Shepherd (2006), Low e MacMillan (1988))

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 35

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Propensione alle Opportunit

    Le opportunit non cadono dal cielo. Le opportunit sono create allinterno e tra le organizzazioni come prodotto delle reti di relazioni e degli scambi in essere.

    Le opportunit si presentano con pi frequenza alle persone che si trovano in nodi privilegiati della rete. Inoltre la cattura e lutilizzo delle opportunitrichiede risorse (risorse umane, economiche, tecniche, etc.), a loro volta pifacilmente ottenibili con lo stesso tipo di reti e di relazioni.

    Il primo passo da fare da parte di coloro che desiderano intraprendere un percorso imprenditoriale valutare la mappa delle loro relazioni correnti, per iniziare a costruire una rete efficiente. Si tratta di una attivit troppo importante per lasciarla al caso.

    35

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 36

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Controllo delle Risorse

    36

    CONTROLLO DELLE RISORSE

    ottimizzazione dellutilizzo delle risorse

    utilizzo delle risorse, anche indipendentemente dalla proprietdelle stesse

    ManagerImprenditore

    (Busenitz and Barney (1997), McMullen and Shepherd (2006))

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 40

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Ownership or employment of required resources

    CONTROL OF RESOURCES

    Episodic use or rent of required resources

    Single-staged with complete commitment upon decision

    COMMITMENT OF RESOURCES

    Multi-staged with minimal exposure at each stage

    Evolutionary of long duration

    COMMITMENT TO OPPORTUNITY

    Revolutionary with short duration

    Resources current controlled

    STRATEGIC ORIENTATIONPerception of opportunity

    DriverKey business dimensionDriver

    BEHAVIOURAL-BASED APPROACH

    Entrepreneurial and Administrative Management

    Entrepreneurial management

    Administrative management

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 41

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Resource basedDriven by short-term dataPromotionLimited amount

    COMPENSATION AND REWARD POLICY

    Value-basedTeam-basedUnlimited

    Formalized hierarchyMANAGEMENTSTRUCTURE Flat with multiple informal networks

    DriverKey business dimensionDriver

    ORGANIZATIONAL-BASED APPROACH

    Entrepreneurial and Administrative Management

    Entrepreneurial management

    Administrative management

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 45

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager

    1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    3. Ruolo dellImprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dellimpresa

    4. Orientamento imprenditoriale

    5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 46

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Ruolo nellambito del ciclo di vita dellimpresa

    Esistenza di criticit differenti in ogni stadio del ciclo di vita e differente efficacia degli skill specifici di ogni figura nellaffrontare le criticit

    Esistenza di tre domini distinti, ciascuno caratterizzato dallimportanza significativa di una figura differente (imprenditore, manager, capitalista)

    Enfasi nella prospettiva dinamica del ciclo di vita dellimportanza relativa e del ruolo strategico di ciascuna figura ai fini delle performance delle imprese

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 47

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Domini nellambito del ciclo di vita dellimpresa

    Entrepreneurial domain Entrepreneurial domain

    (Cassia, Fattore and Paleari Entrepreneurial Strategy, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 48

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Entrepreneurial Domain

    ENTREPRENEURIAL DOMAIN

    Ability in founding out and exploiting new opportunities

    Attitude towards undertaking risks

    Ability in combining and allocating as various as different resources in order to create value

    To find out and exploit new profitable opportunities

    Effective reallocation of capitals

    Effective and efficient use of both tangible and intangible resources

    Very large firm No more growth Ownership quite widely

    dispersed Complex structures and

    internal processes Formal analyses in

    decision-making systems Sophisticated controls on

    information processing Presence of task force and

    project teams

    Advanced maturity -Renewal

    Ability in seeking and exploiting opportunities

    Attitude towards undertaking risks

    Ability of the owner-manager in routine administration

    To find out and exploit profitable opportunities

    Reaching the break-even point as soon as possible

    To balance cash flows

    Small firm Ownership tightly

    concentrated Informal structure Intuitive decision-making

    style Power highly centralized Presence of the owner

    Birth

    Key Success ResourcesCritical needsContext CLC stages

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 49

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Entrepreneurial domain Entrepreneurial domain

