Autonomia e responsabilità sociale dell’università: governance ed accountability nel processo di riforma

Vercelli, 2 marzo 2012

Lorenzo Sacconi, Dipartimento di Economia, Università di Trento ed EconomEtica

L’università nella prospettiva RS:

un modello di governance multi-stakeholder

Obiettivo:Presentare un modello di governance duale basato sul primato della comunità accademica e sul ruolo di sorveglianza di stakeholder esterni

Un sistema di co-decisione in cui che prende le «decisioni essenziali per gli investimenti in capitale umano» sono i membri della comunità accademica mentre gli altri stakeholder controllano e verificano l’assenza di abusi e il bilanciamento equo con i loro interessi legittimi attraverso organi di sorveglianza

Struttura della presentazione1. Si presenta la visione istituzionalista

dell’impresa ed il modello di governance multi-stakeholder con focus su investimenti specifici ed essenzialità

2. Si presenta una mappa degli stakeholder universitari in relazione ad investimenti specifici e essenzialità

3. Si propone un modello di governance duale

1.La visione istituzionalista dell’impresa ed il modello Multi-stakeholder

(…)L’impresa rappresenta il tipico caso di team production tra più detentori di investimenti specifici (stakeholder in senso stretto) e con altri stakeholder che potenzialmente possono subire le esternalità (positivi o negativi) derivanti da essi (stakeholder in senso ampio). (Blair - Stout, 1999, Sacconi 2006,

La natura dell’impresa come team production tra risorse cognitive di investitori, manager e lavoratori (phisical asset PHA, managements’ cognitive assset MCA, workers’ cognitive asset WCA).

L’impresa è pensata come associational (or group level) cognitive system. (Aoki,2010)

Investimenti specifici (Williamson 1955, ) In presenza di investimenti specifici la relazione tra le parti è

soggetta al rischio di comportamenti opportunistici: Per investimento specifico si intende un IVESTIMENTO

prevalentemente in capitale umano o in un'altra risorsa che le parti effettuano in relazione ad una specifica

transazione legata idiosincraticamente alla relazione tra loro e all’impresa in cui avviene

ed il cui valore dipende strettamente dalla continuità di quella transazione e organizzazione

Dopo che gli investimenti specifici sono stati effettuati la parte che detiene la decisione discrezionale (sulle risorse

fisiche dell’impresa e sulle decisioni non note ex ante) può cambiare le condizioni contrattuali iniziali

appropriandosi dei benefici derivanti dall’investimento della controparte, minacciandola di esclusione..

Investimenti specifici (segue)

Per questo l’impresa prevede di allocare la proprietà alla parte responsabile del maggiore investimento specifico.

MA cosa succede se gli investimenti sono molteplici?

L’unilateralità del controllo implica il rischio di abuso di autorità (Sacconi 2000, 2006)

L’essenzialità delle risorse cognitive (Aoki, 2010)

All’interno di un organizzazione le risorse cognitive di manager e lavoratori possono essere reciprocamente essenziali

Se il controllo delle risorse finanziarie da parte di manager o lavoratori

non aumenta il prodotto marginale della risorsa cognitiva di cui ciascuno è proprietario (MHA e WHA rispettivamente) in assenza di cooperazione

allora la risorsa cognitiva dell’altra parte è essenziale.

I manager necessitano la collaborazione dei lavoratori per poter impiegare le risorse finanziarie in modo produttivo.

Allo stesso tempo quest’ultimi hanno bisogno delle strategie dei manager per utilizzare le loro risorse cognitive.

L’essenzialità delle risorse cognitive (segue)

Questa relazione mutualmente indispensabile risulta essere quindi di primaria importanza,.

Nessuna delle parti può trarre beneficio dal controllo sulle risorse finanziarie (PHA) finché non si consegue una mutua cooperazione.

Il controllo gerarchico in questi caso distrugge l’incentivo a mettere comune le risorse cognitive co- essenziali, poiché permette l’ espropriazione degli investimenti

Rende impossibile lo sfruttamento delle essenzialità reciporche

Determinanti in un contesto di incompletezza contrattuale poiché l’allocazione dell’autorità incide sugli incentivi all’investimento e sulla produttività delle risorse.

La presenza di investimenti specifici effettuati dalle parti crea interdipendenza strategica e la possibilità di ricontrattazione opportunista sul surplus creato dall’investimento

Titolarità di diritti decisionali a chi effettua i maggiori investimenti specifici al fine di mantenere gli incentivi all’investimento stesso (approccio normativo, soluzione standard).

Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione dell’autorità

Se le risorse di manager e lavoratori sono reciprocamente essenziali la mutua cooperazione tra gli stessi è obiettivo primario dell’impresa,

Esso è raggiunto attraverso un processo di co-decisione in cui i proprietari delle risorse finanziarie detengono il ruolo di verifica, cognitive sharing vs. hierarchical cognition (approccio positivo).

Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione dell’autorità

Investimenti specifici e risorse cognitive nell’allocazione dell’autorità

investimenti specifici e opportunismo

individuali: Titolarità di diritti decisionali a chi effettua i maggiori investimenti specifici al fine di mantenere gli incentivi all’investimento stesso (approccio normativo, soluzione standard).

Molteplici: abuso di autorità

Essenzialità reciproca e la mutua cooperazione

Esso è raggiunto attraverso un processo di co-decisione in cui i proprietari delle risorse finanziarie detengono il ruolo di verifica,

cognitive sharing vs. hierarchical cognition (approccio positivo).

La struttura di governo come allocazione dei diritti di decisione che determinano la divisione del surplus prodotto congiuntamente.

Insieme dei diritti e dei doveri che stabiliscono i rispettivi confini e le aree di azione delle parti nella la conduzione dell’impresa (La discrezionalità dell’imprenditore è limitata dai doveri fiduciari nei confronti degli stakeholder non controllanti).

La soluzione standard come soluzione unilaterale per l’allocazione dell’autorità.

Tuttavia in presenza stakeholder reciprocamente essenziali qual è l’assetto di proprietà efficiente?

Verso un approccio normativo al processo decisionale condiviso.

Governance: allocazione unilaterale o sahred ?

Un criterio di bilanciamento degli interessi: il social contract

L’allocazione dell’autorità all’interno dell’impresa viene legittimata attraverso l’idea di contratto sociale (o costituzionale) tra tutti gli stakeholder,

Essa deve essere mutualmente accettabile dalle parti, quindi all’ineguaglianza nella distribuzione della proprietà

deve corrispondere una forma di compensazione mutualmente accettata, vale a dire una compensazione tesa a rendere accettabile l’allocazione dell’autorità .

Un criterio di bilanciamento degli interessi: il social contract

La legittimità del contratto è quindi garantita dalla presenza di doveri fiduciari nei confronti degli stakeholder non controllanti, dando così una risposta al problema dell’abuso di autorità

Agli stakeholder non controllanti è affidato il diritto/dovere di sorveglianza

Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi e allocazione dei diritti

1. STADIO: tutti gli stakeholder fanno un accordo in cui si

stabiliscono le dotazioni iniziali in termini di beni fondamentali e capacità che l’organizzzazione (unievrsità) deve creare e distribuire sulla base dei criterio dei bisogni

In base a tale accordo ogni agente ha incentivo a contribuire poiché è messo in condizione di farlo e sa di poter ottenere un equo benefico dal suo contributo basato sulle capacità

Bisogni di formazione delle capacità professionali e culturali, capacità di ricerca capacità di insegnamenti , capacità di sviluppo economico dei territorio, capacità di innovazione imprenditoriale e tecnologica

Modello a due stadi di bilanciamento degli interessi e allocazione dei diritti

beni principali: mezzi per perseguire ogni piano di vita significativo, conoscenza e sapere, mezzi per la ricerca, professioni significative, mezzo per o sviluppo lo cale (tr cui il capitale sociale)

Capabilities : capacità di usare i beni per funzionare coerentemente col un piano di vita; capacità di apprendere, conoscere, ricerca, formato capitale sociale ecc

Proporzionalità al bisogno definito dal piano di vita: Ogni piano di vita ha bisogno di mezzi , i bisogni sono l’utilità inter-personalmente comparabile in termini quanto un bene e una capacità è funzionale a perseguire piani di vita

Modello a due stadi: l’allocazione del controllo

2. STADIO: Si sceglie una struttura di controllo dell’impresa che

garantisca ad ognuno la distribuzione del surplus (benefici monetari e non monetari derivanti dalla didattica, dalla ricerca e dalla funzione di sostegno allo sviluppo economico locale) secondo il criterio di proporzionalità al contributo dato (merito)

in modo tale da non distruggere gli incentivi delle parti ad investire,

a sua volta però il si basa sulle dotazioni di capacità distribuite in base al bisogno.

