Laboratorio Imprenditorialità - 2014

LABORATORIO PERL’IMPRENDITORIALITA’innovare per crescere

Ravenna - 2014

Responsabile scienti�coCarlo Odoardi (Università degli Studi di Firenze)

Comitato tecnicoPaola Ponti (Project Manager, La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Monia Morandi (Responsabile CNA Industria e CNA Innovazione di Ravenna)Flavio Bergonzoni (Responsabile Ecipar di Ravenna)

Il Gruppo di ricerca-interventoAdalgisa Battistelli (Università di Bordeaux – Francia)Flavio Bergonzoni (Ecipar di Ravenna)Luigi Bettini (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Luigi Bruschi (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Nicola Cangelosi (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Federico Fioravanti (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Maura Galletta (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Andrea Mastrorilli (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Monia Morandi (CNA Industria e CNA Innovazione di Ravenna)Paola Ponti (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)Igor Portoghese (La.Psi.R.I3 – Università degli Studi di Firenze)

Sta� tecnico-organizzativo Ecipar di RavennaDebora OleiAlessandra Neyroz

Progetto gra�coLuigi Pasi

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Laboratorio per l’Imprenditorialità

In un periodo di crisi economica, come quello che il nostro Paese sta vivendo ormai da troppi anni, un’attenzione particolare deve esser rivolta a quelle imprese che, nonostante le difficoltà, continuano a lottare affermando la loro competitività sui mercati e aprendosi sempre più verso processi di internazionalizzazione e di innovazione, ricercando nuove opportunità produttive e commerciali anche attraverso la creazione di reti di imprese.

Le aziende più lungimiranti hanno ben compreso che la globalizzazione dei mercati e del lavoro richiede un forte riposizionamento strategico, volto alla ricerca di nuove relazioni e nuove competenze per affermarsi sui mercati in un’ottica di longevità e continuità. Lo sguardo degli imprenditori, per cogliere questa sfida, deve essere sempre più attento alle trasformazioni in atto nella società e in ambito produttivo, per ridefinire la propria mission. Altrettanta attenzione va rivolta alla struttura organizzativa interna, alle competenze necessarie per dare gambe alle strategie con azioni manageriali e di leadership coerenti e per sostenere i processi di innovazione e potenziare il business; un percorso che richiede capacità di gestione e valorizzazione delle risorse umane.

L’attenzione alla qualità del prodotto e all’utilizzo di tecnologie avanzate certamente rappresenta una delle caratteristiche che ha permesso alle nostre aziende di strutturare sui mercati locali la presenza e di accedere ai mercati esteri, potenziando il proprio marchio e facendo apprezzare il Made in Italy in tutto il mondo. La conquista di nuovi mercati sia europei che extraeuropei richiede investimenti materiali e soprattutto immateriali. Diviene quindi strategico creare contesti di apprendimento e sviluppo dove il confronto, lo scambio di buone prassi, la trasferibilità di metodiche e strumenti per la valorizzazione del capitale umano, permettono alle imprese di mantenere il loro valore e la loro unicità nei mercati di riferimento.

La necessità di riposizionare e innovare sta portando le Micro, Piccole e Medie Imprese ad affacciarsi verso una open innovation ovvero uno spazio aperto dove valorizzare la ricerca scientifica, i contributi, le professionalità e le nuove opportunità di sviluppo. In quest’ottica si colloca il Laboratorio di imprenditorialità per l’innovazione giunto alla sua terza edizione e promosso da CNA Ravenna in collaborazione con l’Università di Firenze.

L’open innovation come offerta di formazione e di nuovi servizi di consulenza a supporto delle aziende, rafforza il processo di innovazione in relazione alla Strategic Human Resource Management e in particolare alla creazione di team ad alta performance d’innovazione all’interno delle aziende. Il percorso potenzia la leadership per l’innovazione degli imprenditori, favorisce il trasferimento di strumenti per la creazione di nuovi modelli di business e di controllo di gestione dei processi economici e produttivi aziendali.

In questa prospettiva CNA di Ravenna si colloca nella relazione di servizio come supporto alle decisioni strategiche delle imprese del territorio, al fine di individuare le azioni più efficaci nell’ottica di una maggiore competitività e crescita.

Massimo MazzavillaniDirettore CNA Ravenna

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In un contesto di estrema difficoltà come quello in cui stiamo vivendo l’innovazione va considerata non solo un processo rivolto verso l’eccellenza, ma è divenuta un’opportunità di sviluppo dove gli individui, lavoratori e imprenditori, possano insieme contribuire alla sostenibilità dell’azienda.

L’innovazione cui facciamo riferimento in questo contesto non è solo quella tecnologica, bensì quella legata a comportamenti professionali innovativi, indispensabili per sostenere la stessa innovazione tecnologica, di prodotto o di processo affinché i processi innovativi non vengano ostacolati nella loro realizzazione dalla messa in atto di comportamenti ostruttivi e di resistenza (o inibitori).

Il valore della risorsa umana, i suoi atteggiamenti e le sue competenze, accanto alla disponibilità organizzativa (in termini strutturali, di risorse finanziarie, di cultura, di apertura al cambiamento ecc.), rappresenta un’indispensabile chiave per il successo di Micro, Piccole e Medie Imprese. Le persone devono assumere un ruolo sempre più centrale per rilanciare la crescita facendo leva su elementi quali la coesione, la proattività e l’innovatività dei gruppi di lavoro.

Il Laboratorio per l’Imprenditorialità sviluppa competenze e strumenti per l’analisi dell’innovazione strettamente legata al capitale umano. Comprendere i fattori psicosociali di un processo innovativo, ossia quali sono le condizioni individuali, di gruppo ed organizzative che ne influenzano le dinamiche, risulta essenziale se si vuole promuovere e implementare un processo di innovazione in impresa. CNA tramite ECIPAR di Ravenna, nell’ambito del Laboratorio per l’Imprenditorialità, ritiene importante valorizzare le esperienze ed i risultati raggiunti dalle imprese che aderiscono a questa esperienza riconoscendo ed attribuendo una premialità:

- a livello individuale, attraverso il riconoscimento del Dipendente più innovativo fra tutti i Dipendenti delle imprese aderenti al Laboratorio;

- a livello di gruppo, attraverso il riconoscimento del Gruppo Innovatore più innovativo fra tutti i Gruppi Innovatori delle imprese partecipanti;

- a livello organizzativo, attraverso l’identificazione dell’Impresa/Imprenditore più innovatrice/innovatore.

L’attribuzione della premialità è definita sia dai valori quantitativi rilevati attraverso la Performance Measurement Innovation Systems del La.Psi.R.I3 (Centro di Psicologia per la Ricerca sull’Imprenditorialità, Innovazione e Integrazione- Università di Firenze), sia da quelli qualitativi registrati durante l’attività di monitoraggio.

IL PREMIOHUMAN RESOURCE MANAGEMENT PER LE IMPRESEDaniela Toschi, Flavio Bergonzoni e Monia Morandi

IL PROCESSO DELLA LEADERSHIP NELLA OPEN INNOVATIONCarlo Odoardi

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Sebbene molte piccole imprese riescano a sopravvivere alla crisi economica attuale altre sono rimaste indietro non riuscendo più a competere sui mercati o purtroppo hanno rinunciato a competere chiudendo l’attività. Lo scenario italiano vanta infatti la presenza di diverse tipologie imprenditoriali più o meno orientate a cogliere le nuove opportunità (o necessità) che il mercato offre con l’assunzione di maggiori rischi che possono essere contenuti attraverso la creazione di network operativi tra diverse imprese favorendo così l’apertura a nuovi scenari innovativi (open innovation). Vi sono poi altre situazioni imprenditoriali ancorate in maniera più o meno rigida ad un passato e verso la chiusura nel non creare o cogliere nuove opportunità di innovazioni (closed innovation). E forse è proprio questa la differenza sostanziale che mantiene in vita alcune imprese evidenziando il vantaggio competitivo di mettersi in rete in un mercato sempre più internazionale.

Le imprese possono crescere ulteriormente dal punto di vista dell’imprenditorialità e dell’innovazione facendo sistema, condividendo le competenze, creando in maniera partecipata nuove idee e nuovi progetti, facendo squadra, facendo Rete. Bisogna sostenere le aziende a lavorare in stretta collaborazione fra loro per rispondere alla crisi, per trovare nuove opportunità, aiutandole a sviluppare le proprie idee di business ed individuare quali siano gli strumenti più adatti da utilizzare in base ai bisogni espressi ed inespressi ed in base alle caratteristiche del loro specifico modello di business. Diversi sono i vantaggi di fare Rete, certamente condividere conoscenze e competenze, sviluppare maggiore potenzialità innovativa ripartendone i costi e conquistare nuovi mercati o nuovi segmenti di clientela.

La formazione di un network di imprese orientato anche ad un mercato internazionale richiede inevitabilmente un alto coordinamento, un buon posizionamento all’interno del sistema rete e delle risposte di performance produttiva che si allineano alle richieste delle altre imprese e quindi ad una conoscenza dettagliata del particolare mercato di riferimento. La complessità di questo scenario richiede una maggiore definizione di strategie nell’ambito della ricerca e sviluppo in alleanza con centri di ricerca per una qualità sempre più sostenibile in relazione ad una competitività globalizzata. Così come fare Rete richiede l’individuazione di una strategia manageriale complessiva che deve essere ridisegnata attraverso modelli di management orientati alla gestione della complessità e valorizzazione della Rete.

Una delle soluzioni possibili, per il futuro nel quale siamo già immersi, sembra essere quindi un’innovazione non solo di prodotto e di processo ma anche e soprattutto di strategia imprenditoriale e manageriale nel fare sistema integrato tra le imprese per fronteggiare una competitività internazionale.

Se questo è lo scenario, si pone all’imprenditore una nuova sfida che può essere così declinata: potenziare le competenze gestionali e in particolare dotarsi di

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modelli di leadership con forte attenzione al capitale umano attraverso un continuo investimento nella formazione e nell’individuazione di nuove modalità di condivisione delle conoscenze e di coinvolgimento sui processi aziendali favorendo una maggiore comunicazione, collaborazione e partecipazione alla vita aziendale in un’ottica di valorizzazione. Bisogna alimentare il commitment ovvero favorire nei propri collaboratori l’identificazione negli obiettivi dell’azienda unitamente al desiderio di continuare a farne parte (senso di appartenenza) producendo, così, un maggior senso di responsabilità e una partecipazione più attiva. Il commitment è un concetto complesso e ricco di significati che fa riferimento ad un importante investimento motivazionale da parte dell’individuo, che scaturisce da una completa integrazione tra obiettivi individuali e organizzativi. Tale investimento si caratterizza come la messa in atto di una serie di comportamenti di natura individuale e di gruppo per mezzo dei quali il lavoratore si mette in gioco per l’organizzazione, senza limitarsi a stare in essa o ad agire con essa. Da ciò si evince la grande importanza che riveste in quanto costituisce il presupposto fondamentale per l’impegno e la crescita di ogni individuo all’interno del contesto lavorativo in cui opera e in cui si identifica pienamente. Tutti elementi che possono ampiamente condizionarne la redditività.

Quanto appena detto risulterebbe ancora più chiaro se si prende come esempio il caso del design driven, espressione che mette in risalto un processo di innovazione aperta non solo spinto dalla tecnologia e dal mercato ma anche prodotto dal design ovvero dal processo di creazione di nuovi “sensi e significati” in modo da creare nuovi mercati. A caratterizzare infatti le imprese che adottano questa modalità innovativa (design driven) sono dei processi quasi invisibili, non scanditi da fasi o metodi ma da reti di interazioni interne ed esterne e si riesce a creare questa rete soltanto se si è in grado di favorire lo scambio di conoscenze diversificate e specializzate provenienti da diversi ambiti. In questa “rete innovativa” tutti gli attori compartecipanti divengono “interpreti di mercato” creando un’innovazione aperta che dalla sua parte ha un elemento estremamente interessante ovvero quello dell’unicità e della non replicabilità del processo da parte di altre imprese. Certamente questo richiede un forte investimento nella formazione di squadre specializzate (gruppi ad alta performance innovativa) per il sourcing di prodotto, i cui membri potrebbero provenire da diversi settori produttivi sia interni all’impresa che appartenenti al network di riferimento. Ciò che appare evidente è l’esigenza quindi di forme innovative “proattive” piuttosto che “reattive” motivo per cui viene avvalorata l’importanza di tutti i collaboratori alla partecipazione per la costruzione del futuro dell’impresa nel realizzare il processo della crescita e dello sviluppo aziendale.

