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Il Service Management come strumento di
creazione del valoreDa booz
Creata il 07/06/2010 - 1:51pm
L’ambizione di introdurre l’IT Service Management è di creare valore strutturando i processi
senza aggiungere eccessiva burocrazia - Le organizzazioni sono realmente pronte ad
implementare e trarre vantaggio da questa nuova concezione dell’IT
EXECUTIVE SUMMARY
La recessione globale ha spinto le aziende a identificare rapidamente le leve su cui agire per
minimizzare i costi e massimizzare al contempo i ricavi. L’IT ha dovuto supportare i rapidi
cambiamenti del business, legati principalmente alla forte turbolenza del mercato.
Le soluzioni di taglio costi tradizionali quali il full outsourcing, cessioni di rami d’azienda, etc.,
sebbene determinino una riduzione immediata delle spese nel breve termine, possono
causare un’irreversibile perdita di valore nel medio-lungo periodo. Qualunque sia la strategia
adottata, è necessario preservare la mission, e ciò che determina l’esistenza stessa
dell’azienda nel tempo (e.g. attività core, capitale intellettuale, vendor management, …).
L’IT Service Management, e l’adozione della best practice di riferimento “ITIL”, deve essere
interpretato come uno strumento in grado di ottimizzare l’erogazione dei servizi esistenti
definendo, al contempo, interfacce standard verso clienti e fornitori. ITIL, adottato in maniera
accademica, non produce i risultati sperati, poiché trascura gli aspetti organizzativi del meno
evidente “tessuto informale” che compone l’azienda. ITIL resta un “framework” e rappresenta
una linea guida per la progettazione e gestione di servizi di elevata complessità.
LE SPINTE VERSO L’IT SERVICE MANAGEMENT
Nell’ultimo decennio il ruolo dell’Information Technology è cambiato drasticamente. L’IT non
può più essere considerato come una “macchina di efficientamento”, bensì come un “partner
tecnologico”, fondendosi spesso in maniera indissolubile con il business stesso.
I fattori chiave che portano l’IT a rinnovarsi come “fornitore di servizi e soluzioni” sono
originati dalla necessità di sopravvivenza stessa delle aziende, nella fattispecie sono
identificabili tre esigenze chiave:
1. Ridurre i costi;
2. Incrementare il fatturato;
3. Abilitare nuovo business facendo leva sulle nuove tecnologie.
La spinta alla riduzione dei costi viene dello scenario di recessione globale: non si può
pensare di mantenere la stessa struttura di costo degli anni passati – outsourcing,
virtualizzazione, standardizzazione dei processi, service on demand - a seconda delle
peculiarità di contesto - sono tutte vie percorribili.
La necessità di incrementare i ricavi - e di conseguenza anche aumentare la quota di
mercato e preservare la clientela acquisita - si riflette nell’attenzione alla qualità dei servizi
erogati che deve essere massima, in relazione alle risorse disponibili.
La necessità di integrare i partner viene dalla volontà di fare fronte comune alla congiuntura:
in questo i meccanismi di integrazione di tipo verticale (fornitori/clienti) e/o orizzontale
(consorzi, joint venture, etc.) richiedono meccanismi di comunicazione e ontologie comuni, al
fine di ottimizzare il processo end-to-end.
Queste esigenze spingono l’IT a posizionarsi come partner del business, dove l’elemento
centrale è la “capacità di servire”. In questo contesto l’importanza di standard e best-practice
diviene critica: chi pensa di avere tempo sufficiente per reinventare la ruota ha perso in
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partenza.
L’IMPORTANZA DEGLI STANDARD
Il riferimento per il service management è ITIL, una “libreria” di best-practice, divenuta lo
standard de facto, che raccoglie un insieme di standard e di riferimenti su processi, strumenti
e approcci organizzativi e che ha il pregio di essere indipendente da specifici prodotti
software e hardware. Senza entrare nel dettaglio, possiamo sintetizzare affermando che ITIL
identifica quattro domini lungo il ciclo di vita di servizi IT, che rispecchiano le fasi del Cerchio
di Qualità di Deming (Plan/Do/Check/Act).
- Service strategy: linee guida sullo sviluppo e l’implementare del Service Management come
asset strategico dell'organizzazione (strategy generation) identificando il portafoglio servizi
della propria offering (service portfolio & demand management), i principi di marginalità e
ritorno degli investimenti (financial management) e le strategie di gestione del rischio (risk
management);
- Service design: disegno e sviluppo dei servizi e dei processi di Service Management in
coerenza con gli obiettivi strategici (Service Strategy);
- Service transition: implementazione del servizio intesa come transizione controllata in
esercizio (change-configuration-release management);
- Service operation: gestione delle attività operative svolte per la corretta erogazione del
servizio e a supporto dello stesso (incident management, problem management, etc.).
