ALMA MATER STUDIORUM - Università di Bologna · L’Università di Bologna ha scelto di affrontare...

Dicembre 2007

ALMA MATER STUDIORUM — UNIVERSITA’ DI BOLOGNA

Relazioni Allegate

Rapporto di Valutazione

NUCLEO DI VALUTAZIONE

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Sono qui raccolte le Relazioni che Prorettori e strutture dell'Ateneo o ad esso collegate hanno cortesemente fatto pervenire al Nucleo di Valutazione ai fini della redazione del Rapporto annuale

INDICE

1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA - Principali punti di attenzione sulle attività 2007 (Prof. Marco DEPOLO, Prorettore per l’innovazione gestionale)........................................................................................... 5

1.1 Fase di progettazione............................................................................................................................. 6 1.1.1 Il metodo adottato............................................................................................................................ 6 1.1.2 Il flusso delle attività ....................................................................................................................... 7 1.1.3 I tre livelli strategici......................................................................................................................... 8 1.1.4 Presidio e tempi ............................................................................................................................... 9

1.2 Prossimi passi......................................................................................................................................... 9 2 ORIENTAMENTO (Prof. Paola MONARI, Prorettore per gli Studenti).............................................. 11

2.1 Progetti in atto in accordo con le linee guida del Piano di Sviluppo ............................................... 11 2.1.1 Progetto “Questionario di autovalutazione delle conoscenze” ...................................................... 11 2.1.2 Progetto “Anagrafe Studenti” ........................................................................................................ 12 2.1.3 Database delle Scuole Medie Superiori e Centri Servizi Amministrativi di tutta Italia................. 12 2.1.4 Progetto “Tutorato corsi di studio”................................................................................................ 13 2.1.5 Progetto “Accoglienza e tutorato delle matricole negli studentati universitari”: ........................... 13 2.1.6 Progetto “Sito internet” ................................................................................................................. 14

2.2 Dati attività ordinaria del Servizio Orientamento al 29/10/2007..................................................... 15 2.3 Dati attività ordinaria dell’Ufficio Coordinamento Tirocini e Stage .............................................. 16 2.4 Attività svolte dall’Ufficio Coordinamento Tirocini e Stage............................................................ 17

3 VALUTAZIONE DEI CORSI DI MASTER - Proposta per la definizione di un sistema (Prof. Guido MASETTI, Prorettore alla Formazione) ........................................................................................................... 27

3.1 Premessa e obiettivi ............................................................................................................................. 27 3.2 Un sistema di qualità per i Corsi di Master....................................................................................... 28

3.2.1 Progettazione dei corsi................................................................................................................... 28 3.2.2 Opinioni degli iscritti ai Corsi di Master ....................................................................................... 28 3.2.3 Effetti sulla situazione occupazionale degli iscritti ai Corsi di Master .......................................... 29

3.3 La Proposta .......................................................................................................................................... 29 3.4 Aspetti organizzativi............................................................................................................................ 30 3.5 Integrazioni successive ........................................................................................................................ 31 3.6 Allegati.................................................................................................................................................. 33

3.6.1 Allegato 1 - Questionario studenti del master (somministrato subito alla fine delle lezioni) ........ 33 3.6.2 Allegato 2 - Questionario studenti del master dopo un anno dal conseguimento del titolo........... 36 3.6.3 Allegato 3 – Valutazione corsi di Master ...................................................................................... 38

4 FONDAZIONE ALMA MATER - Master e Alta Formazione universitaria: Attività realizzate e progetti in corso ................................................................................................................................................... 43

4.1 Il supporto alla rete di Ateneo dei Master e dell’Alta Formazione ................................................. 43 4.1.1 Premessa ........................................................................................................................................ 43 4.1.2 Segreteria Amministrativa ............................................................................................................. 43 4.1.3 La qualificazione della Rete .......................................................................................................... 44 4.1.4 Relazione al Senato Accademico: un contributo alla valutazione ................................................. 45 4.1.5 Un nuovo modello di servizi per i Direttori dei master e dei corsi di alta formazione che scelgono FAM come ente gestore................................................................................................................................. 46