Questa nuova prospettiva, che risiede nel creare luoghi di open innovation, richiede l’adozione di modelli di leadership in termini di adattabilità organizzativa,

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di empowerment sia individuale che di squadra indirizzati alla costruzione del valore della performance produttività. Una leadership orientata allo sviluppo di tutti quegli antecedenti o elementi occorrenti per il successo aziendale come, ad esempio, la definizione di un sistema valoriale aziendale, la promozione di una chiara vision e mission legati ad una piano di obiettivi definiti e condivisi, la strutturazione di un piano di comunicazione con continui feedback e relative modalità di condivisione delle informazioni, la delineazione della struttura organizzativa basata sulla chiarezza e il senso delle responsabilità distribuite all’interno dell’azienda, l’individuazione di livelli di decision making per la gestione dei processi produttivi, la programmazione di una formazione continua per la creazione di team di lavoro orientato a produrre azioni di miglioramento sia a livello del processo produttivo (nel garantire risultati di prodotto/servizio) sia a livello del processo gestionale (nel garantire risultati basati sulle buone relazioni nei luoghi di lavoro).

Tale processo di leadership permetterebbe di identificare quei collaboratori maggiormente capaci, in grado di assumere una maggiore responsabilità a far fronte a problemi organizzativi di vario genere, e permetterebbe nel contempo di far emergere nella propria azienda potenziali leader socialmente riconosciuti, in grado di affiancare i leader formali (imprenditore/direzione) agevolando così processi di comunicazione ad esempio tra diversi reparti di produzione regolandone il flusso di lavoro e in grado di elaborare soluzioni organizzative per differenti livelli di emergenza. Arrivare dunque ad anticipare le esigenze dei propri collaboratori o le tendenze di mercato trovando soluzioni creative collettive, diviene indice dell’efficienza di un modello di leadership. Pertanto, la gestione della complessità del fenomeno basato sulle relazioni e sul continuo monitoraggio del sistema collaborativo e di coinvolgimento alla partecipazione della vita aziendale, diventa la nuova sfida degli imprenditori.

Il processo d’innovazione all’interno delle organizzazioni è definito, nella sua accezione più ampia, dall’incontro tra innovazione tecnologica e organizzativa (intesa come qualunque elemento nuovo e utile all’organizzazione). La definizione di innovazione, più completa e più accettata dalla comunità scientifica, è quella secondo cui l’innovazione è “la volontaria introduzione e applicazione in un ruolo, in un gruppo o in un organizzazione, di idee e processi nuovi e importanti per la relativa unità d’adozione, messi in pratica per apportare dei benefici significativi all’individuo, al gruppo, all’organizzazione o all’intera società”. Da questa definizione si evince che un’innovazione è tale se costituisce un miglioramento continuo per l’organizzazione, per un gruppo o per un singolo ruolo e questo, insieme all’aspetto di intenzionalità, distingue l’innovazione dall’essere semplicemente un cambiamento

Quindi, il miglioramento continuo è la propensione di un’organizzazione a perseguire miglioramenti dei propri processi, prodotti, servizi e relazioni.

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Si ritiene generalmente che quanto più cresce la concorrenza globale più il miglioramento continuo diviene strategicamente importante per tutti i tipi di organizzazioni. Diversi sono i metodi orientati a produrre miglioramento continuo nei processi di produzione (ad esempio, Total Quality Management o più recentemente Six Sigma) ma spesso questi non sono sufficienti se le organizzazioni non pongono attenzione al fattore umano. Sulla base delle tassonomie di variabili fornite dalla letteratura si possono identificare sette pratiche organizzative o manageriali che possono sostenere e alimentare l’espressione di innovazione e miglioramento continuo all’interno del contesto di lavoro: supporto (indica il sostegno attivo alla generazione di nuove idee per il miglioramento dei processi lavorativi e il supporto all’introduzione ed applicazione delle nuove idee nel contesto di lavoro); partecipazione (ha a che fare con lo sviluppo di forme di partecipazione sia alle decisioni relative allo sviluppo di nuove idee sia alle attività volte all’introduzione delle idee creative nel contesto lavorativo); risorse (indica la messa a disposizione delle risorse umane e strumentali necessarie allo sviluppo e all’applicazione di nuove idee, prodotti o processi lavorativi); apprendimento e sviluppo (indica l’enfasi posta da parte dell’organizzazione sullo sviluppo degli apprendimenti per le competenze creative e il sostegno allo sviluppo delle competenze necessarie all’implementazione delle innovazioni nel contesto di lavoro); ricompense o riconoscimenti (indica la ricompensa degli sforzi innovativi, della produzione di nuove idee nell’ambiente di lavoro e delle attività di utilizzo e promozione delle innovazioni); comunicazione (si riferisce alla comunicazione diffusa sulle politiche e sulle pratiche di innovazione, nonché alla condivisione di tali politiche e pratiche nel contesto di lavoro); feedback e valutazione (ha a che fare con la valutazione costruttiva, da parte dei superiori, delle idee innovative prodotte dai lavoratori).

Coerentemente con una prospettiva teorica e manageriale fondata sull’innovazione e il miglioramento continuo queste pratiche organizzative costituiscono delle aree valoriali in grado di guidare coerentemente e responsabilmente l’agire del management verso l’implementazione di strategie orientate a sostenere e alimentare la mobilitazione di idee nuove e utili e relativi comportamenti professionali al fine di determinare una performance innovativa e di successo.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PER L’INNOVAZIONEAdalgisa Battistelli, Paola Ponti e Carlo Odoardi

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Il quadro di valutazione: “L’Unione dell’Innovazione”

Il nostro Paese risulterebbe in ritardo nel campo dell’innovazione, secondo l’ultimo Rapporto elaborato della Commissione europea (2014) dedicato alla capacità dei paesi di innovare. Nel Rapporto annuale della Commissione, i paesi dell’Unione sono divisi, infatti, in quattro gruppi:

1. Paesi leader (Danimarca, Finlandia, Germania e Svezia); 2. Paesi che tengono il passo (Austria, Belgio, Francia, Lussemburgo, Olanda,

Regno Unito); 3. Paesi innovatori moderati che comprendono l’Italia e alcuni stati dell’Europa

orientale e meridionale, tra i quali Spagna e Portogallo;4. Paesi in ritardo (tre in tutto: Bulgaria, Romania e Lettonia).

Gli indicatori usati per stilare la classifica annuale sono 25, ripartiti in tre grandi voci:-- elementi abilitanti: risorse umane, sistemi di ricerca attraenti, finanziamenti;-- attività delle imprese: investimenti delle aziende, collaborazioni, attività

intellettuali;-- risultati: come gli elementi precedenti si traducono in positivo sugli indicatori

economici.

Nel complesso, secondo il Rapporto, il tasso di crescita medio annuo dell’UE, inerente il rendimento sul piano dell’innovazione, ha raggiunto l’1,7% se l’analisi si concentra sul periodo 2006-2013; comunque, in generale, tutti gli Stati membri hanno migliorato la loro capacità di innovazione.

Quanto all’Italia, innovatore moderato, la Commissione scrive che “il suo rendimento innovativo è cresciuto costantemente fino al 2012, registrando un lieve calo nel 2013. La resa innovativa del Paese rispetto all’Ue è cresciuta, raggiungendo l’80% della media europea nel 2013” (Commissione europea, 2014). L’Italia è però in ritardo, cioè sotto la media continentale, per la maggior parte degli indicatori. I motivi di questo ritardo italiano sono economici, politici e culturali. Come osserva il Rapporto, da un lato, l’enorme debito pubblico limita certamente il margine di manovra del bilancio pubblico negli investimenti in ricerca; dall’altro, il clientelismo frena l’innovazione, preferendo la lealtà familistica alla capacità.

Il ritardo dell’Italia nel campo della ricerca e sviluppo rispetto ai principali Paesi europei risente soprattutto, secondo il parere degli economisti della Banca d’Italia, della frammentazione del sistema produttivo caratterizzato da numerose piccole e piccolissime imprese che hanno difficoltà a sostenere i costi elevati di tale attività e ad assumerne i rischi. A questo si sommano croniche carenze del capitale umano nelle

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funzioni manageriali e di ricerca ed una eccessiva flessibilità dei rapporti di lavoro che limita e riduce l’incentivo a investire in attività di formazione qualificata.

Va da ultimo sottolineato come la “prepotente entrata” sui mercati internazionali di veri e propri colossi (come la Cina e l’India), abbia costretto le economie più sviluppate a ripensare in modo profondo le strategie produttive, processuali, gestionali e distributive. L’Italia, come e più di altri Paesi, si trova nella condizione di dover recuperare il deficit di innovazione che si è accumulato nel recente passato, perché di fronte ad una tale concorrenza non è più realistico pensare di poter competere sulla sola base dei costi di produzione, ma sarà necessario indirizzare tutte le risorse disponibili sulla ricerca, sulla creatività e sull’innovazione. E’ indubbio che la capacità innovativa delle PMI dipenda anche dal livello culturale dell’imprenditore e dei suoi più stretti collaboratori. I risultati all’indagine confermano che – a parità di dimensione e settore d’attività – le imprese che esprimono una più spiccata capacità di innovazione non tanto nei processi, quanto soprattutto nei prodotti, nell’organizzazione e/o nel marketing, hanno molto più spesso alla loro “testa” un imprenditore, o un socio di maggioranza, che ha alle spalle un percorso di formazione più lungo ed articolato, che lo ha portato a conseguire competenze elevate. D’altro canto, è noto come la capacità di innovazione di un’impresa risulti anche condizionata dalle conoscenze, dal know how e dal livello di qualificazione dei collaboratori, dei quadri e dei dirigenti, cioè di tutto il personale impiegato all’interno dell’azienda.

Se questo è vero, ne discende l’importanza che rivestono le politiche per la formazione e la qualificazione del capitale umano – sia imprenditoriale, che manageriale e tecnico – quali strumenti essenziali per stimolare la propensione ad innovare da parte delle Micro-Piccole-Medie Imprese (M_PMI). Tali politiche dovrebbero essere principalmente orientate in una doppia direzione:

-- da un lato ad incentivare l’immissione all’interno delle imprese di risorse umane altamente qualificate, in possesso di competenze specialistiche anche nel campo della ricerca e dell’innovazione, in grado non solo di fornire un fattivo contributo alla creazione e allo sviluppo di nuove conoscenze all’interno dell’impresa, ma anche di facilitare i rapporti e l’interazione con l’ambiente esterno, in modo da creare le condizioni affinché l’impresa possa più facilmente assorbire le nuove conoscenze e i ritrovati tecnologici ovunque questi vengano sviluppati;

-- dall’altro a favorire la formazione permanente e l’aggiornamento continuo del personale tecnico e manageriale già impiegato all’interno dell’impresa, incentivando la partecipazione dei dirigenti, dei quadri e dei tecnici non solo ad attività di formazione strutturate, da svolgersi sia all’interno che all’esterno dell’impresa, ma anche a seminari, convegni e, più in generale, ad eventi e

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momenti che possano favorire l’interazione e l’interscambio con altri soggetti esterni (altre imprese, fornitori, centri di ricerca pubblici o privati, università, ecc.) e, per questa via, l’acquisizione di nuove conoscenze scientifiche e tecnologiche.

Un’ultima questione su cui vale la pena brevemente soffermarsi è quella del passaggio generazionale, anche se questo non è un tema direttamente connesso con le politiche per l’innovazione in quanto nei prossimi anni sarà necessario affrontare il momento del passaggio generazionale che, come è noto, può rappresentare uno snodo cruciale nel ciclo di vita di un’impresa e dei nuovi processi d’innovazione, soprattutto quando si tratti di un’impresa tipicamente familiare, considerato che le risultanze empiriche indicano – in termini più generali – come solamente un terzo delle imprese sopravvive alla seconda generazione. Per questo motivo, sarebbe pertanto indispensabile mettere in campo anche delle politiche che accompagnino le PMI nella gestione del passaggio delle consegne, offrendo loro la possibilità sia di partecipare a interventi di carattere formativo, sia di avvalersi di supporti consulenziali specialistici che aiutino l’imprenditore, che si trova a dover affrontare il passaggio delle consegne, a pianificare il delicato processo della successione, a valutare con attenzione tempi, fasi e modalità che devono scandire tale passaggio, ad individuare gli attori chiave da coinvolgere nel processo e ad affrontare e risolvere i fattori potenzialmente critici che potrebbero configurarsi come degli ostacoli insormontabili alla successione.

