Antonio Messeni Petruzzelli Politecnico di Bari, Italy Economia ed Organizzazione Aziendale (A-K)...

Antonio Messeni PetruzzelliAntonio Messeni Petruzzelli

Politecnico di Bari, ItalyPolitecnico di Bari, Italy

Economia ed Organizzazione Economia ed Organizzazione Aziendale (A-K)Aziendale (A-K)

Strutture OrganizzativeStrutture OrganizzativeAziendali Aziendali

© A.MESSENI PETRUZZELLI , Politecnico di Bari

AgendaAgenda

OrganizzazioneOrganizzazione

Strategia e OrganizzazioneStrategia e Organizzazione

Progettazione OrganizzativaProgettazione Organizzativa

Strutture OrganizzativeStrutture Organizzative


OrganizzazioneOrganizzazione(Blau and Scott)(Blau and Scott)

A purposive aggregation of individuals A purposive aggregation of individuals

who exert concerted effort toward a who exert concerted effort toward a

common and explicitly recognized goal common and explicitly recognized goal


Elementi Elementi dell’Organizzazionedell’Organizzazione

PersonePersone

Struttura Sociale Struttura Sociale

TecnologiaTecnologia

ObiettiviObiettivi

Ambiente esternoAmbiente esterno


Organizzazione Formale ed InformaleOrganizzazione Formale ed Informale

Organizzazione FormaleOrganizzazione FormaleInsieme dei ruoli, norme e procedure che nel loro complesso Insieme dei ruoli, norme e procedure che nel loro complesso costituiscono la struttura organizzativacostituiscono la struttura organizzativa

Organizzazione InformaleOrganizzazione InformaleInsieme dei rapporti che, indipendentemente dalle regole Insieme dei rapporti che, indipendentemente dalle regole formali, si vengono ad instaurare fra i componenti del formali, si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle diverse personalitàsistema organizzativo in funzione delle diverse personalità


Organizzazione Formale ed InformaleOrganizzazione Formale ed Informale


Struttura OrganizzativaStruttura Organizzativa

Schematizzazione di entità aziendali Schematizzazione di entità aziendali

(unità organizzative) con (unità organizzative) con

l’assegnazione a ciascuna di esse di l’assegnazione a ciascuna di esse di

obiettivi, poteri e compiti operativiobiettivi, poteri e compiti operativi


Strategia e Organizzazione 1/2Strategia e Organizzazione 1/2(Chandler)(Chandler)

Strategia Organizzazione

Approccio lineareApproccio lineare


Strategia e Organizzazione 2/2Strategia e Organizzazione 2/2(Nelson e Winter)(Nelson e Winter)

Strategia Organizzazione

Approccio evolutivoApproccio evolutivo

AmbienteAmbiente


Progettazione OrganizzativaProgettazione Organizzativa

Definizione di criteri che possono ispirare la Definizione di criteri che possono ispirare la struttura organizzativastruttura organizzativa

Individuazione dei possibili percorsi di Individuazione dei possibili percorsi di sviluppo sviluppo

Processo interattivo e dinamico nel tempoProcesso interattivo e dinamico nel tempo


Fattori DeterminantiFattori Determinanti

Caratteristiche proprie dell’impresaCaratteristiche proprie dell’impresa

Strategie competitive adottate Strategie competitive adottate

Ambiente competitivoAmbiente competitivo


Caratteristiche dell’Impresa 1/2Caratteristiche dell’Impresa 1/2

Dimensione aziendale (N° di addetti)Dimensione aziendale (N° di addetti)

Situazione prodotti mercati Situazione prodotti mercati

TecnologiaTecnologia


Caratteristiche dell’Impresa 2/2Caratteristiche dell’Impresa 2/2


Strategie Competitive 1/2Strategie Competitive 1/2

Vantaggio di costoVantaggio di costo

Vantaggio di differenziazioneVantaggio di differenziazione


Strategie Competitive 2/2Strategie Competitive 2/2


Ambiente Competitivo 1/2Ambiente Competitivo 1/2

Composizione e strutturaComposizione e struttura

Dinamicità Dinamicità

ComplessitàComplessità

IncertezzaIncertezza


Ambiente Competitivo 2/2Ambiente Competitivo 2/2


ObiettiviObiettivi

EfficienzaEfficienzaMassimizzazione del rapporto input/outputMassimizzazione del rapporto input/output

