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Il Service Management come strumento di

creazione del valoreDa booz

Creata il 07/06/2010 - 1:51pm

L’ambizione di introdurre l’IT Service Management è di creare valore strutturando i processi

senza aggiungere eccessiva burocrazia - Le organizzazioni sono realmente pronte ad

implementare e trarre vantaggio da questa nuova concezione dell’IT

EXECUTIVE SUMMARY

La recessione globale ha spinto le aziende a identificare rapidamente le leve su cui agire per

minimizzare i costi e massimizzare al contempo i ricavi. L’IT ha dovuto supportare i rapidi

cambiamenti del business, legati principalmente alla forte turbolenza del mercato.

Le soluzioni di taglio costi tradizionali quali il full outsourcing, cessioni di rami d’azienda, etc.,

sebbene determinino una riduzione immediata delle spese nel breve termine, possono

causare un’irreversibile perdita di valore nel medio-lungo periodo. Qualunque sia la strategia

adottata, è necessario preservare la mission, e ciò che determina l’esistenza stessa

dell’azienda nel tempo (e.g. attività core, capitale intellettuale, vendor management, …).

L’IT Service Management, e l’adozione della best practice di riferimento “ITIL”, deve essere

interpretato come uno strumento in grado di ottimizzare l’erogazione dei servizi esistenti

definendo, al contempo, interfacce standard verso clienti e fornitori. ITIL, adottato in maniera

accademica, non produce i risultati sperati, poiché trascura gli aspetti organizzativi del meno

evidente “tessuto informale” che compone l’azienda. ITIL resta un “framework” e rappresenta

una linea guida per la progettazione e gestione di servizi di elevata complessità.

LE SPINTE VERSO L’IT SERVICE MANAGEMENT

Nell’ultimo decennio il ruolo dell’Information Technology è cambiato drasticamente. L’IT non

può più essere considerato come una “macchina di efficientamento”, bensì come un “partner

tecnologico”, fondendosi spesso in maniera indissolubile con il business stesso.

I fattori chiave che portano l’IT a rinnovarsi come “fornitore di servizi e soluzioni” sono

originati dalla necessità di sopravvivenza stessa delle aziende, nella fattispecie sono

identificabili tre esigenze chiave:

1. Ridurre i costi;

2. Incrementare il fatturato;

3. Abilitare nuovo business facendo leva sulle nuove tecnologie.

La spinta alla riduzione dei costi viene dello scenario di recessione globale: non si può

pensare di mantenere la stessa struttura di costo degli anni passati – outsourcing,

virtualizzazione, standardizzazione dei processi, service on demand - a seconda delle

peculiarità di contesto - sono tutte vie percorribili.

La necessità di incrementare i ricavi - e di conseguenza anche aumentare la quota di

mercato e preservare la clientela acquisita - si riflette nell’attenzione alla qualità dei servizi

erogati che deve essere massima, in relazione alle risorse disponibili.

La necessità di integrare i partner viene dalla volontà di fare fronte comune alla congiuntura:

in questo i meccanismi di integrazione di tipo verticale (fornitori/clienti) e/o orizzontale

(consorzi, joint venture, etc.) richiedono meccanismi di comunicazione e ontologie comuni, al

fine di ottimizzare il processo end-to-end.

Queste esigenze spingono l’IT a posizionarsi come partner del business, dove l’elemento

centrale è la “capacità di servire”. In questo contesto l’importanza di standard e best-practice

diviene critica: chi pensa di avere tempo sufficiente per reinventare la ruota ha perso in

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partenza.

L’IMPORTANZA DEGLI STANDARD

Il riferimento per il service management è ITIL, una “libreria” di best-practice, divenuta lo

standard de facto, che raccoglie un insieme di standard e di riferimenti su processi, strumenti

e approcci organizzativi e che ha il pregio di essere indipendente da specifici prodotti

software e hardware. Senza entrare nel dettaglio, possiamo sintetizzare affermando che ITIL

identifica quattro domini lungo il ciclo di vita di servizi IT, che rispecchiano le fasi del Cerchio

di Qualità di Deming (Plan/Do/Check/Act).

- Service strategy: linee guida sullo sviluppo e l’implementare del Service Management come

asset strategico dell'organizzazione (strategy generation) identificando il portafoglio servizi

della propria offering (service portfolio & demand management), i principi di marginalità e

ritorno degli investimenti (financial management) e le strategie di gestione del rischio (risk

management);

- Service design: disegno e sviluppo dei servizi e dei processi di Service Management in

coerenza con gli obiettivi strategici (Service Strategy);

- Service transition: implementazione del servizio intesa come transizione controllata in

esercizio (change-configuration-release management);

- Service operation: gestione delle attività operative svolte per la corretta erogazione del

servizio e a supporto dello stesso (incident management, problem management, etc.).