4.2 Altri ambiti di collaborazione con l’università ................................................................................. 46 4.2.1 I corsi speciali abilitanti................................................................................................................. 46 4.2.2 La valorizzazione commerciale della piattaforma Alma Channel ................................................. 46

4.3 Relazioni con il territorio: partnership con le istituzioni e le aziende locali per iniziative formative di alto profilo .................................................................................................................................. 47

4.3.1 Ufficio Scolastico Regionale ed Agenzia Nazionale per l’autonomia del Sistema Scolastico ...... 47 4.3.2 Azienda USL di Bologna............................................................................................................... 47 4.3.3 Regione Emilia Romagna.............................................................................................................. 47 4.3.4 Progetto Università delle professioni: un Osservatorio sui temi della formazione e del lavoro .... 48

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SEGUE INDICE

5 AFORM - SETTORE QUALITY ASSURANCE - QA dei corsi di studio ............................................. 49 5.1 Contesto................................................................................................................................................ 49 5.2 Obiettivi................................................................................................................................................ 49 5.3 Coordinamento del progetto............................................................................................................... 50 5.4 Strutture di servizio............................................................................................................................. 50 5.5 Strutture coinvolte............................................................................................................................... 50 5.6 Stato di avanzamento: attività svolte nel 2007 .................................................................................. 51

5.6.1 Il Modello informativo .................................................................................................................. 51 5.6.2 I Sistemi Informativi...................................................................................................................... 52 5.6.3 La progettazione dei corsi di studio............................................................................................... 52

6 OSSERVATORIO STATISTICO - Attività svolte nel 2007 e azioni programmate per il futuro........ 53

6.1 Attività svolte ....................................................................................................................................... 53 6.2 Azioni programmate per il futuro...................................................................................................... 57

7 ASES – SETTORE DIRITTO ALLO STUDIO - Il servizio di prestito fiduciario: Sperimentazione condotta negli anni 2004 - 2007 .......................................................................................................................... 69

7.1 L’introduzione del prestito d’onore ................................................................................................... 69 7.2 Il Prestito Fiduciario “Unicredit ad Honorem” ................................................................................ 69

7.2.1 Il Beneficio .................................................................................................................................... 69 7.2.2 Requisiti di ammissione................................................................................................................. 71 7.2.3 Modalità di selezione e costruzione delle graduatorie ................................................................... 72

7.3 I Risultati.............................................................................................................................................. 73 7.3.1 I beneficiari.................................................................................................................................... 73 7.3.2 L’onere finanziario a carico dell’Ateneo ....................................................................................... 79 7.3.3 La gestione del Servizio ................................................................................................................ 80

7.4 Le opinioni dei beneficiari .................................................................................................................. 80 7.5 L’evoluzione del servizio nei prossimi anni ....................................................................................... 87 7.6 Allegato 1 – Questionario di rilevazione delle opinioni degli studenti che hanno usufruito del Prestito Fiduciario “Unicredit ad Honorem”................................................................................................ 88

8 OSSERVATORIO DELLA RICERCA - Progetto Peer Review: relazione finale e pubblicazione dei risultati ................................................................................................................................................................. 91 9 RIUM - UFFICIO DIRIGENZIALE SVILUPPO RISORSE UMANE - L’organizzazione del lavoro e le azioni di valorizzazione del personale tecnico-amministrativo.................................................................... 95

9.1 Allegato 1.............................................................................................................................................. 99 9.2 Allegato 2............................................................................................................................................ 153 9.3 Allegato 3............................................................................................................................................ 169 9.4 Allegato 4............................................................................................................................................ 178

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1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA - Principali punti di attenzione sulle attività 2007 (Prof. Marco DEPOLO, Prorettore per l’innovazione gestionale)

Le norme sulla programmazione in ambito universitario hanno subito sostanziali modifiche in seguito all’introduzione della legge n.43 del 31 marzo 2005. La nuova normativa sulla programmazione triennale prevede - in estrema sintesi - la seguente procedura:

• definizione da parte del MUR, sentiti CRUI, CUN e CNSU di “linee generali d’indirizzo”

per il sistema universitario; • adozione da parte delle università, entro il 30 giugno di ogni anno, di programmi triennali,

coerenti con le predette linee generali d’indirizzo; • valutazione e periodico monitoraggio dei risultati delle attività svolte in attuazione dei

programmi stessi, anche ai fini della ripartizione delle risorse, sulla base di “parametri e criteri” individuati dal Ministero, sentita la CRUI, e le agenzie di valutazione;

• presentazione, da parte del Ministro per la Ricerca e l’Università, di relazioni periodiche al Parlamento relativamente alle valutazioni del precedente punto.