Elasticità operativaElasticità operativaCapacità di rispondere ad aumenti quantitativi della Capacità di rispondere ad aumenti quantitativi della domandadomanda

Elasticità strategicaElasticità strategicaCapacità di rispondere ad aumenti qualitativi della domandaCapacità di rispondere ad aumenti qualitativi della domanda

Elasticità strutturaleElasticità strutturaleCapacità di modificare la struttura organizzativa in funzione Capacità di modificare la struttura organizzativa in funzione dei cambiamenti ambientalidei cambiamenti ambientali


ArticolazioneArticolazione

Unità organizzativaUnità organizzativaInsieme di individui coordinati da un responsabile diretto Insieme di individui coordinati da un responsabile diretto

OrganigrammaOrganigrammaRappresentazione grafica di una struttura organizzativa in Rappresentazione grafica di una struttura organizzativa in un dato momentoun dato momento

Dimensione verticale: livelli gerarchici e la dipendenza Dimensione verticale: livelli gerarchici e la dipendenza formale tra le unità organizzativeformale tra le unità organizzative

Dimensione orizzontale: comunicazione, integrazione e Dimensione orizzontale: comunicazione, integrazione e coordinamento coordinamento


Divisione del LavoroDivisione del Lavoro

Scomposizione dei processi aziendali in attività Scomposizione dei processi aziendali in attività elementari e nel loro raggruppamento in compiti, elementari e nel loro raggruppamento in compiti, in base a criteri di omogeneitàin base a criteri di omogeneità

Assegnazione dei compiti alle unità organizzative, Assegnazione dei compiti alle unità organizzative, con l’identificazione dei ruoli con l’identificazione dei ruoli

Assegnazione di una o più persone a ciascuna Assegnazione di una o più persone a ciascuna unitàunità


GerarchiaGerarchia

L’insieme delle relazioni esercitate dall’organo L’insieme delle relazioni esercitate dall’organo

di comando (di comando (superioresuperiore) nei confronti dei livelli ) nei confronti dei livelli

immediatamente inferiori (immediatamente inferiori (subordinatisubordinati))

Direttore Personalee Organizzazione

CollegamentoGest. HR

Salute, Prevenz. eProtez.

ServiziMedici

Svilupp. Manag.e Pianific.


Ampiezza di controllo 1/3Ampiezza di controllo 1/3

Numero di rapporti subordinati Numero di rapporti subordinati

controllabili da ciascun superiore controllabili da ciascun superiore

direttodiretto


Ampiezza di controllo 2/3Ampiezza di controllo 2/3(Graicunas, 1937)(Graicunas, 1937)

n = numero di attori da controllaren = numero di attori da controllare

a = numero di relazioni dirette singolea = numero di relazioni dirette singole

b = numero di relazioni orizzontalib = numero di relazioni orizzontali

c = numero di relazioni dirette per gruppic = numero di relazioni dirette per gruppi

AA BB

HH


Ampiezza di controllo 3/3Ampiezza di controllo 3/3(Graicunas, 1937)(Graicunas, 1937)

a = na = n

b = n (n-1)b = n (n-1)

c = n (2c = n (2nn/2 – 1)/2 – 1)

Totale = n ((2Totale = n ((2nn/2) + n – 1)/2) + n – 1)

Numero massimo di livelli subordinati = Numero massimo di livelli subordinati = 4 4 (totale relazioni = 44)(totale relazioni = 44)


CoordinamentoCoordinamento

Armonizza decisioni e attivitàArmonizza decisioni e attività

Assicura fluidità a livello intra-organizzativoAssicura fluidità a livello intra-organizzativo