Nel nostro panorama, sono molteplici gli organi e le istituzioni che, definendo politiche e piani di intervento per lo sviluppo delle innovazioni sul territorio, si adoperano per sostenere e valorizzare attivamente il potenziale innovativo delle realtà italiane e i punti di forza sopra delineati. Fra le principali politiche di sviluppo per l’innovazione si evidenzia la necessità di diffondere le best practices (buone prassi) attraverso cui le imprese possono indirizzare le proprie strategie verso il rilancio dell’innovazione e della competitività organizzativa. Nello specifico, le indicazioni dovrebbero essere focalizzate su alcuni nuclei ritenuti centrali per lo sviluppo dell’innovazione nelle organizzazioni:

- la leadership, quest’area include le buone pratiche attraverso le quali i leader promuovono e favoriscono in prima persona l’innovazione nell’organizzazione; i leader, a tale riguardo, devono saper promuovere l’innovazione e una cultura imprenditoriale a tutti i livelli dell’organizzazione, ed essere coinvolti in prima persona nel definire e implementare appropriati modi di lavorare a sostegno dell’innovazione, così come è opportuno che lavorino a stretto contatto con gli stakeholder per identificare opportunità e promuovere l’apertura all’innovazione, e che sostengano la cultura dell’internazionalizzazione, della salvaguardia dell’ambiente e dell’utilizzo delle tecnologie digitali;

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- le politiche e le strategie, in questa sezione vengono indicate le buone pratiche attraverso le quali l’azienda esplora, individua e seleziona nuove opportunità e idee, e pianificazioni strategiche e operative per l’innovazione, definendone le priorità e integrandole nelle strategie complessive dell’organizzazione; l’organizzazione dovrebbe dunque, secondo tali indicazioni, saper esplorare e individuare su base continuativa nuove idee e opportunità, definire in maniera equilibrata le priorità per l’innovazione e sviluppare un piano per l’innovazione integrato con le politiche e le strategie;

- il personale, in questo nucleo sono comprese l’insieme delle pratiche attraverso cui l’azienda adotta approcci e promuove iniziative per formare e sviluppare le risorse umane a supporto dei processi innovativi e finalizzata a creare un ambiente che incoraggia l’innovazione;

- partnership e risorse, in quest’area vengono delineate le buone pratiche attraverso cui l’azienda ricerca, instaura e gestisce collaborazione e partnership mirate all’innovazione, finanzia l’innovazione, gestisce le tecnologie, le risorse informative e le conoscenze per l’innovazione, mantenendo una costante attenzione alle tematiche ambientali e al risparmio energetico;

- i processi, sono indicate in questa sezione le buone pratiche attraverso cui l’azienda progetta e gestisce il processo d’innovazione, favorisce la generazione di nuove idee relativamente allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, definisce la struttura organizzativa appropriata per la gestione dei progetti di innovazione, e gestisce le iniziative di innovazione e i processi aziendali per la qualità di prodotti e/o servizi;

- risultati dell’innovazione relativi ai clienti, al personale, alla società e all’innovazione, questa sezione incorpora l’insieme delle prassi attraverso cui l’azienda può valutare in che misura, grazie all’innovazione, offre prodotti, servizi e soluzioni che soddisfano i propri clienti (risultati relativi ai clienti); quanto il personale, a livello individuale e/o di team, contribuisce all’innovazione (risultati relativi al personale); quanto è in grado di generare innovazioni utili alla società, sicure e rispettose dell’ambiente (risultati relativi alla società); quanto sta dedicando risorse e investimenti in innovazione, e in che misura sta ottenendo risultati di prestazione e di business di rilievo tramite l’innovazione (risultati relativi all’innovazione).

Innovazione, equità e responsabilità. Questi i valori centrali che devono guidare l’imprenditore e il management aziendale verso una gestione strategica dei processi e delle attività che percorrono ogni settore della vita dell’organizzazione. Bisogna saper sostenere efficacemente i principi fondamentali sottesi a tali valori nell’intraprendere

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le scelte, le strategie e le decisioni orientate allo sviluppo e alla crescita continua dell’impresa e degli attori che in essa operano. Lo dimostrano primariamente la capacità delle aziende di saper fronteggiare efficacemente la crisi economica che ha colpito i Paesi dell’Eurozona e in particolare il nostro “Sistema Paese” dal 2008 ad oggi, agendo con coerenza e responsabilità attraverso il principio del saper coniugare “fare profitto” con un’etica nella gestione delle relazioni con il personale. È fondamentale per il management saper promuovere processi di cambiamento e innovazione continua a ogni livello aziendale, al fine di garantire prodotti tecnologici competitivi e posizionare la propria impresa ai vertici del settore di mercato in cui ciascuna azienda opera.

Per competere con successo in un mercato instabile e in continuo cambiamento come quello attuale, è dunque, estremamente importante che l’azienda con i propri dipendenti, rappresentanze sindacali e il proprio management sappiano stimolare un senso congiunto di responsabilità da parte delle persone che operano nell’impresa a farsi carico delle esigenze di cambiamento e di innovazione, nonché a partecipare con coinvolgimento e responsabilità ai molteplici aspetti della vita organizzativa, assumendosi l’iniziativa di proporre nuove idee e soluzioni per migliorare costantemente i processi, i prodotti e i metodi di lavoro. Ci si attende di conseguenza che l’innovazione, da patrimonio esclusivo di una ristretta cerchia di professionisti dediti alla ricerca e alla realizzazione di prodotti tecnologici d’avanguardia, diventi progressivamente pratica lavorativa diffusa all’interno dell’azienda, e che ogni attore possa contribuire attivamente a sostenere la crescita e lo sviluppo della propria impresa e dei propri collaboratori.

Il management deve saper pianificare e implementare politiche efficaci, tese a garantire la serietà e la trasparenza nel lavoro e nei processi a esso connesso, nonché a mantenere e consolidare un rapporto stabile di fiducia fra i lavoratori che operano a vari livelli all’interno dell’impresa. Questo tipo di relazione, che è alla base di una convivenza organizzativa sana e duratura tra uomini e donne, giovani e anziani può, dunque, rappresentare una solida piattaforma sociale e culturale su cui l’impresa ha la possibilità di costruire un sistema di pratiche di gestione delle risorse umane tese a sviluppare un processo condiviso di responsabilità sociale e a stimolare il coinvolgimento collettivo in quei comportamenti professionali che consentono all’organizzazione di ottenere un vantaggio competitivo.

È all’interno di un ambiente di lavoro di questo tipo che qualsiasi azienda può favorire la giusta integrazione fra competenze, professionalità e ruoli lavorativi, e può accrescere il livello di fiducia fra le persone all’interno e all’esterno dei vari reparti, e stimolare la collaborazione, la capacità di lavorare insieme, assumendosi la responsabilità collettiva

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di intraprendere scelte e azioni innovative per perseguire nuovi e sfidanti risultati organizzativi, pur nella consapevolezza che tali scelte e azioni non possano produrre sempre effetti certi e prevedibili.

I modelli innovativi di gestione delle risorse umane, sperimentati all’interno del Laboratorio costituiscono, in tal senso, uno strumento centrale per guidare con successo l’impresa verso un percorso di innovazione e responsabilità sociale in cui imprenditori e lavoratori, esprimendo unanimemente il sentimento di “fare tutti parte di una famiglia”, sono pronti a remare nella medesima direzione, impegnandosi collettivamente per contribuire al perseguimento di obiettivi competitivi con affidabilità, efficienza e idee innovative, nel pieno rispetto dei valori fondamentali della persona. Integrazione, fiducia, collaborazione sono questi, dunque, gli obiettivi centrali cui tende un modello di Human Resource Management (HRM) orientato all’innovazione.

Il Laboratorio per l’Imprenditorialità

Le strategie di gestione delle risorse umane costituiscono un mezzo imprescindibile per stimolare comportamenti professionali orientati all’innovazione ad ogni livello aziendale e sottolineano, coerentemente con le direttive europee per lo sviluppo dell’innovazione nel nostro Paese, la necessità di dotare le aziende e il proprio management delle competenze, delle metodiche e degli strumenti che possano sostenere e valorizzare il potenziale innovativo dei molteplici attori.

È sulla base di questa consapevolezza che è nato il Laboratorio per l’imprenditorialità nelle Micro, Piccole e Medie imprese (MPMI), promosso da ECIPAR di Ravenna, CNA Industria di Ravenna e il Laboratorio per la Ricerca-Intervento sull’Imprenditorialità, Innovazione e Integrazione (LA.PSI.R.I3) dell’Università degli Studi di Firenze, e volto a favorire la promozione e la sperimentazione di un rinnovato sistema di gestione strategica delle risorse umane orientato all’innovazione. In linea con le prassi consolidate dai processi di ricerca-intervento, il Laboratorio offre nello specifico la possibilità di integrare le prassi organizzative con le risorse e le competenze fornite dalla ricerca scientifica per la progettazione condivisa di un modello gestionale dell’innovazione, implementabile nelle molteplici realtà organizzative e misurabile in termini di supporto alle prestazioni innovative delle imprese e degli attori che in esse operano. Rispondere alla domanda di cambiamento e innovazione del mondo del lavoro, significa ripensare il ruolo svolto dal sistema di HRM, attraverso la definizione di strategie, modelli, e pratiche manageriali e imprenditoriali orientate a sostenere,

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promuovere e valorizzare quell’insieme di comportamenti professionali che prevedono un ampliamento del ruolo lavorativo tradizionale e delle prestazioni da esso prescritte, denotando lo sviluppo di professionalità innovative, proattive e competitive.

In linea con tali assunti, il Laboratorio prevede la definizione e l’implementazione di un percorso di ricerca-azione a sostegno dei processi innovativi permanenti nelle micro, piccole e medie imprese, che si fonda su due specifici obiettivi di seguito riportati.

Obiettivi d’impresa espressi in termini di:

- promozione della crescita delle prestazioni e dei risultati d’innovazione ad ogni livello aziendale (individuo, gruppo, organizzazione);

- promozione dello sviluppo di una cultura organizzativa dell’innovazione all’interno delle molteplici realtà lavorative;

- promozione dell’apprendimento e della crescita di capacità e qualità individuali per lo sviluppo di prestazioni innovative.

Obiettivi imprenditoriali e manageriali espressi in termini di:

- promozione di modelli imprenditoriali orientati all’innovazione;- promozione della progettazione e della realizzazione di un modello gestionale

dell’innovazione coerente con gli obiettivi aziendali;- promozione dello sviluppo di una leadership imprenditoriale a supporto dei

processi e delle attività innovative all’interno del contesto lavorativo;- promozione della formazione di gruppi di lavoro innovativi (gruppi innovatori).

Le imprese che aderiscono al Laboratorio rappresentano dunque gli attori principali del percorso di ricerca-azione.

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La metodologia e i servizi del Laboratorio

Il conseguimento degli “obiettivi d’impresa” e gli “obiettivi imprenditoriali e manageriali” costituiscono la mission del Laboratorio che risulta strettamente ancorato all’effettiva realizzazione del percorso di attività definite dalle diverse fasi della ricerca-intervento e caratterizzate da cinque linee operative fondamentali di seguito descritte.

La prima fase è rappresentata dalla ricerca sui fattori psicosociali che caratterizzano il processo di innovazione e che contribuiscono in maniera significativa a determinare le condizioni per il successo dell’innovazione da introdurre, poiché in assenza di tale conoscenza la stessa implementazione ne sarebbe penalizzata. In tal senso, l’analisi psicosociale del processo di innovazione consente di delineare le strategie per promuovere e diffondere azioni volte a sviluppare atteggiamenti e comportamenti di individui e gruppi orientati all’innovazione e ridurre quelli di resistenza verso i cambiamenti. La realizzazione dell’indagine scientifica sul potenziale d’innovazione all’interno delle MPMI aderenti al Laboratorio è finalizzata pertanto a rilevare gli elementi di forza e i punti di criticità relativi a quelle aree del potenziale che determinano l’attivazione di un processo innovativo a livello individuale, di gruppo e organizzativo.

Di seguito, si riportano, per necessità di sintesi, solo alcune delle variabili indagate.

