(Henri Matisse, La danza, 1910) Imprenditorialità e...

(Henri Matisse, La danza, 1910)

Imprenditorialità e leadershipAgostino La Bella e Maria A. Barchiesi

Bressanone, 13 settembre 2007

elc

Sommario

• Introduzione• Imprenditorialità, cambiamento e

leadership• Il processo di cambiamento• Teoria della leadership• I dieci strumenti• Indicatori• Conclusioni

elc

Quattro punti di vista

• Etimologico

• Legale

• Sociale

• Manageriale

elc

Etimologia

• Dal latino “imprehendere” (prendere su di sé)

• "a imprender filosofia il mandò a Atene“(Boccaccio)

• "a lo intendimento de la quale canzone bene imprendere, conviene prima conoscer le sue parti “ (Dante)

elc

Dal codice civile• Imprenditore è il soggetto che esercita

professionalmente un'attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi:

– può essere imprenditore sia una persona fisica che una persona giuridica;

– per attività economica si intende ogni attività volta ad utilizzare i fattori produttivi per ottenere e/o scambiare un “prodotto”(bene o servizio)

– organizzazione: come contraltare al rischio d'impresa, l'imprenditore ha il potere di organizzare come meglio crede i fattori produttivi operando le scelte relative alla conduzione dell'impresa stessa: cosa produrre (o scambiare), come, dove, quando e con quali mezzi;

– professionalità: per professionalità si intende l'"abitualità" all'esercizio dell'impresa;

– non si fa accenno allo scopo che l'imprenditore si prefigge con l'attività imprenditoriale.

elc

Meccanismo sociale

• Converte informazioni tecniche in prodotti e servizi

• Rivela e attenua inefficienze economiche e spaziali

• Gestione del rischio• Genera innovazioni in

prodotti e servizi

• Influenza sulle persone• Accelerazione dei

processi di apprendimento

• Genera cambiamenti culturali e comportamentali

• Aumenta il capitale umano e sociale

Aspetti economici Aspetti comportamentali

elc

Manageriale

Big five:

Propensione al rischio

Desiderio di affermazione

Bisogno di autonomia

Self-efficacy

Locus of control

Entrepreneurship is about change(Audretsch, 2002).

Entrepreneurship is the process whereby an individual or a group of individuals create a new organization, or instigate renewal or innovation within an existing organization (Sharma & Chrisman, 1999).

An entreprenurial mind-set is a core element of strategic management, particularly in high-velocity environments of competition and change (McGrath & Mac Millan, 2000).

elc

Imprenditorialità e cambiamento

• Riallineamento

• Ringiovanimento

• Rinnovamento

• Sfida

elc

Le persone si annoiano nelle attività

di routine e per questo generalmente

cercano nuove e più stimolanti esperienze

elc

ZONA DEL COMFORT

ZONA DELLA PAURA

ZONA DELL’APPRENDIMENTO

Cambiamento e processi cognitivi

(Ciorgio De Chirico, Mistero e malinconia di una strada, 1914)

elc

Le reazioni al cambiamento

• Entusiasmo

• Cooperazione

• Cooperazione forzata

• Rassegnazione

• Indifferenza

• Apatia

• Esecuzione pura

• Protesta

• Rifiuto di apprendere

• Applicazione letterale delle regole

• Rallentamento

• Assenteismo

• Errori deliberati

• Sabotaggio

Accettazione

Indifferenza

Resistenzapassiva

Resistenzaattiva

Paura

Sfiducia

Involuzioneculturale

elc

Il processo di cambiamentoe la“valle della morte”

