ASSOCIAZIONI, CONTRATTO, FORMAZIONE, PREVIDENZA, … · e del sesso, il programma è articolato in...

DIRIGENTE • 10|2006 21

ASSOCIAZIONI, CONTRATTO, FORMAZIONE, PREVIDENZA, SANITÁ, SERVIZI

FASDAC

DIRIGENTE • 10|200622

Uomini e donne virtuosi (quasi) nella stessa misura.Nord più attento alla prevenzione rispetto al Centroe al Sud. Buona, in ogni caso, l’adesione generale de-gli iscritti all’iniziativa promossa dal Fasdac per la pri-ma volta dedicata specificatamente alla prevenzione.Queste, in sintesi, le principali osservazioni che pos-sono essere tratte da una prima lettura dei dati (an-cora parziali) del “Programma di prevenzione Fasdac2005-2006” lanciato a settembre dello scorso annoe ormai prossimo alla scadenza.Un programma innovativo attraverso cui la pre-venzione è uscita dalla “clandestinità” e ha acquisi-to il diritto di cittadinanza nel nostro sistema assi-stenziale. La prevenzione è infatti entrata formal-mente a far parte dei livelli di assistenza erogati dalFasdac. Livelli fondati in precedenza più sulla logicadel rimborso a fronte di patologie sospette o con-clamate piuttosto che sul rimborso di spese per evi-tare del tutto che una determinata patologia si ma-nifesti.Ma anche un programma ambizioso e impegnativo,che ha richiesto un grosso sforzo in termini di proget-tazione e organizzazione: basti pensare che il Fondo hainviato oltre 65.000 coupon nominativi.Qual è stata la risposta degli iscritti a questa novità?

Il “Programma di prevenzione 2005-2006”Vale la pena passare rapidamente in rassegna le ca-ratteristiche principali del programma di prevenzio-ne, il primo del genere promosso dal nostro Fondodi assistenza, per poi valutarne i primi risultati.

�� Le risorse: il programma è stato finanziato conla maggiorazione contributiva posta interamentea carico dei datori di lavoro disposta dagli ultimirinnovi contrattuali.

�� I beneficiari: tutti i dirigenti in servizio e i prose-cutori volontari (esclusi i familiari).

�� Le due grandi aree interessate: le cardiopatiee le malattie oncologiche.

�� I moduli di prevenzione: tenuto conto dell’etàe del sesso, il programma è articolato in 7 modu-li di prevenzione, 2 a carattere generale (modulobase e modulo odontoiatrico) e 5 mirati su speci-fiche patologie (vedi riquadro).

�� La modalità di fruizione dei moduli: il pro-gramma di prevenzione è totalmente gratuito.

�� La modalità di accesso: coupon nominativi in-viati direttamente agli interessati.

�� Le strutture sanitarie erogatrici: circa 700 pun-ti di servizio (di cui 500 per la prevenzione odon-toiatrica).

�� Durata del programma: settembre 2005-di-cembre 2006.

Uomini un po’ più virtuosi, ma non ovunqueIn totale il Fondo ha emesso, per la sola prevenzionea carattere medico, 65.039 coupon. Di questi, 9.030sono stati utilizzati, pari al 13,88%. L’utilizzo mag-giore è stato tuttavia registrato dagli uomini(14,34%) rispetto alle donne (11,85%), con unoscarto di circa 2.5 punti dei primi sulle seconde.

A due mesi dal termine, i primi dati sul “Programmadi prevenzione 2005-2006”

ATTENZIONEI coupon relativi al programma in corso 2005-2006, già inviati dal Fasdac ein possesso degli aventi diritto, vanno utilizzati entro il 31 dicembre 2006!

Presso quali strutture rivolgersiI moduli di prevenzione sono fruibili gratuitamente solo attraverso le strut-ture sanitarie convenzionate che hanno aderito al “Programma di preven-zione Fasdac”. L’elenco delle strutture è consultabile su www.managerita-lia.it nella sezione appositamente dedicata al programma di prevenzione.


L’analisi più approfondita rileva che in realtà il com-portamento degli aventi diritto uomini e donne è mol-to simile e la differenza la fanno i moduli di preven-zione specifici per sesso. Mentre infatti la prevenzio-ne oncologica della prostata ha riscosso circa il 16%di adesioni, i moduli specifici rivolti alle donne (pre-

venzione oncologica del seno e dell’utero) hanno ri-scosso, rispettivamente, circa il 13% e l’11% di ade-sioni. La tabella qui sotto evidenzia questo fenomeno.Questa è la lettura a livello generale, riferita cioè al-l’intero territorio nazionale. Se invece si scende a li-vello territoriale, le conclusioni sono diverse e cam-

I RISULTATI PARZIALI DEL PROGRAMMASono esclusi dalla tabella i coupon relativi alla prevenzione odontoiatrica al momento non rilevati.

I MODULI DELLA PREVENZIONE

N. MODULI SOGGETTI AMMESSI PRESTAZIONI INCLUSE NEL MODULO

1 “Base” Tutti Esame emocromocitometrico con formula glicemia, azotemia, VES, uricemia, colesterolemia totale, HDL, LDL, trigliceridi, transaminasi (GOT, GPT). Esame delle urine

2 Prevenzione cardiovascolare Uomini/Donne Elettrocardiogramma di base e sotto sforzo> 40 anni Visita specialistica

3 Prevenzione oncologica Donne Mammografia. Visita specialisticadel seno > 40 anni

4 Prevenzione oncologica dell’utero Donne senza limite di età Pap test. Visita specialistica

5 Prevenzione oncologica della prostata Uomini > 50 anni PSA. Visita specialistica

6 Prevenzione oncologica del colon-retto Uomini/Donne Sangue occulto nelle feci> 50 anni Visita specialistica

7 Prevenzione odontoiatrica Tutti Visita odontoiatrica e profilassi

MODULI PREVENZIONE

COUPON 1 2 3 4 5 6 TOTALI

UOMINI Emessi 20.349 17.157 7.814 7.905 53.225

Utilizzati 2.816 2.481 1.248 1.085 7.630

% di utilizzo 13,84 14,46 15,97 13,73 14,34

Importo 149.359,69 314.124,48 99.235,37 77.211,41 639.930,95

DONNE Emessi 3.122 2.393 2.396 3.032 871 11.814

Utilizzati 376 300 313 337 74 1.400

% di utilizzo 12,04 12,54 13,06 11,11 8,50 11,85

Importo 19.756,70 38.508,43 42.174,28 30.162,14 5.392,43 135.993,98

TOTALI Emessi 23.471 19.550 2.396 3.032 7.814 8.776 65.039

Utilizzati 3.192 2.781 313 337 1.248 1.159 9.030

% di utilizzo 13,60 14,23 13,06 11,11 15,97 13,21 13,88

Importo 169.116,39 352.632,91 42.174,28 30.162,14 99.235,37 82.603,84 775.924,93

FASDAC


biano da regione a regione.Si vede allora che il virtuosismo degli uo-mini viene meno in Veneto, Friuli Vene-zia Giulia, Liguria e Umbria.