Dal nuovo ordinamento emerge chiaramente l’abolizione della valutazione ex-ante a favore di una valutazione in itinere ed ex-post dei programmi delle università; in particolar modo vengono presi in considerazione gli effetti dell’attuazione dei programmi stessi, facendo riferimento alle variazioni annuali di specifici indicatori di performance.

In tale contesto normativo l’Ateneo di Bologna ha deciso di avviare un processo di pianificazione strategica sperimentale.

Tale processo va oltre il semplice assolvimento degli obblighi normativi. Il chiaro indirizzo politico è stato dato dal Magnifico Rettore nel discorso inaugurale dell’anno accademico 2006/07, che ha sottolineato l’importanza dell’adozione di un piano strategico al fine di: • riflettere su quale università vogliamo per i prossimi anni; • evitare che l’organizzazione sia assorbita unicamente dai risultati di breve termine; • realizzare un sistema di obiettivi e di valutazione dei risultati.

L’Università di Bologna ha scelto di affrontare il processo di pianificazione strategica adottando un approccio che riunisce alcune caratteristiche dell'impostazione razionalista e altre di quella partecipata. Dall'approccio razionalista è stata presa l'importanza del coinvolgimento diretto dei vertici dell'organizzazione. Dall'approccio partecipato è stato mutuata l'attenzione a raccogliere – già in fase di prima formulazione del piano – opinioni e pareri di altre componenti dell'organizzazione.

A partire dalla definizione di Missione, Visione e Valori dell’organizzazione, il modello teorico scelto prevede quattro stadi:

• diagnosi • progettazione • attuazione • monitoraggio

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In questo primo anno di sperimentazione l’Ateneo ha scelto di avviare questo processo in modo graduale, consapevole della portata radicale della nuova logica proposta. Alcune delle fasi progettate verranno quindi messe a regime in modo sistematico nelle prossime revisioni annuali del piano. In particolare è ancora in sviluppo la fase di monitoraggio e si prevede di estendere quella di diagnosi con un’analisi di posizionamento, nonché quella di progettazione con un’analisi di fattibilità legata alle risorse disponibili. Nei paragrafi successivi si andrà nel dettaglio del lavoro su cui ci si è concentrati nel 2007.

1.1 Fase di progettazione

Con la pubblicazione, nel maggio 2006, dei decreti attuativi ministeriali sulla programmazione, l’Ateneo di Bologna ha avviato il proprio processo sperimentale di pianificazione strategica. Nonostante il limitato tempo a disposizione, l’Università si è impegnata in una approfondita riflessione su Missione, Visione e Valori dell’Alma Mater, nonché in una analisi di posizionamento funzionale alla formulazione di linee strategiche di indirizzo. Questa prima fase si è conclusa il 20 giugno 2006 con l’approvazione di tali linee da parte degli Organi Accademici. Nel novembre del 2006 è stata avviata ufficialmente la seconda fase del processo di pianificazione (fase di progettazione), avente come focus la declinazione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi e linee d’azione, anche in vista dell’opportuno aggiornamento del piano, previsto entro il 30 giugno di ogni anno. Tale fase è di seguito descritta in termini di metodo adottato e flusso delle attività.

1.1.1 Il metodo adottato

Nella scelta dell’approccio alla declinazione degli obiettivi strategici, l’Alma Mater ha voluto valorizzare le proprie peculiarità. È l’unico grande Ateneo ad avere messo in pratica un vero modello di decentramento multicampus. È anche un Ateneo che ha nell’internazionalizzazione uno dei suoi punti di eccellenza.

