Service management

A.A. 2010-2011

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER

LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Modulo: Prof. Lucio Fumagalli

(canale M-Z)

Forme di collaborazione tra le imprese

e il service managementLezione 3

Esempi di collaborazione tra imprese

Contrattuali Contratti di collaborazione commerciale

Joint venture contrattuali

Outsourcing

Consorzi contrattuali

............

Organiche Società consortili

Corporate joint venture

Scambi azionari

Strutture ad holding con scambi azionari o di business

.............

Obiettivo e contenuto della lezione

4

Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di servizio.

La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di relazione fondati sulla disciplina del Service Management, che caratterizza:

• sia i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda;

• sia i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.

Oggi intendiamo presentare le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.

L’approccio del Service Management

5

Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi.

Clienti esterni

Funzione A

Funzione B

…

Azienda

Fornitori

Funzione

Servizi

Richieste

Interfacce Esterne

Servizi

Richieste

Unità di Servizio

Servizi

Richieste

Azienda

prima… …dopo

Il Modello Teorico

6

Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime.

Customer Services

Service Control

Domain Management

Customers

Client

Operational Domains

Suppliers

Service Delivery

Operating Level Agreements

Service Level Agreements

Customer Services

Service Control

Domain Management

Customers

Client

Operational Domains

Suppliers

Service Delivery

Operating Level Agreements

Service Level Agreements

Clienti

esterni

Azienda

Fornito

ri

Funzion

e

Servizi

Richieste

Interfacce Esterne

Servizi

Richieste

Unità di

Servizio

Servizi

Richieste

Azienda

Il Modello Teorico

7

Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è

responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda.

Clienti

Fornitori

“Service

Management”

Gestione del Servizio

“Fabbrica”

Delivery del

Servizio

Funzione aziendale

Le fasi di sviluppo del Service

Management

La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi:

Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio

Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale

Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti

8

Analisi dei Processi

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Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di “manuale” che descrive nel dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio.

Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti:

• I confini di competenza del processo

• Il flusso operativo di dettaglio

• Le eventuali relazioni con altri processi in ambito

• I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nell’ambito di tale processo

Analisi dei Processi – un esempio

10

Di seguito un esempio di flusso procedurale per un processo nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione

del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.

AM01 – Gestione Amministrativa/I

Service

Provider

HR

Administration

Cliente

Interfacce

esterne

Assunzione

Selection & Recruiting

Accordo sugli

elementi relativi

all’assunzione

Firma Lettera di

Assunzione SI

Acquisizione info.

Personale in

assunzione

Dirigente

Libro

Matricola

Fax

Racc. A/R

Compilazione

Libretto di

Lavoro

NO SI

Invio doc.

AON

Archiv.

SI

INAIL

Collocamento

Acquisizione

documenti

Archiv.

Preparazione

modulo

PREVINDAI

AM05

Preparazione

modulo FASI

AM05

Richiesta accredito

in C/C

Contabilità

Il modello di servizio

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Il Modello di Servizio descrive:

• la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia all’interno della funzione che eroga il servizio sia all’interno del cliente;

• i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio;

• le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito;

• i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.

Il modello di servizio – un esempio

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Di seguito un esempio di rappresentazione grafica di un Modello di Servizio

nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing.

Terze Parti

Utenti finali

Help Desk 1° Livello

Gestione del Servizio –Service

Management

Help Desk 2° Livello

“Fabbrica”

(analisi, programmazione)

Esercizio delle Applicazioni Gestione delle Infrastrutture

Unità di Servizio

Gestione della domanda

Gestione OperativaCliente

Outsourcer

Terze Parti

Legenda

Utenti esperti

Il Service Level Agreement

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Il Service Level Agreement (SLA) definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key

Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati.

E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare:

□ I processi in ambito più strategici per la misurazione;

□ gli indicatori della qualità del servizio.

Service Management

Gestione della Domanda

SLA

Cliente

Funzione

Il Service Level Agreement – un esempio

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Di seguito un esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

SLA

Codice

Servizio Descrizione Cliente Frequenza Livello di Performance

Codice

processo

Associato Descrizione

P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per

autorizzazione

Direzione Risorse

Umane

Mensile Entro 3 gg lavorativi prima

della fine del mese

AdP020102 Sipendi Italia:

elaborazione dati

P003 Bonifici stipendi predisposti ed inviati per

autorizzazione

Direzione Risorse

Umane


della fine del mese


elaborazione dati

P004 Lettere di bonifico stipendi predisposte ed inviate

per autorizzazione

Direzione Risorse

Umane


della fine del mese


elaborazione dati

OLA

Codice

Input Descrizione Fornitore Frequenza Livello di Performance

Codice

Servizio


I646 Note Spese e Trasferte autorizzate Direzione Risorse

Umane

Mensile Entro il 15 del mese P001 Lista accrediti stipendi

predisposta ed inviata

per autorizzazione

I653 Giustificativi per permessi di assenza Direzione Risorse

Umane



per autorizzazione

I676 Scheda di autorizzazione straordinari Direzione Risorse

Umane



per autorizzazione

L’Operational Level Agreement

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L’Operational Level Agreement (OLA), regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie

affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati.

Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi.

Service Management

Gestione della Domanda

OLA

Cliente

Funzione

L’Operational Level Agreement

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Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di

Amministrazione del Personale.