Es. Docenti e ricercatori più meritevoli in base al contribuito alla didattica e alla ricerca

La comunità locale riceve un ritorno in termini di benefici dalla sua disponibilità a investire risorse

Il merito e il bisogno

Nel modello a due stadio se un agente merita col suo contributo un risultato, egli lo fa sfruttando una capacità che ha accumulato grazie al criterio costituzionale del bisogno

Il bisogno è la necessità di una capacità per un piano di vita

Ad es. il piano è un programma di ricerca La capacità è la libertà positiva di perseguire il

programma di ricerca Il ricercatore merita il prestigio e i risultati del suo

contributo se le dotazioni inziali sono stati attribuite in modo funzionale al bisogno di ciascuno (poter perseguire IL PORGRAMMA DI RICERCA), e tale da poter sviluppare e investire il suo capitale umano

Nella realtà le strutture di governo difficilmente distribuiscono l’autorità a tutti i componenti nella stessa proporzione

le allocazioni fattibili nelle organizzazioni sono quelle che allocano l’autorità nelle mani di una parte (ad esempio i professori , gli amministratori esterni, gli stakeholder locali ecc.

Tuttavia essa deve essere mutualmente accettabile dalle parti (l’autorità deve essere legittimata dal punto di vista di ciascuno)

quindi all’ineguaglianza nella distribuzione della proprietà deve corrispondere una forma di redress mutualmente accettata, vale a dire una compensazione tesa a rendere accettabile l’allocazione dell’autorità

Il modello nella realtà: allocazioni fattibili

Cosa succede nel caso di allocazione unilaterale senza redress?

Se nel secondo stadio si protegge l’investimento solamente di una sola parte, senza prevedere un meccanismo di redress, si produce una situazione di iniquità a causa dell’ abuso di autorità

Es.1 Potere allocato nelle mani di amministratori esterni : iniziative di breve periodo che sacrificano la ricerca di base in favore dei fabbisogni della comunità locale (+ training di base, -ricerca; + lavoratori base, -figure professionali innovative)

Es.2 Potere allocato nelle mani dei docenti: Proliferazione dei corsi di studio, delle sedi, ecc

Soluzione: social contract + redress La soluzione consiste quindi nel proteggere l’incentivo ad

investire della parte che effettua l’investimento specifico maggiore ed evitare l’abuso di autorità della parte che detiene il controllo.

Anziché che risarcire la parte in termini monetari, una possibile soluzione è rappresentata dal redress sotto forma di allocazione equilibrata di diritti che consento l’accesso ai benefici dell’organizzazione

veto power in grado di bloccare le decisioni che potrebbero comportare un espropriazione del valore dell’investimento.

Potere di sorveglianza degli stakeholder che detengono le risorse finanziarie

Stakeholder In senso stretto (narrow) In senso ampio (wide)

Definizione Individui che sono maggiormente influenzati dall’agire dell’impresa a causa degli investimenti specifici che intraprendono.Es. azionisti, impiegati, manager, dipendenti, clienti, consumatori, fornitori, e agenzie

Individui che sono meno influenzati dall’agire dell’impresa. A causa dei possibili effetti esterni positivi o negativi delle transazioni effettuate dall’impresa, che ricadono su di loro.Es. governo, consumatori meno dipendenti, la comunità generale ed altri gruppi periferici

Ambito Universitario

Forti (strong) portatori di asset strategici

Docenti, Ricercatori, Studenti di dottorato(risorse cognitive essenziali allo

svolgimento della didattica specialistica e ricerca)

Altre Università,, Comunità scientifica

Deboli (weak) non portano asset strategici,

Personale tecnico amministrativo, Fornitori, Studenti, Imprese, Finanziatori

Generazioni future, mass media, associazioni del territorio Comunità locale??

2. Gli Stakeholder dell’università

Allocazioni squilibrate del potere, quali i potenziali conflitti?

Stakeholder Causa Problemi

Docenti/comunità scientifica

Stakeholer interni/esterni responsabili del servizio (didattica e ricerca)

Minimizzazione dei servizi più costosi (in termini di sforzo?)(insegnamento ricerca, entrambi)

Studenti Stakeholder interni beneficiari e valutatori del servizio

Incoerenza intertemporale

Collusione con i docenti per la minimizzazione dei servizi più costosi che hanno ritorni differiti

Personale tecnico amministrativo

Stakeholder interno corresponsabile del servizio

Minimizzazione dei servizi più costosi

Stakeholder esterni

Incompetenza, informazione asimmetrica, assenza di investimenti specifici (interesse in quanto finanziatori )

Massimizzazione dei benefici privati dei servizi

Miopia rispetto alla ricerca di base e al lungo periodo

3. Il modello duale Il modello duale come modello multistakeholder di

governance per l’università: l’allocazione dell’autorità agli stakeholder essenziali (dotati di

competenza) il potere di sorveglianza nelle mani degli stakeholder non

controllanti.