Riduce la variabilità dei comportamentiRiduce la variabilità dei comportamenti

È funzione della complessità organizzativaÈ funzione della complessità organizzativa


Meccanismi di CoordinamentoMeccanismi di Coordinamento

Standardizzazione delle attività comuni tramite la Standardizzazione delle attività comuni tramite la formalizzazioneformalizzazione

Standardizzazione di conoscenze e competenzeStandardizzazione di conoscenze e competenze

Sistemi informativiSistemi informativi

Comitati, task forces, posizioni di collegamento e Comitati, task forces, posizioni di collegamento e integrazioneintegrazione


Meccanismi di Coordinamento (Bassa Meccanismi di Coordinamento (Bassa Complessità)Complessità)

Adeguata progettazione degli spazi di lavoroAdeguata progettazione degli spazi di lavoro

Adattamento reciprocoAdattamento reciproco

Standardizzazione delle attivitàStandardizzazione delle attività

Fissazione di obiettivi comuniFissazione di obiettivi comuni

Supervisione direttaSupervisione diretta


Meccanismi di Coordinamento (Alta Meccanismi di Coordinamento (Alta Complessità)Complessità)

Supporto alla supervisione direttaSupporto alla supervisione diretta

Creazione di unità organizzative autosufficientiCreazione di unità organizzative autosufficienti

Rafforzamento delle relazioni orizzontaliRafforzamento delle relazioni orizzontali

Standardizzazione di conoscenze e capacitàStandardizzazione di conoscenze e capacità


Area R&S: Quale Lay-Out?Area R&S: Quale Lay-Out?


Supervisione Diretta?Supervisione Diretta?


Reciproco Adattamento o Supervisione Reciproco Adattamento o Supervisione Diretta?Diretta?


Apple e i suoi PiratiApple e i suoi Pirati


Delega e DecentramentoDelega e Decentramento

Trasferimento di poteri decisionali e delle Trasferimento di poteri decisionali e delle

corrispondenti responsabilità dall'organo corrispondenti responsabilità dall'organo

che ne è inizialmente investito (che ne è inizialmente investito (delegantedelegante) )

ad un altro organo (ad un altro organo (delegatodelegato))


Strutture OrganizzativeStrutture Organizzative

Struttura FunzionaleStruttura Funzionale

Struttura DivisionaleStruttura Divisionale

Struttura MatricialeStruttura Matriciale


Struttura Funzionale 1/2Struttura Funzionale 1/2

Attività comuni o simili sono raggruppate Attività comuni o simili sono raggruppate

insieme per creare aree o dipartimenti insieme per creare aree o dipartimenti

funzionali (acquisti, produzione, funzionali (acquisti, produzione,

amministrazione e finanza, marketing, amministrazione e finanza, marketing,

vendite, ecc.). vendite, ecc.).


Struttura Funzionale 2/2Struttura Funzionale 2/2

AD

GestioneRisorse Umane

Logistica

Amministrazione

AcquistiProduzione Vendite

Internal Audit


VantaggiVantaggi

Chiarezza nella definizione degli obiettivi, compiti Chiarezza nella definizione degli obiettivi, compiti e responsabilitàe responsabilità

Raggiungimento di economie di scala Raggiungimento di economie di scala

Possibilità per gli imprenditori e il management di Possibilità per gli imprenditori e il management di mantenere il controllo di tutte le attività mantenere il controllo di tutte le attività

Sviluppo di competenze e capacità approfonditeSviluppo di competenze e capacità approfondite

È da preferirsi in presenza di un solo o pochi È da preferirsi in presenza di un solo o pochi prodottiprodotti


SvantaggiSvantaggi

Eccessiva centralizzazione del potere decisionaleEccessiva centralizzazione del potere decisionale

Ritardi nell’adattamento della strategia ai Ritardi nell’adattamento della strategia ai mutamenti mutamenti