Il Nord più attento del Centro e del SudCosa ci dice la lettura condotta per re-gioni? I dati evidenziano un maggior ri-corso (espresso in termini percentuali deicoupon utilizzati rispetto a quelli emessi)degli iscritti residenti nelle regioni delNord rispetto al resto del territorio na-zionale. Su tutte la Lombardia e la Ligu-ria (15,4% ciascuna). Tra le regioni delSud assume una particolare posizione laPuglia, che registra una percentuale diutilizzo (10%) ben più alta rispetto allamedia delle altre regioni meridionali e ta-le da attestarsi ai livelli registrati dai resi-denti nel Veneto e nel Trentino-Alto Adi-ge. Ad analoghe considerazioni si per-viene leggendo i dati trasversalmente,cioè per modulo di prevenzione.

I dati sotto il profilo della spesaA fronte dei 5,5 milioni di euro che rappresentanoil valore dei coupon emessi, il Fondo ha sostenutouna spesa diretta per il programma di prevenzionedi circa 800 mila euro. La fetta maggiore di spesa hariguardato la prevenzione cardiovascolare (circa 350mila euro), seguita da quella “base” (170 mila eu-ro) e dalla prevenzione oncologica della prostata(100 mila euro). Ultima, in ordine di spesa, la pre-venzione oncologica dell’utero (30 mila euro).

Quali conclusioni possono essere tratte?Quella condotta è stata una prima, sommaria, let-tura dei dati effettuata peraltro sulla base dei solicoupon a carattere medico (sono esclusi quelli re-lativi alla prevenzione odontoiatrica al momentonon rilevati) fatti pervenire dalle strutture sanitarieentro tutto il mese di settembre. Mancano quindiancora tre mesi di dati alla conclusione del pro-gramma. Tuttavia, certe tendenze sembrano averpreso forma.

PERCENTUALE DI UTILIZZO COUPON PER REGIONE

Valle d’Aosta 0,00 Piemonte 13,60 Lombardia 15,40 Trentino-Alto Adige 9,73 Veneto 9,88 Friuli-Venezia Giulia 11,97 Liguria 15,42 Emilia Romagna 14,15 Toscana 13,94 Umbria 2,11 Marche 5,11 Abruzzo 8,51 Lazio 13,00 Molise 4,44 Campania 6,81 Basilicata 1,96 Puglia 10,05 Calabria 3,41 Sicilia 7,67 Sardegna 2,92

0 5 10 15 20

Una lettura più attenta al profilo sanitario non può,inoltre, non tener conto delle specificità dei com-portamenti legati alla popolazione destinataria delprogramma. È noto, ad esempio, che le donne ten-dono a privilegiare il rapporto con il proprio medicodi fiducia e con più difficoltà modificano le scelte re-lative al controllo del proprio stato di salute. E que-sto può senz’altro spiegare il minor ricorso, sopra evi-denziato, delle donne rispetto agli uomini.Una cosa è però certa. La prevenzione, più che es-sere una semplice prestazione sanitaria, è un pro-cesso culturale di crescita della gestione responsa-bile della salute individuale. In questo senso il Fa-sdac intende ancora lavorare per il futuro affian-candosi a quanto le istituzioni pubbliche e gli entiterritoriali stanno già facendo per promuoveresempre di più la cultura della prevenzione. A van-taggio di tutti. Questo è l’obiettivo che si intendeconsolidare con il 2° programma che abbraccerà ilbiennio 2007-2008, sul quale vi daremo quantoprima notizie. �

DA GENNAIO IL NUOVOPROGRAMMA DI PREVENZIONE 2007-2008Forte degli indirizzi tracciati da Manageritalia e dalle organizzazioni datoriali stipu-lanti i contratti collettivi, il Fasdac promuoverà un nuovo programma di prevenzioneper i prossimi due anni. Visti i positivi risultati conseguiti, il programma ricalcherà so-stanzialmente il progetto in essere. Con qualche novità.


MANAGERITALIA QUADRI

Trasferimento, trasferta edistacco dal luogo di lavoroMariella Colavito

Il datore di lavoro, nell’esercizio del potere di dire-zione, può unilateralmente decidere di far svolgereal quadro la prestazione lavorativa in luogo diversoda quello indicato nella lettera di assunzione. Lo iusvariandi può essere esercitato attraverso tre istituti:il trasferimento, la trasferta e il distacco.Il trasferimento comporta un cambiamento defini-tivo e duraturo del luogo di lavoro, da una unità pro-duttiva a un’altra nell’ambito della stessa azienda.Il trasferimento è disciplinato dall’art. 2103 del codi-ce civile, che si limita a disporre che il prestatore di la-voro “non può essere trasferito se non per compro-vate ragioni tecniche, organizzative e produttive”. Un eventuale controllo del giudice sulla legittimitàdel trasferimento, quindi, dovrà limitarsi a verificarel’esistenza di un nesso causale tra il provvedimentoe le ragioni a base dello stesso. In nessun caso potràsindacare l’opportunità della scelta imprenditoriale.Poiché la legge non dispone nulla circa la forma delprovvedimento, il trasferimento può essere comunica-to anche oralmente. Spesso, però, sono i contratti col-lettivi a prescrivere la forma scritta. Il contratto del ter-ziario1, ad esempio, per il trasferimento che comportiil cambio di residenza richiede la comunicazione scrit-ta al quadro con un preavviso di 45 giorni, ovvero di70 per coloro che abbiano familiari a carico. Per il con-tratto dei trasporti2, invece, il preavviso è di un mese.Il datore di lavoro non ha l’onere di indicare nel prov-vedimento le ragioni tecniche, organizzative e pro-duttive che hanno determinato il mutamento del luo-go di lavoro. Secondo la Cassazione3 tale obbligo sor-ge solo nel caso in cui il quadro ne faccia richiesta. Lacontrattazione collettiva in genere disciplina il trasfe-rimento anche sotto l’aspetto economico, preveden-do sia il rimborso delle spese sostenute a causa dellospostamento sia l’erogazione di importi una tantum4.Se il trasferimento è legittimo il quadro non può rifiu-tarlo, né è richiesto il suo consenso. Solo nel caso incui il provvedimento sia illegittimo (ovvero privo dellecomprovate ragioni tecniche, organizzative e produt-tive) il lavoratore potrà ricorrere al giudice e spetteràal datore di lavoro dimostrare l’esistenza e la fonda-tezza delle motivazioni che lo hanno determinato.Il contratto del terziario riconosce al quadro che ab-bia compiuto il 55° anno di età la possibilità di op-porsi al trasferimento in caso di gravi e comprovati