Tempo

Inizio del processo di cambiamento

Entu

sias

mo

Nervosismoiniziale

elc


Tempo


Entu

sias

mo

Nervosismoiniziale

Qualchesuccessoprecoce

elc


Tempo


Entu

sias

mo

Nervosismoiniziale


La valle della morte

Aumenta il caricodi lavoro, gli oppositorie i “giapponesi”riprendono fiato

elc


Tempo


Entu

sias

mo

Nervosismoiniziale



Il mercante della pauraIl cacciatore di gloriaIl protettore del popolo

elc


Tempo


Entu

sias

mo

Nervosismoiniziale


Aumenta il caricodi lavoro, gli oppositorie i “giapponesi”riprendono fiato

Si inizia adintravvedereil risultatofinale

Successo!


elc

Leadership

• Centro di un sistema di relazioni• Ruolo di riferimento e di guida• Influenza su strategie, opinioni,

comportamenti, piuttosto che su fatti ed azioni operative

• Capacità di svolgere il ruolo indipendentemente dall’ambiente e dai vincoli che lo caratterizzano

• Genera elevati “livelli di ingaggio” delle persone

elc

TEORIA DELLA LEADERSHIP

La leadership consiste nella padronanza e nell’impiego sistematico di capacità che permettono di guidare un gruppo di persone al raggiungimento di risultati straordinari tramite superiori livelli di ingaggio.

La leadership serve a:CambiareImparareFunzionare sotto stress

elc

I livelli di “ingaggio”

elcTeorie “classiche”

Transformational leadership Transactional leadership Charismatic leadership

Inspirational motivation (IM). Articulation and representation of a vision; leaders’ optimism and enthusiasm

Contingent reward (CR). Defining the exchanges between what is expected from the follower and what the follower will received in return.

Sensitivity to the environment (SE). The leader assesses the environment for growth opportunities for his/her respective organization, criticizes the status quo and proposes radical changes in order to achieve organizational goals.

Idealized influence attributed (IIa). Instilling pride in and respect for the leader; the followers identify with the leader.

Active management-by-exception (AMbE).In order to maintain current performance status the focus is on detecting and correcting errors, problems or complaints.

Sensitivity to members’ needs (SMN). The leader carefully evaluates his/her followers’ needs.

Idealized influence behavior (IIb).Representation of a trustworthy and energetic role model for the follower.

Management-by-exception passive (MbEP).Addressing problems only after they become serious.

Strategic vision and articulation (SVA). The leader formulates a strategic vision for the respective organization. It is constantly presented to followers in an inspiriting way.

Intellectual stimulation (IS). Followers are encouraged to question established ways of solving problems.

Personal risk (PR). Presenting self-confidence, demonstrating belief in the potential outcome of the vision.

Individualized consideration (IC). Understanding the needs and abilities of each follower, developing and empowering the individual follower.

Unconventional behavior (UB). Leaders build trust and commitment in followers; provides a role model for followers.

elc

Il modello dei dieci fattori• Dieci fattori fondamentali spiegano la complessità del

ruolo di leader.

• Ogni fattore rappresenta uno specifico strumentod’azione negli ambiti cognitivo, sociale o comportamentale.

• I molti modi in cui è possibile combinare e fare un usoefficace dei diversi strumenti determinano la straordinaria varietà degli stili di leadership osservabiliin pratica.

• In condizioni particolari alcuni fattori assumonomaggiore importanza relativa, dando luogo a livellivariabili di efficacia situazionale.

Visione

Posizionamento

Fiducia

Comunicazione

Area

Il modello dei dieci fattori

simbolica

Visione

Posizionamento

Fiducia

Comunicazione

AttenzioneValorizzazionedelle risorse

Creatività

Areasimbolica

Area dellerisorse umane


Visione

Posizionamento

Fiducia

Comunicazione


Creatività

Negoziazionee risoluzionedi conflitti

Areasimbolica

Area dellerisorse umaneArea politica


Visione

Posizionamento

Fiducia

Comunicazione


Creatività

Padronanza delleforze interne

Gestione diorgani collegiali

Areasimbolica

Area dellerisorse umane


Area politica

Areastrutturale


Visione

Posizionamento

Fiducia

Comunicazione


Creatività

Padronanza delleforze interne

Gestionedi organi collegiali


TrasformationaleTransazionale

Carismatica


elc

Misurare la leadership

The magic number seven,plus or minus two(George A. Miller, 1956)

