Amministrazione/Ufficio LICEO SCIENTIFICO “ E. FERMI...

Amministrazione/Ufficio LICEO SCIENTIFICO “ E. FERMI “ PATERNO’

Presentazione dell’Amministrazione

Il Liceo scientifico “E. Fermi” è nato nell’anno scolastico 1960/61 come succursale del Liceo scientifico “Boggio Lera” di Catania, con sede aggregata al Liceo classico “M. Rapisardi” di Paternò. Nel 1983 acquistava piena autonomia e, non più ospite del Liceo classico, trovava la sua sede definitiva in un grande e moderno Istituto situato al n. 1 di Corso del Popolo, arteria principale della nuova area residenziale. Composto inizialmente da una sola sezione, il Liceo si è andato sempre più ingrandendo, con un incremento delle iscrizioni evidente soprattutto nell’ultimo decennio, fino a superare attualmente la soglia dei mille studenti distribuiti in 44 classi e provenienti, oltre che dal Comune di Paternò, anche da quelli limitrofi. Le condizioni ambientali:

Il Liceo dunque si colloca in un territorio piuttosto vasto che però, dal punto di vista socio–economico, presenta un aspetto abbastanza omogeneo. Tale territorio, infatti, caratterizzato da un’economia tradizionalmente agricola già da anni in crisi, si sta evolvendo verso la valorizzazione di altre risorse: più numerosa comincia ad essere, infatti, la popolazione attiva in settori quali il terziario, la conservazione e valorizzazione dei Beni Culturali, il turismo, l’industria ed il commercio (già presenti nella cintura catanese e, in particolare, nei territori di Belpasso e di Misterbianco).

Dal punto di vista socio - culturale, il territorio in cui, negli anni Ottanta, la Scuola ha iniziato ad operare offriva ai nostri giovani pochi stimoli e limitate opportunità di confronto e di crescita: c’erano solo le Associazioni scoutistiche, parrocchiali e di volontariato che contribuivano, con la Scuola, alla formazione ed all’ampliamento delle conoscenze delle nuove generazioni. Con il passare degli anni, il territorio e la città tutta si sono arricchiti di nuovi enti ed associazioni culturali e formativi quali il GDVS( Gruppo Volontario Donatori di Sangue), le tante Associazioni sportive, la Biblioteca Comunale, le Associazioni filantropiche locali, gli Enti teatrali, l’Assessorato P.I. di Paternò, le Associazioni celebrative ed organizzative di feste e ricorrenze locali, la Protezione civile: ed è stato fra questi importanti enti che il nostro Istituto, in qualità di soggetto istituzionale preposto all’attività didattico – educativa rivolta agli adolescenti, ha portato quotidianamente a termine la propria “mission“ iventando protagonista territoriale in campo culturale ed entità trainante di tutta la collettività paternese: basti pensare al numero dei frequentanti (1.036 allievi), alla grande struttura edilizia, ai due moduli prefabbricati, alla Biblioteca d’Istituto ( ricca di circa 8.000 testi), alle strutture sportive utilizzabili, ai tanti ex alunni che hanno raggiunto posti di grande visibilità, prestigio e responsabilità nel campo dello studio e del lavoro. Servizi erogati I servizi erogati si basano soprattutto sulle aspettative che le famiglie e gli alunni hanno riposto in questo Istituto, come: l'acquisizione di una valida formazione culturale e di un efficace metodo di studio che permetta allo studente di raggiungere gli standard formativi e le competenze previste dalle indicazioni ministeriali; la formazione di un bagaglio culturale approfondito, articolato ed esteso da spendere in modo competitivo nella scelta di qualsiasi facoltà universitaria; la capacità dell’allievo di proseguire gli studi e progettare il proprio futuro con scelte autonome, motivate e responsabili; la sensibilizzazione verso la legalità e verso la tutela della salute e dell'ambiente.

Si citano alcuni dei progetti ( anche PON FSE) offerti, per realizzare quanto detto: Palchetto Stage Erasmus Theatre; - Certificazioni Trinity/Pet/Cambridge; - Educazione alla Salute (donazione sangue, prevenzione delle principali malattie trasmissibili, screening talassemia, educazione alimentare, servizio CIC, prevenzione verso le dipendenze, attività di gruppo per l'autostima.); Un ponte per le Facoltà Scientifiche; giornalino d'istituto, Attività motorie e sportive (Centro sportivo scolastico), Certificazione ECDL, Inglese: Certificazione B2, C1, C3.

La scuola, altresì, offre garanzia di trasparenza e informazione riguardo a Offerta formativa, criteri di valutazione, affidabilità e continuità dei rapporti scuola-famiglia, adozione libri di testo, Regolamento Istituto, rispetto norme sicurezza e Privacy, facilità ed accessibilità ai servizi amministrativi, disponibilità delle delibere degli Organi Collegiali La scuola ha stabilito relazioni con: Istituzione comunale,istituzione provinciale,Università studi di Catania,A.S.P di Paternò,G.D.V.S. ,Agenzia viaggi,Associazione intercultura. I principali stakeholder di riferimento per la scuola sono: Studenti, Famiglie,Università Scuola secondaria di primo grado,Fornitori,Politici. Le risorse materiali:

Le strutture principali messe a disposizione di Docenti ed allievi sono le seguenti: un’aula magna; una sala di proiezione; un laboratorio di Fisica; un laboratorio di Scienze; un laboratorio di Informatica; un laboratorio di Lingue; una sala multimediale; una biblioteca; una palestra coperta; due campi di basket; un “centro stampa” fornito di fotocopiatrici e ciclostile.

Le risorse umane:Il personale della scuola è composto dal Dirigente Scolastico e dal suo staff, da 76 professori, da un Direttore dei Servizi Generali ed Amministrativi, da 7 Assistenti amministrativi, da 5 Assistenti tecnici e da 11 Collaboratori scolastici.

La Scuola si avvale anche della collaborazione di n. 4 Lettori di madre lingua e di uno Psicologo che fa parte del CIC (Centro Informazione e Consulenza).

DIRIGENTE SCOLASTICOPROF. DONATO BIUSO

D.G.S.A.

DOTT. LOMBARDO

Assistentitecnici

RESP.SICUR.

PROF DIMAUROR.S.U-

Collaboratoridel Preside

Assistentiamministrativi

Laboratorioinformatica

Laboratoriolinguistico

Laboratoriofisica

Laboratorioscienze

Ufficiopersonale

Ufficiodidattica

Protocollo

Collaboratoriscolastici

VICEPRESIDE

Prof. A. Santagati

COOPERATOREProfssa Bucolo

DELEGATI

Coordinatoridipartimenti

CoordinatoriDi classe

Responsabililaboratori

RESPONSABILE.BIBLIOTECA

CONSIGLIOD'ISTITUTO

GIUNTAESECUTIVA

COLLEGIODOCENTI

AREADIDATTICA

COMITATOVALUTAZIONE

CONSIGLIDI CLASSE

DIPARTIMENTICOMMISSIONIREF.PROFF.

FUNZIONISTRUMENTALI

ED.SALUTE

CARUSO G..

ED.AMBIENTEPRIVITERA

BIBLIOTECA

LICCIARDELLO

ORIENTAMEN.

SANTANGELO

AREAORGANIZZATIVA

AUTOVALUTAZI

LUTRI

VIAG.ISTR.CHISARI

SERV.STUDENTI

SANTANGELO

SOST.LAV.DOC.

LUTRI

VIS.TERRITORIO

SANTAGATI C.

PR.FORM..F.I.S

LICCIARDELLO

DOCENTI

GERARCHICODI SPECIFICAZIONEDI COLLABORAZIONE

ORGANIGRAMMA 2012/13

COOR.PROG.FORM. NICOLOSI

PRESENTAZIONE DEL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE SVOLTO

Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione

Descrizione Documenti / evidenze

Su indicazione di colleghi con precedenti esperienze scolastiche e stimolati dalla volontà e necessità di avviare una autovalutazione guidata, la funzione strumentale dell’area competente, venuta a conoscenza del percorso CAF già utilizzato nel 2012 in altre scuole, ha proposto, dopo aver partecipato all’incontro territoriale del dicembre 2012, alla Dirigenza e al suo staff di candidare la scuola ad aderire al progetto. Il D.S. ha incoraggiato la partecipazione suggerendo la costituzione di un gruppo di lavoro.Il progetto è stato presentato, mediante la descrizione delle finalità e delle sue varie fasi, al Collegio docenti. Il personale, già in questa prima seduta, ha espresso parere favorevole e l’adesione al progetto è stata approvata. In questa fase è stata formalizzata la nomina del responsabile del progetto nella figura della funzione strumentale. Sono state assegnate poche risorse per l’impegno che il percorso ha richiesto.

E-mail di contatti

con il CAF.

Schede di richiesta di

partecipazione Verbale Collegio

Docenti

Step 2 – Comunicare il progetto di autovalutazione


La commissione ha cominciato a definire un piano di attività che coinvolgesse prevalentemente il personale illustrando l3e tappe fondamentali del percorso e i principi ispiratori del modello CAF attraverso la diffusione di vario materiale e la proiezione di slides, Successivamente è stato convocato il Comitato studentesco al fine di comunicare quanto deciso dal Collegio agli studenti.

Verbale Collegio Docenti

Verbale Comitato studentesco

Step 3 – Formare uno o più gruppi di autovalutazione


Il gruppo di autovalutazione è stato costituto sulla base di adesione spontanee e anche su indicazioni del Dirigente e del DSGA in modo da coinvolgere personale fortemente motivato. Il GAV è stato composto da 5 docenti, un assistente tecnico, un collaboratore scolastico e un rappresentante della segreteria amministrativa. La partecipazione alle attività dei docenti e dell’assistente tecnico è stata costante.

Inserimento in piattaforma dei

componenti

Step 4 – Organizzare la formazione


A tutti i componenti del GAV è stata data la password di accesso al sito per reperire il materiale necessario per conoscere nei dettagli il percorso. Si sono effettuate numerose e periodiche riunioni, alle quali hanno partecipato i 6 effettivi componenti del GAV, per analizzare e discutere su quanto veniva appreso,soprattutto dopo la partecipazioni ai weibnar e alle aule virtuali. Il referente dell’autovalutazione ha ampiamente diffuso, e non solo al GAV, le informazioni ottenute agli incontri territoriali. Il GAV ha comunque manifestato alcune difficoltà in termini temporali per un’accurata conoscenza del percorso.

Elenco partecipanti

weibnar

Sintesi fasi processo di

autovalutazione

Step 5 – Condurre l’autovalutazione


L’autovalutazione è stata condotta somministrando il questionario a tutto il personale, opportunamente sollecitato, che ha risposto nella sua totalità e nell’arco di una decina di giorni. L’elaborazione dei dati è stata prima effettuata per settore e poi successivamente creando un unico file. Sono state effettuate in tempi diversi le interviste al DS e al DSGA, estrapolando accuratamente le domande dal format del kit. I componenti del GAV si sono suddivisi la raccolta delle evidenze e dei documenti utili per le aggregazioni, di seguito citate nelle singole sintesi dei sottocriteri. I vari criteri sono stati suddivisi tra i vari componenti del GAV, che individualmente hanno condotto l’aggregazione delle evidenze e stilato la sintesi e il registro individuale. Successivamente sono state fatte le riunioni di consenso per stabilire punti di forza, aree di miglioramento e punteggi. Per motivi temporali, nonostante le buone intenzioni, non è stato possibile utilizzare l’e-tool.