Ritardi nelle risposte Ritardi nelle risposte

DeresponsabilizzazioneDeresponsabilizzazione

Può limitare l’innovazionePuò limitare l’innovazione


Struttura Divisionale 1/3Struttura Divisionale 1/3

La strutturazione di un’azienda sulla base La strutturazione di un’azienda sulla base

di divisioni autonome conferisce a ognuna di divisioni autonome conferisce a ognuna

di queste la responsabilità di un prodotto o di queste la responsabilità di un prodotto o

servizio, di un’area geografica o nel caso servizio, di un’area geografica o nel caso

di integrazione verticale di un processo di integrazione verticale di un processo



AD

DivisioneProdotto A

DivisioneProdotto B

DivisioneProdotto B

- Gestione Risorse Umane

- Amministrazione

- Logistica

- Produzione

- Vendite


- Amministrazione

- Logistica

- Produzione

- Vendite


- Amministrazione

- Logistica

- Produzione

- Vendite

Internal Audit



AD

Europa e Africa

AmericheAsia e

Oceania


- Amministrazione

- Logistica

- Produzione

- Vendite


- Amministrazione

- Logistica

- Produzione

- Vendite


- Amministrazione

- Logistica

- Produzione

- Vendite

Internal Audit


VantaggiVantaggi

Risposta organizzativa alla diversificazioneRisposta organizzativa alla diversificazione

Esigenze ed attività focalizzate sul particolare Esigenze ed attività focalizzate sul particolare mercato di riferimentomercato di riferimento

Maggiore autonomiaMaggiore autonomia

Maggiore indipendenze tra le varie unità Maggiore indipendenze tra le varie unità organizzativeorganizzative

Sviluppo di competenze manageriali di tipo Sviluppo di competenze manageriali di tipo globaleglobale


SvantaggiSvantaggi

Sovrapposizione del responsabile divisionale con Sovrapposizione del responsabile divisionale con quello centralequello centrale

Allocazione delle risorse (finanziarie ed umane)Allocazione delle risorse (finanziarie ed umane)

Conflitti interni tra le divisioniConflitti interni tra le divisioni


Struttura Matriciale 1/2Struttura Matriciale 1/2

La strutturazione di un’azienda sulla base La strutturazione di un’azienda sulla base

della gestione dei diversi progetti, della gestione dei diversi progetti,

assegnando a ciascun individuo una assegnando a ciascun individuo una

doppia relazione di rapporti e doppia relazione di rapporti e

responsabilità responsabilità


Struttura Matriciale 2/2Struttura Matriciale 2/2

AD

Progettazione

ProjectManager A

DesignRicerca eSviluppo

ProjectManager B

Internal Audit


VantaggiVantaggi

Sviluppo di più progetti contemporaneamente Sviluppo di più progetti contemporaneamente condividendo le risorse disponibilicondividendo le risorse disponibili

Elevati livelli di flessibilitàElevati livelli di flessibilità

Sviluppo di competenze dinamiche da parte dei Sviluppo di competenze dinamiche da parte dei vari soggetti coinvoltivari soggetti coinvolti


SvantaggiSvantaggi

Maggiore complessità nelle decisioniMaggiore complessità nelle decisioni

Il potere può spostarsi lungo gli assi della matriceIl potere può spostarsi lungo gli assi della matrice

Conflitti di ruolo derivanti dalla gerarchia dualeConflitti di ruolo derivanti dalla gerarchia duale

Alto grado di relazioni interpersonali e Alto grado di relazioni interpersonali e disponibilità a collaborare non sempre disponibilidisponibilità a collaborare non sempre disponibili


Organizzazione a Matrice DeboleOrganizzazione a Matrice Debole

CEO

FunctionalManager A

FunctionalManager B

FunctionalManager C

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Project CoordinationProject Coordination


Organizzazione a Matrice BilanciataOrganizzazione a Matrice Bilanciata

CEO

FunctionalManager A

FunctionalManager B

FunctionalManager C

Staff

Staff

ProjectManager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff



Organizzazione a Matrice ForteOrganizzazione a Matrice Forte

CEO

Manager ofProject Managers

FunctionalManager B

FunctionalManager C

ProjectManager

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


ProjectManager

ProjectManager


EsempiEsempi


Eni (2005)Eni (2005) Chairman of theBoard

CEO

CEO’s Assistants

Internal Audit

FinanceHuman

ResourcesStrategies & Int.