motivi. Ove il datore di lavoro intenda confermare lospostamento, il quadro potrà fare ricorso al Collegiodi conciliazione e arbitrato.A differenza del trasferimento, che comporta il defini-tivo cambio di sede lavorativa, la trasferta ha caratte-re provvisorio e temporaneo. La durata non deve es-sere necessariamente prestabilita. Il trattamento eco-nomico della trasferta è disciplinato in modo detta-gliato dai singoli contratti collettivi. In genere, oltre alrimborso delle spese di viaggio, di vitto e alloggio e diogni spesa sostenuta nell’esecuzione del mandato, icontratti possono prevedere anche indennità o diarie.Il distacco (o comando) si verifica quando il datoredi lavoro, per un proprio interesse, invia il quadropresso un’altra società, destinataria delle sue presta-zioni lavorative. Nel comando, quindi, al mutamen-to del luogo di lavoro si accompagna anche il muta-mento del soggetto a favore del quale viene svoltal’attività lavorativa. Il datore di lavoro distaccante ri-mane responsabile del trattamento economico enormativo a favore del quadro.Perché possa considerarsi legittimo, il distacco ri-chiede il rispetto di tre requisiti: � l’esistenza di due aziende distinte;� il carattere temporaneo, non definitivo, del di-

stacco;� l’interesse del datore di lavoro distaccante a che

il proprio dipendente svolga la prestazione a fa-vore del distaccatario.

Sebbene il comando non richieda il consenso del la-voratore, tale consenso diventa necessario per il di-stacco che determini un mutamento di mansioni.Il distacco che comporti anche il trasferimento delquadro a una unità produttiva a più di 50 km da quel-la cui è adibito deve essere giustificato da compro-vate ragioni tecniche, organizzative, produttive o so-stitutive5. �

1 Art. 109, ccnl 2/7/04 per i dipendenti del terziario.2 Art. 37, ccnl 13/6/00 per i dipendenti dei trasporti.3 Corte di cassazione n. 8268, 29/4/04.4 Artt. 109 e 162, ccnl 2/7/04 per i dipen-denti del terziario; art 37, ccnl 13/6/00 per idipendenti dei trasporti.5 Art. 30 del decreto legislativo 276/03.

ASSIDIR


Tra le prime pagine di ogni contratto di assicurazio-ne, l’attento contraente* si imbatte nelle “definizio-ni”. Cosa sono e perché sono inseriti nel documen-to contrattuale assicurativo questi termini con il re-lativo significato?Quando si legge un contratto assicurativo la cosa piùimportante da fare è verificare che i termini tecniciutilizzati nel documento per descrivere situazioni,eventi ecc. non vengano fraintesi. Lo scopo delle de-finizioni utilizzate nel contratto è quello di avvicinar-si il più possibile all’identificazione degli elementi chene contraddistinguono il contenuto. Nel presente e nei prossimi numeri illustreremo al-cuni dei più frequenti termini che vengono apposi-tamente definiti nei contratti di assicurazione deiprincipali rami.In questo numero affronteremo le definizioni più ri-levanti cominciando dalla garanzia infortuni che ap-partiene al ramo danni alla persona.L’assicurazione in caso di infortunio garantisce il ri-sarcimento di un danno subito dall’assicurato.Ma che cos’è l’infortunio e di che tipo di danno stia-mo parlando?Nel linguaggio comune si utilizzano, com’è natura-le, dei termini approssimativi come è una disgrazia,grande o piccola, un incidente che capita quandomeno ce lo si aspetta. L’infortunio è un fatto che ri-guarda il corpo della persona: una gamba rotta,un’ammaccatura, un taglio, una ferita, ed è un fat-to che ha delle conseguenze direttamente propor-zionali all’evento, per esempio il dover rimanere im-mobilizzati per settimane o mesi a casa o in ospeda-le, tenere un braccio al collo e, nei casi peggiori, fi-nire in carrozzella. Insomma, tutti pressappoco san-no cos’è l’infortunio, come tutti sanno pressappococos’è un incendio, ma se i contratti assicurativi fos-sero affidati a interpretazioni soggettive ne scaturi-rebbero grossi guai.L’assicuratore ha necessità di una definizione senzaequivoci, uguale per tutti, chiara e completa. Una de-finizione convenzionale, nel senso che le parti - assi-curatore e assicurato - si mettono d’accordo per chia-

Un mare di “definizioni”Nel contratto di assicurazione sono molti i termini daconoscere. Partiamo dalla garanzia infortuni

mare così una certa realtà: quella realtà appunto in-torno alla quale verte il contratto di assicurazione.Naturalmente queste considerazioni valgono per tut-ti i contratti di assicurazione.Nelle polizze relative l’infortunio si definisce come“ogni evento dovuto a causa fortuita, violenta edesterna, che produca lesioni corporali oggettivamen-te constatabili” la cui conseguenza può essere la mor-te, l’invalidità permanente o l’inabilità temporanea.In questa espressione si evidenzia che il danno nelcaso dell’infortunio non ha nessun collegamento conlo stato di salute dell’assicurato, che riguarda invecela malattia in cui il soggetto è colpito da uno statopatologico dipendente da alterazioni delle funzionidi un organo o dell’intero organismo. Tornando al nostro argomento, l’infortunio è quindil’anello centrale di una catena: prima c’è una causa(fortuita, violenta ed esterna) poi ci sono le conse-guenze. In mezzo c’è la lesione-infortunio.

La lesioneLa lesione, assicurativamente parlando, è una ferita se-ria. Una ferita tale da costituire un’“alterazione ana-tomo-funzionale dell’organismo”: ovviamente non sitratta di una sbucciatura a un ginocchio, né di un ta-glietto a un dito, né di un’ammaccatura sulla fronte.Deve trattarsi di una lesione che riguarda il corpo del-la persona e non fatti psicologici come uno shock,uno spavento o un trauma psichico, che non rien-trano nella definizione di infortunio, e deve essereuna lesione corporale obiettivamente constatabile.Ciò non vuol dire che chiunque abbia occhi per ve-dere sia in grado di constatarla, ma deve essere rile-vabile attraverso la competenza di un medico e glistrumenti della medicina: una frattura, per esempio,non si vede se non attraverso radiografie.La lesione può non evidenziarsi immediatamente, maanche più in là nel tempo: l’essenziale è che sia ri-conducibile a una causa fortuita, violenta ed esterna.