Risultati

questionario File Interviste

Raccolta evidenze

Raccolta dati-risultati

Criterio 1: Leadership

1.1. Orientare l’Istituzione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori

Sintesi complessiva del sottocriterio L’analisi e la valutazione del sottocriterio 1.1 non può non tener conto delle variazioni che la dirigenza della scuola ha subito negli ultimi tre anni, con l’avvicendarsi di due D.S. negli A.S.2009/10 e 2012/13. Il maggior punto di riferimento per tutti i portatori di interesse è stato necessariamente lo staff dirigenziale che si è mantenuto costante per circa un ventennio. La scuola formula la sua mission e la sua vision nel POF rendendo noto il contributo che intende dare alla società e la formazione che intende erogare ai discenti, avendo cura di tradurre missione e visione in obiettivi ed azioni strategiche. La scuola esplicita i propri valori di riferimento e i suoi valori etici nei Regolamenti d’istituto e disciplinari. Il D.S. e il suo staff promuovono mission, vision, valori, obiettivi, strategie operative nei Collegi Docenti, nel Consiglio d’Istituto, nella circolare di inizio anno, nel piano di lavoro annuale e con accordi verbali. La scuola riesamina il POF riadattandolo annualmente anche in relazione ai cambiamenti dell’ambiente esterno (sociali, tecnici, economici, politici, ambientali) apportando, se necessario, correttivi. Il DS e lo staff stabiliscono relazioni improntate alla fiducia reciproca e alla collaborazione favorendo un clima di rispetto nei confronti di tutto il personale. La comunicazione rivolta a tutti i portatori di interesse avviene con mezzi vari, quelli tradizionali e quelli moderni: segreteria didattica e amministrativa, bacheca della scuola, sito web. La percezione del personale sull’efficacia della definizione degli obiettivi, sulla condivisione del codice di valori, sul rafforzamento della fiducia reciproca e sulla comunicazione degli obiettivi strategici ed operativi è nel complesso positiva (parzialmente d’accordo il 41,57%, d’accordo 36,47%, in parziale disaccordo solo il14,61%). Il coinvolgimento degli altri portatori d’interesse non è prassi diffusa né consolidata, infatti, non ci sono percentuali relative ad altri portatori di interesse (famiglie,alunni), nonostante da sempre la scuola, pur se in modo informale, abbia tenuto conto delle richieste e delle esigenze degli alunni, delle famiglie e del territorio.Non abbiamo ad oggi elementi di valutazione indicativi sulla gestione dei conflitti d’interesse. Evidenze documentali a supporto della sintesi Organigramma Verbali Collegio Docenti Verbali Consiglio D’Istituto Verbali dei Dipartimenti Nomina Funzioni strumentali: 5 Funzioni strumentali:

Area dell’orientamento e sostegno ai docenti

Area PON

Area Qualità – Invalsi - Aggiornamento

Are POF

Area TIC Regolamento d’ istituto Regolamento disciplinare

Punti di forza Sono definiti chiaramente Mission e Vision; consolidata abitudine alla programmazione e la sua relativa comunicazione; condivisione col personale di valori di riferimento e di codici di condotta. Punti di debolezza Mancano dati per la gestione dei conflitti d’interesse; Necessità di avviare azioni di coinvolgimento rivolte agli alunni e alle famiglie. Idee per il miglioramento Avviare azioni di coinvolgimento rivolte agli alunni e alle famiglie mediante: la somministrazione di questionari, la creazione di focus- group di genitori e alunni per avere suggerimenti e proposte; comunicare obiettivi e scelte strategiche; raccogliere, mediante assemblee del personale, ed in modo sistematico suggerimenti al fine di migliorare la vision.

Punteggio - Griglia di valutazione dei Fattori Abilitanti

ATTRIBUTI 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

PL

AN

La pianificazione è basata sui bisogni e sulle aspettative dei portatori di interesse. La pianificazione è diffusa regolarmente nelle parti significative dell’organizzazione

Nessuna evidenza, o solo qualche

idea

Alcune deboli evidenze relative a

poche aree

Alcune buone evidenze relative

ad aree significative

Forti evidenze relative alle

maggior parte delle aree

Evidenze molto forti relative a tutte le aree

Evidenze eccellenti

confrontate con altre

organizzazioni, relative a tutte

le aree

Punteggio PLAN 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

DO

L’esecuzione è gestita attraverso processi e responsabilità definite e

diffusa regolarmente nelle parti significative dell’organizzazione


idea


poche aree




maggior parte delle ar

ee


Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio DO 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

CH

EC

K

I processi sono monitorati con indicatori significativi e rivisti regolarmente nelle parti significative dell’organizzazione


idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio CHECK 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

AC

T

Azioni correttive e di miglioramento sono assunte a seguito del controllo dei risultati e diffusi regolarmente nelle parti significative dell’organizzazazione


idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Punteggio Totale % (Somma/4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40

45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


1.2 Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell’istituzione, delle sue performance e del cambiamento

Sintesi complessiva del sottocriterio Lo sviluppo del sistema di gestione della nostra istituzione, documentato dal POF, dalle nomine delle Funzioni Strumentali dei collaboratori e delle figure di riferimento è coerente con la strategia, la pianificazione operativa, i bisogni e le aspettative dei portatori di interesse ed è ritenuto dal D.S. abbastanza flessibile ma migliorabile nella definizione dei compiti e delle responsabilità, poiché sarebbe opportuno definire appropriati schemi organizzativi e di lavoro di gruppo, valorizzando le singole competenze. Inoltre sarebbe opportuno definire obiettivi strategici misurabili che tengano conto in modo bilanciato dei bisogni e delle aspettative dei differenti portatori di interesse anche se si incontrano resistenze relative alla misurazione a causa di una conoscenza poco diffusa della filosofia di fondo di una scuola di qualità. Il personale, invece, considera adeguatamente definite l’attribuzione dei compiti e delle responsabilità in relazione alle competenze (parzialmente d’accordo il 24,44%, d’accordo 40,00%, in parziale disaccordo solo 11,36%) ed inoltre considera l'organizzazione delle attività definita dalla dirigenza funzionale agli obiettivi del nostro istituto ed agli interessi degli studenti e delle famiglie (parzialmente d’accordo il 34,09%, d’accordo 36,36%) Tuttavia si sottolinea che gli obiettivi definiti dall’azione didattica tengono genericamente conto dei bisogni e delle aspettative dei portatori d’interesse ma non sono centrati su concreti e numerici indicatori di risultato e d’impatto. Non esistono dati concreti per la verifica di:

- un sistema di misurazione degli obiettivi strategici e operativi - la definizione delle priorità per i cambiamenti che devono essere implementati

relativamente ai metodi di gestione dell’istituzione e delle sue attività; - la comunicazione delle iniziative di cambiamento e le ragioni di tali cambiamenti al

personale e ai portatori di interesse. Evidenze documentali a supporto della sintesi Verbali Collegio Docenti; Verbali Consiglio D’Istituto; Verbali dei Dipartimenti; Nomina Funzioni strumentali; 5 Funzioni strumentali:

Area dell’orientamento e sostegno ai docenti

Area PON

Area Qualità – Invalsi - Aggiornamento

Are POF

Area TIC Regolamento d’ istituto; Regolamento disciplinare Costituzioni varie commisioni

Punti di forza

Sistema flessibile nella definizione di compiti e responsabilità;

Obiettivi strategici e risultati attesi definiti nell’intera organizzazione.

Punti di debolezza Non esistono dati concreti per la verifica di:

- un sistema di misurazione degli obiettivi strategici e operativi - la definizione delle priorità per i cambiamenti che devono essere implementati

relativamente ai metodi di gestione dell’istituzione e delle sue attività; - la comunicazione delle iniziative di cambiamento

Idee per il miglioramento

Creare nuove figure di coordinamento, con il coinvolgimento del territorio, che abbiano la funzione di misurare documentare e

informatizzare tutte le attività promosse nell’istituzione scolastica: attività delle funzioni strumentali, corsi di recupero, progetti, iniziative, ecc


ATTRIBUTI 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

PL

AN



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio PLAN 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

DO




idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio DO 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

CH

EC

K



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio CHECK 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

AC

T



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Punteggio Totale % (Somma/4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


1.3 Motivare e supportare il personale dell'istituzione e agire come modello di ruolo

Sintesi complessiva del sottocriterio Nella scuola c’è una lunga tradizione di dialogo e di confronto, di partecipazione attiva che lascia spazio alle istanze collaborative. La dirigenza e lo staff agiscono comportandosi coerentemente con gli obiettivi ed i valori stabiliti attenzionando suggerimenti del personale e mettendoli in atto quando opportuno, informando sui temi relativi alle questioni chiave della scuola, sostenendo nella realizzazione dei compiti, incoraggiando e creando le condizioni per la responsabilizzazione del personale.

In particolare il D.S., arrivato solo quest’anno alla guida della nostra scuola, ritiene di non aver utilizzato una particolare strategia per incoraggiare e stimolare il personale, ma ha cercato di sensibilizzare in più occasioni lo stesso ad adottare atteggiamenti proattivi nei confronti dei cambiamenti della società, lasciando quindi intravedere una volontà di miglioramento dell’aspetto gestionale analizzato dal sotto-criterio.

Anche il DSGA sostiene che la comunicazione è fluida in entrambe le direzioni e ritiene di sostenere il personale con indicazioni normative o suggerimenti pratici dovuti all’esperienza, sostenendolo anche con incentivi.

Il personale riconosce gli sforzi che la dirigenza compie e i discreti risultati che consegue nel proporsi come esempio, nel supportare il personale nei propri compiti nello stimolare e incoraggiare l’empowerment, nel promuovere una cultura dell’innovazione e del miglioramento ma anche nel dimostrare la propria disponibilità al cambiamento e nel mantenere il personale regolarmente informato. I risultati, tuttavia, non sono ottimali poiché a volte la comunicazione è per lo più riguardante solo i temi relativi alle questioni chiave ed inoltre non c’è un adeguato confronto tra il personale e le funzioni strumentali che spesso si rapportano solo con i componenti delle commissioni. I risultati relativi al questionario sono ben illustrarti dal seguente grafico

Evidenze documentali a supporto della sintesi Circolari; Avvisi in bacheca; Diffusione delle e-mail istituzionali; Comunicazioni varie; Costituzione di commissioni. Punti di forza Dialogo, confronto e partecipazione attiva che lascia spazio alle istanze collaborative.

Informazione sui temi relativi alle questioni chiave della scuola.

Disponibilità al cambiamento

Punti di debolezza

Informazione su tutti i temi e non solo su quelli relativi alle questioni chiave della scuola;

Mancanza di un confronto efficace con le funzioni strumentali.


Potenziare i canali di comunicazione, per esempio potenziare il sito web, al fine di avere una informazione più ampia.

Potenziare il confronto con le funzioni strumentali in modo da coinvolgere tutto il personale e non solo chi opera all’interno delle commissioni.


ATTRIBUTI 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

PL

AN



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio PLAN 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

DO




idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio DO 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

CH

EC

K



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio CHECK 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

AC

T



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100



1.4 Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità

Sintesi complessiva del sottocriterio Relativamente a questo sottocriterio si sottolinea che la scuola mantiene contatti regolari con le autorità politiche, in particolare quelle comunali e con gli uffici provinciali per le pratiche di routine, rapportandosi esclusivamente al fine di assicurare che gli obiettivi siano coerenti con le decisioni politiche. Tuttavia le autorità politiche e gli altri portatori di interesse non sono coinvolti nella definizione degli output e degli outcome e nello sviluppo del sistema di gestione dell’organizzazione. Il sottocriterio è stato analizzato nell’intervista della dirigenza e nel questionario del personale solo per l’aspetto 1.4f che evidenzia che la scuola si adopera discretamente (parzialmente d’accordo il 41,86%, d’accordo 27,91%) per avere una buona reputazione e un’immagine positiva nel territorio; infatti l’Offerta Formativa d’Istituto è anche caratterizza da un’ampia ed incisiva attività aggiuntiva extracurriculare che si concretizza in numerose iniziative: quali ad esempio Certificazioni Trinity/Cambridge, Educazione alla Salute, Seminari di Fisica, Spettacolo teatrale.

Fondamentale il lavoro svolto dalla commissione “Orientamento” presso tutte le Scuole Medie del territorio, per incrementare le iscrizioni nella nostra scuola.

Si registra tuttavia che il lavoro svolto dalla commissione non sembra aver sortito gli esiti positivi degli altri anni, stante il calo delle iscrizioni alle classi prime per l’A.S. 2013-14 (150 contro i198 del 2012, i 208 del 2011 e i 232 del 2010 ) e la conseguente perdita di ben due prime rispetto alle già contratte otto prime dell’anno in corso. Su tale aspetto, che costituisce certamente un significativo, ma non univoco, dato di riscontro circa la reputazione e la considerazione della scuola nel territorio, la stessa si è istituzionalmente interrogata in un apposito Collegio Docenti, che ha prodotto delle analisi significative del fenomeno e la costituzione di una nuova proposta dell’offerta formativa a partire dal successivo anno scolastico. Sarebbe forse auspicabile la messa in campo di azioni sistematiche di sondaggio e testazione del livello di gradimento, e delle motivazioni ad esso sottese, che la scuola riesce a conquistare nel territorio, a partire dai principali portatori d’interesse. Evidenze documentali a supporto della sintesi Relazione della funzione strumentale circa il lavoro della commissione Orientamento; Numero di iscrizioni degli ultimi tre anni; POF. Punti di forza La scuola gestisce adeguatamente i rapporti con le istituzioni; Costante orientamento presso le scuole medie del territorio; La scuola ha goduto negli anni passati di un’ottima considerazione nel territorio, attestata dall’ elevato numero di iscrizioni.