Quale la struttura di governo possibile? un’articolazione interna degli organi di governo in grado di

mantenere incentivi all’investimento sistema di accountability in grado di assicurare il rispetto

dei doveri fiduciari

Chi sono gli stakeholder che dovrebbero essere decisori residuali? principi di legittimazione

Ricercatori e docenti sono gli stakeholder che effettuano il maggior investimento

specifico sono risorse essenziali alla produzione di didattica e ricerca

(funzione obiettivo dell’università) Costituiscono sia la domanda che l’offerta di ricerca

Studenti soprattutto quelli di dottorato o di LM partecipano alla

produzione di ricerca e di didattica specialistica Costituiscono sia la domanda che (in parte) l’ offerta di

didattica specialistica PTA che coopera alla gestione dei porgrammi didattici e di ricerca

Gli stakeholder con funzioni di verifica? principi di legittimazione

Famiglie e studenti dei primi anni che fanno investimento di localizzazione e di specializzazione difficilmente recuperabili in caso di exit

Comunità scientifica esterna Interesse alla produzione qualificata di didattica e

ricerca Finanziatori

Interesse nel raggiungimento degli obiettivi istituzionali Tessuto economico industriale

Interesse ai profili professionali, alla formazione di personale qualificato

Mondo del lavoro Mondo delle imprese

Comunità locale Interesse ai benefici es. capitale sociale

Relazioni elettive tra gli organi di governo

Fonte: Sacconi e Tamborini (2004)

Proprietà degli organi di governo Facoltà e dipartimenti (unità scientifico-didattica)

Accesso alle risorse materiali, finanziarie ed istituzionali per l’obiettivo istituzionale e realizzare gli nvestimenti specifici

Eleggono direttamente i propri rappresentanti nel consiglio accademico

Consiglio Accademico (Senato) E’ costituito dai vertici delle unità scientifico-didattiche o dai loro

rappresentanto

Rettore Eletto dai membri dalle unità di didattica e ricerca, dell’elettorato

attivo fanno parte anche una rappresentanza di studenti e del personale tecnico amministrativo

Monitorato dagli stakehodler esterni Il rettore elegge poi i alcuni suoi delegati

(segue) Proprietà degli organi di governo

Assemblea dell’università (degli stakehodler) Composta da stakehodler interni ed esterni Elegge il suo presidente

Consiglio di supervisione Composto dai delegati di tutti gli stakeholder dell’ateneo in

prevalenza esterni

Circuito decisionale: Unità-Consiglio accademico-Rettore

dipartimenti (unità scientifico-didattiche) Fanno proposte al rettore in merito al piano strategico

e si occupano dell’implementazione Pinificano le risorse umane

Consiglio Accademico Prende decisioni in rappresentanza delle unità (previa

consultazione) Indirizzo e coordinamento dei compiti delle Usd Elaborazione, proposta sulle strategie per la ricerca e

la didattica, tra cui i piani pluriennali e i bilanci dell'ateneo e delle Usd

Verifica dell'attuazione dei piani pluriennali Nonché decisioni vincolanti per le quali sia chiara la

prevalenza delle "internalità" rispetto alle "esternalità« Chimate , porgetti di riecrca porgrammi didattici

Circuito decisionale: Unità-Consiglio accademico-Rettore

Rettore Ha funzione di gestione e di iniziativa, propone il piano strategico la redazione del piano

pluriennale di ateneo,di cui è responsabile, che deve contenere l'indicazione di obiettivi e risorse concernenti didattica, ricerca e amministrazione

Proprone Il bilancio annuale L'approvazione delle principali decisioni gestionali, Rapporti con, e compiti previsti da, organi ministeriali Garantisce l’esecuzione via struttura ammonistrativa

Circuito decisionale: Assemblea-Comitato di supervisione-Rettore

Assemblea dell’università (degli stakehodler) Recepisce la rendicontazione del comitato di supervisione Approva l’operato del 1 circuito

Consiglio di sorveglianza Ha funzione di verifica (finanziaria, dei regolamenti),

approvazione e controllo) Bilancio di previsione e di consuntivo (dimensioni

finanziarie date le strategie scientifiche e didattiche) Rendiconta all’assemblea attraverso BS Esamina/approva gli atti fondamentali del Rettorato Esamina/approva la relazione annuale del Nucleo di

valutazione, che viene poi sottoposta all'Assemblea di ateneo

Osservazioni conclusive Questa architettura di governance si ispira al

principio “della distribuzione dei poteri e dei controlli” (checks and balances) tra i diversi organi che costituiscono il governo dell’Ateneo

Ma garantisse ala protezione degli investimenti e delle risorse cognitive essenziali e interdipendenti Apertura del CdA/CdS agli stakeholder esterni

Criteri di bilanciamento degli interessi interni