La causa“Una causa fortuita dovuta al caso, accidentale, im-prevedibile, inevitabile”. Ciò che si vuole principal-mente escludere, evidentemente, è l’infortunio chesi verifica in conseguenza di dolo: non è infortuniose l’assicurato si taglia via un dito per avere il risarci-mento, come alcuni casi di cronaca recente ci hannodimostrato possa accadere, e non è neppure infor-

*Il contraente è il soggetto che stipula il contrattodi assicurazione con l’assicuratore e si obbliga a pa-gare il premio. Il contraente può non coinciderecon l’assicurato.


tunio se l’assicurato dolosamente provoca un ag-gravamento della lesione fortuita.Ma oltre al dolo la definizione vuole escludere in li-nea di principio la colpa grave dell’assicurato: se mispezzo una gamba scendendo dal treno in corsa nonè - stando ai termini della definizione - infortunio per-ché era facilmente prevedibile una brutta scivolata;se il benzinaio si ustiona perché getta in terra unmozzicone di sigaretta mentre riempie il serbatoio diuna macchina non è infortunio, perché qualsiasi per-sona di buon senso avrebbe previsto che poteva fi-nire male. È colpa grave come sappiamo la negli-genza o trascuratezza o imprudenza e l’inosservan-za di leggi, regolamenti, ordini. È colpa grave nonaver previsto ciò che tutti in circostanze analogheavrebbero previsto usando la minima diligenza.La causa inoltre deve essere violenta cioè repentina,immediata, concentrata in un tempo ridotto, comeper esempio l’investimento automobilistico o la ca-duta dalle scale. Non è infortunio l’infiammazione dell’articolazionedel gomito come conseguenza di lunghe ore di gio-co sui campi da tennis, perché l’azione della causanon è concentrata ma al contrario diluita nel tempo.La causa deve essere esterna: deve provenire dal difuori rispetto alla sede della lesione ma non neces-sariamente rispetto alla totalità del corpo. Uno sfor-zo muscolare non è certamente esterno al corpoumano che lo compie e non sono rare le lesioni pro-vocate da sforzi muscolari. In realtà la definizione,volendo che la causa sia esterna alla sede della le-sione, mira all’esclusione della malattia dal concettodi infortunio.

Le conseguenzeAbbiamo detto fin qui che si ha infortunio quando siè in presenza di una lesione obiettivamente consta-tabile provocata da causa fortuita, violenta, esternae che abbia come conseguenza o la morte o un’in-validità permanente o una inabilità temporanea.L’invalidità permanente è la perdita definitiva (persempre) di una parte del proprio corpo: perdita chepuò essere anatomica, nel senso che è proprio il pez-zo di corpo che viene a mancare, oppure funziona-le: la mano mi rimane ma non posso usarla, gli oc-chi ce li ho ancora ma non posso vedere.L’inabilità è invece l’impossibilità di dedicarsi alle pro-prie occupazioni: mi sono fatto male e non posso an-dare in ufficio o a fare la spesa.Sia l’invalidità sia l’inabilità possono essere totali o par-ziali. Si ha invalidità totale quando la perdita subita(anatomica o funzionale) è tale da escludere il sog-getto praticamente dalla vita lavorativa e sociale. Pen-siamo alla perdita di tutti e due gli occhi. Se inveceperdo solo una mano o un piede o un occhio, le pos-sibilità di rapportarsi alla quotidianità sono diminuite

ma non distrutte: si ha quindi un’invalidità parziale.Si è invece in presenza di inabilità totale quando ilsoggetto non può assolutamente, per nessuna fra-zione di tempo, attendere alle proprie occupazioni,e inabilità parziale quando si perde in conseguenzaall’infortunio solo una parte del tempo lavorativo odi relazione. Un infortunio per essere assicurativamente rilevantedeve dunque produrre una o più di queste tre con-seguenze: morte, invalidità permanente o inabilitàtemporanea.Se facendomi la barba mi faccio un taglietto in fac-cia, almeno per l’assicuratore non si tratta di infor-tunio perché il taglietto non provoca né morte né in-validità permanente (non perdo parti di corpo, néanatomicamente né funzionalmente parlando) néinabilità temporanea (continuo a fare la mia vita quo-tidiana, dopo essermi passato sulla faccia un pro-dotto disinfettante). �


Il Collegio di conciliazione e arbitrato el’indennità supplementareIn caso di licenziamento e a seguito di ricorso del dirigentelicenziato, questo istituto sindacale ha mandato esclusivo di decidere se questo è privo di giustificatezza in rapporto al contratto collettivo di lavoro e, se così è, condanna il datore di lavoro a corrispondere al dirigente un’indennitàdelle spettanze di fine rapporto

Maria Laura Rebora

L’art. 30 del contratto collettivo dei dirigenti del ter-ziario, così come le analoghe disposizioni degli altricontratti collettivi dei dirigenti rappresentati da Ma-nageritalia1, disciplina l’istituto del Collegio di conci-liazione e arbitrato.Tale istituto è un’importante conquista sindacaleche risale all’inizio degli anni Settanta, ottenuta dal-la nostra Federazione per tutelare – almeno econo-micamente – il dirigente che perde il posto senzacolpa, dopo che la Corte costituzionale abbia san-cito la legittimità delle leggi, che in materia di li-cenziamenti individuali (legge 604 del 1966 e leg-ge 300 del 1970, quest’ultima conosciuta come sta-tuto dei lavoratori) escludono i dirigenti dalla tute-la contro il licenziamento privo di giusta causa o digiustificato motivo.Infatti, nel rapporto di lavoro dirigenziale a tempo in-determinato, la legge consente al datore di lavoro lalibertà di recedere dal contratto in qualsiasi momen-to, fermo restando l’obbligo di dare (o di indenniz-zare) il preavviso.Al Collegio arbitrale, in funzione di giudice (arbitro),è stato attribuito dal contratto collettivo il mandatodi decidere sulla giustificatezza o meno del licenzia-mento datoriale.Nel corso dei rinnovi contrattuali della metà degli an-ni Novanta, in alcuni settori al Collegio arbitrale è sta-to affidato anche il mandato di decidere sulla sussi-stenza della giusta causa di dimissioni del dirigente,se contestata dal datore di lavoro2.Fino ad oggi, invece, al Collegio arbitrale non è sta-ta attribuita la competenza a decidere in merito adaltre controversie individuali che possono derivaredal rapporto di lavoro o dalla sua cessazione, come