Tenuto conto della trasversalità delle tematiche legate al multicampus e all’internazionalizzazione, gli obiettivi strategici sono stati riorganizzati con riferimento ai quattro assi portanti del piano: Ricerca, Formazione, Servizi agli studenti, Organizzazione. E’ opportuno sottolineare come i 4 assi su cui è organizzato il piano strategico sono pienamente coerenti con le 5 aree su cui si articolano le linee di indirizzo individuate dal Ministero.

Un’importante caratteristica del processo è stata l’adozione di un modello di pianificazione partecipata. Si è cercato di anticipare al massimo il coinvolgimento delle diverse componenti universitarie, convinti che per fare una programmazione che si traduca in reali linee d’azione la partecipazione non è semplicemente una istanza etica ma un’esigenza organizzativa. I gruppi di lavoro - uno per ogni asse del piano, Ricerca, Formazione, Servizi agli studenti e Organizzazione - sono stati organizzati su tre ruoli chiave:

• Il coordinatore. • Il team dei referenti. • Lo staff tecnico.

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Ognuno dei quattro gruppi di lavoro ha svolto il proprio compito di analisi, discussione e produzione lavorando in più riunioni, ciascuna dedicata a una parte degli obiettivi strategici corrispondenti al gruppo.

La discussione degli obiettivi si è svolta nel corso di dodici incontri che hanno richiesto un attento lavoro di coordinamento in termini di raccolta ed elaborazione del materiale a supporto del dibattito, organizzazione della riunione, gestione della fase di confronto sui risultati. Sono state coinvolte 70 persone tra le massime cariche istituzionali dell’Ateneo, dirigenti e funzionari, per un totale di quasi 900 ore/persona di riunione.

In queste riunioni, il coordinatore, insieme al team dei referenti, ha espresso l’indirizzo politico del gruppo di lavoro, garantendo che la formulazione degli obiettivi operativi e delle linee d’azione rispettasse il sentiero tracciato dagli obiettivi strategici. Il coordinatore è stato, in ogni gruppo, un Pro-rettore. Il team dei referenti, composto da ruoli politici e tecnici, ha partecipato a tutte le riunioni previste per il gruppo. Il suo ruolo è stato quello di coadiuvare il coordinatore per mantenere in ognuno dei quattro gruppi una visione unitaria lungo le diverse riunioni operative. Il ruolo dello staff tecnico è stato infine quello di osservatore privilegiato della realtà organizzativa, in grado di fornire un contributo essenziale ed immediato nel valutare l’ aderenza alla realtà operativa degli obiettivi e delle linee d’azione. Di conseguenza, la sua composizione è variata in funzione dei temi assegnati alla specifica riunione.

1.1.2 Il flusso delle attività

Il 15 gennaio 2007 si è tenuta una riunione plenaria di avvio delle attività dei gruppi di lavoro dedicati alla programmazione triennale, presenti tutte le persone che sarebbero state invitate nelle dodici riunioni. Nel corso dell’incontro è stata illustrata la metodologia suggerita e le tempistiche di completamento.

A partire da febbraio 2007 si sono svolte le dodici riunioni che hanno avuto come scopo la declinazione degli obiettivi strategici. A questi incontri hanno partecipato il coordinatore, il team dei referenti, lo staff tecnico legato alle specifiche tematiche affrontate. Tutte le riunioni sono state presiedute dal Pro-rettore per l’innovazione gestionale, supportato dallo staff dell’Area Programmazione e Controllo.

Altri quattro incontri sono stati dedicati all’individuazione delle variabili di monitoraggio e alla definizione di tempi di completamento degli obiettivi e delle linee di azione e relativo presidio. I gruppi hanno anche individuato i principali indicatori da monitorare in relazione agli obiettivi strategici.

Il 15 maggio 2007 si è conclusa la fase istruttoria del piano triennale. Con l’approvazione da parte del Senato Accademico il 19 giugno 2007 ha avuto termine anche l’iter di approvazione.

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1.1.3 I tre livelli strategici

La scelta dell’Alma Mater è stata quella di strutturare il proprio piano di obiettivi su tre livelli: obiettivi strategici, obiettivi operativi, linee d’azione. Di seguito vengono indicate le caratteristiche dei tre livelli.