> Livello individuale - Il comportamento innovativo individuale. Indica la frequenza con cui il singolo

lavoratore genera, promuove e implementa nuove ed utili idee all’interno delle normali attività lavorative.

- Gli orientamenti individuali e motivazionali. Definiscono: a) l’insieme delle caratteristiche personali che riflettono la propensione del lavoratore ad attivare comportamenti professionali di natura innovativa; b) l’investimento effettivo di tempo ed energia in strategie ed attività a sostegno della generazione, della promozione e dell’introduzione di idee innovative all’interno del contesto di lavoro.

> Livello di gruppo-- Il comportamento innovativo di gruppo. Indica lo sviluppo e l’introduzione

di nuove e utili idee implementate dal gruppo attraverso discussioni interpersonali e successive modifiche al progetto originale.-- Processi di gruppo. Riflettono l’insieme dei processi relazionali e delle

caratteristiche e relative dinamiche del gruppo che possono contribuire alla formazione e allo sviluppo di un team di lavoro innovativo.

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> Livello organizzativo-- La performance innovativa dell’organizzazione. Indica l’implementazione di

successo delle idee creative all’interno di un’organizzazione.-- La cultura e l’organizzazione del lavoro. Definiscono: a) l’insieme dei

valori organizzativi orientati all’innovazione, condivisi dall’imprenditore/management e dai lavoratori, diffusi e agiti in ogni settore della vita lavorativa; b) l’insieme dei fattori di work design che possono contribuire all’arricchimento dei ruoli e delle mansioni lavorative facilitando il lavoro creativo e innovativo nell’ambiente lavorativo.-- La leadership. Comprende l’insieme degli stili di leadership e dei comportamenti

professionali attuati dall’imprenditore/management dell’impresa, che possono sostenere efficacemente lo sviluppo di processi innovativi diffusi e permanenti, ad ogni livello aziendale (ruolo-individuo, team di lavoro, impresa).

Le variabili descritte rappresentano dei fattori di natura psicosociale e organizzativa che possono favorire fra gli individui, i gruppi e le organizzazioni quelle forme di agire proattivo e innovativo necessarie a sostenere gli sforzi aziendali per la crescita, lo sviluppo e la competitività all’interno del mercato globale.

La seconda fase prevede la definizione e la sperimentazione di specifici Project Work Innovation (PWI), ovvero di progetti di lavoro che consentono l’implementazione di un modello operativo di innovazione, rispondente ai bisogni delle imprese partecipanti, funzionale alla risoluzione delle criticità e alla valorizzazione dei punti di forza emersi dalla ricerca scientifica e orientato al perseguimento degli obiettivi di innovazione condivisi dall’imprenditore/ management e dai restanti attori organizzativi, quest’ultimi a discrezione dello stesso imprenditore. Tale fase è strettamente relata alla fase della ricerca, poiché le stesse risultanze determinano il livello del PWI da implementare. Nello specifico, la metodologia del Laboratorio prevede una propedeuticità dei livelli di PWI dalla quale non è opportuno prescindere per il buon esito della stessa implementazione in termini di ricaduta sui processi d’innovazione da attivare. Specificatamente, si distinguono tre livelli di PWI (figura 1): un primo livello definito di riposizionamento, un secondo livello definito di potenziamento, ed un terzo livello definito di sviluppo. A ciascun livello corrispondono specifiche condizioni di fattibilità, intese come risultanze minimali rilevate dalla ricerca. Per tale motivo, nell’individuazione del PWI non è consigliabile procedere da un livello all’altro se tali condizioni non sono soddisfatte dai risultati emersi dall’indagine.

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Figura 1. Tassonomia dei Project Work Innovation (PWI).

In linea generale, il campo d’azione del PWI si situa all’interno dell’area risorse umane, caratterizzandosi di elementi di sviluppo organizzativo, azioni di miglioramento, gestione e sviluppo processi. Altresì, il medesimo PWI può prevedere livelli diversi di profondità di sviluppo e applicazione, e può contemplare al suo interno l’integrazione di più aree a diversa profondità di elaborazione. Nella sua globalità, il PWI riveste una duplice valenza: da un lato, rappresenta un progetto di lavoro innovativo implementato all’interno dell’azienda e, dall’altro, rappresenta una strategia poiché attraverso lo stesso PWI si va ad agire trasversalmente sulle variabili indagate dalla ricerca per riposizionarle e/o potenziarle, e/o sviluppare nuovi processi, prodotti e attività qualora le risultanze della ricerca definiscano la fattibilità di un 3° livello di PWI (sviluppo).

La terza fase, prevede il trasferimento delle conoscenze e l’applicazione di metodiche e strumenti per lo sviluppo delle competenze imprenditoriali, d’innovazione e di creatività a livello individuale, di gruppo e di organizzazione, attraverso la strutturazione di specifici percorsi di formazione all’innovazione (innovation management e strategy innovation) rivolti sia agli imprenditori, che ai gruppi dipendenti coinvolti. Come affermato precedentemente, si ritiene fondamentale per la competitività e lo sviluppo stesso dell’impresa stimolare e promuovere lo sviluppo di una cultura organizzativa orientata all’innovazione come un processo che integra gli aspetti psicosociali, organizzativi e tecnici/tecnologici, oltre che favorire le competenze necessarie a monitorare il processo d’implementazione dell’innovazione negli imprenditori, nei gruppi e nell’organizzazione intera. Attraverso il percorso di formazione all’innovazione per gli imprenditori delle imprese coinvolte, viene preparata la piattaforma culturale e metodologica in grado di supportare i

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gruppi aziendali nella successiva implementazione dei PWI. Per quanto riguarda il percorso rivolto ai gruppi dipendenti delle aziende coinvolte, in ogni impresa viene identificato un “gruppo innovatori”, ovvero un’equipe di lavoro composta da una serie di responsabili e dipendenti operanti in determinate aree strategiche per l’azienda. E’ all’interno del gruppo innovatori che vengono definite le modalità operative per la definizione e la strutturazione dei Project Work Innovation. Il gruppo innovatori di ciascun’azienda, attraverso il supporto formativo alle competenze di innovazione, implementa il piano operativo del progetto, precedentemente definito secondo un’ottica di micro-progettazione (obiettivi, indicatori, attività, strumenti correlati). I Project Work Innovation, progettati e condivisi con l’imprenditore e il gruppo innovatori vengono sperimentati e implementati in ciascuna realtà aziendale. La durata prevista per il processo di implementazione dei Project Work Innovation è di circa tre/cinque mesi, al termine dei quali viene condotta presso le varie imprese la seconda indagine scientifica orientata a verificare l’impatto del percorso d’innovazione e dei Project Work Innovation sugli obiettivi d’innovazione (quinta fase).

La quarta fase comprende il supporto agli imprenditori in azienda attraverso una matrice distintiva e integrata di natura formativa e consulenziale continua, l’analisi del potenziale imprenditoriale a ciascun imprenditore e la realizzazione di specifici momenti di coaching imprenditoriale e di team coaching innovation al gruppo innovatori (dipendenti delle singole aziende coinvolte) centrati sul potenziamento di alcune competenze proprie dell’area imprenditoriale, d’innovazione e manageriale, indispensabili per sviluppare comportamenti professionali imprenditivi e innovativi a tutti i livelli oltre che di sviluppo organizzativo.

La quinta fase è caratterizzata dal servizio di monitoraggio e di valutazione finale (Performance Measurement Innovation Systems) dei processi d’innovazione attivati. All’interno delle singole imprese viene realizzata una seconda indagine scientifica volta a verificare l’impatto del percorso di innovazione e dei Project Work Innovation sul potenziale di innovazione e sui risultati strategici ad esso connessi ad ogni livello aziendale, e sulle performance aziendali e comportamenti professionali innovativi prodotti a livello individuale, di gruppo e organizzativo. Questa ulteriore fase di analisi consente infine di indicare eventuali e ulteriori linee di sviluppo dell’azienda nell’ottica di un processo di miglioramento e di innovazione e imprenditorialità in forma continua.

La figura 2 illustra sinteticamente tutti i servizi caratterizzanti il Laboratorio per l’Imprenditorialità.

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Figura 2. Servizi del Laboratorio per l’Imprenditorialità: innovare per crescere.

ANALISI DEL POTENZIALEIMPRENDITORIALE

ANALISI DEL CLIMAORGANIZZATIVO

ANALISI DEL POTENZIALED’INNOVAZIONE A LIVELLO

AZIENDALE (INDIVIDUO, GRUPPOE ORGANIZZAZIONE

PERCORSO FORMATIVO E DICOACHING MANAGERIALE SUIPROCESSI D’INNOVAZIONE E

D’IMPRENDITORIALITA’

PROGETTAZIONE EIMPLEMENTAZIONE DEL

PROJECT WORK INNOVATION(PWI) IN CIASCUNA AZIENDA

VALUTAZIONEFINALE

PERCORSO FORMATIVO E DITEAM COACHING

SUI PROCESSI D’INNOVAZIONE

> SOMMINISTRAZIONE COLLETTIVA A LIVELLO AZIENDALE> REPORT AZIENDALE> SPORTELLO PER LA RESTITUZIONE DEI RISULTATI A CIASCUNA AZIENDA (IMPRENDITORE/SOCI/RESPONSABILI)

> SOMMINISTRAZIONE INDIVIDUALE> REPORT INDIVIDUALE> SPORTELLO INDIVIDUALE PER LA RESTITUZIONE DEL PROFILO A CIASCUN IMPRENDITORE

GRUPPO IMPRENDITORI

GRUPPO DIPENDENTI DI CIASCUNA AZIENDA(GRUPPO INNOVATORI)

> SPORTELLO PER L’INDIVIDUAZIONE DEL PWI> COUNSELING ORGANIZZATIVO PER LA PROGETTAZIONE E LO SVILUPPO DEL PWI

> SOMMINISTRAZIONE COLLETTIVA E INDIVIDUALE A LIVELLO AZIENDALE> REPORT AZIENDALE

SERVIZI DEL LABORATORIO PER L’IMPRENDITORIALITA’innovare per crescere

)

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I risultati del Laboratorio

Nella fattispecie dell’esperienza realizzata all’interno del Laboratorio per l’Imprenditorialità (edizione 2014) relativamente all’individuazione e realizzazione dei Project Work Innovation, si distinguono sette aree all’interno delle quali i PWI sono stati realizzati. Tali aree rientrano nell’ambito della promozione e valorizzazione delle prassi in Human Resource Management (HRM) orientate a sviluppare metodiche e strumenti gestionali e di sviluppo organizzativo al fine di favorire comportamenti professionali innovativiArea cultura aziendale e sistema valoriale;

- Area analisi organizzativa e applicazione del modello gestionale per l’innovazione;

- Area manageriale e della leadership per l’innovazione- Area decision making;- Area integrazione e sviluppo di competenze nell’ambito del team work per la

gestione dei processi organizzativi interni;- Area applicazione di metodi innovativi per l’analisi e lo sviluppo dei processi

di miglioramento;- Area integrazione e mediazione organizzativa.

L’efficacia del progetto di ricerca-intervento e delle modalità operative innovative che lo sottendono è testimoniata primariamente dall’impatto positivo che questa iniziativa ha prodotto fra le imprese che hanno aderito al Laboratorio sui principali processi e condizioni individuali, di gruppo e contestuali che supportano l’attivazione e la diffusione di attività innovative ad ogni livello aziendale. La figura 3 sintetizza i punteggi medi complessivi nelle aree del potenziale innovativo ottenuti dalle aziende prima dell’avvio del percorso imprenditoriale, d’innovazione e dei Project Work Innovation mettendoli in relazione ai punteggi finali ottenuti successivamente all’implementazione dei progetti e del percorso stesso, rilevati attraverso la metodologia della Performance Measurement Innovation Systems del La.Psi.R.I3 (Laboratorio di Psicologia per la Ricerca sull’Imprenditorialità, Innovazione e Integrazione - Università di Firenze). La figura 4 mette in evidenza le medesime variabili indicandone l’appartenenza al livello individuale, di gruppo e di organizzazione.

I risultati positivi di questa iniziativa evidenziano che, attraverso l’integrazione fra le proprie prassi organizzative e le conoscenze scientifiche prodotte dalla ricerca, gli imprenditori e il management delle micro, piccole e medie imprese possono efficacemente indirizzare le politiche di gestione delle risorse umane verso lo sviluppo e la valorizzazione del potenziale innovativo degli individui, dei gruppi, e della più ampia

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organizzazione creando quelle condizioni necessarie a sostenere il coinvolgimento di ogni attore in processi permanenti di innovazione e di comportamenti professionali innovativi, funzionali alla competitività e alla crescita aziendale.