ad esempio le rivendicazioni per arretrati retributivi,la dequalificazione, il mancato riconoscimento delpreavviso.I rinnovi contrattuali del 2004 hanno aggiornato l’i-stituto del Collegio arbitrale, adeguandolo alle di-sposizioni del codice di procedura civile, introdottedal legislatore nel 1998.Il Collegio, in caso di licenziamento e a seguito di ri-corso del dirigente licenziato, ha mandato esclusivodi decidere se il licenziamento è privo di giustifica-tezza in rapporto al contratto collettivo di lavoro e,se così è, condanna il datore di lavoro a corrispon-dere al dirigente licenziato un’indennità supplemen-tare delle spettanze di fine rapporto. Questa forma di tutela economica, dunque, nonspetta automaticamente al dirigente licenziato - co-me, invece, avviene per il preavviso - ma è stabilitadal collegio arbitrale se il licenziamento, ancorché le-gittimo (perché consentito dalla legge), risulta nongiustificato sotto il profilo contrattuale.Il Collegio deve essere attivato dal dirigente me-diante ricorso inoltrato all’Associazione di Manage-ritalia territorialmente competente. Per legge, però, il dirigente deve prima esperire il ten-tativo obbligatorio di conciliazione in sede sindaca-le o in sede amministrativa. Solo se questo tentativo di conciliazione ha esito ne-gativo (per mancato accordo, per mancata compa-rizione o per mancata convocazione), il dirigente puòinoltrare ricorso al Collegio arbitrale, che provvede-rà a convocare le parti (dirigente e datore di lavoro).A sua volta, anche il Collegio deve esperire obbliga-toriamente il tentativo di conciliazione (Collegio diconciliazione): in questa prima fase, il dirigente e il

CONOSCERE IL CONTRATTO


datore di lavoro possono conciliare e transare qual-siasi pendenza e non limitarsi all’indennità supple-mentare.Se il tentativo di conciliazione fallisce, il Collegio (diarbitrato), avuta l’esplicita e irrevocabile adesione al-la procedura di entrambe le parti, esamina il licen-ziamento e giudica esclusivamente se lo stesso è pri-vo di giustificatezza o meno (competenza esclusiva).Se il licenziamento è ritenuto contrattualmente in-giustificato, il Collegio condanna il datore di lavoroa corrispondere, a titolo risarcitorio, l’indennità sup-plementare. Tale indennità è graduabile tra un mi-nimo e un massimo di mensilità, che variano dacontratto a contratto, anche in base all’anzianitàaziendale del dirigente. Come parametro di misura economica, la nostracontrattualistica dispone che si utilizzino le “men-silità di preavviso (dovute per il licenziamento)”. Si tratta della retribuzione lorda complessiva spet-tante al dirigente interessato alla data del recessoaziendale: la retribuzione effettiva mensile mag-giorata delle competenze accessorie, contrattual-mente dovute nel corso del rapporto, e della mediamensile dell’eventuale retribuzione variabile. Poiché tale indennità ha una funzione risarcitoria enon retributiva, non è soggetta a ritenute sociali e,

fiscalmente, per legge è soggetta all’aliquota fisca-le applicabile al tfr, che costituisce un’imposizionemeno onerosa.Se il datore di lavoro non aderisce a un’organizza-zione sindacale datoriale o se rifiuta la competenzadel Collegio arbitrale, in quanto giudice privato e nondello stato, l’indennità supplementare per licenzia-mento privo di giustificatezza sarà riconosciuta dalTribunale del lavoro, cui dovrà rivolgersi il dirigenteinteressato. �

1 Art. 30, ccnl 27/5/04 dirigenti terziario; art. 27,ccnl 23/12/99 dirigenti trasporti, nel testo novella-to dall’accordo 16/4/04; art. 31, ccnl 24/6/04 diri-genti alberghieri Federalberghi; art. 28, ccnl18/10/95 dirigenti alberghieri Aica, nel testo no-vellato dall’accordo 16/6/04; art. 22, ccnl 21/7/05dirigenti magazzini generali, nel testo novellatodall’accordo 29/6/04; art. 28, ccnl 15/10/99 diri-genti agenzie marittime, nel testo novellato dal-l’accordo 3/8/04.

2 Art. 34, ccnl 27/5/04 dirigenti terziario; art. 32, ccnl23/12/99 dirigenti trasporti; art. 37, ccnl 24/6/04 di-rigenti alberghieri Federalberghi; art. 33, ccnl18/10/95 dirigenti alberghieri Aica.

MANAGERITALIA


Davide Mura

I DIRIGENTI E LA COMPLESSITÀCaos. Scenari incerti. Mancanza di solidi punti di ri-ferimento. Emergenza. Una via d’uscita? C’è. Un gruppo di manager si è riunito per parlare di com-plessità. Del ruolo del dirigente. Per trovare soluzioniin un mondo del lavoro sempre più difficile e ostile. Un appuntamento ricco di stimoli, quello organizza-to da Manageritalia Padova. Si inserisce nel ciclo dieventi dedicati al Nordest, inaugurati l’anno scorso.Cerchiamo di sintetizzare la mattinata. Per punti, co-me piace a voi manager. Cogliendo le riflessioni piùimportanti emerse dall’incontro.Partiamo da un libro, Le parole del manager (Gueri-ni e Associati), scritto da Francesco Varanini, uno deirelatori del dibattito. Tra i 108 termini che compon-gono questo piccolo dizionario etimologico dedica-to al management, non compare la parola “com-plessità”. È lo stesso autore a spiegarne il motivo: «Lacomplessità è la condizione normale in cui un ma-nager lavora. Spesso si attribuisce al termine un si-

gnificato negativo. Va però detto che è in un conte-sto complesso che i manager possono dare il megliodi sé. Io sono convinto che la complessità è prima ditutto un’opportunità».

UN VACCINO PER LA SINDROME DA RISULTATOÈ d’accordo e può confermarlo con il suo percorsoprofessionale il product manager Luca Comello, checritica la cosiddetta “sindrome da risultato”. Possia-mo anche chiamarla ossessione del successo. Conti-nuo, senza mai cedimenti. «Come se i manager e lemanager fossero tutti dei superman e delle wonderwoman» osserva Comello. Il mito dell’infallibilità an-drebbe immediatamente distrutto. Il manager ha ildiritto di sbagliare. Di prendere decisioni errate. Lasua posizione di responsabilità glielo permette. «Ri-conoscere di non essere perfetto, riconoscere i pro-pri limiti è secondo me il primo passo verso il rag-giungimento delle proprie mete».