Punti di debolezza Mancanza di dati e di riscontri significativi sugli aspetti del sottocriterio che andrebbero sistematicamente misurati. Maggiore coinvolgimento delle autorità politiche e gli altri portatori di interesse nella definizione degli output e degli outcome e nello sviluppo del sistema di gestione dell’organizzazione. Calo delle iscrizioni negli ultimi due anni.


Incrementare i rapporti con le istituzioni politiche, attraverso incontri finalizzati ad assicurare la condivisione delle responsabilità.

Richiesta di sostegno finanziario per progetti finalizzati a migliorare l’offerta formativa della scuola.

Messa in campo di azioni sistematiche di sondaggio e di testazione del livello di gradimento e delle motivazioni ad esso sottese, a partire dai principali portatori d’interesse.


ATTRIBUTI 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

PL

AN



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio PLAN 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

DO




idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio DO 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

CH

EC

K



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio CHECK 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

AC

T



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Criterio 2: Politiche e strategie

2.1. Raccogliere informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse

Sintesi complessiva del sottocriterio

I portatori di interesse nella istituzione scolastica sono il personale della scuola, i politici, le associazioni, le imprese, le agenzie formative e soprattutto gli alunni e le loro famiglie.

Dall’analisi dei dati a disposizione e dalle evidenze documentali emerge con molta chiarezza la mancata esistenza di politiche e strategie volte al rilevamento dei bisogni dei portatori d’interesse. Gli unici portatori d’interesse che hanno potuto manifestare i loro bisogni sono stati i docenti poiché in passato, ma non in modo sistematico e periodico, sono stati chiamati a compilare dei questionari per esprimere le loro esigenze e le loro aspettative. Analogamente l’Istituzione, pur aperta costantemente al dialogo con l’utenza, non provvede a raccogliere con sistematicità e con rigore scientifico le informazioni provenienti dall’utenza, quali le variabili sociali ( demografiche, occupazionali, etc). Le informazioni che si raccolgono sono solo quelle relative al modulo di iscrizione e alcuni tests d’ingresso di tipo socio-economico e culturale che a volte vengono somministrati. Anche le informazioni riguardanti gli sviluppi sociali, economici e il mondo del lavoro non sono raccolte in modo sistematico pur essendo la scuola aperta al territorio e sempre pronta ad accogliere richieste di partecipazione ad attività di orientamento e interesse formativo proposte da enti esterni che assiduamente invitano la scuola. Tutto ciò determina, da parte di tutto il personale scolastico, una pianificazione incompleta, poco aderente alle esigenze degli utenti e che non può sempre soddisfare le richieste del territorio. Evidenze documentali a supporto della sintesi Organico della Scuola; Moduli di iscrizione scolastica; Archivio dati alunni e genitori di tutte le classi; Test d’ingresso; Questionari somministrati ai docenti negli anni precedenti.

Punti di forza

Massima apertura al territorio; Disponibilità ad attuare delle azioni e delle strategie volte al miglioramento dei servizi offerti. Punti di debolezza L’Istituzione non sempre identifica con chiarezza tutti i portatori d’interesse; L’Istituzione non provvede a raccogliere con sistematicità e con rigore le informazione provenienti dai portatori d’interesse; La pianificazione è poco aderente alle reali esigenze degli utenti; L’Istituzione non adotta strumenti di analisi per valutare con regolarità i cambiamenti dell’ambiente circostante.

Idee per il miglioramento Provvedere a raccogliere le informazioni provenienti dai portatori di interesse attraverso questionari, calibrati alla realtà scolastica, di rilevamento dei bisogni. Rilevare i bisogni anche attraverso le nuove tecnologie, potenziando ad esempio l’uso del sito.


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2.2 Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e strategie tenendo in considerazione i bisogni dei portatori di interesse e le risorse disponibili


La scuola nei precedenti anni scolastici difficilmente ha cambiato strategie sia in ambito disciplinare che in riferimento ai servizi rivolti al pubblico. La pianificazione del POF è avvenuta su basi empiriche, dietro suggerimenti informali, come confermato dalle interviste, affidandosi ai consigli e alle valutazioni informali dell’utenza, procedendo pertanto senza un orientamento definito e strutturato nel tempo. La progettazione inoltre ha risentito negativamente della assoluta assenza di monitoraggio che ha impedito di cogliere tempestivamente punti di forza e di debolezza, per apportare, nella successiva pianificazione, opportune strategie di miglioramento.

Allo scopo di attuare gli intendimenti dell’ istituzione scolastica circa il raggiungimento degli obiettivi che la stessa intende perseguire, al fine di analizzare i dati e i fatti e proporre soluzioni correttive, oltre a consolidare le soluzioni adottate e controllare le fasi a valle affinché la situazione di insoddisfazione sia corretta, in questo anno scolastico il DS ha identificato, attraverso l’analisi dell’esistente, il personale adeguatamente motivato cui ha assegnato l’ attività di gestione e il controllo dei processi di qualità.

Con l’autovalutazione secondo il modello CAF e con l’implementazione del PdM l’organizzazione cercherà di acquisire la cultura del miglioramento che la porterà ad attivare una regolare valutazione del sistema e a rivedere sistematicamente i fattori di successo e insuccesso per un continuo miglioramento

Relativamente ai risultati del questionario per il personale, la domanda “Nella nostra scuola c'è una costante attenzione nello sviluppo e nella revisione delle strategie, tenendo conto delle necessità ed aspettative di studenti e famiglie e degli altri portatori di interesse”, l’analisi dei risultati ha evidenziato un 22,47% e 38,20% di risposte nelle fasce 3 e 4 (parzialmente in disaccordo e parzialmente d’accordo), che ovviamente evidenzia la necessità di prendere in considerazione le aspettative dei discenti e delle loro famiglie.

Evidenze documentali a supporto della sintesi Documento del piano annuale delle attività;

Documenti di Programmazione consigli di classe;

Programmazione dei Dipartimenti;

Linee Programmatiche Funzioni strumentali.

Punti di forza

Le risorse disponibili sono gestite in maniera trasparente e condivisa nel tentativo di far fronte alle maggiori aspettative dell’utenza

Le strategie sono pianificate, nel breve periodo, nel POF

Punti di debolezza

Non esistono delle strategie definite nel lungo periodo, né percorsi strutturati e monitorati di modernizzazione. La pianificazione del POF avviene su basi empiriche. La progettazione non viene seguita da un’opportuna azione di monitoraggio Solo il 26,97% del personale si dichiara soddisfatto della realizzazione di politiche e strategie.

Idee per il miglioramento Attuare strategie nel lungo periodo continuando ad utilizzare il modello CAF come supporto.


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2.3 Implementare le strategie e le politiche nell’intera organizzazione


Ad oggi l’Istituzione non ha adottato un piano volto ad implementare le politiche e le strategie di crescita poiché sfornita di evidenze documentali espressamente rivolte all’utenza.

Infatti nella nostra scuola, gli obiettivi strategici ed operativi non sono sempre tradotti in corrispondenti piani significativi per l’istituzione nel suo complesso e per le sue diverse articolazioni organizzative, malgrado ciò Il 60,92% del personale si dichiara d’accordo o parzialmente d’accordo sulla gestione dei piani adottati e sui compiti assegnati dalla Dirigenza.

Tuttavia la nostra scuola ci informa sufficientemente sulle prestazioni messe in atto( parzialmente d’accordo 41,38% d’accordo 20%) e sui risultati raggiunti così da far comprendere in che misura si stiano raggiungendo gli obiettivi definiti nel POF, anche se mancano metodi per misurare chiaramente il contributo del personale alla realizzazione dei piani operativi e strategici. Il D.S. sostiene, infatti, che trattasi di interventi sistemici che necessitano sia di uno sviluppo su più anni ,sia del coinvolgimento di una buona parte del personale.

Inoltre i canali comunicativi vengono usualmente impiegati in un’unica direzione, cioè dalla Scuola all’utenza e mai in forma inversa come strumento di feed-back per la pianificazione strategica di miglioramento

Evidenze documentali a supporto della sintesi Documento di Programmazione consigli di classe; Verbali consigli di istituto, collegi docenti e consigli di classe; POF; sito web; albo; circolari interne; Riunioni Collegio dei docenti per riesame del POF

Punti di forza

La comunità scolastica e il DS si dimostrano disponibili ad adottare politiche e strategie di crescita e miglioramento.

Le diverse articolazioni organizzative e le varie figure di responsabilità vengono individuate al fine di migliorare le performance dell’Istituzione.

Il 60,92% del personale si dichiara d’accordo o parzialmente d’accordo sulla gestione dei piani adottati e sui compiti assegnati.

Punti di debolezza I canali comunicativi vengono usualmente impiegati in un’unica direzione e cioè dal “centro” alla “periferia” e mai in direzione inversa se non in maniera informale. Non ci sono metodi per misurare chiaramente il contributo del personale alla realizzazione dei piani operativi e strategici. Idee per il miglioramento Responsabilizzare i portatori di interesse mediante una distribuzione capillare dei compiti Creare innovativi canali comunicativi che operino in modo biunivoco


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2.4 Pianificare, attuare e rivedere le attività per la modernizzazione e l’innovazione


L’istituzione scolastica utilizza nella didattica le nuove tecnologie per la formazione dei discenti non in forma pianificata e programmata da tutti i dipartimenti lasciata all’iniziativa del singolo docente . Del tutto inesistente è il confronto con la altre istituzioni del territorio e pertanto anche il benchlearning risulta carente. Nella scuola, come confermato dal Dirigente Scolastico, non esistono approcci specifici per monitorare le richieste e le necessità di cambiamento che emergono solo in maniera informale attraverso relazioni interpersonali. Analogamente non esiste alcuna modalità per raccogliere e gestire eventuali reclami degli studenti, dei genitori e dei partner. La pianificazione delle strategie di ammodernamento non esiste e non vi è un progetto ben definito e strutturato nel tempo e i servizi di rete non sono adeguatamente utilizzati ai fini di un confronto con i portatori d’interesse. L’ottimizzazione delle risorse (economiche ed umane) necessarie per effettuare un cambiamento pianificato non è ampiamente strutturata ma viene curata, come confermato dal DS, dalle funzioni strumentali e dai collaboratori. Tuttavia da qualche anno si sta cercando di rispondere alla domanda esterna di modernizzazione e innovazione; indicatori interni sono stati, ad esempio, il controllo delle assenze e dei ritardi degli alunni attraverso l ‘invio di sms ai genitori. Si aggiornano inoltre i curricola tenendo in considerazione le innovazioni sociali, professionali, scientifiche, accademiche e altre ancora.

Evidenze documentali a supporto della sintesi

Schede POF-2 e documentazione del FIS relative alle ripartizioni economiche delle risorse;

Documento di Programmazione consigli di classe;

Verbali consigli di istituto, collegi docenti e consigli di classe; POF; sito web; albo; circolari interne; Riunioni Collegio dei docenti per riesame del POF; Verbali.

Punti di forza

L’Istituzione mette in atto dei progetti al fine di adeguare i suoi servizi alle richieste che, in modo del tutto informale, emergono da parte dei portatori di interesse La modernizzazione avviene in itinere Vengono individuate delle figure chiave (Funzioni Strumentali, collaboratori del preside) che curano l’ottimizzazione delle iniziative Punti di debolezza Non esiste un piano di modernizzazione definito nel lungo periodo; Non esiste un confronto diretto con i portatori d’interesse mirato alla innovazione;

Non esiste un piano di monitoraggio sistematico delle istanze di cambiamento e di modernizzazione provenienti dall’esterno e dai partner. Idee per il miglioramento Creare un sistema di rilevamento che in modo strutturato rilevi con periodicità i bisogni, le aspettative, le istanze di cambiamento da parte dei portatori di interesse, creando un confronto diretto che favorisca l’innovazione, secondo un percorso definito e mirato ai cambiamenti socio-culturali. A tal fine si propone la creazione di gruppo di lavoro costituito da rappresentanti di genitori, alunni, docenti per attingere suggerimenti e scelte strategiche per modernizzare l’organizzazione scolastica. Contestualmente è necessario provvedere a raccogliere, analizzare e monitorare i risultati derivanti dai processi messi in atto.