Gli obiettivi strategici Al concetto di Obiettivo Strategico è stata attribuita la seguente definizione: “Rappresenta una linea di indirizzo strategico che l’Ateneo intende perseguire nel medio-lungo periodo.” Dalla definizione emergono due aspetti fondanti: il carattere di linea di indirizzo degli obiettivi strategici, che rende di fatto tali obiettivi la naturale declinazione degli indirizzi ministeriali e della Missione di Ateneo; la dimensione temporale di medio-lungo periodo, che fa degli obiettivi strategici dei punti di riferimento per l’intero triennio di programmazione.

Gli obiettivi operativi Al concetto di Obiettivo Operativo è stata attribuita la seguente definizione: “Specifica un obiettivo strategico stabilendone le mete (il “dove”). È inoltre riferibile ad un soggetto politico che ne presidia la realizzazione.” Con "soggetto politico" si intende una carica istituzionale di Ateneo. La presenza del termine “operativo” vuole indicare la concretezza degli intenti dell’Ateneo: definire dove l’Alma Mater intende arrivare nell’arco dei prossimi tre anni. Se gli obiettivi strategici indicano una direzione, gli obiettivi operativi esplicitano le mete che l’Ateneo intende raggiungere.

Le linee di azione Al concetto di Linea d’Azione è stata attribuita la seguente definizione: “Concorre al raggiungimento di uno specifico obiettivo operativo suggerendone un percorso di attuazione (il “come”). È inoltre riferibile ad uno o più soggetti gestionali responsabili della sua attuazione”. Con soggetti gestionali si intendono tutti coloro che, accademici o tecnico-amministrativi, hanno responsabilità di gestione. Il termine “suggerendone” rappresenta la parola chiave di questa definizione: è questo il livello in cui si intrecciano disegno politico e quotidiana gestione degli Organi Accademici e delle strutture. In questo senso esso rappresenta una specificazione del secondo livello. Le linee d’azione, nonostante si concentrino su tematiche dettagliate, hanno il compito di suggerire alle diverse strutture percorsi di realizzazione virtuosi, lasciando comunque ad esse autonomia di scelta sui singoli progetti.

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1.1.4 Presidio e tempi

Agli obiettivi operativi e alle linee di azione sono stati attribuiti dei presìdi organizzativi. I presìdi sono prima di tutto “sentinelle” per conto dell’Ateneo: costituiscono la prima istanza di monitoraggio delle attività collegate agli obiettivi del Piano. Nel caso degli obiettivi operativi si tratta di un presidio politico, dedicato al raggiungimento del “dove” e responsabile del coordinamento delle attività legate alle linee di azione relative. Questo tipo di presidio è affidato a figure o organi di rilievo istituzionale dell’Ateneo. Nel caso delle linee di azione si tratta di un presidio gestionale, dedicato alla progettazione e/o attuazione di attività coerenti con le linee stesse. Questo tipo di presidio è affidato a figure o organi dell’Ateneo (di tipo accademico o tecnico-amministrativo) che hanno responsabilità gestionali. Su tutti gli aspetti del piano è implicito che la responsabilità decisionale e/o di supervisione finale ricade sui massimi Organi Accademici, in funzione delle rispettive competenze.

I tempi di realizzazione sono indicati con un anno di inizio ed un anno di fine. Tali tempi rappresentano l’arco temporale entro cui si intendono avviare e consolidare le attività legate alle linee d’azione. Ad esempio, un termine previsto per il 2008 indica che entro quell’anno si prevede di poter mettere a regime la linea di azione considerata, avendone concluso l’impianto e la sperimentazione.