Chiamatela intelligenza managerialeÈ quella capacità che permette di trovare soluzioni semplici aproblemi complessi. Se ne è parlato a Padova, nel corso di unavivace tavola rotonda

Nella foto, Ferdinando Azzariti e Rosy Garbo


IL MODELLO DONNA PRASSEDE«Donna Prassede era una vecchia gentildonna moltoinclinata a far del bene, aveva poche idee ma a quel-le poche era molto affezionata, tra queste poche mol-te erano storte e non erano tra quelle che a lei fosse-ro meno care» cita il giornalista e osservatore del Nord-est italiano Francesco Jori, dai Promessi sposi.Per fronteggiare la complessità, il manager dovreb-be essere consapevole che da solo le probabilità diun insuccesso aumentano e dovrebbe rifuggire dal-la superbia. È una tentazione frequente, quando si ricoprono po-sizioni elevate, credere che le proprie idee siano leuniche ammissibili e che il parere e il consiglio deipropri collaboratori sia superfluo, quando non inuti-le. Nulla di più sbagliato. Il lavoro in un team e il ri-spetto di questo lavoro è fondamentale. Le aziende con manager solisti non hanno lunga vi-ta. Jori rileva poi come occorre fare scelte precise nelcampo della preparazione manageriale. In Italia,questa è considerata un accessorio o viene propostasenza alcun criterio. Basti pensare all’area del Nord-est, dove sono ben 450 gli enti accreditati per fareformazione. Lavoro di squadra e aggiornamentocontinuo, dunque, sono due “armi” concrete.

GESTIRE LA COMPLESSITÀLa gestione del tempo si intreccia con la gestione del-la complessità. È il problema che affronta Ferdinando Azzariti, mo-deratore del dibattito. Tutti i relatori vengono solle-citati. Si sceglie la metafora di internet e del multita-sking. Un esempio, questo, di come sia difficile chiu-dere le finestre. Il manager costantemente online, incomunicazione simultanea con più interlocutori, èun’immagine molto comune. Eppure, il risultato ditutto ciò è spesso la confusione. Gestire il tempo nonè certo semplice. Ma forse la cosa migliore è sempli-ficare al massimo. Francesco Jori ricorda come gli antichi gestivano lacomplessità. Meglio di noi. Nonostante ciò, durantela fase più complessa l’Impero romano si è sgretola-to, dopo aver raggiunto 10.000 km di limes. Dunque, cercare la complessità è rischioso. Più un or-ganismo e un’organizzazione sono complessi più sonodifficili da gestire. E il rischio di fallimenti aumenta.

AVERE UNA STRATEGIAOccorre poi educarsi all’incertezza. Non possiamopensare di risolvere i problemi con gli stessi schemimentali con cui li abbiamo creati. Rafforzare le co-noscenze. Innovazione. Essere creativi. La società ita-liana è in questo caso un cattivo esempio: proponespesso un modello rigido. Arduino Paniccia parla di strategia. Delineare unastrategia è un compito difficile. Eppure è fondamen-

Abbiamo posto alcune domande a Sebastiano Zanolli, uno dei relatori del convegno che proprio nel suo libro Paura a parte (Franco Angeli)ha affrontato i temi della complessità, delle nuove sfide e della precarietà nel mondo del lavoro. Attraverso il sitowww.sebastianozanolli.comè possibile trovare altriapprofondimenti.

�� Il tema della complessità e della paura sono al centro del suo li-bro. Quali sono secondo lei le maggiori paure di un manager? Credoche quando si tratta di paure non esista in verità una categoria manager, co-me non esiste una categoria medici o avvocati. La paura è individuale, atta-naglia in forme diverse ciascuno. Tante facce, tante paure. In generale peròpotrei azzardare una riflessione sul fatto che chi ha deciso di gestire patrimonialtrui teme soprattutto che questo altrui gli ritiri la fiducia. In aggiunta, vistoche questo presuppone un bel po’ di autostima i manager temono di veder-la lesa. Insomma, sono più sensibili di altri ai fallimenti.

�� Perché ha insistito così tanto sul concetto del mettersi in di-scussione? Perché il momento storico lo richiede. Quando 3 miliardi dipersone chiedono di poter competere con le stesse regole sul mercato lacompetizione si acutizza drammaticamente. Pensare a rendite di posizio-ne per studi fatti o esperienze accumulate finora è una svista colossale.Tutto ciò è accaduto nel passato. Il presente e il futuro sono soprattuttoun’altra cosa. Non valgono più le vecchie regole.

�� La scelta dei collaboratori. Quanto è importante? Io credo sia fon-damentale. La banda delle informazioni da gestire e il numero di decisio-ni da prendere rende impraticabile una soluzione diversa dalla delega equindi dalla fiducia. La prevenzione è la cura più efficace alle scarse per-formance dei collaboratori e quindi anche alle nostre.

�� Parliamo di formazione. Che peso ha nella carriera di un mana-ger? Si collega con la domanda di prima sul mettersi in discussione. Unabuona formazione dà questo. Umiltà e voglia di ridefinirsi. La formazionetecnica è aggiornamento. Utile ma non strategica. Tutti possono aggior-narsi. La formazione che ti destruttura per poi lasciarti a un livello di co-scienza più alto è lo strumento competitivo più forte.

�� Come giudica le iniziative come quella di Manageritalia Pado-va? Riunirsi e riflettere sul proprio ruolo e sulle nuove sfide è uti-le? Beh, io sulle reti di relazioni ci ho scritto un libro (Una soluzione intel-ligente alle difficoltà quotidiane, Franco Angeli, ndr). Ad oggi ho notatoun’ottima attività da parte di Manageritalia Padova e, come al solito, sen-za peccare di piaggeria, ho notato che è la qualità delle persone a fare ladifferenza. Riunirsi è importante. Ma fare seguire fatti alle parole è la chia-ve. Come sempre.

do creativo. Rosy Garbo parla anche di passione. «Illavoro va sempre fatto con passione. Il manager do-vrebbe cercate di trovare il sistema di sentirsi sempreappassionato, affinché i propri collaboratori siano aloro volta appassionati».Sebastiano Zanolli parla di chiarezza degli obiettivi.«Prima ancora di creare una strategia, a mio avvisoè importante sapere cosa si vuole. Mi capita spessonei colloqui di trovare persone che hanno un’ideamolto vaga di ciò che desiderano in ambito profes-sionale» osserva. Un manager deve saper prendere le giuste decisionie per farlo occorre utilizzare al meglio le competen-ze e le qualità di tutti i membri dell’organizzazione enon solo di chi occupa le posizioni più importanti.Zanolli insiste molto sull’attenzione verso i collabo-ratori. Per chiunque ricopra una posizione di re-


tale. Paniccia propone per il dirigente un’ottica mili-tare. “Si vis pacem, para bellum”. Creare una strategia per fare le cose giuste. Imple-mentarla per realizzarle nel modo più adeguato: en-trambi questi aspetti devono essere allineati e gesti-ti bene affinché le organizzazioni abbiano successo.Occorre però fornire ai manager le conoscenze e glistrumenti pratici di cui hanno bisogno per parteci-pare attivamente e con fiducia alla formulazione del-la strategia aziendale e alla sua esecuzione. Permetter loro di identificare la strategia più adattaal proprio business di scegliere le persone migliori perrealizzarla, allineare struttura, risorse e persone perraggiungere gli obiettivi e porre in atto piani strate-gici che producano risultati.