La scala della leadership:

0: prestazione assolutamente carente1: prestazione scarsa2: prestazione sufficiente3: prestazione buona4: prestazione eccellente

(se necessario, usare i mezzi punti)

elc

4

4

4

44

4

4

4

4

4

Ad esempio:

Visione Assente

Lacunosa o contraddittoria, poco

chiara anche al vertice

Visione nota solo al vertice, non fornisce orientamento e guida

Visone abbastanza nota, riesce ad

orientare quasi tutti i comportamenti

Visione chiara, nota, fornisce orientamento e

guida a tutti i livelli

PosizionamentoAssente o

completamente contraddittorio

Tentativi, qualche volta incoerenti

Coerente, ma con qualche

disallineamentorispetto alla visione

Forte, aiuta a capire la visione

Forte, deriva con chiarezza dalla visione

Comunicazione Assente o inefficace Generalmente poco efficace

Mediamente efficace, con qualche caduta

sia sul piano organizzativo che

personale

Efficace, anche se manifesta qualche

lacuna organizzativa o personale

Efficace (visione e posizionamento ben sostenuti) a livello sia

organizzativo che personale

FiduciaSfiducia, con

presenza significativa di comportamenti

opportunistici

La fiducia è di parte e dipende dalla

distribuzione di risorse

La fiducia ècondizionata

completamente dai risultati

La fiducia è elevata, ma ha bisogno del

supporto dei risultati

La fiducia nel leader èelevatissima e prescinde

dai risultati

AttenzioneNon dimostra

interesse ai problemi reali e non ascolta

Il leader non ascolta, l’attenzione sui problemi reali èintermittente ed insoddisfacente

Il leader ascolta poco e solo alcuni, ma

manifesta sensibilitàai problemi

Il leader si preoccupa dei problemi reali delle

persone; ascolto intermittente

E’ evidente l’attenzione prestata dal leader alle persone ed ai problemi reali; grande capacità di

ascolto.

Valorizzazionerisorse

L’azione del leader porta ad una perdita

di valore complessiva del sistema, anche se

alcuni ne traggono vantaggio

Valorizzazione insufficiente; scarsa

prestazione nei confronti sia delle

risorse personali sia di quelle organizzative

La valorizzazione delle risorse è

sufficiente, ma con qualche carenza su quelle personali o su quelle organizzative

Riesce a valorizzare bene le risorse

Riesce a valorizzare al massimo le risorse delle

persone e dell’organizzazione

CreativitàDifende lo status quo, scoraggia fantasia ed

innovazione

Non ama l’innovazione, ma

quando è convinto la adotta

Apprezza soluzioni nuove, e quando

ritiene opportuno le applica

Apprezza soluzioni nuove, e le applica

con fantasia

Apprezza soluzioni nuove, partecipa e

stimola l’innovazione e riesce ad applicarla con

fantasia

Negoziazione Non gli interessa la ricerca di soluzioni

win-win

Riesce con molta difficoltà a trovare

soluzioni win-win ed a farle accettare

In alcuni casi riesce a trovare soluzioni win-

win ed a farle accettare

Riesce spesso a trovare soluzioni win-

win ed a farle accettare

Cerca con convinzione soluzioni win-win, in

genere le trova e riesce a farle accettare

Forze interne Utilizza solo la leva gerarchica

Utilizza prevalentemente la

leva gerarchica

Si impegna nel fare uso intelligente di tutte le forze interne, ma è

costretto spesso a ricorrere al potere

gerarchico

Si impegna, con qualche difficoltà

minore, nel fare uso intelligente di tutte le

forze interne

E’ in grado di fare uso intelligente di tutte le

forze interne, dal potere gerarchico a quello

relazionale

Gestione organiIl principale metodo di gestione è “noi contro

di loro”