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Criterio 3: Personale

3.1. Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo trasparente e coerente con le politiche e le strategie


La gestione delle risorse umane, da parte della Dirigenza, avviene analizzando i bisogni presenti e futuri del personale e tenendo in considerazione le aspettative dei portatori d'interesse.L'assegnazione dei vari ruoli è basata su criteri che tengono conto delle graduatorie di istituto, delle graduatorie PON, dei corsi di formazione, o su base volontaria con approvazione del collegio docenti.

Al resto del personale gli incarichi vengono attribuiti in base agli obbiettivi definiti nel POF. La politica di gestione delle risorse umane adottata in coerenza con le strategie e i piani dell’organizzazione, si sforza di prendere in considerazione anche la necessità di futuri sviluppi di competenze ulteriori.

La remunerazione per i vari incarichi è stabilita all'inizio dell'anno scolastico in base alle risorse finanziarie disponibili, approvata dal collegio docenti e discussa negli incontri del consiglio di istituto e durante le contrattazioni con gli RSU. I docenti sono supportati nello sviluppo e nell'uso delle nuove tecnologie da validi tecnici, disponibili e sempre pronti all'assistenza. Comunque l'ammodernamento della scuola verso l'uso delle nuove tecnologie necessita di essere potenziato sia per le risorse umane (per esempio favorendo e incoraggiando l'uso della LIM nelle classi) e sia fornendo la scuola di mezzi adeguati e moderni.

Sia il D. S. sia il D.S.G.A. sono disponibili al dialogo e alla collaborazione fra direzione e dipendenti.

Il D.S. è disponibile alla mediazione per l'equilibrio tra vita privata e vita lavorativa.

Tuttavia appare chiaro dai risultati del questionario come la politica di gestione del personale relativa all’ allocazione delle risorse, all’attribuzione di incarichi, alla formazione, ecc. non sia percepita da tutto il personale allo stesso modo. Le percentuali presenti nel grafico dimostrano una differente posizione del personale in merito a tale gestione.


Piano annuale attività, Contrattazione d'istituto,Graduatorie d'istituto, Graduatorie PON,

Fascicoli personali, Corsi di aggiornamento. Nomine, Attestati corsi di formazione.

Verbali collegio docenti, verbali contrattazione d'istituto, graduatorie d'istituto e graduatorie PON.

Punti di forza Tra il personale docente si individuano diverse figure in grado di assolvere, con diligenza e responsabilità, compiti affidati e di sviluppare ulteriori competenze. La dirigenza si mostra disponibile alla mediazione per assecondare i bisogni del personale. Tra il personale ATA vi sono validi e disponibili tecnici per il supporto del personale nell'utilizzo delle nuove tecnologie. Punti di debolezza La gestione delle risorse umane non sembra essere chiara e del tutto trasparente. Solo il 50% degli intervistati reputa che vengano analizzati regolarmente i bisogni del personale tenendo in considerazione i portatori d'interesse. Non esiste alcun monitoraggio delle attività obbligatorie e/o opzionali svolte dal personale docente e del lavoro eseguito dal personale ATA. Idee per il miglioramento

Raccogliere ed analizzare i bisogni e le aspirazioni del personale con test opportunamente strutturati, mettendoli in relazione con le aspettative dei portatori di interesse. Pianificare il potenziamento delle risorse umane in funzione dei futuri sviluppi e delle esigenze dell'organizzazione utilizzando opportuni schemi di lavoro. Orientare il personale garantendo il bilanciamento di compiti e responsabilità.


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3.2. Identificare, sviluppare ed utilizzare le competenze del personale allineando gli obiettivi individuali a quelli dell’istituzione


La scuola identifica le competenze presenti a livello di singoli individui e dell'intera istituzione, mette in atto iniziative finalizzate ad adeguare conoscenze e competenze dei docenti e del personale ATA ai ruoli ricoperti ed alle necessità dell'organizzazione, come si evince dai dati del questionario. I piani di formazione e di sviluppo delle risorse umane non sono realizzati in pieno accordo con il personale.

Lo sviluppo e l'utilizzo delle competenze del personale docente è oggetto di discussione all'interno del collegio docenti. Il 31,71% del personale è parzialmente in accordo con le strategie utilizzate dalla scuola per lo sviluppo delle competenze in linea con i bisogni individuali e dell'organizzazione.

La formazione del personale è oggetto di discussione all'interno del collegio docenti e dei dipartimenti disciplinari. I piani di formazione per tutto il personale della scuola vengono decisi anche su invito degli enti di formazione. Le esigenze espresse vanno quasi sempre incluse nella scelta delle attività formative.

Domanda

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No

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de

%

media valutazione

La nostra scuola identifica e utilizza conoscenze e competenze dei docenti e del personale ATA.

3,49% 9,30% 15,12% 27,91% 43,02% 1,16% 4,30% 3,23% 4,01

La nostra scuola mette in atto iniziative, finalizzate ad adeguare conoscenze e competenze dei docenti e del personale ATA ai ruoli ricoperti ed alle necessità dell'organizzazione.

5,88% 10,59% 14,12% 41,18% 27,06% 1,18% 6,45% 2,15% 3,76

Nella nostra scuola i piani di formazione e di sviluppo delle risorse umane sono realizzati in accordo con il personale.

2,44% 17,07% 20,73% 31,71% 25,61% 2,44% 8,60% 3,23% 3,68

Evidenze documentali a supporto della sintesi Fascicoli personali, Verbali collegio docenti., Piano annuale attività

Punti di forza

La nostra scuola identifica le competenze presenti a livello di singoli individui e dell'intera istituzione

Buona parte del personale è disponibile a sviluppare nuove competenze per migliorare il servizio all'interno dell'organizzazione.

Le esigenze espresse dal personale sono quasi sempre accolte e tenute in considerazione nella scelta delle attività formative.

Punti di debolezza

Il 31,71% del personale è parzialmente in accordo con le strategie utilizzate dalla scuola per lo sviluppo delle competenze in linea con i bisogni individuali e dell'organizzazione.

La pianificazione, così come l'esecuzione, è debole e non sempre le scelte sono basate sui bisogni e le aspettative dell'utente. Idee per il miglioramento

Realizzare appropriati schemi che identifichino le competenze acquisite dal personale. Sviluppare e promuovere metodologie di formazione aggiornate anche in funzione di un auspicabile arricchimento di nuovi mezzi informatici della scuola.


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3.3. Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell’empowerment


L'organizzazione, e in particolare la Dirigenza, promuove il lavoro di gruppo attraverso la costituzione di commissioni e dipartimenti al fine di ottenere il consenso su obiettivi e modalità di misurazione e sul grado di raggiungimento degli obiettivi e di promuovere una cultura di comunicazione aperta.

Sono documentate nei verbali le proposte di lavoro dei dipartimenti. Altre evidenze sono verbalizzate negli atti del collegio docenti.

Non esiste nell’organizzazione uno strumento formalizzato che favorisca la formulazione di idee e suggerimenti da parte del personale e sviluppi modalità appropriate allo scopo (modelli per la formulazione e raccolta di suggerimenti), tutto ciò avviene solo mediante approcci o contatti verbali.

Secondo il DSGA il personale ATA ( collaboratori scolastici) non sempre ha l'intuizione per improntare una procedura o un lavoro in senso generico, tuttavia le proposte vengono sempre raccolte verbalmente e informalmente tramite i portavoce dei gruppi di lavoro.

All'interno della scuola, non si conducono regolarmente indagini sul clima ed il benessere del personale. Una pseudo indagine viene fatta con confronti o dialoghi diretti, dai quali non sempre traspare un buon grado di soddisfazione.

In termini percentuali, il personale sul sistema di definizione degli obiettivi individuali e di misurazione del raggiungimento degli stessi, si esprime nel modo seguente:

In disaccordo 19,51%

Parzialmente in disaccordo

15,85%

Parzialmente in accordo 34,15%

D’accordo 23,17%

Mentre in relazione all'impegno di creare un ambiente lavorativo che favorisca la formulazione di idee e di suggerimenti da parte del personale le percentuali seguenti

in disaccordo 13,33%

Parzialmente in disaccordo

20,00%

Parzialmente in accordo 33,33%

D’accordo 24,44%

dimostrano un grado una percezione diversificata in merito al buon funzionamento dei dipartimenti, delle commissioni e delle varie attività svolte

Evidenze documentali a supporto della sintesi Verbale collegio docenti Verbali dei Dipartimenti Punti di forza L'organizzazione promuove il lavoro di gruppo attraverso la costituzione di commissioni e dipartimenti. E' aperta al dialogo e favorisce la formazione di idee e suggerimenti da parte del personale, pur se in modo informale. Punti di debolezza Non vi è alcun monitoraggio che permetta di attestare il buon funzionamento dei dipartimenti, il grado di soddisfazione del lavoro svolto dalle commissioni e l'attività di tutto il personale. Irrilevanti e/o inadeguate sono le correzioni e le azioni di miglioramento adottate nei casi di inadempienza, di mal funzionamento o di insoddisfazione da parte dell'utenza. Idee per il miglioramento

Per verificare il buon funzionamento dei vari gruppi di lavoro, si dovrebbero somministrare periodicamente al personale e/o all'utenza , dei test, opportunamente strutturati, per misurare il raggiungimento degli obbiettivi e la soddisfazione dei portatori di interesse. Contestualmente sarebbe utile una raccolta di idee e suggerimenti che potrebbe migliorare e arricchire il lavoro dei vari gruppi. Analogamente, il personale deve avere l'opportunità di esprimere la propria opinione sulle figure di leadership: o mettendo a disposizione una postazione di raccolta atta a contenere i vari pareri espressi, o somministrando periodicamente un opportuno questionario.


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Criterio 4: Partnership e risorse

4.1. Sviluppare e implementare relazioni con i partner chiave


I partnership più significativi della scuola, oltre le famiglie dei discenti che vengono contattate e interpellate nelle sedi istituzionali degli OO.CC, sono : il Gruppo Donatori Volontari Sangue e l’Associazione Italiana Donatori Organi ( con rapporto di collaborazione) , uffici dell’ASP 3 e la Croce Rossa ( con rapporto di collaborazione) per tutte le azioni di prevenzione e di educazione alla salute, le agenzie per i viaggi d’istruzione ( rapporto acquirente-venditore), l’Università di Catania ( con rapporto di collaborazione) per la partecipazione e/o organizzazione di vari seminari per l’attività di Orientamento in uscita, le scuole medie del territorio per l’attività di orientamento in entrata, UNITALSI e UILDM per le azioni di sostegno e di solidarietà a soggetti svantaggiati (rapporto di collaborazione), la FIDAPA per le iniziative culturali di vario genere ( con rapporto di collaborazione), l’associazione Vivi Simeto per campagne di sensibilizzazione al rispetto dell’ambiente e del territorio ( con rapporto di collaborazione), la diocesi di Koornol (India) per sostegno a progetti di sviluppo internazionali ( con rapporto di collaborazione), gli enti Trinity e Cambridge ( rapporto acquirente-venditore) per le certificazioni in lingua inglese, l’Erasmus Theatre ( rapporto acquirente-venditore) per gli spettacoli in lingua inglese, il teatro M.Bellini di Catania e il N.Martoglio di Belpasso ( rapporto acquirente-venditore) per la fruizione delle rispettive stagioni teatrali, le associazioni GDVS e Città Viva ( rapporto acquirente-venditore) per la partecipazione al cineforum da loro organizzato. A questi si aggiungono gli 8 partner di amministrazione, cioè quelli che collaborano con i servizi amministrativi: servizi di trasporto, servizi forniture materiale di cancelleria, servizio forniture sofware e hardware, servizio sicurezza RSPP, servizio anti-incendio, servizio ristorazione e distribuzione automatica ( rapporto acquirente-venditore) enti locali. ( rapporto di collaborazione). La nostra scuola sviluppa partnership multifunzionali soprattutto nell’ambito della prevenzione del disagio e dell’educazione alla salute, così come dichiarato dal D.S. e riconosciuto dal 75% del personale. La scuola indice bandi e stipula contratti con enti, ditte e istituzioni, per l’erogazione dei prodotti necessari per il buon funzionamento,definisce i compiti e le responsabilità attraverso contratti, gare di appalto, accordi verbali. La percezione da parte del personale a tal proposito è positiva per circa il 70% degli intervistati, che identifica chiaramente sia i partner strategici che la natura e i vincoli delle relazioni messe in campo . Tuttavia, secondo quanto detto dal D.S. si registra la mancanza di sistemi di monitoraggio istituzionalizzati per quanto riguarda i processi, i risultati e il coinvolgimento complessivo nelle partnership ,anche se le figure di riferimento garantiscono una trasparente gestione di tutti i servizi.