CREATIVITÀ, ATTENZIONE ALL’INDIVIDUOE CHIAREZZA DEGLI OBIETTIVI Rosy Garbo, stilista-imprenditrice e Sebastiano Za-nolli, general manager (vedi intervista nel box a pa-gina 31), suggeriscono la loro strategia per uscire dal-la complessità. Garbo si riferisce al mondo della moda. Un settoreche corre a perdifiato, sempre anticipatore di quelloche verrà nell’ambito degli stili e delle tendenze. Unsettore che richiede non soltanto creatività e apertu-ra mentale, ma scelte difficili. Capacità organizzati-ve eccellenti. La stilista padovana suggerisce innan-zitutto la collaborazione tra manager e imprendito-ri: «Spesso ci sono situazioni conflittuali» osserva.«Ci sono visioni diverse. È importante invece mettersisulla stessa lunghezza d’onda». Secondo aspetto: la creatività. È un’abilità che chiun-que può stimolare con un appropriato esercizio. Sisviluppa con una sorta di ginnastica della mente chesi serve di tecniche più tradizionali (come il brain-storming) o di altre più nuove e (è il caso di dirlo) più“creative”. È vero che, poi, i risultati saranno più omeno brillanti a seconda della predisposizione del-l’individuo. Ma il miglioramento è alla portata di tut-ti. Anzi, tutti dovrebbero imparare a pensare in mo-

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Hanno partecipato al convegno

Nell’economia dei servizi il dirigente al centro della complessità. Quale nuova mission? Ernesto Burattin, presidente Manageritalia PadovaFerdinando Azzariti (moderatore del dibattito), docente Università Ca’ Foscari VeneziaLuca Comello, pruduct manager IllyFrancesco Jori, giornalistaFrancesco Varanini, docente Università di Pisa e direttore di “Persone & Conoscenze”Rosy Garbo, stilista Arduino Paniccia, docente Università TriesteSebastiano Zanolli, general manager Diesel ItaliaClaudio Pasini, presidente Manageritalia

Ernesto Burattin


sponsabilità gestionale saper valorizzare le risorseumane è, infatti, un fondamentale fattore di succes-so. L’azione del manager e promotore si fonda, dun-que, sui valori della collaborazione, su una profondacomprensione delle forze emotive, su un’attenta ri-flessione e know-how sulla comunicazione.

UNA GIORNATA DI FORMAZIONESia Ernesto Burattin che Claudio Pasini hanno espres-so la propria soddisfazione per la giornata. «È stato un appuntamento di vera e propria forma-zione manageriale» ha osservato il presidente di Ma-nageritalia. «Il problema della complessità ha avutosecondo me alcune importanti risposte. Tra tutte,quella che preferisco è l’attenzione all’individuo, dicui parlava Zanolli e che dovrebbe essere centrale perl’economia dei servizi. È esattamente il tipo di atten-zione che Manageritalia ha da sempre. Siamo del re-sto una grande Associazione che unisce le persone ele segue. Pensiamo anche noi che il lavoro di squa-dra sia quello dagli esiti migliori».La partecipazione numerosa all’appuntamento or-

Chiusura positiva per il secondo incontro all’internodel salone Douja d’Or tra la grande distribuzione or-ganizzata e le case vinicole. Dopo il lusinghiero suc-cesso dello scorso anno, si è voluto riproporre il con-fronto fra questi importanti soggetti economici, in-serendo quest’anno anche due fra le più importantiagenzie di pubblicità italiane. Il confronto di que-st’anno si è snodato attorno a un titolo più partico-lare rispetto al 2005: “Comunicare il vino”.L’organizzazione da parte di Manageritalia è stata fa-vorita in quanto la Federazione rappresenta i dirigen-ti sia dei gruppi distributivi che delle agenzie pubblici-tarie. In qualche modo, si è giocato in casa, come haricordato il presidente di Manageritalia Torino BrunoAlpini nel suo discorso di apertura dei lavori. Mana-geritalia ha un forte impegno e la non celata ambi-zione di giocare un ruolo positivo non solo a livello sin-dacale, ma sulla scena economica e sociale del paese.Per ritornare al tema del dibattito in questione, An-gelo Dezzani (vicepresidente Manageritalia Torino),che ha moderato i lavori, ha spiegato cosa si inten-de per Comunicare il vino.

ganizzato da Manageritalia Padova è, secondo Burat-tin, «un segnale chiaro che i manager non disdegna-no, ma accolgono favorevolmente le proposte di con-fronto e di riflessione». Sedersi a un tavolo e discute-re può permettere di trovare soluzioni semplici a pro-blemi complessi. Tutti noi ne siamo convinti. �

Francesco VaraniniLE PAROLE DEL MANAGER108 voci per capire l’impresaGuerini e AssociatiPagg. 239 - € 9,50

Tra le parole del manager non compare il termine“complessità”. «La complessità è la condizionenormale in cui un manager lavora. Spesso si attri-buisce al termine un significato negativo. Va però

detto che è in un contesto complesso che i manager possono dare il me-glio di sé. Io sono convinto che la complessità è prima di tutto un’oppor-tunità» ha affermato Varanini durante il dibattito.

Comunicare il vinoSuccesso ad Asti per un convegno organizzato nell’ambito della 40ª Douja d’Or. Si sono incontrate Gdo,agenzie di pubblicità e case vinicole

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Per quanto riguarda la Gdo, prima di tutto spazi espo-sitivi (enoteche) adeguati, cioè grandi e di richiamo, conuna buona scelta di vini del territorio, anche di piccoliproduttori di qualità. Il poter dare quindi al consuma-tore l’occasione di una scelta non scontata, non solo diun listino “omogeneizzato”, con le solite etichette.In questo ambito si ha spesso l’ambizione di ritenereche debbano trovare adeguato spazio i vini “bandie-ra” che, se sono famosi all’estero, a maggior ragionedevono trovare posto in Italia. Due vini su tutti:� la Barbera, a cui è dedicata l’attuale quarantesima

edizione della Douja d’Or. Tra l’altro proprio la Bar-bera nel 2005 si è collocata al terzo posto tra i vi-tigni più venduti nella grande distribuzione;

� il Moscato d’Asti, un vino anch’esso “al femmini-le”, nel senso che piace alle donne, ed è vero, maper fortuna sempre più anche agli uomini, tant’èche se ne vendono più di 7 milioni di bottiglie, piùo meno come il Barolo.