    Managerial domain

    Domini nellambito del ciclo di vita dellimpresa

    (Cassia, Fattore and Paleari Entrepreneurial Strategy, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 50

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Managerial Domain

    MANAGERIAL DOMAIN

    Key Success ResourcesCritical needsContext CLC stages

    Ability in managing complexity

    Ability in controlling costs

    Ability in using and optimising resources

    Efficient use of resources (tangible intangible and financial) currently controlled

    Strong control over costs

    Effective management of information processing

    Larger firm Dispersed ownership Formal, bureaucratic and

    divisional structures Presence of professional

    managers More emphasis upon

    formal cost controls Moderate centralization Availability of advanced

    control and planning systems

    Late growth and

    Maturity

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 51

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Entrepreneurial domain Entrepreneurial domain

    Managerial domain

    Capitalist domain

    (Cassia, Fattore and Paleari Entrepreneurial Strategy, 2006)

    Domini nellambito del ciclo di vita dellimpresa

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 52

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Capitalist Domain

    CAPITALIST DOMAIN

    Key Success ResourcesCritical needsContext CLC stages

    Ability in managing expansion

    Availability of capitals to finance investments required to follow the fast growth

    Definition of formal internal processes and decision-making systems

    Capitals required to the financial sustainability of growth

    Medium size firm Great and fast

    expansion Multiple shareholders Some formalization of

    structure Adoption of formal

    planning and control systems

    Power is still quite centralized

    Growth and early maturity

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 53

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Domande di ricerca

    Come si passa da uno stadio a un altro? Quanto il tempo speso in ciascuno stadio?

    Come i comportamenti di imprenditori, manager e capitalisti possono influenzare le transizioni?

    Alcune criticit del modello CLC possono essere analizzate proprio da questa prospettiva?

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 54

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager

    1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    3. Ruolo dellImprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dellimpresa

    4. Orientamento imprenditoriale

    5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 55

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    La letteratura sul tema dellimprenditorialit si focalizzata per lungo tempo sulla figura dellimprenditore, considerato come attore principale delle dinamiche economiche. Pi recentemente la letteratura in questa area di ricerca ha spostato lattenzione dal livello individuale al livello dimpresa (Entrepreneurial Orientation); pare infatti che il processo di sviluppo imprenditoriale coinvolga lintera organizzazione e vada oltre le abilit di un singolo individuo.

    Lorientamento imprenditoriale (EO o Entrepreneurial Orientation) il concetto di imprenditorialit esteso da un livello individuale ad uno organizzativo (Covin e Slevin, 1991; Lumpkin e Dess, 1996).

    Entrepreneurial Orientation (EO)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 56

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Gli studi empirici ampiamente dimostrano il forte impatto dellorientamento imprenditoriale sulle performance aziendali.

    Entrepreneurial Orientation (EO)

    Entrepreneurial Orientation consists of processes, structures and behavioursthat can be described as innovative, proactive, risk-taking, aggressive or

    autonomy seeking.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 59

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Dimensioni dellEO

    A willingness to introduce newness and novelty through experimentation and creative processes in order to develop new products and services.

    Innovativeness

    A forward-looking perspective characteristic of a marketplace leader that has the foresight to seize opportunities in anticipation of future trends.

    Proactiveness

    Making decisions and taking action without certain knowledge of outcomes. Some undertakings may also involve making substantial resource commitments in the process of venturing forward.

    Risk-taking

    An intense effort to outperform industry rivals. It is characterized by a combative posture or an aggressive response aimed at improving position or overcoming a threat in a competitive marketplace.

    Competitive Aggressiveness

    Independent actions undertaken by individuals or teams in order to sustain a new business concept or vision, carrying it through completion.

    Autonomy

    DescriptionEO construct

    (Lumpkin e Dess , 1996, Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance, Academy of Management Review, 21

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 60

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Misurare lEntrepreneurial Orientation?