SLA

Codice

Servizio Descrizione Cliente Frequenza Livello di Performance

Codice

processo


P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per

autorizzazione

Direzione Risorse

Umane


della fine del mese


elaborazione dati

P003 Bonifici stipendi predisposti ed inviati per

autorizzazione

Direzione Risorse

Umane


della fine del mese


elaborazione dati

P004 Lettere di bonifico stipendi predisposte ed inviate

per autorizzazione

Direzione Risorse

Umane


della fine del mese


elaborazione dati

OLA

Codice

Input Descrizione Fornitore Frequenza Livello di Performance

Codice

Servizio


I646 Note Spese e Trasferte autorizzate Direzione Risorse

Umane



per autorizzazione

I653 Giustificativi per permessi di assenza Direzione Risorse

Umane



per autorizzazione

I676 Scheda di autorizzazione straordinari Direzione Risorse

Umane



per autorizzazione

Gli strumenti di Governance

Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo:

La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo

Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento

Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie

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Manutenzione SLA/OLA

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Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA.

I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente:

□ la modifica dei contenuti di un servizio/input già esistente;

□ l’esigenza di un servizio aggiuntivo;

□ la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input;

□ la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione.

Il Reporting sul Servizio

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Il Reporting sul Servizio presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance

Il report è solitamente composto da:

□ una valutazione sintetica dell’andamento del servizio (management summary);

□ il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati;

□ una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati.

Il Reporting sul Servizio – un esempio

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Di seguito un esempio di una tabella riassuntiva che descrive l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio

nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.

Incontri Periodici di revisione

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Con cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun documento di Reporting del servizio, vengono organizzati degli incontri il cui scopo è:

□ mantenere un’elevata comprensione reciproca delle problematiche legate all’erogazione del servizio;

□ rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA rispettivamente;

□ pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio;

□ risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio;

□ identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.

I benefici per il Cliente

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L’introduzione della disciplina del Service Management e l’utilizzo degli strumenti di governance fin qui descritti, consente pertanto una gestione rigorosa ma al contempo flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti benefici al Cliente:

□ Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in ambito

□ Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti

□ Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso

□ Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche

□ Possibilità di azioni di miglioramento continuo

BP Mobil: the pan european alliance

1996-2000

How an outsourcing project can help the implementation of a complex business

turn around

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1996, Feb: BP and Mobil announced theirintention to tie-up downstream operationsacross Europe• Refining and marketing of fuels and lubricants

Set up of two Joint ventures• 70% BP and 30% Mobil JV fuels• 51% Mobile and 49% BP JV lubs

The Alliance

24

To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins

To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis

Business targets

25

JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refiningand manufacturing activities of bothcompanies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station)

JV lubs: Mobil has full responsibility formanaging the combined assets and operations

Scope & Responsibility

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Establishment of a Shared Services groupto provide core support services

BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in allcountries in the alliance scope

IT plattforms unified

Further initiatives

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BP has the unilateral control and operational responsibility

The scope includes• information technology• finance & administration• human resources management• legal & office management• Non core procurement

Implementation timing aligned to the alliance country by country

Shared services

28

Nick Starrit, shared services head: “For the business the Shared Services function offersconsiderable advantages, such as economiesof scale, streamlined processes and a common systems platform, which willincrease our competitiveness in the marketplace''

To build a common understanding of howeach parent company formerly providedsupport services and pinpoint relatedconcerns worthy of special attention.

Shared Services targets

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Scope:• Revenue• Accounts Payable• Payroll Administration• Intercompany Accounting• Financial Accounting• Cash and Banking

Timing: aligned to the alliance and shared servicesimplementation and fased by country

Different architecture by provider:• PWC: heavy consolidation through a single delivery center

based in Germany to serve central european countries (limitedpeople transfer)

• Andersen: light consolidation within the eleven countriesinvolved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere

BPO finance outsourcing

30

BP/Mobil

31

To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project tospeed up the overall intrastructure transition and transformation programme

To assure continuous control of key financialoperations avoiding any service disruption

Investment costs phasing

Lowering people transformation and redundanciesmanagement issues leveraging the outsourcers’ willingness to start up new local practices

BPO outsourcing benefits

32

Greece was the last country to start (1998, Jan 1) The outsourcing was implemented before the alliance, solving

in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected bythe change (fuels, lubs, shared services and outsourcedpeople)

Significant culture issues to overcome Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in

Europe• BP 107• Mobil 24

Without the strong focus of the outsourcer and its transitionmanagement expertise the overall project could not take place on time

Andersen established its local outsourcing practice throughthe deal

One example: Greece

33

Overall coordination across geographies

• by programme and by projects: a strong matrix toassure global and local consistency

• Co designed and managed with clients (BP/Mobil)

Programme Management

People transfer& Communication

Service Management

Financial Management

Office Management

Outsourcing Transition Programme

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Cut off line and people redeployment

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A single project to cover all people matters• Ts & Cs, Pensions & Benefits• Unions relations• Induction• People assessment• Training programme and individual plans• New HR management processes

& all communication issues towards allstakholders (not only employees)

People transfer & Communication

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Assesment & due diligence on the overallfinance process, activities and historicalperformances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment

Service management framework• Service model• SLAs/OLAs & KPIs• Tracking & Reporting• Change request protocol

Service management

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Assessment on costs related to the overallprocess and due diligence on costs relatedto the activities transferred to produce the costs baseline

Billing procedure

New business internal finance processesand procedures

Reporting

Financial management

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New premises and office layout

Internal IT Systems and networks

Relocation plan

..........

Office management

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IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire

BP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announcedtoday that they have mutually agreed on the principles under which they will dissolve the Mobil-BP Amoco European fuelsand lubricants joint venture in response to the EuropeanCommission's authorization of the Exxon and Mobil merger.

Under the agreement, which is subject to a number of approvals and appropriate employee consultation, BP Amocowill purchase Mobil's 30 percent interest in the fuels business for about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreement also includes the transfer of Mobil's interests in certainpipelines serving Gatwick airport. In addition, the twocompanies will divide the assets of the lubricants business broadly in line with their equity stakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).

41

BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve

European Joint Venture

Service management

Education

Transcript of Service management