IMPRENDITORIALITÀ E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

l i iXV Scuola Estiva AiIG ‐ Bressanone

Emilio Paolucci 

DISPEA ‐ Politecnico di Torino 

11 settembre 200711 settembre 2007

Il tema di fondo della Scuola

Alcuni punti condivisi a livello di impostazione generale che non vengono richiamati per semplicità: 

– Importanza riconosciuta imprenditore per innovazione e sviluppo sistema economico;sistema economico;

– Figura non legata ad uno specifico settore industriale, diversa da concetto di “Small Business” / Family Business”;

– Importanza delle capacità individuali, ed i confini della sua attività non sono facilmente definibili;

– Esistenza di studi di "corporate entrepreneurship";Esistenza di studi di  corporate entrepreneurship ;

– E' oggetto di filoni di ricerca e punti di vista diversi.

Imprenditore e organizzazione

• Differenza punto di vista fra imprenditore ed organizzazione, relativa a:

– l’aspetto individuale (competenze, cultura, attitudine, ecc.), legato soprattutto alla definizione della strategia dei “primi anni” e alle scelte nelle fasi iniziali di attività;scelte nelle fasi iniziali di attività;

– l’aspetto organizzativo, prevalente per la crescita dell’impresa e per ottenere i risultati attesi. Riguarda scelte di allocazione risorse, ti i tti ità i iti bilità lt d itiming attività, assegnazione compiti e responsabilità, scelta dei confini organizzativi, ecc.

• Tentativo di evidenziare punti di contatto e differenze fra prospettive "teorica‐accademica" e “pratica‐manageriale” in tema di contenuto e organizzazione delle attività dell’imprenditore

• Alcuni commenti su "tipologie" di imprenditore in relazione a scelte• Alcuni commenti su  tipologie  di imprenditore in relazione a scelte organizzative ("accentratore" che delega solo in casi estremi vs. "organizzatore" che integra competenze esterne intorno alle sue idee)

Imprenditore e organizzazione

• Tema discussione pone domande relative a:

– In un contesto competitivo e tecnologico di crescente complessità, innovazione e creazione di valore dipendono da fattori individuali o da fattori organizzativi?fattori organizzativi?

– Qual è il contributo degli aspetti organizzativi al raggiungimento degli obiettivi posti dall'imprenditore? In che modo determinano differenze f i i f ifra inventore e innovatore e fra idea di business e impresa con capacità di innovazione ?

– Come un imprenditore può costruire un’organizzazione attorno a missioni, obiettivi, attività, oggetti, che sono spesso ancora indefiniti? Quali sono fasi evoluzione e come influenzano "sopravvivenza" e "successo"?successo ?

Imprenditore e organizzazione

• Ricorso a punti di vista diversi nella discussione:

– Fenomeno organizzativo richiede di tenere conto della varietà e complessità della attività "organizzate" in cui è coinvolto, quali: definizione strategia, scelta prodotto / mercati, definizione percorso di crescita, creazione sistema di incentivi interno, acquisizione risorse finanziarie, ecc. 

– Questa attività determinano competenze e risorse necessarie

– Ricerca accademica ha prodotto numerosi risultati relativi a singole attività, ce ca accade ca a p odotto u e os su tat e at a s go e att tà,indicando vincoli e scelte di successo relativamente al modo con cui sono operate le scelte organizzative, relativamente a temi quali:

• Ruolo dell’imprenditore e differenze rispetto alle “grandi” organizzazioni;Ruolo dell imprenditore e differenze rispetto alle  grandi  organizzazioni;

• Competenze ed esperienza dell’imprenditore

• Modalità di acquisizione e allocazione delle risorse (capitali, accesso al mercato asset complementari risorse umane ecc )mercato, asset complementari, risorse umane, ecc.)

• Modalità / fasi di realizzazione dell'innovazione

• Influenza contesto economico e culturale

• Ecc.

I temi di discussione

• Discussione sarà incentrata intorno ad alcuni temi “caratterizzanti” l'attività dell’imprenditore, con riferimento ad aspetti teorici che influenzano scelte organizzative:

1. L’opportunità di business e le scelte di mercato e di prodotto

2. Innovazione e scelta dei confini organizzativi

3. Conoscenze e processi organizzativi

4 L'acquisizione delle risorse e l'importanza degli asset complementari4. L acquisizione delle risorse e l importanza degli asset complementari 

5. Dimensioni e tempi di azione dell’organizzazione

6. Ciclo di vita ed allocazione delle attività

7. Processi decisionali e misurazione delle prestazioni

8. Effetti delle caratteristiche dell’imprenditore

9. Importanza e ruolo del contesto economico e culturalep

• Bias presentazione su fenomeni di innovazione "significativi";