    Innovativit spesa R&D, brevettualit numero di addetti in R&S e il numero di

    prodotti/servizi che hanno creato una nuova nicchia di mercato, o che sono penetrati con successo in un mercato consolidato, oppure che hanno sostituito le importazioni da paesi esteri; numero di acquisizioni di nuove tecnologie

    Risk-taking leverage, numero di progetti rischiosi di R&S e spese nei progetti rischiosi

    di R&S Intraprendenza

    numero di progetti da first mover; spesa sostenuta in questi progetti Aggressivit competitiva

    numero di (re)azioni contro le decisioni dei competitori o il tempo necessario alla risposta

    Autonomia Nota : gli effetti della EO sulle performance delle imprese possono essere

    ritardati nel tempo

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 64

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Proxies for EO and TMT

    (Cassia, Colombelli Role of Top Management Teams e EO behind business performance, 2007, working paper

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 65

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Some empirical results

    Dimensions related to ownership structures and TMT characteristics are effective drivers to identify managerial and entrepreneurial companies.

    Managerial and entrepreneurial companies are actually different and it is important to distinguish between them

    TMTs and EO actually influence the business performance of companies, both at operating and market level.

    Different dimensions influence the business performance of different types of companies.

    (Cassia, Colombelli Role of Top Management Teams e EO behind business performance, 2007, work in process

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 66

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager

    1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    3. Ruolo dellImprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dellimpresa

    4. Orientamento imprenditoriale

    5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 67

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditorialit lungo il ciclo di vita delle imprese : il caso Apple

    Lo studio del caso Apple nel settore della musica digitale evidenzia la presenza di una chiara relazione tra imprenditorialit, dinamiche del ciclo di vita e performance dellimpresa.

    La storia di Apple Computer mostra come limprenditorialit sia importante nellambito del ciclo di vita dellimpresa. Costituisce inoltre un chiaro esempio a supporto delle teorie sul ruolo e limportanza delle competenze imprenditoriali sia nelle fasi di startup che in quelle di maturit delle imprese.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 68

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    La diffusione nel mercato della musica

    A partire dalla fine degli anni 80 il mercato mondiale della registrazione musicale si concentrato nelle mani di poche grandi imprese, che oggi in gergo sono denominate Majors o Big Four.

    Nielsen SoundScan ha rilevato che nel 2005 le Big Four detenevano l82% del mercato della musica americano:

    Universal Music Group (France) : 32% Sony BMG Music Entertainment (Japan/Germany) : 26%

    (joint venture tra Sony Music Entertainment (Sony) and BMG Entertainment (Bertelsmann) August 5, 2004)

    Warner Music Group (USA) : 15% EMI Group (UK) : 9% etichette indipendenti : 18%

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 69

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    t

    Long Playing Compact Disk MP3 Internet based

    1980 - 2000 2000 -1948 - 1980

    Diffusione off-line Diffusione online

    Musica : dalla diffusione su supporto fisico alla diffusione via web

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 70

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    La transizione verso la diffusione digitale online della musica

    1995 : inizio della capillare diffusione di Internet Compact Disk

    velocit campionamento : 153.6 kbyte/s 27.6 Mbyte per un brano da 3 minuti

    Velocit di trasmissione dati modem standard v.34 : 28.8 kbit/s

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    1995 : Trasmissione di un brano musicale da 3 minuti:

    2h 30

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 71

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Evoluzioni tecnologiche : 1995 : disponibili i primi software commerciali con encoder MP3

    (Winplay3 e successivi)(lo standard di compressione MP3 era stato definito come standard ISO/IEC nel 1991)

    1999 : disponibile la tecnologia peer-to-peer (Napster e successivi) 2001 : diffusione della tecnologia ADSL 2005 : disponibile broadband Internet : 13,6% popolazione OECD

    (sorgente : OECD, dicembre 2005)

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    Millions of DSL lines by countries at the end of 2005, compared to the previous year