Figura 3. I punteggi medi del potenziale innovativo complessivo su alcune delle variabili indagate ottenuti dalle aziende, rispettivamente, prima e dopo l’avvio del percorso e dei project work innovation e riportati in forma aggregata.

Figura 4. I punteggi medi del potenziale innovativo complessivo ottenuti dalle aziende su alcune delle variabili indagate a livello individuale, di gruppo e di organizzazione, rispettivamente, prima e dopo l’avvio del percorso e dei project work innovation e riportati in forma aggregata.

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Le figure 5 e 6 illustrano infine gli indici di qualità percepita rispettivamente dall’insieme dei Gruppi innovatori (collaboratori) e dal Gruppo degli imprenditori delle aziende coinvolte in merito alle seguenti aree caratterizzanti il percorso del Laboratorio, distinte come segue

- Area fiducia negli Esperti. Esamina il grado in cui gli Esperti hanno chiarito al management e ai dipendenti dell’Impresa le finalità del progetto d’innovazione sin dall’inizio; gli Esperti hanno favorito una presa in carico delle aspettative dell’organizzazione e dei rispettivi membri; gli Esperti hanno mostrato flessibilità nel venire incontro alle diverse esigenze dell’impresa e dei dipendenti; gli Esperti hanno favorito il confronto e la definizione di possibili linee di sviluppo.

- Area chiarezza ed utilità della ricerca sul potenziale d’innovazione. Analizza la misura in cui: la ricerca sul potenziale d’innovazione è stata percepita dall’imprenditore chiara ed utile; i risultati della ricerca hanno prodotto conoscenza e consapevolezza dei punti di forza e dei punti sui quali apportare azioni di miglioramento; i risultati della ricerca sono stati restituiti congiuntamente ad una serie di indicazioni e linee operative di sviluppo.

- Area chiarezza e utilità dell’analisi sul potenziale imprenditoriale. Rileva il grado in cui: l’analisi del potenziale imprenditoriale è stata percepita dall’imprenditore chiara ed utile; ha favorito all’imprenditore una presa di consapevolezza di sé, dei propri punti di forza e delle aree di miglioramento.

- Area chiarezza e qualità del percorso d’innovazione e dei servizi offerti. Esamina il grado in cui: i servizi e gli obiettivi del percorso d’innovazione sono risultati chiari; l’implementazione del percorso/progetto d’innovazione ha prodotto una maggiore conoscenza e consapevolezza dei punti di forza e dei punti sui quali apportare azioni di miglioramento; i servizi caratterizzanti il Laboratorio e costituenti gli step operativi del percorso (ricerca sul potenziale d’innovazione; formazione imprenditoriale/manageriale per l’innovazione e supporto al gruppo Imprenditori/Soci; supporto formativo ai Dipendenti/Collaboratori per l’implementazione del PWI in Azienda; analisi potenziale imprenditoriale; coaching individuale e di gruppo; sistema di valutazione dell’innovazione; attività in outdoor) sono stati articolati in maniera efficace.

- Efficacia complessiva del percorso. Rileva il grado di utilità percepita in relazione al percorso di innovazione nella sua totalità.

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Figura 5. I punteggi medi della valutazione della qualità percepita dei Gruppi di innovatori in merito alle aree caratterizzanti il percorso/servizi del Laboratorio per l’Imprenditorialità

Figura 6. I punteggi medi della valutazione della qualità percepita dagli Imprenditori in merito alle aree caratterizzanti il percorso/servizi del Laboratorio per l’Imprenditorialità.

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Ricadute sul territorioTale iniziativa ha una rilevanza specifica sul sistema economico provinciale

caratterizzato in modo prevalente da Micro, Piccole e Medie Imprese, ed è utile sottolinearne l’importanza anche in rapporto al difficile periodo che stiamo vivendo. Il Laboratorio ha, infatti, interesse a facilitare il cambiamento per affrontare la crisi con consapevole fiducia attraverso nuovi strumenti in grado di favorire nuove modalità gestionali occorrenti per lo sviluppo di comportamenti professionali innovativi (gestire le risorse umane per l’innovazione attraverso le pratiche di innovation management) e individuare strategie (innovation strategy) atte a creare un sistema valoriale e culturale permanente per l’innovazione in modo da coinvolgere e rendere partecipe tutto il personale che opera all’interno delle stesse aziende aumentando in tal modo il proprio potenziale innovativo interno.

Occorre avere ben presente questioni come il riposizionamento strategico sul mercato, il grado d’integrazione tra innovazioni di processo, di prodotto, organizzative e gestionali orientate al mercato, l’attivazione di percorsi di crescita organizzativa al proprio interno, la delicata gestione del passaggio generazionale, la capacità di generare modalità organizzative e gestionali per la gestione dei processi d’innovazione. Sono queste, insieme alla capacità di integrare al modello imprenditoriale un modello manageriale che possa sviluppare buoni climi organizzativi al proprio interno fondamentali per poter attivare comportamenti professionali innovativi continui da parte di tutti i dipendenti, solo alcune delle sfide che oggi anche le MPMI si trovano a dover affrontare per la propria sopravvivenza. Tali questioni, aggravate da pesanti fattori che in questo periodo determinano la crisi di molte aziende, richiedono ora più che mai alle imprese del territorio nuove competenze di gestione per poter attivare un cambiamento a livello strategico, organizzativo, economico e finanziario.

L’implementazione di un sistema di Human Resource Management orientato all’innovazione incide significativamente su quell’insieme di risultati innovativi che, contribuendo alla competitività e all’efficacia complessiva delle aziende, riflettono lo sviluppo di una cultura organizzativa fondata sull’innovazione volta a promuovere cambiamenti duraturi, a produrre innovazione rispetto all’esistente, ad apportare cambiamenti all’interno delle specifiche aree di lavoro, oltre che sviluppare soluzioni nuove e creative ai problemi che si affrontano.

Il Laboratorio per l’Imprenditorialità si muove dunque in un’ottica di sostegno nell’acquisizione di consapevolezza da parte delle imprese del territorio verso un necessario cambiamento “culturale” basato su di un concetto d’innovazione che non prescinde dall’integrazione di aspetti sociali, psicologici, organizzativi e tecnologici e che le metta in condizioni di riposizionarsi sul mercato e di sopravvivere alla crisi in atto anche in un’ottica d’innovazione e di sviluppo del sistema economico provinciale. Da tenere inoltre in considerazione un valore aggiunto del Laboratorio, in termini

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di creazione e rinforzo di una rete potenziale basata sulla partnership tra le Imprese partecipanti e tra le imprese e il mondo della ricerca. Ulteriormente, la condivisione dei vari progetti d’innovazione specifici per ciascuna azienda, a partire dalle risultanze della seconda indagine scientifica sul potenziale d’innovazione condotta a conclusione del percorso e volta alla misurazione dell’impatto dei Project Work Innovation, favorirà un processo di trasferimento di buone prassi nell’ottica di un miglioramento continuo e sostenibile, laddove il medesimo progetto possa risultare nuovo ed utile ad altre aziende, in altri momenti o percorsi di sviluppo futuri, mutuando in tal caso esempi di prassi di successo sostenibile. In tale prospettiva, viene impostato un vero e proprio circolo virtuoso che passando attraverso le buone prassi di innovazione e valorizzandole, accompagna le aziende in percorsi concreti ed efficaci per condurle, secondo livelli diversi, verso il miglioramento continuo dei loro processi e verso la realizzazione di linee innovative. Oltre a ciò, la presenza di imprese innovative sul territorio se utilizzata adeguatamente come esempio di successo, salvo restando l’imprescindibile aspetto di contestualizzazione insito nello stesso concetto di best practice nel momento dell’”esportazione” di una buona prassi da un contesto lavorativo specifico entro il quale è stata realizzata ad un altro, può rappresentare un fattore di innesco e di traino di processi in grado di aumentare la dinamicità complessiva del territorio attraverso la trasferibilità dei processi d’innovazione in organizzazioni con caratteristiche simili.

Da un lato, dunque, si tengano in considerazione le ricadute in termini di opportunità di business grazie alle possibili partnership commerciali che potrebbero nascere all’interno delle attività realizzate all’interno del Laboratorio, oltre che alla creazione di reti e sinergie sul territorio. Dall’altro, la promozione di buone prassi genera nel lungo periodo l’incremento dell’efficienza e la riduzione dei costi, contribuendo alla valorizzazione economica-commerciale del territorio ravennate con un’incidenza duratura. L’iniziativa accresce inoltre la consapevolezza sulla presenza di imprese innovative sul territorio provinciale contribuendo all’aumento della dinamicità delle MPMI con conseguente crescita per l’economia locale e favorendo così una maggiore forza anche per una apertura all’internazionalizzazione.

Il Laboratorio promuove modelli imprenditoriali, manageriali e di gestione delle risorse umane per l’attivazione di processi di innovazione e di crescita nei contesti organizzativi e in relazione al mercato. Lo scambio di know-how, expertise e competenze fra imprese e fra imprese e ricerca applicata favorisce la consapevolezza della reale e fattiva implementazione dei sistemi gestionali per la valorizzazione dei comportamenti professionali innovativi e imprenditivi degli individui nei contesti organizzativi funzionali alla competitività non solo locale ma anche regionale, nazionale e internazionale delle MPMI. Infine, grazie ai metodi e strumenti scientifici in uso nel Laboratorio, questo permetterà nel corso degli anni di monitorare contestualmente e di ampliare la casistica per possibili analisi e decisioni di politica economica in riferimento al tessuto imprenditoriale e d’innovazione presente nel territorio di Ravenna.

LE AZIENDE DEL LABORATORIOPER L’IMPRENDITORIALITA’

2014

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Adria MontaggiProgettazione, realizzazione e posa in opera di serramenti

Località: RavennaNumero addetti: 16Area di mercato: nazionaleClasse di fatturato: da 1.550.000 a 5.200.000 euro

Adria Montaggi è un’azienda presente nel comparto della serramentistica e complementi per la casa da quasi 30 anni, si distingue per la forte propensione all’innovazione e per il continuo aggiornamento della propria gamma prodotti, garantendo sempre un’adeguata risposta alle mutevoli esigenze e richieste della propria clientela, sia privata che pubblica. Il punto di forza della produzione sono gli infissi in alluminio a taglio termico , con profilo freddo, facciate continue a montanti e traversi in vista, facciate strutturali. Adria Montaggi è specializzata anche nella fornitura e posa di infissi in pvc, infissi in legno, persiane e scuroni, cancelli di sicurezza, porte blindate, porte interne e d’arredo, avvolgibili, tende da sole e zanzariere. Tutti i materiali sono delle migliori marche e tutti in possesso delle necessarie certificazioni di qualità e sicurezza. Il personale tecnico e commerciale è altamente qualificato, in grado di seguire il cliente dalla fase progettuale alla posa in opera. Il costante impegno dell’azienda nel volersi migliorare è provato dal proprio Sistema di Gestione della Qualità certificato ISO 9001:2008 e dalla Gestione del processo produttivo rispondente ai requisiti della Marcatura CE.

Aree del PWI• Cultura aziendale e Sistema valoriale• Integrazione e mediazione organizzativa

Project work Innovation

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“Il percorso ha permesso di sviscerare i problemi in maniera semplice e veloce. In particolare mi ha colpito la possibilità di confrontarsi e aprirsi al dialogo”.

“Per me ha rappresentato un’esperienza positiva e utile per affrontare le problematiche trovando le soluzioni migliori. Ricordo che inizialmente lo stato d’animo era di indifferenza ma poi pian piano le cose si sono chiarite suscitando in me interesse e motivazione”.

“Grazie a questo percorso abbiamo tirato fuori cose che forse avremmo fatto fatica a dire o a esprimere come avremmo voluto. Ha rappresentato un confronto con i miei colleghi su idee e modo di lavorare in certe situazioni e, in particolare, potersi confrontare con esperti al fine di individuare nuove modalità di lavoro. Esperienza positiva che ha permesso di affrontare diverse problematiche di lavoro cercando di risolverle”.

“Il percorso mi ha permesso di esporre i miei problemi di lavoro e parlarne con i miei colleghi condividendo idee e pensieri. L’aspetto positivo è stato la presa di consapevolezza per trovare una strada al fine di fronteggiare l’attuale situazione di crisi”.