Al t ll " ifi ità" it li if i ti bibli fi i di b• Alcune note sulle "specificità" italiane e riferimenti bibliografici di base

Le variabili organizzative

• Rispetto a questi temi di discussione, focus su alcune variabili di progettazione i ti l'i ditorganizzativa per l'imprenditore:• Definizione e natura delle attività / processi interni• Scelta dei confini organizzativi • Presenza e importanza dei “ruoli di confine”• Modalità di formalizzazione ed accentramento decisionale• Il sistema dei valori• Il sistema degli incentivi• I meccanismi di pianificazione e controllo

• Queste variabili verrano viste in relazione alcuni fattori contingenti:• Dimensioni dell'organizzazione• Fasi del ciclo di vita dell'organizzazioneFasi del ciclo di vita dell organizzazione• Tecnologia e processi di innovazione • Strategia

1. La definizione dell’opportunità di business e le scelte di mercato e prodotto

• Legati a formalizzazione della "idea" imprenditoriale, richiedono 

– pianificazione / esplorazione come base per organizzative successive.

– Risorse, capacità individuali e tempo.

• Alcuni punti critici in questa attività:

– Distinzione fra scelte di breve e lungo periodo; pianificazione vs. visione strate i astrategica; 

– “Esperienza diretta” vs. “opportunità oggettive” di mercato;

– La sindrome della "tecnologia in cerca di un problema da risolvere";

– L’effetto di dimensioni e “raggiungibilità” dei mercati; 

– Modi e tempi di accesso a mercati internazionali;

– L'insegnamento delle buone pratiche:L insegnamento delle buone pratiche: 

• “big fish in a small pond” e i suoi vincoli organizzativi (Moore, 99);

• focus su “piccoli mercati” / "down market" (Christensen, 2000);

– Trade‐off fra rapidità e precisione delle attività di planning 

1. La definizione dell’opportunità di business e le scelte di mercato e prodotto: alcune domande

• Alcune domande relative a scelte ed esecuzione di queste attività:

– Esse sono il frutto di esperienza pratica o di conoscenza teorica dell'imprenditore? p

– Chi ne è responsabile? "Inventori" o ricercatori hanno tali capacità?

– In che modo la loro correttezza vincola crescita impresa, dimensioni, capacità di attrarre risorse? Ci sono effetti di path dependency?

– Esse dipendono da conoscenza  e processi di apprendimento di un team o del solo imprenditore?

– Sono soggette ad evoluzione derivante da avanzamento attività e crescita organizzazione?organizzazione?

2. La scelta dei confini organizzativi

• Riguarda il tipo e il numero di attività (dal laboratorio stand‐alone a impresa integrata verticalmente; Teece, 96) da realizzare internamente, con riferimento a:

– Analisi stadio di sviluppo tecnologia, scelta del modello organizzativo pp g , g

– Tipo di innovazione, riduzione entità / costi delle risorse necessarie e rischi di fallimento;fallimento;

– Definizione / scelta delle value network in cui operare (Christensen, 2000);

– Vantaggi / svantaggi in termini di controllo, rischio, capacità e rapidità innovazione;

– Dipendenza da fattori di tipo tecnologico: scelta dipendente da innovazione architetturale vs. innovazione componentistica.architetturale vs. innovazione componentistica.

2. La scelta dei confini organizzativi

• Imprenditore determina l'insieme delle attività da svolgere.

• In che modo scelte su ampiezza dei confini organizzativi sono legate a:In che modo scelte su ampiezza dei confini organizzativi sono legate a:

– Probabilità di successo / crescita organizzazione? 

– Conoscenza imprenditore in tema di value network?

– Esistenza modalità ottimali di scelta dei confini nel tempo?

– Il tipo innovazione realizzabile (es . innovazione componentistica e/o incrementale)?

– Risorse necessarie e rischio?

• Esistono specificità italiane in merito?• Esistono specificità italiane in merito?

3. L'acquisizione delle risorse

• Progettazione organizzativa legata alla capacità di acquisire risorse.

• Qual è la reale dipendenza da clienti, fornitori e investitori per acquisire le risorse necessarie per la creazione dell’impresa? p p

– Quali risorse "uniche" a disposizione dell'imprenditore e quali dell'organizzazione per superare “liability of newness”?(capitali, conoscenze individui e team, IP, processi organizzativi interni e integrazione con value d du e tea , , p ocess o ga at te e teg a o e co a uenetworks, ecc.?)?