Ricorre quasi sempre al voto a maggioranza

Qualche volta deve ricorrere al voto di

maggioranza

Si batte per ottenere la convergenza delle opinioni e gestisce

bene i conflitti

Ottiene la convergenza delle opinioni senza

conflitti

Visione Assente

Lacunosa o contraddittoria, poco chiara

anche al vertice

Visione nota solo al vertice, non fornisce orientamento

e guida

Visone abbastanza

nota, riesce ad orientare

quasi tutti i comportament

i

Visione chiara, nota, fornisce

orientamento e guida a tutti i

livelli

Fiducia

Sfiducia, con presenza

significativa di comportamenti opportunistici

La fiducia è di parte e

dipende dalla distribuzione

di risorse

La fiducia ècondizionata

completamente dai risultati

La fiducia èelevata, ma ha

bisogno del supporto dei

risultati

La fiducia nel leader è

elevatissima e prescinde dai

risultati

Valorizzazionerisorse

L’azione del leader porta ad una perdita di

valore complessiva del sistema, anche

se alcuni ne traggono vantaggio

Valorizzazione insufficiente;

scarsa prestazione nei confronti

sia delle risorse

personali sia di quelle

organizzative

La valorizzazione delle risorse èsufficiente, ma

con qualche carenza su

quelle personali o su

quelle organizzative

Riesce a valorizzare

bene le risorse

Riesce a valorizzare al massimo le risorse delle

persone e dell’organizzazione

Creatività

Difende lo status quo, scoraggia

fantasia ed innovazione

Non ama l’innovazione, ma quando èconvinto la

adotta

Apprezza soluzioni nuove, e

quando ritiene opportuno le

applica

Apprezza soluzioni

nuove, e le applica con

fantasia

Apprezza soluzioni nuove,

partecipa e stimola

l’innovazione e riesce ad

applicarla con fantasia

elc

I tre indicatori

%4

1010

1∑=

=i

ivLI

%4

100 10

1

10

1

∑

∑

=

==

ii

iii

S

p

vpLI

∑∑

=

=−=10

1

10

1

10i

ii

i

vvBAI

Absolute Leadership Index

Situational Leadership Index

Behavioural Asymmetry Index

BA

I

Fig. 2 – Enveloping curve for the Behavioural Asymmetry Index

10LI

Behavioural Asymmetry Index

4

4

44

4

4 44

4

44

4

44

4

4

4

4

4

4

LI = 77.5%

LI = 77.5%

BAI = 9.0

BAI = 1.8

elc

Un esercizio di applicazione

• Validazione del modello• Relazione tra livello di leadership e

prestazione• Significato e valore esplicativo del BAI

Obiettivi:

elc

Il campione

• 32 imprese in totale

• 27 dalla lista delle “più ammirate del mondo” (Fortune 2007)

• La prima delle “migliori imprese per cui lavorare” (Fortune 2007)

• Quttro grandi imprese italiane incluse nella lista delle “500 globali” (Fortune 2006)

Factors Average 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.Vision 3.038 1 0.77 0.69 0.6 0.53 0.63 0.57 0.57 0.55 0.42

2.Positioning 2.959 0.77 1 0.7 0.63 0.57 0.69 0.59 0.58 0.58 0.47

3.Communication 2.933 0.69 0.7 1 0.63 0.55 0.63 0.57 0.52 0.53 0.39

4.Trust 2.894 0.6 0.63 0.63 1 0.64 0.72 0.58 0.63 0.61 0.5

5.Attention / Listening 2.710 0.53 0.57 0.55 0.64 1 0.63 0.59 0.61 0.6 0.57

6.Total resource deployment 2.817 0.63 0.69 0.63 0.72 0.63 1 0.68 0.67 0.65 0.49

7.Creativity 2.717 0.57 0.59 0.57 0.58 0.59 0.68 1 0.68 0.64 0.53

8.Negotiation and conflict resolution 2.683 0.57 0.58 0.52 0.63 0.61 0.67 0.68 1 0.66 0.6