Inoltre, la fase di improvement (Act) è presidiata dal modulo trasversale “Continual Service

Improvement” che chiude il cerchio del Service Management in modo virtuoso.

Figura 1 – Il framework: ITIL V3

LA CHIAVE DEL SUCCESSO

I fattori di successo più evidenti – e scontati - nell’adozione di ITIL sono:

- assicurarsi un’adeguata comprensione dei requisiti dei clienti e dei processi di business;

- sviluppare servizi e processi assicurandosi che siano orientati al business e non alla

tecnologia;

- garantire la soddisfazione dei clienti attraverso l’introduzione di livelli di servizio misurabili;

- monitorare l’utilizzo delle risorse e garantirne l’utilizzo ottimale.

A questi fattori base deve però essere aggiunto un quinto fattore, quello dell’impatto

sull’organizzazione informale. sulla base delle nostre esperienze, peraltro confortate dalle

analisi di terze parti. il principale freno all’adozione di ITIL è la necessità di operare un forte

cambiamento culturale.

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Figura 2 – Principali freni e aspettative dall’adozione di ITIL

Implementare ITIL non porta sempre i benefici sperati (ad esempio migliorare la qualità dei

servizi, aumentando al contempo il grado di flessibilità nell’erogazione degli stessi), spesso il

risultato è quello di una crescente burocratizzazione dei processi e un deperimento della

relazione con il cliente. Questo avviene quando ITIL è adottato in maniera “accademica”

trascurando il meno evidente “tessuto informale” che compone l’azienda: riuscire a

valorizzare le competenze e a motivare le professionalità esistenti è un lavoro tutt’altro che

banale che la letteratura purtroppo non si preoccupa ancora di trattare. Aspetto fondamentale

è capitalizzare quanto di buono già esiste in azienda, andando ad integrare gli elementi

fondamentali mancanti. Per contro, implementare ITIL in toto, magari l’ultimissima versione,

ha poco senso: una volta impostato il set minimo, la “libreria” deve essere uno strumento da

adottare in funzione delle proprie effettive necessità.

Nell’implementazione è buona pratica rispettare sempre la regola dell’80/20: un processo

anche se implementato parzialmente può addurre benefici consistenti, purchè poggi su

competenze e professionalità mature in azienda. Ad esempio una “banale” email

centralizzata può essere un buon punto di partenza per garantire la tracciabilità delle

richieste del business.

Sulla scorta dell’esperienza di vari progetti, Booz ha realizzato un toolkit per supportare i

propri clienti nella valutazione dei benefici dell’adozione e del potenziamento delle proprie

implementazioni di Service Managament.

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ONORI E ONERI

I vantaggi del Service Management sono vari: adottando le “best-practice” di mercato si

acquisiscono gli stessi metodi e processi che altri hanno già definito, collaudato e messo a

punto prima di noi per erogare la stessa tipologia di servizio; ITIL rappresenta un’ontologia

che tutto il settore IT sta utilizzando sia a livello nazionale che internazionale. Questo implica

avere accesso a supporto esterno per servizi di consulenza e training, possibilità di reperire

personale qualificato sul mercato internazionale e potersi proporre come fornitore di servizi

IT “standard” a terzi.

Punti di attenzione sono i costi di avviamento ed esercizio e gli impatti organizzativi (i.e.

persone, processi, sistemi, procedure) che dipendono fortemente dalla dimensione

dell’intervento e dall’inerzia del sistema esistente. Sulla base della nostra esperienza siamo

confidenti nel sostenere che l’introduzione di ITIL in azienda richieda almeno sei mesi di

tempo prima di poter ottenere dei risultati stabili.

La transizione al Service Management impone investimenti in formazione sia sul personale IT

che sui “clienti” interni e richiede committment del Top Management e disponibilità del

personale operativo a cambiare, mettendosi in gioco in prima persona. Si tratta di un

approccio per organizzazioni IT mature e da implementare in modo graduale mediante un

programma di interventi definito e gestito senza affidarsi al caso (i.e. change management).

Posto che ITIL rappresenta la best-practice di riferimento per l’IT Service Management, è

fondamentale sottolineare che ITIL è, e resta un “framework”: ITIL non è fatto per essere

adottato pedissequamente, ma vuole essere una traccia e un elemento di confronto per tutti

quegli operatori che si trovano a dover gestire progetti di servizi e garantire elevati livelli di

servizio.

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