“Il percorso è stato interessante per definire un cambiamento necessario e individuare nuove strategie di sviluppo e di mercato”.

Adria MontaggiAlcuni appunti di viaggio

... dal gruppo innovatori

Alberto, Claudio, Fabio, Luca, Massimo

Gruppo innovatori

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BMStudio e realizzazione di prototipi, costruzioni meccaniche, trasportatori a coclea e a catena

Località: RavennaNumero addetti: 8Area di mercato: provinciale/regionaleClasse di fatturato: fino a 1.550.000 Euro

BM si presenta sul mercato come costruttore ad hoc ottimizzando le esigenze in qualsiasi applicazione industriale: agroalimentare, olearia, mangimistica, chimica, del legno, mineraria-estrattiva. Gli operatori hanno maturato una profonda esperienza meccanica. Il valore per il cliente comprende la raccolta dati, la progettazione, la produzione e manutenzione, e un continuo servizio di assistenza post-vendita. Studio e progettazione sono rivolti alla razionalizzazione delle risorse umane e materie prime. Per lo studio di massima, la ricerca dei materiali da utilizzare e la metodologia di produzione e montaggio, si avvale di sofisticati software 2D e 3D. Manodopera e produzione sono implementate con l’ausilio di maestranze di grande esperienza e macchinari di elevato know-how tecnologico. Valutazione e controlli finali permettono di avere un prodotto efficace ed efficiente.

Aree del PWI• Cultura aziendale, integrazione e team


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“L’aspetto che mi ha colpito maggiormente in questi mesi è stato vedere come in così poco tempo siamo riusciti ad identificare e poi eliminare i problemi interni all’azienda nell’ambito sociale, sfruttando schemi di conversazione. Se dovessi raccontare questa esperienza direi che è utile per imparare a confrontarsi con chi ti è intorno”.

“Mi ha colpito il fatto che ci sia stato un continuo confronto fra tutti. Questa esperienza è stata un momento di apertura con i propri colleghi e con gli imprenditori che mi ha fatto riflettere anche sul fronte personale, mettendo in evidenza alcune caratteristiche da migliorare e alle quali, forse, non avrei dato il giusto peso”.

“Ciò che mi ha colpito maggiormente è stata la grande partecipazione da parte di tutti. Questa esperienza mi ha fatto riscoprire valori che con il tempo erano andati un po’ dimenticati. Direi sicuramente che è stata un’esperienza molto positiva che mi sento di proporre anche ad altre persone ed aziende. La curiosità e la volontà di riuscire a raggiungere l’obiettivo rappresentano lo stato d’animo che mi ha accompagnato nei vari incontri”.

“Del percorso mi ha colpito l’approccio innovativo, perché esce dagli schemi canonici dei corsi formativi classici. Questa esperienza semplice ma durante la quale si affrontano temi importanti, ha rappresentato per me l’opportunità di esprimermi serenamente davanti ai miei colleghi. Non va raccontata ma vissuta, spiegarla è riduttivo”.

“Mi hanno colpito i valori che sono emersi nel rapportarci fra noi. Questa esperienza ha rappresentato un buon lavoro di squadra. Come aspetto particolarmente positivo ricordo il confronto con i titolari. Lo stato d’animo che mi ha accompagnato è stato di gioia per aver potuto parlare di tutto con le persone che compongono la BM”.

“In questi mesi mi ha colpito la voglia di confrontarsi e chiarirsi, riuscendo a prendersi queste poche ore per crescere all’interno dell’azienda. L’esperienza è stata positiva e penso abbia dato la possibilità di rivelare pensieri che, seppur presenti in ognuno di noi, non venivano condivisi. Penso che gli incontri abbiano rafforzato il nostro team. Ero scettico ma ho dovuto ricredermi”.

“Mi ha colpito maggiormente com’è stato possibile, grazie a questo percorso, esporre con facilità anche idee a volte discordanti che, a mio parere, ci hanno fatto pensare-ragionare-riflettere e legare maggiormente a livello sia umano che professionale. Ha rappresentato un motivo di crescita sia personale (grazie anche agli esperti) sia lavorativo (grazie ai miei colleghi)”.

Sono stati incontri bellissimi. All’inizio pensi si tratti di una perdita di tempo perché non sai cosa succederà durante e alla fine del percorso, poi già dopo un’ora di questa esperienza trovi uno stimolo grandissimo grazie alle parole, all’entusiasmo e alle spiegazioni degli esperti. Con la compilazione dei primi report ti accorgi che tutti i tuoi collaboratori hanno qualcosa da suggerirti: qualcosa di bello e di migliorativo. Tutti siamo stati coinvolti e abbiamo partecipato in maniera attiva e convinta a questa esperienza. Senza dubbio adesso sono più consapevole di avere dei collaboratori eccezionali”.

BMAlcuni appunti di viaggio


Elena, Giovanni, Lorenzo, Marcello (imprenditore), Marco (imprenditore), Nicolas, Pietro, Sirio

Gruppo innovatori

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Centro Medico Cervia

Località: Montaletto di CerviaNumero addetti: 3 + 70 medici e 8 fisioterapistiArea di mercato: regionaleClasse di fatturato: fino a 1.550.000 Euro

Il Centro Medico Cervia è un Poliambulatorio specialistico privato di nuova concezione che si prende cura delle persone e del loro benessere, garantendo qualità e riservatezza.La filosofia del Centro Medico Cervia si fonda sull’attenzione alla persona quale soggetto unico e particolare, da comprendere e sostenere con il percorso terapeutico più adatto ed efficace.Una qualificata equipe di specialisti e fisioterapisti, che opera in completa sinergia, rappresenta un importante punto di riferimento per la salute, in tutto il territorio Cervese e per una vasta zona di altri comuni limitrofi, potendo contare su una posizione estremamente favorevole, facile da raggiungere, con un ampio parcheggio, assoluta assenza di barriere architettoniche, personale qualificato e cortese all’accoglienza, metodologie ed attrezzature all’avanguardia sia nella medicina specialistica che nella riabilitazione.Fra i servizi proposti: visite medico specialistiche, medicina dello sport, diagnostica strumentale, odontoiatria, terapia fisica e riabilitativa, riabilitazione sportiva personalizzata, servizi specialistici, specializzazioni chirurgiche..

Aree del PWI• Modelli organizzativi e gestionali per l’innovazione

Poliambulatorio specialistico privato


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“Partecipando al percorso realizzato in questi mesi sono rimasta colpita dal fatto che c’era un clima molto buono, un buon confronto e soprattutto uno scambio positivo di idee senza avere timore di esporre il problema, ottenendo sempre il feedback giusto dagli esperti che ci hanno dato la possibilità di trovare il modello organizzativo e gestionale più appropriato per una migliore gestione della nostra azienda”.

“Sono riuscita a trovare in me molti punti di forza e di debolezza e riconosciuti, facendomi forza e coraggio ad applicare il più possibile i consigli degli esperti ,sentendomi molto più sicura di affrontare le situazioni che si presentano ogni giorno al lavoro”.

“In tutti gli incontri ho trovato l’opportunità di una crescita personale, una voglia di trasformazione dandosi un obiettivo comune e quasi sempre riuscire a raggiungerlo”.

“Sono quasi sempre riuscita ad applicare nella mia azienda metodi e strumenti appresi anche se a piccoli passi”.

“Sono entusiasta e sono contenta di aver seguito il percorso con gli esperti , che mi hanno trasmesso tanta passione e tanta voglia di portare innovazione nella mia azienda”.

“Ringrazio gli esperti per avere realizzato questo speciale percorso”.

Centro Medico CerviaAlcuni appunti di viaggio


Claudia, Daniele, Mario (imprenditore), Monica, Romina

Gruppo innovatori

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CGMMetalmeccanica costruzione di macchine e stampi per manufatti in cemento

Località: Lugo Numero addetti: 29Area di mercato: nazionale ed internazionaleClasse di fatturato: fino a 5.200.000 Euro

La C.G.M. da oltre 50 anni, progetta, realizza e vende macchine, stampi e impianti per produrre elementi in calcestruzzo. I macchinari sono ideali per produrre manufatti in grande serie, grazie alla tecnologia della sformatura immediata a ribaltamento. La C.G.M. nasce come azienda individuale che si occupa di carpenteria metallica nel 1962, grazie al socio fondatore Cavazzuti Francesco. Negli anni a seguire l’azienda progetta e produce attrezzature per manufatti in calcestruzzo e nel 1972, con l’inserimento di due dipendenti, Grilli Luigi e Mariani Pietro, si trasforma in S.n.c. con l’attività specifica di costruzione stampi per manufatti in cemento. Nel 1992 l’azienda amplia il sito produttivo e si trasforma in S.r.l., continua la propria attività potenziandola e migliorandola. Esperienza e professionalità consentono a C.G.M. di essere leader sul mercato nazionale ed internazionale .

Aree del PWI• Cultura aziendale e sistema valoriale• Creative problem solving• Team leadership per l’innovazione


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“Grazie al percorso ho avuto modo di avere più chiarezza su cose che già conoscevo in quanto vissute quotidianamente in azienda. Analizzare il processo della leadership è stato molto importante ma soprattutto analizzare le dinamiche di gruppo e la sicurezza partecipativa. Concetti che mi hanno permesso di riflettere e favorire in me diversi pensieri positivi. Ora posso dire di conoscere meglio i miei colleghi ed è la prima volta che abbiamo fatto un percorso cosi strutturato con la possibilità di confrontarci. Ho avuto modo di applicare quanto appreso durante il percorso nella mia operatività quotidiana registrando dei miglioramenti”.

“E’ qualcosa di nuovo che è arrivato al momento giusto mentre noi eravamo pronti ad apprendere e a cambiare. Per me è stato un viaggio con collaboratori/colleghi che già conoscevo ma che ho scoperto e riscoperto sotto aspetti che mi hanno sorpresa ed entusiasmata. La positività è stata vedere che in alcune cose siamo all’unisono. Lo stato d’animo che mi ha accompagnata è stato di gratitudine”.

“Questa esperienza ha rappresentato per me l’occasione di scoprire nuovi aspetti della vita lavorativa come, ad esempio, l’importanza delle emozioni nel processo gestionale aziendale. Gli aspetti maggiormente positivi sono l’entusiasmo mostrato da parte di tutti i miei compagni di viaggio e le emozioni che abbiamo potuto condividere”.

“Un’esperienza e un percorso interessante, capace di creare ottimi e interessanti spunti di riflessione e crescita. Gli esperti ci hanno fornito conoscenze e metodi pratici e funzionali da applicare al lavoro di ogni giorno per valorizzare il lavoro di gruppo e far crescere l’azienda nella consapevolezza delle proprie possibilità, mettendo in luce i punti critici su cui migliorare”.

“Grazie a questo percorso ho avuto modo di focalizzare l’attenzione oltre che sui problemi produttivi anche sui problemi relazionali nei luoghi di lavoro. Sicuramente i vari problemi aziendali affrontati durante il percorso hanno rafforzato la cooperazione e la conoscenza tra noi colleghi e ci hanno orientato alla comprensione e risoluzione degli stessi”.

“Questo percorso mi ha insegnato in modo particolare l’importanza delle opinioni di tutti i colleghi e soprattutto di cogliere la sfida nel cercare di creare una squadra unita per fronteggiare il futuro”.

“Percorso molto interessante e stimolante e certamente costruttivo per il futuro dell’azienda”.

Questo percorso mi ha permesso di condividere i vari problemi aziendali così come conoscere i valori di tutti i colleghi. Interessante e formativa nell’analizzare i rapporti all’interno del gruppo e a livello interpersonali”.

CGMAlcuni appunti di viaggio


Andrea, Fabio, Luca, Mariangela (imprenditrice), Massimo, Matteo, Roberto, Stefano.