Evidenze documentali a supporto della sintesi Bandi – Contratti – Convenzioni – Progetto I Care 1,2; Piano orientamento in input e in output; Progetto educazione alla salute (CIC); Progetto sicurezza. Punti di forza La presenza di numerose partnership

Punti di debolezza Non vengono monitorati regolarmente e valutati i processi, i risultati e il coinvolgimento complessivo nelle partnership; Idee per il miglioramento

Organizzare, programmare e concludere processi, azioni didattiche e tutte le attività della scuola che coinvolgano partners, avendo cura di monitorare con particolare attenzioni le azioni stesse e soprattutto i risultati ottenuti.


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Punteggio PLAN 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

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Punteggio DO 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

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Punteggio CHECK 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

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Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100



4.2. Sviluppare e implementare relazioni con i discenti/ le famiglie


Il nostro istituto porta avanti un’attiva politica d’informazione verso i cittadini-clienti per mezzo degli incontri scuola-famiglia, la pubblicazione del POF sul sito Web, le brochure di presentazione della scuola e dei servizi erogati da essa,le varie circolari rivolte ai discenti e alle famiglie, gli albi degli studenti e dell’Istituto. Il 70% circa del personale si dichiara sostanzialmente d’accordo sull’efficacia di detta comunicazione. La scuola coinvolge i cittadini-clienti attraverso incontri specifici che sono sostanzialmente quelli degli OOCC: Consigli di classe, Consiglio d’Istituto, Assemblee di Classe e d’Istituto, Comitato studentesco, tutti documentati dai rispettivi verbali, sempre accuratamente stesi. Inoltre essa cerca di stimolare la partecipazione dei portatori d’interesse alla vita scolastica, ascoltando i loro bisogni, le loro necessità e i diversi suggerimenti. L’azione di coinvolgimento messa in campo dalla scuola è ritenuta valida dal 70% circa del personale, ed è sempre il 70% circa del personale che vede la scuola aperta e disponibile ad accogliere suggerimenti reclami e idee, ma non possediamo riscontri e dati circa i pareri dei cittadini-clienti a riguardo. Un aspetto che va tuttavia registrato è che non ci sono meccanismi appropriati per raccogliere tutto ciò e per elaborare le richieste, se non quanto attestato di volta in volta nei verbali degli OOCC e dal dato significativo della bassa affluenza alle urne per le elezioni degli stessi OOCC. Non ci sono dati strutturati che misurano il reale coinvolgimento dei cittadini-clienti e la reale apertura dell’Istituto verso le istanze e i suggerimenti dell’utenza, così come dichiarato dal D.S.G.A. e dal D.S. Il personale esprime la necessità di migliorare notevolmente le modalità di coinvolgimento degli utenti. Evidenze documentali a supporto della sintesi Per quanto riguarda il coinvolgimento: I verbali di: Consigli di classe, Consiglio d’Istituto, Assemblee di Classe e d’Istituto, Comitato studentesco, Per quanto riguarda l’informazione: Gli incontri scuola-famiglia, la pubblicazione del POF sul sito Web, le varie circolari rivolte ai discenti e alle famiglie, gli albi degli studenti e dell’istituto: Punti di forza

L’istituto sviluppa e implementa relazioni con i cittadini-clienti attraverso approfonditi incontri scuola-famiglia.

Punti di debolezza Non ci sono dati strutturati che misurano il reale coinvolgimento dei cittadini-clienti e la reale apertura dell’istituto verso le istanze e i suggerimenti dell’utenza.

Bassa affluenza alle urne per le elezioni degli OOCC. Idee per il miglioramento

Somministrazione di test, rivolti ai cittadini-clienti, che misurino l’efficacia della comunicazione, il grado di coinvolgimento e la disponibilità della scuola ad accogliere idee,suggerimenti, istanze. Stimolare la partecipazione delle famiglie agli OOCC mediante una informazione capillare sulle loro funzione.


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Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100



4.3 Gestire le risorse finanziarie


La scuola pianifica annualmente l’utilizzo delle poche risorse finanziarie allineandole con difficoltà agli obiettivi. Il D.S. e il D.S.G.A. lamentano l’esiguità delle risorse messe a disposizione dal Ministero e i tagli attuati quest’anno al Fondo d’Istituto, ma puntualizzano che la scuola ha gestito tali risorse con un sistema di pianificazione annuale, rispettando tale pianificazione e rientrando sempre nelle previsioni di spesa. Questi tagli hanno determinato un ridimensionamento dei progetti che la scuola ha portato avanti numerosi negli scorsi anni scolastici. La pianificazione finanziaria è centrata sugli obiettivi esplicitati nel POF e sulle schede dei vari progetti. Se il Ministero continuerà questa politica di tagli e di economia la difficoltà riscontrata porterà la scuola a rivedere i propri obiettivi nelle attività proposte dal POF. Non vengono adottati sistemi di pianificazione economica innovativi né sistemi di controllo finanziario moderni ed efficienti, da quanto dichiarato dal D.S., che pur, essendo arrivato quest’anno, si dimostra aperto a riguardo. Il monitoraggio costante dei corsi di formazione e dei servizi offerti viene attuato solo per i progetti PON , sottoposti ad una gestione finanziaria rigorosa e strutturata. Il personale sul proprio coinvolgimento nel processo si esprime in modo abbastanza positivo (parzialmente d’accordo il 23,75%, d’accordo 33,75%) anche se significativa appare la percentuale del personale che non si esprime in merito ( 14 %).

Evidenze documentali a supporto della sintesi Programma annuale Flussi finanziari MPI Punti di forza

La scuola gestisce le risorse con un sistema di pianificazione annuale, rispettando la ripartizione adottata ad inizio d’anno e rientrando sempre nelle previsioni di spesa.

Si riescono, anche se con grandi difficoltà, ad attuare le proposte di ampliamento dell’offerta formativa delineate nel POF. Punti di debolezza Non vengono adottati sistemi di pianificazione economica innovativi né sistemi di controllo finanziario moderni ed efficienti. Idee per il miglioramento

Modernizzare la pianificazione economica e finanziaria e introdurre sistemi di controllo più innovativi ed efficienti


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Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100



4.4 Gestire le informazioni e la conoscenza


Nonostante nella nostra scuola sia inesistente un sistema di gestione strutturato di tutti i processi, (vedi 5.1) e di gestione della comunicazione, tuttavia la conservazione e la trasmissione delle informazioni e delle conoscenze, attuata in maniera trasparente dallo staff di dirigenza, dagli uffici amministrativi appare buona ed abbastanza efficace: il 63% del personale si dichiara sostanzialmente d’accordo sulle modalità di divulgazione delle informazioni ma la cui diffusione risulta non del tutto efficiente e puntuale per lo svolgimento del proprio lavoro. La gestione della comunicazione e delle informazioni avviene attraverso i canali tradizionali: albi, circolari, comunicazioni personali, riunioni delle varie categorie del personale; il D.S. pertanto auspica l’implementazione della comunicazione attraverso una rete intranet. E’ necessario migliorare notevolmente la diffusione della comunicazione sviluppando canali informatici interni per migliorare la conservazione del patrimonio di informazioni accumulatesi negli anni. Evidenze documentali a supporto della sintesi Albo Circolari Punti di forza trasmissione delle informazioni e delle conoscenze, in maniera trasparente dallo staff di dirigenza, dagli uffici amministrativi. Punti di debolezza Circa il 37% del personale non riconosce l’efficienza e la puntualità dell’informazione e della comunicazione ai fini di un proficuo svolgimento del proprio lavoro. Idee per il miglioramento

Sviluppare canali informatici interni per migliorare la conservazione del patrimonio di informazioni accumulatesi negli anni.


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4.5..Gestire la tecnologia


Da quanto emerge dall’Inventario dei beni, il nostro istituto, ha una dotazione di circa 50 PC e 9 LIM; l’utilizzo sicuro di questo patrimonio è ordinato dai regolamenti di laboratorio e dal Documento di valutazione rischi. La scuola ha firmato una convenzione per il progetto I CARE1,2, per un miglior utilizzo delle tecnologie. Il 66% del personale si dichiara sostanzialmente d’accordo sull’ utilizzo efficace delle tecnologie disponibili per gestire attività, conoscenza, apprendimento ed interazione con i portatori di interesse. Tuttavia il D.S. dichiara che non sono in atto sistemi tecnologici organizzati per la gestione delle attività, delle conoscenze e dell’apprendimento, sia per l’insufficienza delle dotazioni, sia per una mancata organizzazione. Questa incongruenza si potrebbe spiegare con la tendenza del personale a permanere in posizioni conservatrici e poco innovative. Infatti,nonostante la scuola abbia partecipato ad un bando PON-FESR per l’implemento delle postazioni informatiche e del numero delle LIM, la dotazione di queste ultime appare, ad oggi, piuttosto esigua (solo 9). Indicativa appare a riguardo la mancanza di dati in nostro possesso circa l’attenzione rivolta dalla scuola ai progressi tecnologici e alle innovazioni significative. Evidenze documentali a supporto della sintesi Documento valutazione rischi per utilizzo della tecnologia; Regolamenti laboratori; Da inventario: dotazione numero PC (circa 50 in tutto); 9 LIM; Convenzione PROGETTO I CARE 1,2- Punti di forza

Il nostro istituto ha una discreta dotazione di postazioni informatiche;

La scuola ha firmato una convenzione per il progetto I CARE1,2, per un miglior utilizzo delle tecnologie.

Il 66% del personale è d’accordo sull’ utilizzo efficace delle tecnologie disponibili. Punti di debolezza Numero ridotto di LIM che determina un parziale utilizzo della tecnologia nella didattica.

Idee per il miglioramento Incrementare l’utilizzo della tecnologia e delle LIM nella didattica, per mezzo di corsi di aggiornamento che motivino i docenti in tal senso.


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4.6. Gestire le infrastrutture


Per quanto riguarda le infrastrutture, il D.S. attesta l’esistenza di un inventario, ma l’efficacia e l’efficienza del loro utilizzo non è stata mai monitorata, anche perché bastevole al raggiungimento degli obiettivi del POF. Sarà presto necessario, a suo dire, attivarsi nel monitoraggio, viste le indicazioni provenienti dal Ministero. Il 57% del personale ritiene abbastanza sicuro, economico ed ergonomico l’utilizzo delle infrastrutture, ma la percentuale di consenso scende se si prendono in considerazione l’efficacia e l’efficienza della gestione e della manutenzione. Questo dato conferma così, l’intenzione dichiarata dal D.S. di migliorare e monitorare il mantenimento di edifici, uffici e attrezzature. Non ci sono dati di analisi circa l’uso dei servizi di trasporto, dei servizi energetici economici e sostenibili e circa lo sviluppo di una politica integrata per la gestione delle strutture, incluso il riciclaggio/eliminazione dei materiali di rifiuto. Evidenze documentali a supporto della sintesi Inventario Punti di forza Per quanto riguarda le infrastrutture esiste un quadro di sintesi e un inventario Il 57% del personale ritiene abbastanza sicuro, economico ed ergonomico l’utilizzo delle infrastrutture. Punti di debolezza L’efficacia e l’efficienza dell’utilizzo delle infrastrutture non è stata mai monitorata. Il personale non esprime un accordo unanime se si prende in considerazione l’efficacia e l’efficienza della gestione e della manutenzione. Non ci sono dati di analisi circa l’uso dei servizi di trasporto, dei servizi energetici economici e sostenibili e circa lo sviluppo di una politica integrata per la gestione delle strutture, incluso il riciclaggio/eliminazione dei materiali di rifiuto. Idee per il miglioramento Creare una commissione interna che rilevi periodicamente eventuali danni a edifici, uffici e attrezzature.