– Eterogeneità risorse iniziali possedute dal team imprenditoriale (non dimensioni) aumenta probabilità di sopravvivenza e crescita e dà luogo adimensioni) aumenta probabilità di sopravvivenza e crescita e dà luogo a fenomeni di path dependency.

• In che modo "timing" e "fortuna" influenzano i costi di acquisizione di queste• In che modo  timing  e  fortuna  influenzano i costi di acquisizione di queste risorse? (Barney, 1986; Porter, 2001)

3. L'acquisizione delle risorse

• Il ruolo e la specificità dei finanziatori: quali “risorse uniche” apportano?

– Accesso a beach‐head market;

– sistema di relazioni;

– approccio manageriale e/o al mercato;approccio manageriale e/o al mercato; 

– ecc.

• In che modo queste risorse pongono vincoli su comportamento e risultati dell’imprenditore e su scelte organizzativedell imprenditore  e su scelte organizzative

• Accesso a capitali dipende da competenze imprenditore e da caratteristiche organizzazione? (Cassar, 2003):

– Trasparenza informativa e volontà di crescita dell'imprenditore

– Capitale ed esperienza fondatori

– "Mode" (http://www.5min.com/Video/How‐to‐raise‐money‐from‐VCs‐4661)( p // / / y )

• Attività di ricerca possono riguardare le loro modalità di acquisizione (Colombo, Piva ecc )Piva, ecc.) .

3. L'acquisizione delle risorse: gli asset complementari

• Capacità derivante da capacità tecnologica e know‐how impresa / organizzazione per raggiungere il mercato richiede di essere utilizzata insieme a asset complementari (Teece, 86; Colombo, 2006), i quali:

– possono fare riferimento a marketing, distribuzione, produzione, ecc.;

– essere generici o specializzati;

– Determinare condizione di successo e sostenibilità economica, soprattutto quando è emerso dominant design. qua do è e e so do a t des g

• A livello organizzativo questo tema pone alcune questioni quali: 

– Effetti su struttura organizzativa,  dimensioni e specializzazione organizzazione possibilità di crescita;organizzazione, possibilità di crescita;

– Necessità di risorse finanziarie;

– Ruolo alleanze, composizione stakeholders, legame con università (Nerkar, )2003).

• Effetti su dimensioni In Italia, disponibilità di asset complementari nei distretti può dare luogo a capacità di innovazione a “basso costo” e/o più rapide?

4. Processi organizzativi e accumulo conoscenze

• Capacità interne organizzazioni sono legate a crescita e successo imprese (Lee, 2001) e esistono indipendentemente dalle capacità delle persone.

• Il passaggio dal livello individuale a quello di organizzazione pone questioni su:

– Il modo con cui l'imprenditore individua e crea i processi interni chiave (in relazione a scelte sui confini organizzativi);relazione a scelte sui confini organizzativi);

– Trasformazione delle conoscenze individuali in collettive: processo “incerto” e costoso, poco replicabile (Cohen, 1990).

Il d i l l i t ll' i i ll d ll– Il modo con cui legare le conoscenze interne all'organizzazione a quelle della “value network”;

– Definire i “valori di riferimento”, comprendendo effetti su allocazione potere d f àe definizione priorità.

– Modalità di riconfigurazione di processi e valori nel lungo periodo, che dovrebbero distinguere da problemi organizzativi delle grandi imprese  / organizzazioni (Henderson, Clark, 90)

5. Dimensioni e complessità organizzativa

• Dimensioni e complessità organizzativa determinano:

– Capacità di crescita / sopravvivenza

– risorse necessarie e rischi

– Modello organizzativoModello organizzativo 

• Racchiudono effetto di numerose variabili :

/– Tecnologia / settore

– Complessità innovazione  e dell’architettura di prodotto

– Contesto economico nazionale

– Condizioni dei mercati dei capitali e propensione al rischio degli investitori 

– Fasi del ciclo di vita

Rapidità richiesta dal mercato per introduzione innovazioni– Rapidità richiesta dal mercato per introduzione innovazioni

– Dispersione geografica dei mercati

– Ecc.

5. Dimensioni e complessità organizzativa

• Dimensioni sono però anche il frutto delle capacità (Baum, 2001) e delle scelte dell'imprenditore relative a:

– Livello di "integrazione verticale”

– Capacità di creare incentivi per i componenti dell'organizzazione (aumento p p p g (commitment e riduzione esborsi di cassa quali importanti fattori di successo).