    La transizione verso la diffusione digitale online della musica

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 72

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Dimensione brani musicali codificati MP3 vs CD spazio occupato su hard disk ridotto di un fattore 10

    Velocit di trasmissione dati ADSL (4 Mbit/s) vs modem v.34 velocit aumentata di un fattore 14

    Tempo di trasmissione dati diminuito di un fattore 140

    Nel 2006 il 7,5% delle vendite mondiali di musica avvenuta online

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    2005 : Trasmissione di un brano musicale da 3 minuti:

    diminuito da 2h30 a 1 minuto

    La transizione verso la diffusione digitale online della musica

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 73

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Sony e Apple : il posizionamento nellindustria musicale allinizio del 2000

    Sony

    Consolidata esperienza nei dispositivi per la musica personale (Walkman introdotto nel 1979)

    Disponibilit di tecnologie a supporto dellascolto musicale

    Accesso ai canali distributivi rivolti al grande pubblico

    Brand forte e conosciuto al grande pubblico nel settore audio/video

    Disponibilit di contenuti (Sony acquista nel 1988 la CBS Records e nel 1989 la Columbia Pictures; nel 2004 joint venture con BMG)

    Apple

    Nessuna esperienza nellelettronica di consumo

    Nessuna tecnologia per lascolto musicale

    Canali distributivi di natura informatica

    Brand forte in una parte del settore informatico

    Priva di contratti che garantissero laccesso a contenuti di natura musicale

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 74

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Alla fine degli anni 90 Sony disponeva di tutte le conoscenze e delle tecnologie per poter diventare protagonista della transizione in corso dalla diffusione tradizionale della musica alla diffusione digitale.Disponeva inoltre dei contenuti, grazie alla politica di acquisizioni della CBS e della Columbia (e successivamente della JV con il gruppo Bertelsmann).

    Nel medesimo periodo Apple era ancora concentrata nei personal computer, un bene oramai interpretato come commodity dai consumatori, con una quota di mercato marginale, in un mercato in via di concentrazione (HP-Compaq, Dell, Lenovo (ex IBM) : share 40%) , utili e capitalizzazione in riduzione.Non disponeva n di tecnologie nellambito musicale, n di canali commerciali, n tanto meno di contenuti.

    Sony e Apple : il posizionamento nellindustria musicale allinizio del 2000

    Eppure 5 anni dopo Apple risulta leader mondiale nel mercato della musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 75

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Sony : orientamento allinnovazione tecnologica

    Sony stata fondata nel 1946 e guidata fino al 1999 da Akio Morita (1921-1999).

    Creazione di un humus aziendale in grado di generare continue innovazioni orientate al consumatore finale

    Radio a transistor tascabile (1955) Trinitron e televisori ad alta risoluzione (1968) Walkman (1979) Compact Disc (con Philips) (1982) Discman (1984) Floppy disk 3,5 (1989) Playstation (1994)

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 76

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Contemporaneamente alluscita di scena di Morita, Sony sembra perdere la visione imprenditoriale che le aveva permesso di essere protagonista per 40 anni nellindustria elettronica

    Sebbene in posizione dominante dellindustria audio/video non anticipa i cambiamenti dei mercati connessi ad Internet

    Non percepisce per tempo il sorgere della distribuzione legale dei contenuti online

    Pare fortemente legata ai successi del passato passati (WalkMan inteso come cash-cow e conseguente ritardo nellingresso dei lettori MP3)

    Pur dotata della tecnologia digitale, non riconosce limportanza dellutilizzo di hard-disk nei lettori (Sony aveva introdotto il Minidisc digitale nel 1992 e l Hi-MD da 1 Gbyte nel 2004, entrambi privi della codifica MP3)

    Non attribuisce valore allopportunit che i propri dispositivi (ad es. Minidisc) siano di facile interconnessione con i PC

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    Sony alla fine degli anni 90

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 77

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Apple Computer Inc. : un po di storia

    Durante gli anni 80 si afferma lo standard IBM-PC (dominant design)

    Standard Wintel. Commoditizationof PCs.