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Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Criterio 5: Processi

5.1. Identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base sistematica


I principali processi messi in atto nel nostro istituto per attuare quanto delineato dal POF riguardano: le programmazioni dei singoli dipartimenti che guidano uniformemente l’azione didattica dei singoli docenti; la programmazione dei consigli di classe, il piano annuale delle attività, che scandisce fasi di lavoro, tappe e obiettivi del lavoro dei docenti; la compilazione delle valutazioni periodiche e degli scrutini finali (verbali), l’ informazione preventiva sulla pianificazione e l’attribuzione degli incarichi messa in atto dal D.S.G.A. per organizzare e coordinare i servizi amministrativi; processi riguardanti i servizi di segreteria divisi per ambiti (didattica, personale, affari generali e protocollo, amministrazione e dirigenza); le schede di progetto; la programmazione e le relazioni finali delle Funzioni Strumentali, che attestano e scandiscono le varie attività aggiuntive dell’offerta formativa. Tali processi vengono descritti, documentati e attuati dai rispettivi responsabili.

I dati relativi al questionario confermano che il personale riconosce di lavorare con il supporto di processi ( il 60% si dichiara sostanzialmente d’accordo ), che sono gestiti efficacemente dai responsabili coinvolgendo opportunamente il personale stesso .

Non abbiamo, riguardo ai processi , dati sulla posizione della dirigenza, né dati sugli altri esempi del sottocriterio ( destinazione delle risorse, introduzione di indicatori di processo, coordinamento e gestione dell’interrelazione tra i processi, monitoraggio e valutazione degli impatti dei servizi in rete, identificazione, progettazione e realizzazione dei processi di miglioramento dei servizi , ecc). Evidenze documentali a supporto della sintesi POF; Carta dei Servizi;

Programmazione dei dipartimenti;

Schede descrittive dei progetti;

Linee programmatiche delle funzioni strumentali.

Punti di forza

Il personale riconosce di lavorare con il supporto di processi efficacemente descritti (3,70/6), che sono gestiti efficacemente dai responsabili (3,68/6), che a loro volta coinvolgono il personale stesso (3,52/6). Punti di debolezza Non abbiamo sul sottocriterio dati sulla posizione della dirigenza, né sugli altri esempi del sottocriterio ( destinazione delle risorse, introduzione di indicatori di processo, coordinamento e gestione dell’interrelazione tra i processi, monitoraggio e valutazione degli impatti dei servizi in rete, identificazione, progettazione e realizzazione dei processi di miglioramento dei servizi , ecc). Idee per il miglioramento Introduzione di indicatori di processo; coordinamento e gestione dell’interrelazione tra i processi; monitoraggio e valutazione dell’efficacia dei servizi in rete.


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5.2 Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati a discenti/ famiglie/cittadini/clienti


La partecipazione delle famiglie e dei discenti è documentata dalla presenza, non sempre numerosa, ai consigli di classe e d’istituto, all’open day. Tuttavia il personale considera significativo (3,52/6) il coinvolgimento dei discenti/famiglie alla progettazione e al miglioramento dei servizi, contrastando con l’opinione del D.S. che invece ritiene non sufficiente tale coinvolgimento ed esprime la necessità di implementare una maggiore partecipazione degli stessi. Se ne deduce pertanto che la programmazione e l’erogazione dei servizi sia ispirata e orientata al cittadino/cliente solo formalmente o tenendo conto di interessi e desideri solo vagamente percepiti, senza un coinvolgimento strutturato, cadenzato e realmente sentito e partecipato. Significativo a tal proposito è l’esigua affluenza dei genitori alle elezioni degli OO.CC, indicativa del fatto che gli stessi non si sentano forse sufficientemente motivati a dare il loro contributo ad una realtà che alla fine rimane sostanzialmente lontana da loro. Buona risulta, secondo le opinioni del personale, l’informazione ( 65% sostanzialmente d’accordo) , l’accessibilità ai servizi e l’esistenza di linee guida e regolamenti chiari per la fruizione di questa informazione (64% sostanzialmente d’accordo ). Ma questi dati andrebbero comparati con le reali posizioni e opinioni dei cittadini/clienti ( l’ introduzione di sistemi funzionali per la gestione delle richieste e dei reclami 3,43/6 ) Evidenze documentali a supporto della sintesi

Verbali dei consigli di classe e d’istituto

Punti di forza

Buona risulta l’informazione (3,95/6) , l’accessibilità ai servizi (3,83/6 ) e l’esistenza di linee guida e regolamenti chiari per la fruizione di questa informazione ( 3.94/6)

Punti di debolezza Manca una reale, significativa e consapevole partecipazione delle famiglie e dei discenti nella progettazione e nel miglioramento di servizi per lo sviluppo di standard di qualità. Idee per il miglioramento

Organizzare un coinvolgimento maggiore delle famiglie e dei discenti per la promozione della comunicazione attraverso le reti informatiche.


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5.3 Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti


La scuola, e in particolare la commissione POF, si è confrontata, tramite web, con le innovazioni portate avanti da altri istituti scolastici a proposito delle sperimentazioni per l’A.S. 2013-14, ma in questo studio e nella formulazione di questa proposta, approvata dal Coll. Docenti. del 14-6-13 e certamente supportata dalle necessarie risorse, non sono stati coinvolti i discenti/famiglie.

Altri confronti con altre realtà scolastiche sono state fatte relativamente alle prove INVALSI, per le quali quest’anno scolastico, la procedura ha previsto l’accesso online a tali dati statistici per ogni singolo docente della classe.

Non tutto il personale si è confrontato con questi dati a causa di una certa diffidenza circa l’utilità di dette prove, nonostante si possa esprimere soddisfazione poiché i risultati della scuola sono sempre stati superiori a quelli della media nazionale in entrambe le discipline.

Si riportano, a riguardo, i risultati del questionario:


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enti

Gu

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Domanda

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%

media valutazione

5.3. Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti a. apprendere attivamente dalle innovazioni di altre organizzazioni a livello locale, nazionale e internazionale

5.3.a

La nostra scuola è molto attiva nell'apprendere dalle innovazioni di altre scuole a livello locale, nazionale ed internazionale.

1,15% 9,20% 27,59% 32,18% 27,59% 2,30% 5,38% 1,08% 3,83

b. coinvolgere i portatori di interesse nelle innovazioni (ad es. sperimentando nuovi servizi amministrativi elettronici e soluzioni quali, ad esempio, la scuola virtuale, e-campus, e-learning)

5.3.b

La nostra scuola coinvolge studenti, famiglie ed altri significativi portatori di interesse, nella sperimentazione di innovazioni.

3,53% 12,94% 25,88% 29,41% 25,88% 2,35% 7,53% 1,08% 3,68

Inoltre i dati Invalsi sono stati analizzati, come suggerito dalle direttive del Miur, anche mettendoli in relazione con i dati del fascicolo Scuola in chiaro.

Tuttavia i cittadini/clienti non sono stati né informati né coinvolti in questo processo.

Evidenze documentali a supporto della sintesi Risultati delle prove INVALSI; Dati scuola in chiaro;

Proposta di sperimentazioni per l’A.S. 2013-14, fatta dalla commissione POF;

Punti di forza

Risultati Invalsi superiori a quelli della media nazionale;

Sperimentazioni per l’A.S. 2013-14

Punti di debolezza Nella proposta di sperimentazione per l’A.S. 2013-14 non sono stati coinvolti i discenti e le famiglie. Diffidenza sull’utilità delle prove Invalsi. Idee per il miglioramento Maggiore coinvolgimento dei discenti/famiglie attraverso la diffusione dei risultati che la scuola ha ottenuto.


ATTRIBUTI 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

PL

AN



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio PLAN 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

DO




idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio DO 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

CH

EC

K



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio CHECK 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

AC

T



idea


poche aree






Evidenze eccellenti



le aree

Punteggio ACT 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Criterio 6: Risultati orientati ai discenti/ alle famiglie 6.1. I risultati della misurazione della soddisfazione dei discenti /delle famiglie

Sintesi complessiva del sottocriterio La scuola cerca di promuovere la propria immagine attraverso attività diversificate finalizzate ad aumentare il grado di soddisfazione dei portatori di interesse su importanti aspetti che la riguardano, tuttavia non ha seguito un approccio strutturato per misurare la soddisfazione della propria utenza. Negli anni precedenti sono stati somministrati a campione questionari agli alunni , in particolare si hanno risultati relativi all’anno scolastico 2011/2012. Dai questionari rivolti agli alunni, si denota una particolare soddisfazione per quanto concerne la didattica e in particolare:

la motivazione, in quanto le lezioni sono ritenute interessanti; le spiegazioni, poiché dopo ogni lezione aumenta il grado di comprensione delle

domande relative alle verifiche; il recupero, in quanto le lezioni tengono conto del loro modo di apprendere e inoltre

i compiti per casa facilitano l’apprendimento; il clima, in quanto durante le verifiche, gli alunni sperimentano stati di adeguatezza

non sentendosi giudicati in modo negativo come persone; la valutazione, poiché la stessa, sia in termini di prove scritte che orali, appare per

lo più corretta.

Non ci sono misurazioni specifiche relative alla qualità dei servizi accessori che riguardano altri aspetti dell’organizzazione scolastica, anche se, gli approcci informali e verbali con l’utenza dimostrano che c’è facilità di accesso ai vari uffici, gli orari di apertura sono abbastanza flessibili e i tempi di attesa dei servizi amministrativi sono brevi. Nella scuola ci sono naturalmente evidenze relative alla trasparenza dei regolamenti e dei processi di valutazione, alle certificazioni e ai diplomi rilasciati, ai corsi di recupero per gli studenti in difficoltà, insegnamento personalizzato per gli studenti con bisogni speciali ecc ma di tali dati non esiste una organizzazione strutturata che permetta di fare una analisi statistica in termini di risultati.

Evidenze documentali a supporto della sintesi Non ci sono misurazioni specifiche e strutturate in merito ai risultati; Relazione finale funzione strumentale area autovalutazione Punti di forza Nella scuola ci sono evidenze relative alla trasparenza dei regolamenti e dei processi di valutazione, alle certificazioni e ai diplomi rilasciati, ai corsi di recupero per gli studenti in difficoltà, insegnamento personalizzato per gli studenti con bisogni speciali ecc. Facilità di accesso ai vari uffici, gli orari di apertura sono abbastanza flessibili e i tempi di attesa dei servizi amministrativi sono brevi. Punti di debolezza Non esiste una organizzazione strutturata che permetta di fare una analisi statistica in termini di risultati; Non ci sono misurazioni specifiche relative al grado di soddisfazione dell’utenza.


Creare un database che raccolga in modo sistematico le evidenze relative a tutti gli ambiti. Misurare, anche attraverso l’uso di questionari, il grado di soddisfazione dell’utenza.

Punteggio - Griglia di valutazione dei Risultati

Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D

I trend sono positivi Nessuna

misurazione

Misure in crescita, trend da negativi a stazionari a leggermente

positivi

Positività trend in crescita,

irregolarità in diminuzione

Progressi costanti

Progressi significativi

Confronti positivi con

organizzazioni performanti su tutti i risultati

Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI

Gli obiettivi (Target o Risultati attesi) sono stati raggiunti

Non ci sono obiettivi e/o

misure risultati

Obiettivi più significativi e

risultati presenti. Risultati

tendenzialmente negativi

Obiettivi più significativi raggiunti

Cresce il numero di obiettivi

raggiunti al di là di quelli più

significativi

La maggior parte degli

obiettivi raggiunti

Tutti gli obiettivi raggiunti o superati

Punteggio OBIETTIVI 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

CONFRONTI

Confronti favorevoli con altre organizzazioni (interne e/o esterne), scelte in modo appropriato

Nessun confronto

Confronti non favorevoli o

favorevoli per alcuni risultati

Alcuni confronti favorevoli per alcuni

risultati scelti in modo

appropriato

Alcuni confronti favorevoli per molti


appropriato

Alcuni confronti favorevoli per

la maggior parte dei


appropriato

Confronti favorevoli per tutti i risultati scelti in modo appropriato

Punteggio CONFRONTI 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

COPERTURA

I risultati sono relativi alle aree pertinenti e segmentati quando appropriato.