– Accesso a asset complementari (riduzione dimensioni e aumento complessità)

– Fattori culturali individuali dell'imprenditore (es USA vs Italia) e la sceltaFattori culturali  individuali dell imprenditore (es. USA vs. Italia) e la scelta relativa ai livelli di specializzazione e all'eccesso di risorse necessario per la crescita (la sindrome dei 10 "geni tuttofare" contro i 100  "dipendenti specializzati")specializzati )

• Due domande di ricerca:

l l “d ” è l h f– In quale misura la “dimensione minima” è legata anche a fattori contingenti (es. tecnologia) e culturali?

– Quali "distorsioni" sulla misurazione delle dimensioni delle organizzazioni derivano da accesso ad asset complementari? 

6. Allocazione temporale attività e ciclo di vita.

• Capacità dell'imprenditore di far evolvere per fasi  il modello organizzativo (mantenendo fit i l i ) d i i i (S 2000)con strategia e tecnologia) determina prestazioni  (Sarason, 2000);

• Fa riferimento a diversi tipi di problemi:

– Allocazione nel tempo delle attività (dinamica temporale): scelta numero e complessità, interdipenden a e timing delle attività aumenta probabilità di successo e dipende dainterdipendenza e timing delle attività aumenta probabilità di successo e dipende da esperienza imprenditore (Lichtenstein, 2007);

– Comprensione fattori che facilitano innovazione e crescita su ciclo di vita (Koberg, 96):

• "Facilitatori" cambiano con le fasi del ciclo di vita Ad esempio formalizzazione è• Facilitatori  cambiano con le fasi del ciclo di vita. Ad esempio formalizzazione è utile in early stage e dannosa in seguito, oppure può bloccare creatività iniziale

• Successo fase di start‐up legata a:

– formalizzazione centralizzazione e sistema di incentiviformalizzazione, centralizzazione e sistema di incentivi

– Scelta di “anticipare” o “ritardare” introduzione innovazione

• "Facilitatori" possono essere non imitabili

• Diverso focus su risorse esterne o dinamica mercato per start up o maturità• Diverso focus su risorse esterne o dinamica mercato per start‐up o maturità (Attività di analisi informazioni di origine esterna soprattutto ad organizzazioni “mature”)

– Spostamento nel tempo dell'allocazione del potere decisionale fra funzioni.p p p

7. Effetti caratteristiche imprenditore.

• Di quali risorse uniche è portatore l'imprenditore e come queste influenzano le scelte organizzative?

• Ricerca individua importanza di alcune variabili individuali nella creazione di nuove imprese. Alcuni aspetti rilevant sono i seguenti:

– Obiettivi ed esperienza imprenditore determinano tipo innovazione e scelta mercato in cui operare;

– Varietà e disomogeneità delle risorse dell'imprenditore  / team aumentano a età e d so oge e tà de e so se de p e d to e / tea au e ta osopravvivenza e crescita (Aspelund, 07; Eisenhardt, 1990);

– Pur essendo le sue conoscenze ed esperienza risorse importanti (Colombo, 2004):2004):

• Sono più importanti conoscenze di mercato e/o manageriali o quelle di tipo tecnico‐scientifico? Per quali di esse esiste un mercato?

• Queste influenzano in modo diverso situazioni quali dimensioni iniziali• Queste influenzano in modo diverso situazioni quali dimensioni iniziali impresa, sopravvivenza, tassi di crescita, capacità di innovazione? Conoscenza manageriale ad esempio facilita maggiori dimensioni iniziali e sopravvivenza ma potrebbe avere limiti per innovazionee sopravvivenza, ma potrebbe avere limiti per innovazione

7. Effetti caratteristiche imprenditore.

• Ci sono altri temi che sono meno evidenti ma ugualmente importanti:

– Capacità di fare parte di network sociali di innovatori aumenta possibilità di successo (Raz, 2007), consentendo accesso a risorse importanti a basso costo;

– Spiega importanza di luoghi di condivisione di idee ed esperienze fra p g p g pimprenditori, investitori e università / ricerca (es. Cambrige Network)

– Accettazione del rischio:

• Entità economica e tipologia di rischio accettato orizzonte temporale di• Entità economica e tipologia di rischio accettato, orizzonte temporale di riferimento;

• "Livello delle perdite" iniziali accettabili;

C ità di ti d l i hi di i i i t d t• Capacità di gestione del rischio e di comunicazione interna ed esterna (es. stesura bilancio; rapporto con i sindaci, ecc.).