RelationsInvestor

Relations

LegalAffairs

Administration ProcurementPublic Affairs &Communication

TechnologyHealth, Safety &

Enviroment

Gas & PowerExploration &

ProductionRefining &Marketing

Syndial Polimeri Europa Saipem Snamprogetti EniPower Italgas

SiecoEni Corporate

UniversityStoccaggi Gas

ItaliaEnitecnologie Sofid Snam Rete Gas

Società

Unità Organizzative

www.eni.it - dicembre 2005


ExecutiveCommitee

Special AdvisorManagement

Commitee

Strategy andRisk Assessment

StrategySustainable

Develop. & Env..

Audit

IndustrialSafety

ICT

Finance / CFO

InsuranceLegalAffairs

Finance /Deputy CFO

Chairman of theBoard / CEO

HR & CorporateCommunications

CorporateCommunications

Executive CareerManagement

E&P

NorthemEurope

Geosciences

AfricaTech. Develop.

Operations

Middle East

Strategy BusinessDevelop. R&D

AmericasFinance / IT

AsiaFar East HR and

Internal Commun.

Continental EuropeCentral Asia

G&P

Renewables,Strategy, HR &

Communications

EuropeNorth Atlantic

LNG

GeneralAdministration

Trading andMarketing

Trading andShipping

Crude OilTrading

PetroleumProducts Trading

Products &Derivates Trading

Shipping

R&M

Refining

Overseas

MarketingEurope

Asia

MarketingFrance

Administration

Specialities

Strategy &Development

HR &Internal Commun.

Chemicals

Arkena

Elastomer Processing(Hutchinson, Mapa Spontex)

Specialities & Fertlizers

Administration

HR &Communications

Petrochemicals

Desmarest

Cornèlis

Castaigne

Darricarrère

de Margerie Vettier

Weymuller

www.total.com - dicembre 2005

Guilbauld Bonnet

Groh

Girauld

Total

South America,Africa e Asia

© A.MESSENI PETRUZZELLI , Politecnico di Bari www.conocophillips.com - dicembre 2005

G&P

Asia S&T

Chairman and Chief Executive Officer

Vice PresidentHuman Resources

Senior Vice PresidentServices / CIO

Executive Vice PresidentExploration & Production

Executive Vice PresidentRefining, Marketing

Supply & Transportation

Executive Vice PresidentCommercial

Senior Vice PresidentLegal and General Counsel

Vice PresidentHSE

Executive Vice PresidentFinance / CFO

Executive Vice PresidentPlanning, Strategy and

Corporate Affairs

Mulva

Knickel GatesCarrig Ridge

Batchelder Lowe

BerryNokes Frederickson Transportation

Strategy Integration & Speciality Business

Europe & Asia

U.S. Marketing

East/Gulf Coast Refining

Downstream Technology

Central/West Coast Refining

Upstream Planning & Portf. Mgmt Alaska Global Gas U.S. Lower 48 & Latin America Upstream Technology Esploration & Business Development Europe & West Africa Russia & Caspian Region Canada Middle East & North Africa

ConocoPhillips


AS BariAS Bari

AD

Commerciale& Marketing

SegretarioGenerale

UfficioStampa

Capo UfficioStampa

DirettoreSportivo


Masmec SrlMasmec Srl


ComuneComune


Organizzazioni Matriciali 1/2Organizzazioni Matriciali 1/2

Pininfarina Pininfarina

McKinsey & Co.McKinsey & Co.

Bain & Co.Bain & Co.

AccentureAccenture


Organizzazioni Matriciali 2/2Organizzazioni Matriciali 2/2

Impregilo Impregilo

SaipemSaipem

Gruppo MatarreseGruppo Matarrese

……

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