Nessuna misura di copertura

I risultati riguardano alcune aree

I risultati riguardano

alcune aree e/o attività

significative e sono

segmentati quando

appropriato


molte aree e/o attività


segmentati quando

appropriato

I risultati riguardano la maggior parte delle aree e/o

attività significative e

sono segmentati

quando appropriato


tutte le aree e/o attività


segmentati quando

appropriato

Punteggio COPERTURA 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Punteggio Totale % (Somma

/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Criterio 6: Risultati orientati al discente/alla famiglia 6.2 Gli indicatori di orientamento ai discenti/alle famiglie

Sintesi complessiva del sottocriterio La scuola dimostra di tenere in grande considerazione le proposte da parte dell'utenza, ma tali suggerimenti sono gestiti direttamente dalla presidenza e non vi è nulla di strutturato che ne registri quantità e accoglimento. Eventuali reclami, di carattere organizzativo-didattico e amministrativo, sono gestiti direttamente dal D.S. o dai suoi collaboratori e dal D.S.G.A. e non c'è documentazione che permetta di quantificarli, anche se sembrano essere sporadici ed essenzialmente orali e sono gestiti nell’immediato. Negli ultimi tre anni si è avuto un calo di fiducia verso l'istituzione e i suoi servizi, avendo registrato una diminuzione delle iscrizioni di circa il 15%.

Anno di corso

2010/2011 2011/2012 2012/ 2013

1 232 208 198

2 213 217 190

3 212 198 204

4 211 202 187

5 187 206 197

I servizi amministrativi hanno tempi di erogazione minimi e sono sempre disponibili a ricevere l'utenza. L'affluenza al sito web della scuola non è frequente. Esso comunque deve essere migliorato per rendere l'organizzazione maggiormente accessibile. La percentuale degli alunni ammessi all'esame di maturità che consegue il diploma è stata nel 2012 del 100%, Quella degli iscritti all'università nel 2012 è superiore a quella della media degli alunni delle scuole della provincia. Non è noto il numero di alunni che si laureano. É auspicabile ampliare l'ambito di osservazione e raccoglimento dati per verificare il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Evidenze documentali a supporto della sintesi Tabelloni esiti finali; Iscrizioni al primo anno; Immatricolazione all'università; Sito web; Verbali Consigli di classe allargati alla componente alunni e genitori. Punti di forza I servizi amministrativi hanno tempi di erogazione minimi (tutti i certificati sono sempre stati consegnati nella stessa giornata) La percentuale degli alunni ammessi all'esame di maturità che consegue il diploma è stata nel 2012 del 100%, Il numero degli iscritti all'università nel 2012 è superiore a quella della media degli alunni delle scuole della provincia.

Punti di debolezza Negli ultimi tre anni si è avuto un calo di fiducia verso l'istituzione e i suoi servizi, avendo registrato una diminuzione delle iscrizioni di circa il 15%. L'affluenza al sito web della scuola non è frequente. Idee per il miglioramento

La scuola deve ampliare l’ambito di osservazione avviando attività strutturate (focus, rilevazioni, ecc.); Migliorare il sito Web e implementare i servizi online per rendere l'organizzazione maggiormente accessibile e adeguarla alle indicazioni dell’Agenda Digitale (A.D.I.-D.L. n°. 179/2012). Avviare una rilevazione finalizzata a conoscere la percentuale dei propri diplomati che proseguono la formazione iscrivendosi all’università e che conseguono la laurea.


Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D


misurazione


positivi



Progressi costanti




Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI



misure risultati







significativi


obiettivi raggiunti



CONFRONTI


Nessun confronto





appropriato



appropriato




appropriato



COPERTURA







segmentati quando

appropriato




segmentati quando

appropriato



sono segmentati

quando appropriato




segmentati quando

appropriato



/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Criterio 7: Risultati relativi al personale 7.1. I risultati della misurazione della soddisfazione del personale


Nella scuola non si è mai predisposto un gruppo di lavoro per un’attività volta alla valutazione della qualità dei servizi offerti; negli anni precedenti il compito dell’autovalutazione è stato svolto quasi unicamente dalla funzione strumentale che ne curava l’area. I primi passi per un processo di autovalutazione sono stati effettuati a partire dall’anno scolastico 2011/2012 durante il quale è stato elaborato e distribuito un questionario rivolto a un campione di 35 docenti, avente come aree lo sviluppo e la qualificazione della didattica e i processi di formazione in servizio. Dall’analisi condotta all’interno del corpo docenti, per i campi di sviluppo e qualificazione della didattica le percentuali più alte riguardavano:

o l’aggiornamento disciplinare; o l’analisi dei bisogni formativi degli allievi; o le strategie di recupero delle abilità di base; o l’uso dei nuovi linguaggi e nuove tecnologie (computer, Internet, multimedialità);

per i processi di formazione in servizio la maggior parte del campione ha espresso l’esigenza di una più ampia programmazione delle attività multidisciplinari e delle tematiche trasversali, soprattutto in seno all'uso delle tecnologie informatiche nella didattica e mediante un’attività di autoformazione di gruppo tra i colleghi delle stesse discipline da attivare nel periodo precedente le lezioni. Particolare rilevanza invece è stata data ad altri due questionari somministrati da un esperto esterno della facoltà di Psicologia di Catania: WOMI (WORK AND ORGANIZATIONAL MOTIVATION INVENTORY) di Gabriele Giorgi e Vincenzo Majer che valuta quanto e da cosa, una risorsa (insegnanti) è motivata a far parte di una organizzazione (scuola) e il MESI (MOTIVAZIONI, EMOZIONI, STATEGIE E INSEGNAMENTO) di Angelica Moè, Francesca Pazzaglia e Gianna Friso: questionario meta cognitivo che indaga, oltre alle motivazioni, le emozioni e le strategie appartenenti prettamente al contesto dell’insegnamento. La media dei punteggi ottenuti dal campione della ricerca è rientrata nella media normativa di tutti i questionari che compongono la Batteria MESI, senza differenze significative. Mentre per il WOMI si sono riscontrati, valori al di sotto della media normativa per alcuni fattori quali CARRIERA, AMBIENTE FISICO, EQUILIBRIO CASA/LAVORO, AUTOREALIZZAZIONE, ETICA e FLESSIBILITA’. Dall’analisi correlazionale tra le variabili più significative di entrambi i questionari, pur non essendo possibile stabilire un rapporto di causalità dai dati in nostro possesso, è stato riscontrato che:

all’aumentare del prestigio sociale degli insegnanti diminuiscono le credenze sulle possibilità di miglioramento della professione;

la dimensione FLESSIBILITA’ è strettamente individuale in quanto non presenta correlazioni di alcun tipo;

la dimensione ETICA risente della desiderabilità sociale; all’aumentare del comfort dell’ambiente lavorativo diminuiscono le emozioni

negative che insegnanti esprimono sul loro lavoro. In questo anno scolastico la scuola ha aderito al progetto CAF e grazie al questionario somministrato si cominciano ad avere i primi risultati, ad esempio in merito alla capacità della dirigenza di guidare l’organizzazione e di gestire la comunicazione il 33,75% dei docenti si definisce d’accordo ( rif. 4.3) e in merito alla capacità della dirigenza di promuovere strategie per la gestione delle risorse umane e per lo sviluppo sistematico delle competenze, il 41,38% ( rif. 2.3.c) è parzialmente d’accordo.


Relazione funzione strumentale A.S. 2011/2012:

Relazione funzione strumentale A.S. 2012/2013

Dati questionari WOMI e MESI

Questionario CAF

Punti di forza

Compiuti i primi passi per un processo di autovalutazione;

Adesione progetto CAF.

Punti di debolezza

Mancanza di risultati di monitoraggio precedenti necessari per un confronto;

Mancanza di una più ampia programmazione delle attività multidisciplinari e delle

tematiche trasversali, soprattutto in seno all'uso delle tecnologie informatiche nella

didattica;

La dimensione FLESSIBILITA’ è strettamente individuale.


Dare più spazio allo sviluppo delle competenze dei docenti migliorando la formazione e

l’aggiornamento, agendo sulla motivazione e migliorando il grado di soddisfazione

individuale. A tal proposito sarebbe utile realizzare una scheda/questionario da

somministrare a tutto il personale con cadenza annuale .

Avviare un’attività di autoformazione di gruppo tra i colleghi delle stesse aree disciplinari.


Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D


misurazione


positivi



Progressi costanti




Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI



misure risultati







significativi


obiettivi raggiunti



CONFRONTI


Nessun confronto





appropriato



appropriato




appropriato



COPERTURA







segmentati quando

appropriato




segmentati quando

appropriato



sono segmentati

quando appropriato




segmentati quando

appropriato



/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Criterio 7: Risultati relativi al personale

7.2 Gli indicatori di risultato del personale


Relativamente agli indicatori riguardanti la copertura delle esigenze di attuazione del POF con competenze interne, percentuale di personale coinvolto in incarichi di responsabilità/coordinamento/supporto , disponibilità, non si hanno rilevazioni strutturate, tuttavia c’è una buona leadership diffusa e una discreta disponibilità a sopperire alle esigenze organizzative, ad esempio il personale è disponibile per le supplenze brevi.

Il personale dimostra un modesto livello di utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione anche se le competenze sono state acquisite in maniera totalmente autonoma. Altrettanto adeguato è il livello di partecipazione e buona è la percentuale di successo nelle attività di formazione ma tutti lamentano l’esiguo budget destinato alla formazione.

Il tasso di mobilità del personale all’interno dell’organizzazione è basso poiché il personale è per lo più appartenente al territorio, questo comporta un assetto praticamente stabile dell’organizzazione:

Docenti che hanno presentato domanda volontaria di trasferimento, docenti trasferiti, pensionamenti

(valori percentuali)

Domande

presentate di cui accolte Pensionamenti

14,7 5,9 1,5

Il tasso di assenteismo risulta in linea con la media nazionale:

Tipologia di assenza

Docenti: Numero giorni di assenza pro-capite medio annuo

Docenti: Numero giorni di assenza pro-capite medio annuo nazionale

ATA: Numero giorni di assenza pro-capite medio annuo

ATA: Numero giorni di assenza pro-capite medio annuo nazionale

Malattia 4 7 16 16

Maternità 3 3 0 1

Altro 4 5 6 8

La comunicazione delle informazioni da parte del personale avviene con alta frequenza solo con i mezzi tradizionali, esiguo l’uso delle caselle di posta nella comunicazione.

La risposta ai bisogni delle famiglie viene rilevata attraverso il tradizionale ricevimento individuale e gli incontri scuola-famiglia quadrimestrali.


Dati scuola in chiaro; Circolari; Elenchi ricevimenti individuali con i genitori

Punti di forza

C’è una buona leadership diffusa; Discreta disponibilità a sopperire alle esigenze organizzative; Livello di assenteismo in linea con la media nazionale; Adeguato livello di partecipazione e buona percentuale di successo nelle attività di formazione; Assetto stabile dell’organizzazione. Punti di debolezza Modesto livello di utilizzo delle tecnologie dell’informazione; Esiguo budget destinato alla formazione. Idee per il miglioramento Aumentare il budget destinato alla formazione; Implementare l’uso delle tecnologie dell’informazione; Ottimizzare le risorse destinate alle formazione.


Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D


misurazione


positivi



Progressi costanti




Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI



misure risultati







significativi


obiettivi raggiunti



CONFRONTI


Nessun confronto





appropriato



appropriato




appropriato



COPERTURA







segmentati quando

appropriato




segmentati quando

appropriato



sono segmentati

quando appropriato




segmentati quando

appropriato



/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Criterio 8: Risultati relativi alla società

I

8.1. I risultati sociali percepiti dai portatori di interesse


Numerose sono le iniziative messe in campo dal nostro istituto che potenziano e migliorano i risultati della performance : prog. Intercultura, Comenius,stage all’estero, progetti di educazione alla salute rivolti a discenti e famiglie, progetti Pon, progetti Biblioteca, campionati studenteschi, concorsi letterari. Non sono stati misurati i risultati di percezione relativi a detti ambiti. Lo stesso dicasi per il Progetto ambiente, che ha visto la scuola sostenitrice della campagna di sensibilizzazione alla raccolta differenziata portata avanti dalle associazioni ambientaliste del nostro paese. Il nostro istituto si è sempre contrassegnato nel territorio per la qualità della partecipazione democratica, se pure non specificatamente misurabile, ma, nell’A.S. 2012-13, la partecipazione particolarmente sentita di studenti e insegnanti alle manifestazioni contro la legge Aprea e la privatizzazione dell’istruzione, con il coinvolgimento di altre scuole di Paternò, ha conosciuto una notevole diffusione a mezzo stampa e televisioni locali. Anche i vari progetti Legalità, accuratamente descritti nelle schede di progetto e che hanno consentito la presenza di significative personalità del mondo della magistratura e della lotta alla mafia, sono sempre stati pubblicizzati dai media locali; come quello di quest’anno che ha visto l’applauditissima presenza di Rosa Borsellino. Nei portatori di interesse c’è una buona consapevolezza della performance dell’organizzazione ed è ottima la reputazione dell’organizzazione come entità che contribuisce alla società locale ma su tutto questo non abbiamo misurazioni ma solo risultati di tipo informale. Evidenze documentali a supporto della sintesi Progetti Pon, progetti Biblioteca, campionati studenteschi, Concorsi letterari; Prog. Intercultura, Comenius. stage all’estero, progetti di educazione alla salute; Progetto ambiente per la raccolta differenziata; Progetto legalità.