    1976 Steve Jobsfonda Apple1975 Bill Gatesfonda Microsoft

    1985 Il board di Apple licenzia Jobs1986 Jobs fonda Pixar AnimationStudios (10 m $)

    1997 Jobs torna come CEO di Apple

    Diffusione di IPod& iTunes

    1980 Apples IPO 2003 iTunes Music Store

    2006 Jobs cede il controllo di Pixarper 7 B$ (Disney)

    1986 Microsofts IPO

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 79

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Apple alla fine degli anni 90

    Contemporaneamente al rientro di Steve Jobs, Apple implementa una strategia dedicata alla diffusione della musica online supportata da una serie di considerazioni:

    Percepisce per tempo il probabile declino della distribuzione musicale in modalit off-line a favore della crescita online

    Osserva che le tecnologie emergenti tendono a ridurre i tempi ditrasferimento su web e le dimensioni ed i costi dei supporti di massa (sia in termini di memorie statiche (Moore Law) che di hard-disk)

    Nello stesso tempo consapevole del fenomeno della personal portablemusic, che aveva 20 anni prima decretato il successo dello Walkman Sony, e che viene favorito dallo sviluppo tecnologico.

    E portatrice del concetto di usability e comprende la grande opportunit di una perfetta integrazione tramite PC tra un portale per lacquisizione dei contenuti ed un dispositivo di riproduzione personale

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 80

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    iPod e iTunes

    2001 : lancio primo lettore audio digitale iPod (con hard disk 5 Gbyte)(frequenti successive versioni, con incremento della capacit fino a 160 Gbyte con hard-disk e 8 Gbyte con flash memory (06.09.2007), interfacciabilit verso Mac e Windows, gestione di immagini e video, un ecosistema di accessori hardware e software)

    2003 : portale iTunes per la distribuzione della musica online(accordo con le majors discografiche che controllano il mercato dei contenuti, fortemente interessate a ridurre il fenomeno del peer-to-peer illegale via Internet)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 81

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    iPod e iTunes in sinergia

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    Hardware (Produttori di lettore MP3) Contenuti (Majors)

    iPod (hardware)+ iTunes (contenuti) (Apple)

    Perch il successo di Apple e non di Sony che pure era posizionata in modo pifavorevole su entrambi i versanti di

    hardware e contenuti?

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 82

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    iPod e iTunes in sinergia

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    iPod unit sales (In thousand)Dow nloads

    Evoluzione delle vendite di Pod sales e iTunes Music Store Downloads.La figura evidenzia la relazione tra lintroduzione di iTunes nel 2003 e il

    successivo incremento delle vendite di iPod

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 83

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Qualche commento

    La letteratura sullimprenditorialit assegna alla particolare abilit nel percepire le necessit (talvolta inespresse) e cogliere le opportunit di business il ruolo di tipica caratteristica imprenditoriale, cos come lapproccio creativo nella combinazione ed allocazione delle differenti risorse disponibili al fini della crescita e della creazione di valore.

    E importante ricordare che Apple e Sony rappresentano in questa discussione, e limitatamente al periodo osservato, opposti esempi di comportamenti imprenditoriali. Sebbene questo caso non abbia validitstatistica per validare alcun tipo di teoria, il comportamento e le performance di Apple e Sony nellindustria musicale danno un contributo alla probabile importante relazione tra comportamenti imprenditoriali, ciclo di vita delle imprese e performance.

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 85

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Apple non un caso isolato, perch analizzando in modo sistematico il contesto economico mondiale si scoprono imprese che, pur operando in settori maturi o addirittura in declino, si collocano in una fase di crescita (Emerging Businesses in Declining Industries).

    tempo

    Settore in maturit avanzata

    Impresa in crescita(renewal)

    Maturity e Renewal

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 86

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Una domanda di ricerca

    Esiste una filigrana comune che accomuna le imprese che emergono anche in contesti sfavorevoli?

    Unindagine stata per ora svolta nel contesto mondiale, su imprese di medio-grandi dimensioni e quotate.