Gruppo innovatori

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CIICAICommercio di prodotti idrotermosanitari, pavimenti, rivestimenti e infissi. Consulenza e servizi a favore delle imprese associate

Località: Ravenna, Cervia, Lugo e ArgentaNumero addetti: 63Area di mercato: nazionaleClasse di fatturato: oltre 10.500.000 Euro

CIICAI nasce a Ravenna nel marzo del 1971, vanta 5 sedi operative con vendita ingrosso e dettaglio. I magazzini trattano materiali di avanguardia del settore dell’installazione termo idraulica sanitaria, raffrescamento, solare, fotovoltaico. le sedi principali di Ravenna sede centrale, di Cervia e Lugo dispongono di Show Room per l’arredo bagno, infissi porte e finestre, pavimenti e rivestimenti e accessori. La mission di CIICAI è fornire i prodotti con il valore aggiunto del servizio migliore richiesto dalle imprese associate e dai clienti, i materiali migliori a prezzi concorrenziali, il servizio tecnico più adeguato ad ogni esigenza espressa. L’obiettivo è quello di essere riconosciuti come fornitore affidabile per l’attenzione e il rispetto per il cliente, la serietà, concretezza e competenza nel proporre i prodotti che commercializza. Da parte della direzione aziendale vi è sempre una ricerca e un confronto continuo con i fornitori per offrire prodotti tecnologicamente avanzati, risparmio energetico, rispetto dell’ambiente, e per dare sviluppo tecnico all’imprenditorialità degli associati garantendo la qualità e prezzo dei prodotti ai clienti.

Aree del PWI• Processi di miglioramento dell’efficienza organizzativa

attraverso la riduzione degli errori


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“Pensando al percorso realizzato in questi mesi, l’aspetto che mi ha colpito maggiormente è l’idea di lavorare in gruppo. Questa esperienza per me ha rappresentato una nuova modalità di approccio lavorativo. Se dovessi raccontarla a qualcuno direi che è un punto di partenza per un percorso personale all’interno di un gruppo di lavoro. Un aspetto particolarmente positivo è stata la frequentazione dei colleghi. Sono stato interessato per tutta la durata del percorso”.

“L’aspetto che mi ha colpito maggiormente è stato il modo in cui si riesce a risolvere i problemi. È stata un’esperienza nuova e interessante, di cui un aspetto particolarmente positivo è stato il fatto di lavorare in gruppo per ottenere un risultato, la condivisione di un obiettivo utilizzando strumenti nuovi. Considero questa esperienza un momento di apprendimento e di condivisione”.

“Per me ha rappresentato un momento di crescita, interessante. Un aspetto positivo del percorso è stato il confronto tra colleghi e con gli esperti”.

“Mi ha colpito la presa di coscienza delle opportunità che potremmo sviluppare già con le nostre risorse. Ha rappresentato un momento di crescita personale e lavorativa interessante. Positiva la condivisione d’idee differenti, espresse sempre nel rispetto dell’altro”.

“È stato un percorso formativo diverso dai soliti. Mi è piaciuto il discorso sul lavoro di gruppo per produrre e scambiare le idee, migliorare il lavoro quotidiano e i rapporti tra colleghi. Personalmente mi ha insegnato a collaborare di più con i colleghi d’ufficio, cercando di coinvolgerli sempre di più nei cambiamenti che ci troviamo ad affrontare”.

“Penso che in questi mesi siano state condivise molte problematiche relative al nostro lavoro in azienda, e l’obiettivo rimane quello di riuscire a trovare soluzioni operative per migliorare l’andamento globale dell’azienda e la collaborazione tra i dipendenti”.

“In generale, trovo positiva l’esperienza e auspico comunque che si possa continuare una collaborazione in futuro”.

“Esperienza positiva che ha condiviso la mia opinione di operare/creare in squadra. Mettersi in gioco è adrenalina pura. Ogni volta in formazione sono presente cuore-pancia-testa. Auspico sempre che il mio bagaglio cresca e non lo sento pesante. Anzi! Credo sempre nella buona fede dei miei colleghi, ho ottimismo e positività”.

“L’aspetto che mi ha colpito maggiormente è la voglia dell’azienda di “andare avanti” e di adeguarsi ai tempi sempre più tecnologici e innovativi. Spero che tutto ciò che si è affrontato nel percorso possa essere applicato”.

CIICAIAlcuni appunti di viaggio


Antonio, Carlotta, Daniele Ra., Daniele Ri., Marco, Matteo, Maurizio C., Maurizio F., Monica, Patrizia, Samuele, Silvano, Simonetta.

Gruppo innovatori

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FBPProgettazione e produzione di porte in legno per interni

Località: Montaletto di Cervia Numero addetti: 28Area di mercato: nazionale ed internazionaleClasse di fatturato: fino a 5.200.000 Euro

FBP è un’azienda che dal 1977 costruisce porte in maniera artigianale e su misura. Con il passare del tempo alla maestria artigianale è stata affiancata la tecnologia e oggi le porte prodotte sono un compendio di competenza artigianale ed alta tecnologia. I materiali accuratamente selezionati, i legnami sottoposti ad accurati controlli, verniciatura a base d’acqua, l’ottimizzazione dei costi sono gli elementi base della produzione FBP. L’azienda è fiera delle proprie origini, ora evolute, perché è da queste che ha tratto una profonda conoscenza dei materiali, un’attenzione particolare ad ogni tipo e ad ogni fase delle lavorazioni, sia con gli strumenti della tradizione artigianale, sia per i processi produttivi più sofisticati. Da queste profonde radici la FBP ha saputo cercare e trovare gli stimoli per aggiornarsi ed ora è una realtà esperta e affidabile del territorio, sempre attenta all’innovazione, al design e al rispetto dell’ambiente.

Aree del PWI• Cultura aziendale e sistema valoriale• Integrazione e mediazione organizzativa

porte in legnoporte in legnoil piacere delle cose autentiche...


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“Mi ha colpito molto la collaborazione. Ha rappresentato un modo nuovo di collaborare e comunicare con i miei colleghi. Un’esperienza positiva”.

“Sono partito abbastanza scettico e forse prevenuto, ma nel corso degli incontri mi sono entusiasmato e appassionato. Ci siamo confrontati e abbiamo discusso in tanti modi per risolvere i problemi. C’è sempre da imparare tante cose nuove e tutto sommato per me è stata una bella esperienza”.

“Ho trovato questa esperienza decisamente positiva anche se all’inizio del percorso ero molto scettico. Mi ha aiutato a confrontarmi con gli altri ad accettare di essere messo in discussione. Sono partito da uno stato d’animo di diffidenza e di chiusura, fino ad arrivare ad una soddisfazione gratificante!”.

“Ci siamo confrontati in diversi punti, unendo i nostri pensieri, al fine di trovare un percorso da seguire insieme per raggiungere il nostro obiettivo”.

FBPAlcuni appunti di viaggio


Christian, Franco, Gianni, Lara (imprenditrice), Marco, Massimo, Mirko (imprenditore)

Gruppo innovatori

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FregaTorneria e lavorazioni di precisione

Località: Russi Numero addetti: 30Area di mercato: internazionaleClasse di fatturato: fino a 5.200.000 Euro

L’azienda realizza lavorazioni meccaniche per asportazione di truciolo in conto terzi, per più settori di destinazione: movimento terra, confezionamento, agricoltura, perforazione pozzi, oleodinamica. La Direzione considera strategici gli investimenti in tecnologie e in strumenti di supporto alla gestione aziendale. Per ottimizzare la gestione della produzione in termini di bilanciamento dei carichi macchina, controllo degli stati di avanzamento e rilevazione della produttività, l’impresa utilizza un software di pianificazione che, per l’acquisizione dati, sfrutta un sistema basato su codici a barre. Per quanto concerne il controllo in uscita, l’azienda dispone di uno strumento di misura tridimensionale automatizzato.Per offrire un servizio più completo al cliente, il titolare ha dato vita a una nuova società che si occupa di montaggio componenti e collaudo gruppi completi.

Aree del PWI• Valutazione della performance aziendale e dei

comportamenti innovativi per la gestione dei processi

FREGA


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“Durante il percorso mi sono sentito spesso molto interessato, perché sono state affrontate tematiche di mio interesse. Credo che applicandole e sviluppandole potrò ricavare un insegnamento utile anche per la vita quotidiana”.

“Mi ha colpito la serietà del percorso, in tutti i suoi aspetti, e le varie prove a cui siamo stati sottoposti. Tuttavia non mi sento di poter dire di aver avuto uno stato d’animo particolare, cioè diverso da quello che ho tutti i giorni quando mi presento a lavorare. È sicuramente un’esperienza positiva che in tutto e per tutto aiuta a fare gruppo”.

“Non è facile interagire con i collaboratori. Condividere le diverse idee. È ancora presto per dire cosa ha rappresentato per me questa esperienza. Un aspetto positivo è quello di imparare ad ascoltare. Ciò che mi ha accompagnato durante il percorso è stata la curiosità”.

“Da questa esperienza ho imparato molto. La consiglierei a tutti quelli che gestiscono delle persone, e personalmente continuerò il percorso. Un aspetto particolarmente positivo è avere conosciuto meglio i collaboratori, viceversa, loro hanno conosciuto meglio anche il loro titolare. Prima di fare un colloquio o di comunicare qualcosa ai ragazzi, mi preparo, mi scrivo le cose più importanti che rileggo più volte. Sono soddisfatto di avere intrapreso questo percorso e più vado avanti e vedo la crescita dei ragazzi e più la mia soddisfazione aumenta e non cessa la certezza di aver fatto la cosa giusta”.

“L’aspetto che maggiormente mi ha colpito è stata la voglia che tutto il gruppo ha messo nello svolgere ogni singola attività del percorso. Per me questa esperienza ha rappresentato un momento di crescita personale e di gruppo. Dovendola raccontare direi che è stata un’esperienza molto interessante e formativa che rifarei volentieri. Ricordo con piacere l’interessamento costante del nostro titolare”.

FregaAlcuni appunti di viaggio


Damiano, Davide, Fabio, Giancarlo, Gianluca B., Gianluca E., Luciano (imprenditore), Michael, Roberto.

Gruppo innovatori

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Fonderia TaroniFusione di leghe di alluminio in conchiglia a gravità

Località: Alfonsine Numero addetti: 25Area di mercato: Italia, Germania, Svizzera, Olanda e USA

Classe di fatturato: fino a 5.200.000 Euro

Fonderia Taroni, fondata nel 1974, vanta un’affermata tradizione nella fusione di leghe di alluminio in conchiglia a gravità. Negli anni, l’azienda ha sviluppato un elevato know-how nella produzione di particolari in alluminio, supportato dalla propensione all’innovazione tecnologica. La gamma dei prodotti si è allargata, tramite l’acquisizione di nuovi clienti nel settore illuminotecnico, ferroviario, automobilistico, d’arredo, meccanico e nautico. Questo passaggio, volto alla continua ricerca della qualità delle fusioni, è accresciuto dall’operato di Finimax, azienda partner specializzata nella finitura dell’alluminio, che ha portato l’azienda a investire in tecnologie avanzate con l’introduzione di un impianto di colata automatica composto da due robot antropomorfi, e di un laboratorio a spettrometro di massa e impianto RX. Ma non solo: Fonderia Taroni si avvale anche dell’operato di Alunetwork, una rete di imprese volta al Full Service, alla soddisfazione del cliente dal Codesign fino al prodotto assemblato. Ad accrescere il valore del prodotto finale concorrono: la tipologia della progettazione, realizzata in 3D assieme al cliente, la fase finale di lavorazione esterna, che viene monitorata costantemente, e un programma di gestione della commessa.

Aree del PWI• Modelli manageriali per lo sviluppo organizzativo e

riposizionamento delle responsabilità aziendali


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“L’ aspetto che più mi ha colpito è il cambio di mentalità all’interno del gruppo. Credo che si sia instaurata ora la necessità di condividere insieme i problemi ed il bisogno di trovare soluzioni a nome del GRUPPO”.

“Durante il percorso realizzato in questi mesi, mi ha colpito maggiormente l’importanza di lavorare in gruppo. Personalmente questa esperienza mi ha aiutato a capire i miei difetti nella comunicazione con i miei collaboratori”.

“Mi ha colpito la voglia del gruppo di cambiare. La reputo un’esperienza positiva, l’occasione di scambiare idee senza essere giudicato. Il gruppo si è unito giorno per giorno durante questo percorso. Ricordo positivamente lo scambio di pensieri sui vari componenti del gruppo”.

“La mia esperienza in questo gruppo ha creato un senso di consapevolezza che, rispetto al mondo del lavoro, prima non c’era. Oltre a questo mi fa piacere considerare i punti di vista di tutti per marciare verso un obiettivo comune che sta lentamente concretizzandosi grazie all’apporto del nostro imprenditore”.