Comunicare il vino significa poi nella Gdo porre inevidenza questi vini con le regole del marketing, sen-za sfiancare gli appassionati con gimkane tra altez-ze impossibili sugli scaffali e testate di gondola in-coerenti. Con l’assistenza piuttosto di addetti fissidedicati al rapporto con gli acquirenti del vino (som-melier). Vanno bene infine gli inserimenti a rotazio-ne dei vari vini in promozioni particolari, ma anchel’aggancio a campagne di informazione più ampie. Per approfondire proprio questi aspetti a più largorespiro hanno parlato rappresentanti di due big del-la comunicazione del calibro di Armando Testa e Arc-Leo Burnett.L’Armando Testa, è risaputo, nasce a Torino ed è la pri-ma agenzia italiana, oggi per la verità è una multina-zionale con diffusi interessi e collegamenti all’estero.La Leo Burnett è una multinazionale, ma con ufficiadeguati anche a Torino, e non è cosa di poco conto. Per ultimi hanno parlato i protagonisti veri della Dou-

ja d’Or, cioè le cantine. Quest’anno, due cantine me-dio-piccole se guardiamo al panorama mondiale, madi tutto rispetto per il Piemonte, e soprattutto blaso-nate. Dobbiamo dire che si è fatta un po’ di fatica atrovare un bel nome, com’è senz’altro Bersano, da af-fiancare a Terre da Vino, il cui Piero Quadrumolo eragià stato presente nel 2005 ma aveva potuto parlaretroppo poco per mancanza di tempo. Ma perché que-ste difficoltà? Per il semplice fatto che molte fra le im-prese più prestigiose non vogliono ancora affidare leloro bottiglie alla Gdo.Ma è ancora logico oggi questa teoria, o per megliodire questa paura? Pensare che il canale della gran-de distribuzione nell’ultimo quinquennio ha aumen-tato del 50% il valore del vino venduto (passando a1,1 miliardi di euro) e del 23% il volume (toccando i5 milioni di ettolitri). Si tratta quindi del canale piùimportante per la vendita del vino.In più c’è da annotare che le vendite dei vini a doc ea docg crescono del 2% nel 2005, raggiungendo il52% delle vendite totali del vino da parte della Gdo.Insomma, ha ancora senso la vecchia diatriba tracommercio tradizionale e Gdo?Su questo aspetto, così importante anche per i ri-svolti sociali e di presidio del tessuto urbano, ha da-to la sua ricetta Vittorio Voglino, che ad Asti è sin-daco da quattro anni e sul commercio ha compiutocon le forze politiche e sindacali un’analisi appro-fondita, e con la sua maggioranza sta per varare li-nee guida per i nuovi insediamenti.Ma soprattutto è stata proprio la Gdo che si è espres-sa. Così ha precisato meglio la sua politica di prezzi,di fee d’ingresso, di richiesta di volumi importanti peril riassortimento. Ha concluso i lavori Guido Carella, vicepresidente diMangeritalia.Visto l’interesse suscitato, dal prossimo anno l’in-contro con la Gdo diventerà un appuntamento fissonel programma della Douja d’Or. �


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Partenze in doppia € 1.800* BIRMANIA CLASSICA 9 gg Voli da Roma e Milano - hotel 5/4 stelle -ogni min 6 Rangoon/Pagan/Mandalay/Heho/ pensione completa - 1 spettacolodomenica Lago Inle/Pindaya

Partenze in doppia € 1.800* BIRMANIA E MARE 9 gg Voli da Roma - hotel 5 stelle - pensioneogni min 2 Rangoon/Pagan/Ngpali Beach completa a Rangoon e Pagan e Abf al maredomenica

4/12 in doppia € 1.780 INDIA DEL NORD 11 gg Voli da Roma e Milano - hotel 5/4 stelle 2/1 min 10 Delhi/Jaipur/Agra/Khajuraho/Benares e migliori disponibili - mezza pensione

21/12 in doppia € 2.050 RAJASTHAN 15 gg Voli da Roma e Milano - hotel 5/4 stelle -min 6 Delhi/Mandawa/Bikaner/Jaisalmer/ mezza pensione

Jodhpur/M. Abu/Udaipur/Pushkar/Jaipur/Agra/Delhi

27/12 in doppia € 1.413 CINA CLASSICA 9 gg Voli da Roma - hotel 4 stelle - pensionePechino/Xian/Shanghai/Suzhou completa - 2 banchetti - 2 spettacoli

1/12 in doppia € 1.970 MALI 12 gg Voli da Roma - hotel 4/3 stelle e migliori27/1 min 6 Bamako/Segou/Djenne/Songo/Sanga/ disponibili - 2 pernottamenti in tenda - 6/4 Dogon/Bandiagara/Navigazione Niger/ pensione completa

Timbuctu’/Mopti

6/3 in doppia € 1.280 INDIA 8 gg Voli da Roma e Milano - hotel 5/4 stelle5/4 min 6 Delhi/Mandawa/Jaipur/Agra e migliori disponibili - mezza pensione

20/4 in doppia € 2.620 YUCATAN, CHIAPAS E MARE 12 gg Voli da Roma e Milano - hotel 4 stelle emin 16 Mexico/San Cristobal/Palenque migliori disponibili - trattamento di prima

Campeche/Merida/Chichen Itza/Akumal colazione

Le quote non sono comprensive di: tasse aeroportuali; spese consolari; supplementi sistemazioni in camera singola; quota di iscrizione € 40; quantonon espressamente indicato. Per molti programmi è possibile studiare “ad hoc” date diverse, soggiorni ed estensioni balneari.

Nei viaggi in programma sono compresi tutte le visite e gli ingressi con assistenza di guide parlanti in italiano.* Supplemento di € 260 nei periodi che comprendono Natale e Capodanno.

Per tutte le offerte del tour operator consul-tare l’area riservata My Manageritalia/area commer-ciale-sentieri di nuove esperienze-proposte di viaggio.

PRENOTARE È FACILEÈ sufficiente scaricare l’apposita scheda di iscrizio-ne, compilarla in tutte le sue parti - prendendo pre-ventivamente visione delle condizioni generali dipartecipazione al viaggio - e inviarla via fax al nu-mero del tour operator 06 39 72 59 99.

Vi ricordiamo che l’offerta turistica dell’area riservata My Manageritalia si completa e si integra con altri due servizi esclusivi offerti da:

Club Med, con viaggi scontati, cumulabili conaltre offerte, senza limiti di stagionalità e

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ASSOCIAZIONI, CONTRATTO, FORMAZIONE, PREVIDENZA, … · e del sesso, il programma è articolato in...

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