Punti di forza

Numerose iniziative messe in campo atte a potenziare e migliorare i risultati della performance. Punti di debolezza Non si hanno risultati di percezione né di misurazione delle iniziative della scuola rivolte ai discenti, alle famiglie e al territorio o di quelle in cui la scuola è stata coinvolta da associazioni operanti nel nostro paese. Gli unici dati approssimativi in nostro possesso sono gli spazi che i media locali hanno dato al nostro istituto, spazi che tuttavia hanno visto un calo significativo durante l’ultimo anno, probabilmente perché la scuola non ha manifestato un interessamento sistematico e programmatico a riguardo. Idee per il miglioramento

Monitorare e misurare la percezione dei discenti, delle famiglie e del territorio sulle iniziative della scuola medianti varie tipologie di sondaggi.


Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D


misurazione


positivi



Progressi costanti




Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI



misure risultati







significativi


obiettivi raggiunti



CONFRONTI


Nessun confronto





appropriato



appropriato




appropriato



COPERTURA







segmentati quando

appropriato




segmentati quando

appropriato



sono segmentati

quando appropriato




segmentati quando

appropriato



/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Criterio 8: Risultati relativi alla società

8.2 Gli indicatori della performance sociale dell’organizzazione


Per quanto riguarda gli indicatori sulla performance sociale dell’organizzazione va evidenziato che i media locali hanno sempre dato notizia dei Pon, di alcuni dei progetti realizzati, di alcuni eventi sportivi, dell’assegnazione del primo premio al concorso letterario della Fidapa (maggio 2013). Quest’ultimo riconoscimento è attestato anche dalla targa consegnata alla scuola. Numerose sono le coppe ricevute per le significative posizioni raggiunte nei campionati sportivi studenteschi. La scuola con la partecipazione alla rubrica Newspaper game del quotidiano locale “La Sicilia”, ha ottenuto, nella primavera del 2013, il primo premio come migliore articolo provinciale. Il D.S. intrattiene un adeguato numero di contatti con le autorità locali: sindaco e amministrazione comunale, assessori, amministrazione e uffici provinciali, forze dell’ordine. Alunni e personale dell’istituto hanno sempre sostenuto progetti di sostegno e di sviluppo internazionali e di solidarietà (UNITALSI, UILDM ecc.). La scuola collabora con l’Università di Catania nella partecipazione e organizzazione di seminari e conferenze sia di fisica che di italianistica, così come partecipa annualmente alle Olimpiadi di matematica e di fisica. Inoltre vengono portate avanti numerose iniziative utili per tutelare i discenti, le famiglie, i cittadini/clienti e il personale da rischi per la salute e incidenti: progetti di Educazione alla salute e sulla Sicurezza. Tutte queste iniziative, che sicuramente implementano la performance sociale dell’organizzazione, non sono supportate, o lo sono solo parzialmente , da indicatori di misurazione quantitativa e comparativa. Evidenze documentali a supporto della sintesi Contatti con sindaco e amministrazione comunale; Contatti con assessori e uffici provinciali; Contatti con carabinieri; Raccolte fondi per l’Unitalsi e per UILDM; Adozioni a distanza- diocesi di Koornol (India); Seminari di fisica aperti al territorio in collaborazione con università di Ct; Olimpiadi Matematica, Olimpiadi di Fisica; Screening sulla talassemia; Progetti di educazione alla salute (Sessualità, Alimentazione,Alcol e tabagismo, Droghe; Giovani e lavoro, Autostima, Strada, Malattie sessuali, Donazione, Ascolto, Peer education, Prevenzione tumori, Croce rossa).

Punti di forza

Numerose sono le iniziative messe in campo dal nostro istituto che migliorano la performance sociale.

Punti di debolezza Non si hanno significativi risultati di percezione né di misurazione delle iniziative della scuola rivolte ai discenti, alle famiglie e al territorio o di quelle in cui la scuola è stata coinvolta da associazioni operanti nel nostro paese. I contatti non sono stabilmente assicurati da commissioni ma singoli docenti che si adoperano per mantenere attivi i contatti nei diversi anni. Idee per il miglioramento Monitorare e misurare la performance sociale mediante varie tipologie di sondaggi Creare una banca dati relativamente relativamente ai partners del territorio ( associazioni,enti privati e pubblici, federazioni ecc.) affinchè i rapporti di collaborazio con il territorio possano essere seguiti nel tempo.


Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D


misurazione


positivi



Progressi costanti




Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI



misure risultati







significativi


obiettivi raggiunti



CONFRONTI


Nessun confronto





appropriato



appropriato




appropriato



COPERTURA







segmentati quando

appropriato




segmentati quando

appropriato



sono segmentati

quando appropriato




segmentati quando

appropriato



/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave

9.1. I risultati esterni: output e outcome riferiti agli obiettivi


Negli ultimi due anni la scuola ha registrato andamenti postivi con buoni risultati in relazione al successo scolastico come si evince dai dati relativi al numero di studenti ammessi all’anno successivo; non è invece misurata l’efficacia dell’istituzione ai fini del conseguimento del successivo livello d’istruzione dei discenti o dell’integrazione nel mondo del lavoro. La scuola attua inoltre iniziative volte a valorizzare le eccellenze,

I risultati dei livelli di competenza dei discenti sono misurati, oltre che dai risultati Invalsi, anche dai riconoscimenti ottenuti quali Coppe, Targhe , Attestati, Articoli di giornali.

Esistono pochi risultati di analisi comparative – benchmarking - che indichino il posizionamento dell’istituto rispetto ad altri quali: le competizioni sportive effettuate con altri istituiti, le olimpiadi di fisica e quelle di matematica.

Non ci sono documenti di monitoraggio e rilevazioni che raccolgano in modo sistematico e oggettivo i risultati.

Esiti finali per anno di corso (valori percentuali)

Anno di corso Percentuale

1° 87,5

2° 89,5

3° 88,7

4° 88,8

Nell’anno in corso si è avviata una procedura di assemblaggio e sistematizzazione


Numero iscritti e numero di diplomati; Coppe; Targhe; Attestati; Articoli di giornali; Servizi TV locali

Punti di forza

Buoni risultati in relazione al successo scolastico in entrata e in uscita; Livelli di competenza dei discenti misurati dai riconoscimenti ottenuti. Punti di debolezza Non è misurata l’efficacia dell’istituzione ai fini del conseguimento del successivo livello d’istruzione dei discenti o dell’integrazione nel mondo del lavoro. Non ci sono risultati di analisi comparative con altri istituti sui livelli di competenze Idee per il miglioramento

Monitorare i percorsi in uscita degli alunni. Inserirsi in reti di scuole per mantenere un confronto costante con le altre istituzioni.


Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D


misurazione


positivi



Progressi costanti




Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI



misure risultati







significativi


obiettivi raggiunti



CONFRONTI


Nessun confronto





appropriato



appropriato




appropriato



COPERTURA







segmentati quando

appropriato




segmentati quando

appropriato



sono segmentati

quando appropriato




segmentati quando

appropriato



/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave

9.2 I risultati interni


Il nostro istituto registra buoni risultati nella misurazione delle performance di processo riferite alla regolarità dei percorsi dei discenti (medie superiori alle medie regionali provinciali e nazionali).

Anno di corso frequentato (senza anticipi né ritardi)

Percentuale

1° anno 75,3

2° anno 70,5

3° anno 73,0

4° anno 75,9

5° anno 73,1

Lo stesso si può evidenziare per le percentuali di ammessi all’anno successivo, tra scrutini di giugno e di settembre( in linea o con lievi oscillazioni rispetto alle medie regionali nazionali provinciali) .

Ammessi all’anno successivo Percentuale

1° anno 87,5

2° anno 92,1

3° anno 95,4

4° anno 98,1

Per raggiungere gli obiettivi che l’istituzione si pone, vengono utilizzate risorse finanziarie derivanti da contributi/tasse scolastiche con un’efficienza tale da garantire che l’istituto sia in grado di sostenersi economicamente con le proprie risorse. Il dato di misurazione è quello del rapporto tra i pagamenti in conto competenza su impegni in conto competenza, ed è del 73% per il 2012. Non vengono utilizzate le risorse al 100% sia perché ci sono corsi e progetti pluriennali da finanziare, sia perché in corso d’opera alcuni progetti programmati non sono attivati per cause oggettive. La gestione del rischio finanziario è garantita, per quanto concerne la tutela giudiziaria, da un’assicurazione personale del D.S. e del D.S.G.A. dall’Avvocatura dello Stato, e da consulenze dell’USP e dell’USR. La scuola istaura partnership con i vari enti (già citati nel criterio 4.1) ma non ci sono dati di misurazione dei risultati conseguiti, così come non ci sono dati di risultato sul miglioramento nell’utilizzo delle tecnologie informatiche, sul coinvolgimento e sulla capacità di soddisfare e bilanciare gli interessi finanziari di tutti i portatori di interesse. Relativamente alle strategie organizzative interne, soprattutto del settore amministrativo, e ai risultati delle ispezioni, vanno evidenziati gli ottimi risultati conseguiti dalla scuola, considerando l’insignificante numero di reclami e di appelli e gli esiti pienamente positivi delle ispezioni. Per quanto riguarda l’utilizzo delle tecnologie informatiche, l’istituto è fornito di un buon numero di computer, rinnovati e aggiornati di hardware e di software negli ultimi tre anni, dotazione che viene valorizzata da un utilizzo medio di 4 ore giornaliere da parte di personale e discenti, distribuiti tra uffici, laboratori vari, sala insegnanti e biblioteca.

L’utilizzo delle tecnologie informatiche per scopi didattici non sembra essere prassi consolidata da parte del corpo docenti, in virtù sia del numero esiguo di LIM (solo 9 in

tutto), sia per inerzia di conservazione. Non vi sono altri dati di misurazione a riguardo né comparazioni.

Evidenze documentali a supporto della sintesi Pagamenti in conto competenza su impegni in conto competenza; Elenco dei partnership di amministrazione, Dotazione numero 50 PC; La percentuale di percorsi regolari (rapporto età anno di corso frequentato senza anticipi né ritardi); Le percentuali di ammessi all’anno successivo, tra scrutini di giugno e di settembre; Dati Scuola in chiaro. Punti di forza

Buoni risultati nella misurazione delle performance di processo riferite alla regolarità dei percorsi dei discenti ( Medie superiori alle medie regionali provinciali e nazionali).

Percentuali di ammessi all’anno successivo, tra scrutini di giugno e di settembre(in linea o con lievi oscillazioni rispetto alle medie regionali nazionali provinciali).

L’istituto è in grado di sostenersi con le proprie risorse.

Insignificante numero di reclami e di appelli e gli esiti pienamente positivi delle ispezioni.

Punti di debolezza Non ci sono dati di risultato sul miglioramento nell’utilizzo delle tecnologie informatiche, sulla capacità di soddisfare e bilanciare gli interessi finanziari di tutti i portatori di interesse, sulla creazione di partnership e di attività condivise.

Idee per il miglioramento Implementare l’utilizzo delle tecnologie informatiche per scopi didattici attraverso corsi di aggiornamento e misurazioni sistematiche . Misurazione sistematica, con test di varia natura, dei risultati prodotti dalla creazione di alcune partnership significative e sul coinvolgimento di tutti i portatori d’interesse.


Fase Attributi 0 - 10 11 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 – 100

TR

EN

D


misurazione


positivi



Progressi costanti




Punteggio TREND 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

TA

RG

ET

OBIETTIVI



misure risultati







significativi


obiettivi raggiunti



CONFRONTI


Nessun confronto





appropriato



appropriato




appropriato



COPERTURA







segmentati quando

appropriato




segmentati quando

appropriato



sono segmentati

quando appropriato




segmentati quando

appropriato



/ 4) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Amministrazione/Ufficio LICEO SCIENTIFICO “ E. FERMI...

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