“Durante il percorso mi ha colpito la competenza degli esperti che supportano le varie fasi. È stato un momento di crescita personale e un’occasione. Sono “partita per un viaggio ed ora proseguo non più da sola”. Ogni volta che ci ritroviamo vivo un momento che mi lascia un po’ di sicurezza in più: è il senso del gruppo”.

Fonderia TaroniAlcuni appunti di viaggio


Federico, Isabella, Pietro, Saura, Silvia

Gruppo innovatori

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InteraWeb Marketing, e-commerce, Consulenza, Analisi Web, mail marke-ting siti e progetti web

Località: RavennaNumero addetti: 6Area di mercato: nazionaleClasse di fatturato: fino a 1.550.000 Euro

Intera si occupa di Web Marketing.E’ il partner sul quale le imprese si appoggiano per ottenere risultati utilizzando gli strumenti web.In questi 14 anni di vita, è stata scelta da aziende del calibro di Lamborghini, ISTAT, Parlamento Europeo, Università di Padova e di Roma, Bioversity International ecc.Queste importanti esperienze hanno portato a migliorare le competenza e la qualità dei prodotti e dei servizi, elementi che Intera riesce a trasferire su tutti i suoi più importanti clienti, le piccole e medie aziende del territorio.E-commerce, cataloghi on line, strategie social network, consulenza, progetti web, e-mail marketing, fanno di Intera un’opportunità da cogliere.

Aree del PWI• Valorizzazione economica della performance produttiva


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“È stata un’esperienza molto interessante che mi ha dato la possibilità di analizzare a fondo alcune dinamiche interne all’azienda e mi ha permesso di capire come il mio lavoro, e quello del mio gruppo, possa migliorare perseguendo un’ottica di innovazione. Ho imparato ad analizzare il mio lavoro e ho capito dove andare ad agire per migliorarlo. Ho acquisito una mentalità più aperta e disposta all’analisi. È stato bello condividere sia i momenti di riflessione profonda sia quelli divertenti con i miei colleghi e soprattutto confrontarsi e analizzare le problematiche che ci coinvolgono”.

“Mi ha colpito la partecipazione attiva e collaborativa di tutti. Questo percorso ha rappresentato un modo per confrontarsi e mettere in discussione le criticità dell’azienda e dei colleghi. È un’esperienza formativa sia a livello aziendale che a livello personale. Ricordo il momento in cui abbiamo condiviso la percezione di noi stessi con il gruppo”.

“Sono più consapevole delle potenzialità del gruppo di lavoro e dell’azienda. Sono più sereno nel vedere un futuro di miglioramenti da realizzare che possano muovere l’azienda verso opportunità concrete. Ho raggiunto la consapevolezza che l’innovazione è un processo continuo, costante, che va incoraggiato e sostenuto. Anche nei momenti difficili, quando è più complicato essere lucidi, è importante pensare fuori dagli schemi e orientarsi alle soluzioni”.

“L’aspetto che mi ha colpito maggiormente è l’attenzione dedicata al gruppo e al cambiamento. Se la dovessi raccontare la descriverei come un’opportunità per migliorare, sia a livello professionale che a livello aziendale. Un’esperienza utilissima che ha migliorato il nostro modo di lavorare. Un aspetto particolarmente positivo che ricordo con piacere si riferisce ad una analogia del modo per cambiare e migliorare e, a volte, di messa in discussione dei proprio metodi e altre ancora di soddisfazione per i risultati ottenuti”.

“Mi ha colpito la volontà comune di volersi migliorare. Un’opportunità per iniziare quella svolta di cui avevamo bisogno. Se dovessi raccontarla direi che si tratta di un’esperienza ben studiata, ben gestita, ben calibrata e soprattutto efficace. Un aspetto particolarmente positivo è stata la voglia di tutti di volersi mettere in gioco”.

InteraAlcuni appunti di viaggio... dal gruppo innovatori

Cristian, Elena, Enrico (imprenditore), Jessica, Stefano (imprenditore), William (imprenditore)

Gruppo innovatori

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Mancini Tende

Località: RussiNumero addetti: 9Area di mercato: nazionaleClasse di fatturato: fino a 775.000 Euro

La ditta Mancini Tende è presente sul mercato da 30 anni con elevate capacità e competenze nel settore delle coperture automatiche. L’azienda realizza una vasta gamma di modelli di tende per il commercio ambulante, prodotti che agevolano l’attività di vendita offrendo una protezione dagli agenti atmosferici, un ingresso accogliente al proprio mezzo di vendita e una gestione più pratica e veloce del proprio spazio di lavoro. Le tende automatizzate Mancini Tende sono utilizzate anche da chi opera all’aria aperta, durante eventi, manifestazioni, eventi sportivi, catering e per tutte le situazioni in cui sia necessaria una copertura pratica, veloce e momentanea. Propone inoltre coperture per esterni come tende, gazebi, vele, open house e pergole personalizzate, cover system per camion. E’ in grado di fornire ai nostri clienti soluzioni personalizzate grazie a: un ufficio tecnico di progettazione CAD su misura; uno sviluppo di nuovi prodotti personalizzati e con alta innovazione tecnologica.

Aree del PWI• Integrazione e sviluppo del team

Fabbricazione tende automatizzate


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“C’è stato un miglioramento notevole nei rapporti tra il gruppo. Ora ci si ascolta maggiormente, ci si accorge ciascuno dei bisogni degli altri dandosi spesso una mano senza che qualcun altro la chieda. Ci sono molte meno tensioni e ci si riesce a dire le cose in modo abbastanza “gradevole””.

“Ci siamo detti apertamente quello che pensiamo. Un’esperienza molto positiva, aiuta ad unire il gruppo. All’inizio è difficile parlare chiaro ma col passare del tempo le parole escono da sole. Un aspetto positivo è che durante gli incontri con gli esperti ci siamo comportati professionalmente cercando di capire il problema e trovare possibili soluzioni. Mi sono sentito “alleggerito” durante il percorso”.

“Ho apprezzato il confronto personale tra colleghi. È stata un’esperienza molto interessante che ci ha dato l’opportunità di aprirci ed esprimerci. Racconterei questa esperienza in modo positivo e utile. Ho cercato di partecipare in maniera attiva agli incontri che sono stati molto piacevoli”.

“Esperienza molto interessante. Mi ha colpito il confronto tra i colleghi e il fatto che tutti uniti formavamo un gruppo”.

“L’unione tra le persone. Le risa e gli scherzi. L’esercizio del puzzle dell’ultima lezione è per me un ricordo positivo. Siamo tenaci e non ci arrendiamo, fino in fondo per cercare di raggiungere un obiettivo finale”.

“Mi ha colpito l’aver raggiunto la possibilità di dialogare con semplicità. Per me ha rappresentato un momento di conferma su certi aspetti e di cambiamento personale. Racconterei che mi è stato utile con la speranza che in futuro i problemi affrontati non si ripresentino. Un aspetto particolarmente positivo è l’aver migliorato il rapporto interpersonale con alcuni colleghi”.

“Mi ha colpito ciò che pensano gli altri. Lo ritengo un percorso di vita. Pensieri positivi. Un aspetto particolarmente positivo è stato l’ambiente rilassante. Libertà di parola”.

Mancini TendeAlcuni appunti di viaggio


Emilia (imprenditrice), Enrico, Giancarlo, Giorgia, Marco, Riccardo, Stefania

Gruppo innovatori

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RIERInstallazione, progettazione, manutenzione/assistenza sistemi elettrici ed elettronici per la sicu-rezza riguardanti antifurto, antieffrazione, antintrusione, rivelazione e spegnimento incendi.

Località: Ravenna Numero addetti: 15Area di mercato: nazionale ed internazionaleClasse di fatturato: fino a 1.550.000 Euro

RIER Impianti azienda artigiana situata a Fornace Zarattini (RAVENNA) nasce nel 1984; nel corso degli anni diventa una realtà regionale di riferimento sempre più presente nel settore per la sicurezza antifurto, antincendio, monitoraggio televisivo, building automation, avvalendosi delle più avanzate tecnologie, staff tecnico specializzato, apparecchiature costantemente revisionate.Certificata IMQ-ISO 9001, l’Azienda ha come obiettivo primario la totale soddisfazione del Cliente in tutte le attività realizzate, che si concretizza in un servizio ad elevato valore aggiunto. I settori di intervento sono: Enti pubblici, privati cittadini, Aziende.L’attività è caratterizzata dall’installazione, progettazione, manutenzione/assistenza sistemi elettrici ed elettronici per la sicurezza riguardanti antifurto, antieffrazione, antintrusione, rivelazione e spegnimento incendi, TVCC, coniugando il servizio customer care in cui il personale qualificato lavora con professionalità ed attenzione.

Aree del PWI• Team ad alta performance• Decision making• Comitato di direzione per l’innovazione


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“Di questo percorso mi è piaciuto il tentativo di integrare personalità e competenze del gruppo per il raggiungimento di un fine comune. Naturalmente il percorso è ancora lungo e si spera che possa continuare anche autonomamente”.

“Ritengo che questa esperienza mi abbia ulteriormente arricchito, insegnandomi metodi alternativi di affrontare le difficoltà lavorative e di confrontarmi con altre persone”.

“Una serie d’incontri formativi con lo scopo di trovare le risorse per accrescere la mia persona, le persone che con me collaborano e che con spirito di squadra dovranno poi portare innovazione nella RIER. Momenti di stimolo creativo dai quali dovrò prendere spunto e utilizzarli nella ricerca e valorizzazione delle risorse aziendali”.

“Penso che questo percorso sia stato molto positivo e lo consiglierei a molti. È un’esperienza fenomenale, riesce a farti comprendere aspetti dei tuoi colleghi che prima non avresti immaginato affatto. È un metodo particolare che concede la possibilità a tutti di potersi esprimere liberamente senza inibizione. È stato anche divertente. Il mio stato d’animo è sereno e fiducioso che domani si crei davvero un TEAM RIER del quale anch’io faccio e farò parte”.

“Questa esperienza mi ha dato la possibilità di conoscere meglio i colleghi. Sicuramente la consiglierei, in quanto aiuta anche a confrontarsi con i propri limiti e chiusure mentali. Aspetto particolarmente positivo: disponibilità del gruppo a trovare/cercare soluzioni migliorative per l’azienda”.

“L’aspetto che mi ha colpito maggiormente è lo spirito di squadra che ogni componente del gruppo ha e desidera diffondere, anche se non lo dimostra continuamente. Questa esperienza è stata molto positiva ed ha rappresentato sia la possibilità di conoscere meglio i miei colleghi, sia la conferma che la buona volontà può fare tanto. Se dovessi raccontarla direi: esperienza da provare per aiutare la crescita professionale e collaborativa”.

“Pensando al percorso che abbiamo realizzato, mi viene subito in mente che il dialogo tra di noi è aumentato e con esso anche il rispetto e la solidarietà. Un aspetto particolarmente positivo è che ora nel gruppo si decidono i lavori da fare e ci si organizza al meglio anche in base all’esperienza realizzata. Abbiamo appreso la modalità di condividere insieme le decisioni. Sono soddisfatto di tutto quello che abbiamo fatto”.

RIERAlcuni appunti di viaggio


Alessandro, Giovanni, Giuseppe, Gloria, Maura, Mauro, Maurizio (imprenditore), Roberto, Simone

Gruppo innovatori

CRESCITA INTERESSANTE COSTRUTTIVA NOVITÀ ObiettivoLIBERTÀ GRANDE PROFICUAEVOLUZIONE SVILUPPO

Team SPERANZA DinamismoORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONEMiglioramento CONCRETEZZA

ASPETTATIVA Diplomazia FUTUROGRAZIE CAMBIAMENTO MOTIVAZIONE

Opportunità CostruttivoRISOLVERE BUONO

Dialogo CONFERMA SocialitàCondivisione COLLABORAZIONE

Innovazione CONFRONTO Soddisfazione Riflettere Per Partire COINVOLGIMENTO Soluzioni AVANTI

VOLERE POSITIVO GradevoleFANTASTICO Crescita

IN UNA PAROLA CIÒ CHE HANNOVISSUTO I GRUPPI INNOVATORI...

SEDAR CNA SERVIZI

Per informazioni:Dott.ssa Monia MorandiViale Randi, 90 - 48121 RavennaTel. 0544 298999 - fax 0544 [email protected]

La.Psi.R.I3Laboratorio di Psicologia per la Ricerca

sull'Imprenditorialità, Innovazione e Integrazione

Laboratorio Imprenditorialità - 2014

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