    USAGiapponeLussemburgoSvizzeraUSAIrlandaItaliaUSAItaliaNazione

    Cemento Italcementi Personal CareGillette

    Trasporto aereoRyanAirCaffStarbucksOrologeriaSwatchAcciaioTenaris

    Grande distribuzioneWal-MartAutomotiveToyota

    CalzatureGeoxSettoreImpresa

    (Cassia, Fattore and Paleari Entrepreneurial Strategy, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 88

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    I risultati : sette comportamenti per una filigrana comune

    Presenza dellimprenditore : forte presenza di un leader di riferimento per lintera organizzazione che indica la direzione (la strategia dellimpresa)

    Tensione verso la crescita : particolare attenzione nel cogliere nuove opportunit di mercato, attraverso lespansione nelle adiacenze o la ricerca di alleanze

    Reputazione sul mercato : costruzione e mantenimento di una propria e forte reputazione di mercato per fidelizzare uno dei due asset pi importanti: il cliente

    Cultura e risorse umane: valorizzazione e gestione strategica del sapere distribuito internamente allimpresa; laltro asset importante: le risorse umane

    Utilizzo della tecnologia : adozione ed utilizzo strategico di tecnologia abilitante

    Controllo sugli asset chiave : controllo diretto degli asset chiave che caratterizzano il business

    Ossessione per i costi : particolare attenzione nella ricerca dellefficienza nei processi interni (Cassia, Fattore and Paleari Entrepreneurial Strategy, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 89

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Uno dei fattori chiave : la presenza dellimprenditore

    La presenza dellimprenditore la componente pi importante della filigrana comune alle imprese di successo che operano in settori maturi. Il comportamento dellimprenditore da collegare a specifici tratti di personalit e, tra i tanti, quelli elencati di seguito.

    la propensione al rischio lattitudine al cambiamento la tolleranza per lambiguit e lincertezza la capacit di reazione di fronte a condizioni esistenziali negative la volont di portare a termine un progetto con successo il desiderio e la convinzione di potere controllare i risultati personali

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 90

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Rientro di Steve Jobs e renewal

    La presenza (cos come lassenza) dellimprenditore (Steve Jobs) allinterno dellorganizzazione ha giocato un ruolo importante ai fini delle performance della societ.

    Il successo di iPod+iTunes ha generato anche un Halo effect nella business unit tradizionale dei personal computer

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    1986

    1985

    1984

    1983

    1982

    1981

    Apples Corporate Life Cycle interpretato come valore delle vendite(millions USD). Source: Annual Reports and Thomson Financial.

    rientro di Steve Jobs

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 91

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Come Schumpeter potrebbe sintetizzare la vicenda

    [] la causa [di morte] naturale per le imprese, precisamente la loro incapacit di tenere il passo con linnovazione, che esse stesse avevano contribuito a creare nel loro periodo di maggiore vitalit [] le innovazioni emergono in primo luogo dalle [imprese] giovani e le [imprese] vecchie mostrano di regola i sintomi di ci che eufemisticamente viene chiamato conservatorismo.

    91

    J.A. Schumpeter Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung " (1912)

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    E come Schumpeter potrebbe moderare eccessi agiografici su Steve Jobs

    Pu non essere superfluo puntualizzare che la nostra analisi dellimprenditore non implica alcuna glorificazione del tipo, come sembra pensino alcuni lettori della prima edizione di questo libro. Noi sosteniamo che gli imprenditori hanno una funzione distinta ad esempio dai ladri. Ma noi non abbiamo mai definito ogni imprenditore un genio e un benefattore dellumanit, e nemmeno desideriamo esprimere qualsiasi opinione circa i meriti comparativi dellorganizzazione sociale nella quale esplica il suo ruolo, o circa il problema se quello che egli fa potrebbe essere compiuto in altri modi pi a buon mercato o pi efficientemente.

    92

    J.A. Schumpeter Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung " (seconda edizione, 1926)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 93

    Universit degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

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