Inoltre, la fase di improvement (Act) è presidiata dal modulo trasversale “Continual Service
Improvement” che chiude il cerchio del Service Management in modo virtuoso.
Figura 1 – Il framework: ITIL V3
LA CHIAVE DEL SUCCESSO
I fattori di successo più evidenti – e scontati - nell’adozione di ITIL sono:
- assicurarsi un’adeguata comprensione dei requisiti dei clienti e dei processi di business;
- sviluppare servizi e processi assicurandosi che siano orientati al business e non alla
tecnologia;
- garantire la soddisfazione dei clienti attraverso l’introduzione di livelli di servizio misurabili;
- monitorare l’utilizzo delle risorse e garantirne l’utilizzo ottimale.
A questi fattori base deve però essere aggiunto un quinto fattore, quello dell’impatto
sull’organizzazione informale. sulla base delle nostre esperienze, peraltro confortate dalle
analisi di terze parti. il principale freno all’adozione di ITIL è la necessità di operare un forte
cambiamento culturale.
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Figura 2 – Principali freni e aspettative dall’adozione di ITIL
Implementare ITIL non porta sempre i benefici sperati (ad esempio migliorare la qualità dei
servizi, aumentando al contempo il grado di flessibilità nell’erogazione degli stessi), spesso il
risultato è quello di una crescente burocratizzazione dei processi e un deperimento della
relazione con il cliente. Questo avviene quando ITIL è adottato in maniera “accademica”
trascurando il meno evidente “tessuto informale” che compone l’azienda: riuscire a
valorizzare le competenze e a motivare le professionalità esistenti è un lavoro tutt’altro che
banale che la letteratura purtroppo non si preoccupa ancora di trattare. Aspetto fondamentale
è capitalizzare quanto di buono già esiste in azienda, andando ad integrare gli elementi
fondamentali mancanti. Per contro, implementare ITIL in toto, magari l’ultimissima versione,
ha poco senso: una volta impostato il set minimo, la “libreria” deve essere uno strumento da
adottare in funzione delle proprie effettive necessità.
Nell’implementazione è buona pratica rispettare sempre la regola dell’80/20: un processo
anche se implementato parzialmente può addurre benefici consistenti, purchè poggi su
competenze e professionalità mature in azienda. Ad esempio una “banale” email
centralizzata può essere un buon punto di partenza per garantire la tracciabilità delle
richieste del business.
Sulla scorta dell’esperienza di vari progetti, Booz ha realizzato un toolkit per supportare i
propri clienti nella valutazione dei benefici dell’adozione e del potenziamento delle proprie
implementazioni di Service Managament.
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ONORI E ONERI
I vantaggi del Service Management sono vari: adottando le “best-practice” di mercato si
acquisiscono gli stessi metodi e processi che altri hanno già definito, collaudato e messo a
punto prima di noi per erogare la stessa tipologia di servizio; ITIL rappresenta un’ontologia
che tutto il settore IT sta utilizzando sia a livello nazionale che internazionale. Questo implica
avere accesso a supporto esterno per servizi di consulenza e training, possibilità di reperire
personale qualificato sul mercato internazionale e potersi proporre come fornitore di servizi
IT “standard” a terzi.
Punti di attenzione sono i costi di avviamento ed esercizio e gli impatti organizzativi (i.e.
persone, processi, sistemi, procedure) che dipendono fortemente dalla dimensione
dell’intervento e dall’inerzia del sistema esistente. Sulla base della nostra esperienza siamo
confidenti nel sostenere che l’introduzione di ITIL in azienda richieda almeno sei mesi di
tempo prima di poter ottenere dei risultati stabili.
La transizione al Service Management impone investimenti in formazione sia sul personale IT
che sui “clienti” interni e richiede committment del Top Management e disponibilità del
personale operativo a cambiare, mettendosi in gioco in prima persona. Si tratta di un
approccio per organizzazioni IT mature e da implementare in modo graduale mediante un
programma di interventi definito e gestito senza affidarsi al caso (i.e. change management).
Posto che ITIL rappresenta la best-practice di riferimento per l’IT Service Management, è
fondamentale sottolineare che ITIL è, e resta un “framework”: ITIL non è fatto per essere
adottato pedissequamente, ma vuole essere una traccia e un elemento di confronto per tutti
quegli operatori che si trovano a dover gestire progetti di servizi e garantire elevati livelli di
servizio.
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