8. Processi decisionali e misurazione delle prestazioni

• Aspetti attraverso cui si manifestano vantaggi derivanti dalle capacità dell’imprenditore rispetto a quelli delle organizzazioni “grandi”:

– Allocazione potere, livelli di delega e di controllo fra imprenditore, membri organizzazione e azionisti; 

– Ad esempio ampiezza ed eterogeneità del team consentono (Eisenhardt, 90):

• Maggiore specializzazione ruoli e velocità di decision‐making

• Riduzione rischi di path‐depencency durante early stage• Riduzione rischi di path‐depencency durante early stage

• Quali prestazioni misurare e quando? Su quali risultati trovare accordo? 

– Rapidità decision making richiede consenso su risultati misurati e coerenza con valori di fondo organizzazione 

– Successo legato non tanto ad accordo su obiettivi primari (imprenditore), ma su disaccordo su quelli secondari (ritenuti meno importanti) (West, 1998). 

• Allocazione e centralizzazione informazioni per misure e controlloAllocazione e centralizzazione informazioni per misure e controllo

9. Il contesto economico e culturale

• In quale misura il contesto economico e sociale determinano tipi e modi di innovazione e modelli di successo imprenditoriale?

• Gli aspetti culturali "locali" fanno riferimento a creatività, propensione al rischio, modelli di successo e obiettivi, capacità di networking, ecc. (ricerche fatte in diversi paesi possono dare luogo a risultati diversi?)

• Alcuni modi con cui "sistema paese" influisce su scelte organizzative dell'imprenditore:

– Sostegno alla nascita di nuove idee  e domanda nazionale di innovazione;

– Peso del settore dei “servizi tradizionali” sull’economia;

Effetti del “fallimento” passato dell'imprenditore;– Effetti del  fallimento  passato dell imprenditore;

– Presenza e ruolo degli incubatori e dei VC; 

– Atteggiamento verso stocki‐options;

– Capacità di gestione di fattori di complessità organizzativa derivanti da dimensione, scala di competizione globale, innovazione radicale, 

– Lingua e cultura di business internazionale;

– Ecc.

Una analisi degli effetti della ”Information Economy” sul PIL

(M hl 62 80 P t 77)

Delivery Form

(Machlup 62,80; Porat 77)

Automotive, Chimico Farmaceutico, Alimentare Tessile

Commercio, Turismo

T i

Products Services

Alimentare, Tessile, Componentistica meccanica, Metallurgico‐Siderurgico, Meccanica

Trasporti

Costruzioni

Assistenza SanitariaMaterial

Sviluppo Software, Produzione  Servizi FinanziariE d P d t Hardware, Editoria, Industria dei 

Contenuti TLC

Servizi alle Imprese

End Product

Information

LA

SCO

OSI

NE

PILU

NC

ON

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TC

ON

ALC

IPA

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Una analisi degli effetti della ”Information Economy” sul PIL

(Napte e Karmarkar 2007) OM

PIZIOD

ELL: N

FRTONC

UN

ESI

Stati Uniti (1997) Products Services Totale

( p )

(1997)

Material 8% 43% 51%

Information 8% 41% 49%Information 8% 41% 49%

Totale 16% 84%Corea del

Sud (2000) Products Services Totale

Material 23% 24% 47%Material 23% 24% 47%

Information 12% 41% 53%

Totale 35% 65%Totale 35% 65%

Italia (2003) Products Services Totale

Material 31,3% 36,9% 68,2%

Information 3,3% 28,5% 31,8%

Totale 34 6% 65 4%Totale 34,6% 65,4%

Osservazioni conclusive

• Alcuni temi di riflessione

– Rapporto fra capacità imprenditore e capacità organizzazione: 

• successo in termini di crescita impresa è legato a creazione capacità organizzative relative a mantenimento "fit” fra dimensione, ciclo di vita, g f , ,strategia, processi, sistema di valori ed incentivi, capacità di formalizzare attività, ecc. ;

• Capacità imprenditore hanno importanti effetti di path‐dependency su Capac tà p e d to e a o po ta t e ett d pat depe de cy sudimensioni iniziali e sviluppo

– Modalità con cui complessità tecnologia condiziona caratteristiche imprenditore / team e scelte organizzative;imprenditore / team e scelte organizzative;

– Contesto economico e sociale hanno un effetto che in Italia viene spesso semplificato;

Legami fra ricerca pratica manageriale e formazione: da dove traggono– Legami fra ricerca, pratica manageriale e formazione: da dove traggono esempio e formazione gli imprenditori”? Copiano i manager, i famigliari, i professori, ecc.?

Il l d ll’I i G ti l– Il ruolo dell’Ingegneria Gestionale

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