9.Management of advisory and governing bodies

2.685 0.55 0.58 0.53 0.61 0.6 0.65 0.64 0.66 1 0.66

10.Mastering of internal forces 2.458 0.42 0.47 0.39 0.5 0.57 0.49 0.53 0.6 0.66 1

RANK COMPANY INDUSTRY LI

1 Google INTERNET SERVICE AND RETAILING 84.97%

2 Microsoft COMPUTER SERVICES AND SOFTWARE 84.36%

3 Nokia NETWORK AND COMMUNICATIONS EQUIPMENT 82.51%

4 Johnson&Johnson PHARMACEUTICALS 82.42%

5 Sony ELECTRONICS, ELECTRICAL EQUIPMENT 81.78%

6 Coca Cola BEVERAGES 79.46%

7 Procter&Gamble HOUSEHOLD AND PERSONAL PRODUCTS 78.96%

8 General Electric DIVERSIFICATED FINANCIALS 78.17%

9 Apple COMPUTERS, OFFICE EQUIPMENT 77.25%

10 Intel SEMICONDUCTORS AND COMPONENTS 76.22%

12 Toyota MOTOR VEHICLES & PARTS 74.89%

14 BMW MOTOR VEHICLES & PARTS 73.33%

19 IBM COMPUTERS, OFFICE EQUIPMENT 68.89%

20 PepsiCo FOOD CONSUMER PRODUCTS 68.53%

22 Siemens ELECTRONICS, ELECTRICAL EQUIPMENT 66.21%

23 Finmeccanica AEROSPACE AND DEFENSE 64.45%

24 Samsung ELECTRONICS, ELECTRICAL EQUIPMENT 63.81%

25 Boeing AEROSPACE AND DEFENSE 62.21%

31 FIAT MOTOR VEHICLES & PARTS 50.45%

32 Telecom Italia TELECOMMUNICATIONS 44.21%

Microsoft's leadership diamondGoogle's leadership diamond

General Electric's leadership diamond Apple's leadership diamond

Toyota Motor's leadership diamond Finmeccanica's leadership diamond

Fiat's leadership diamond Telecom Italia's leadership diamond

VISIONARY AREASTRUCTURAL

AREA

2

6

1

5

3

4

7

8

12

11

13

16

1910

9

15

1

3

4

72

8

5 107

1

2

3

4

10

8

9

11

6

5

6

8

14

11

6

5

7

POLITICAL AREA EMPOWERMENT AREA

4

1

2

3

Styles in which analyzed companies are more effective (more than 75%)

elc

Posizioneda…a…in 2007

Fortune ranking

LIValore atteso

BAIValore atteso

1-15 76.31% 1.728

16-30 70.37% 1.607

30-45 67.29% 1.426

Valori medi di LI e BAI

32

1

23

4

5

6

78

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

2425

26

2728

29

30

31

3.0

LI

BAI

100%

Relazione tra BAI e LI

1.5

50%

elc

Conclusioni - 1• Il modello sembra dotato di una buona capacità

esplicativa del ruolo della leadership imprenditoriale e della sua influenza sulle prestazioni.

• La matrice di correlazione tra i fattori è coerente con le aspettative teoriche.

• La relazione tra gli indicatori e le prestazioni/reputazioniappare significativa.

• La complessità comportamentale sembra influenzare I livelli percepiti di leadership, ma sono necessariapprofondimenti sugli aspetti dinamici di questarelazione.

elc

Oh Grande Spirito,concedimi la serenità di accettarele cose che non posso cambiare,il coraggio di cambiare le coseche posso cambiaree la saggezza di capirne la differenza.

(Preghiera degli Indiani Cherokee)

Conclusioni - 2

Grazie per l’attenzione!www.agostinolabella.com

www.eleaerningcenter.it

Grazie per l’attenzione

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