1.2 Prossimi passi

Per quanto riguarda l’attuazione, si ritiene che il vero incentivo all’attuazione del piano strategico risieda nella definizione ed applicazione di criteri di allocazione delle risorse con esso coerenti e sviluppati secondo una logica di valutazione delle attività di Ricerca, Didattica e di Amministrazione. Il Magnifico Rettore ha indicato in questa logica di valutazione diffusa a tutte le attività di Ateneo una linea di sviluppo prioritaria. Dal punto di vista gestionale, ciò implica mettere in sintonia piano strategico e bilancio di previsione, oltre a mettere a regime una efficace struttura di reporting (criteri, basi di dati, supporto alle decisioni). Il processo è attualmente in corso: il bilancio di previsione si è andato costruendo sino ad ora con un riferimento ai principi organizzatori del Piano, in particolare per gli aspetti legati all'efficienza della macchina organizzativa (razionalizzazione delle attività, raggruppamento di servizi e procedure) e al riequilibrio tra le strutture. Per quanto riguarda il sistema di reporting, lo schema di attività – approvato dalla Giunta di Ateneo nel mese di luglio 2007 – ha già prodotto una lista di indicatori per il funzionamento delle Facoltà e sta predisponendo quelli relativi ai Dipartimenti e alle attività amministrative (questi ultimi tratti dal sistema Good Practices).

Dal punto di vista politico, implica sviluppare in tutte le istanze decisionali una chiara cultura della valutazione, che colleghi sempre prestazione, risultato e sistemi di incentivo. Alcune iniziative di programmazione delle risorse 2008 mostrano già traccia di questa impostazione, sia per quanto riguarda le Facoltà che i Dipartimenti.

Per quanto riguarda il monitoraggio, i gruppi di lavoro dedicati alla programmazione hanno già individuato alcuni indicatori di sintesi che debbono essere monitorati per verificare il

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raggiungimento degli obiettivi strategici. E’ attualmente in corso un analisi delle metriche da adottare, anche attraverso uno studio sulla reperibilità dei dati e la significatività dei risultati. In particolare, per ciascun indicatore, verrà definito il valore atteso a fine 2009 rispetto ai valori storici rilevati. Una potenziale criticità relativa al monitoraggio riguarda l'effettiva rendicontabilità delle azioni, cioè chi potrà essere chiamato a rispondere del raggiungimento dei risultati. I presìdi gestionali individuati sono certo le prime istanze che possono monitorare gli andamenti. Resta il fatto che l'imputabilità del raggiungimento degli obiettivi non coincide con il presidio, il quale ha il compito principale di monitorare e garantire il feedback agli OOAA. La rendicontabilità discende piuttosto dall'assegnazione di obiettivi da raggiungere: ne sono un esempio gli obiettivi dirigenziali 2008 (in corso di redazione a partire proprio dal Piano) e le modalità di assegnazione di risorse alle strutture, come si vanno configurando proprio in questo periodo.

L'applicabilità del Piano è ora il principale punto di attenzione. Il tema dell'applicabilità di declina secondo due prospettive. La prima è quella del collegamento a un sistema di priorità, a proposito del quale si possono fare due osservazioni: a) in assenza di un collegamento forte con il sistema di allocazione delle risorse, qualunque

assegnazione di priorità sarebbe e sarebbe stata velleitaria; il progressivo allineamento tra budget e Piano costituisce il rimedio;

b) il Piano in realtà contiene molte priorità: affermare quegli obiettivi ha significato escluderne altri, con ciò innovando rispetto alla situazione precedente. Si pensi alla primazia attribuita alla ricerca e all'internazionalizzazione, che nel 2007 hanno già trovato applicazione in più di un provvedimento degli OOAA.

La seconda prospettiva dell'applicabilità riguarda la realizzabilità a fronte dell'assetto attuale dell'Ateneo. Regolamenti e procedure attuali non sono sempre congruenti con le modalità di funzionamento auspicate: è iniziato il lavoro di revisione (necessariamente di carattere incrementale) come ad esempio per il settore delle biblioteche o per il regolamento di contabilità.

Bologna, novembre 2007

Marco Depolo

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2 ORIENTAMENTO (Prof. Paola MONARI, Prorettore per gli Studenti)

2.1 Progetti in atto in accordo con le linee guida del Piano di Sviluppo

2.1.1 Progetto “Questionario di autovalutazione delle conoscenze” Questa iniziativa, prevista dal Piano di Sviluppo 2004/2006 e cofinanziata dal MUR, è coordinata dal Servizio orientamento che è impegnato a creare le condizioni di collegamento con le diverse istituzioni coinvolgibili. Ha la finalità, sulla base del dettato del decreto 509 del 3/11/99 art. 11 comma 7, lettera g), di offrire agli studenti delle scuole medie superiori, una più concreta esplicitazione del tipo di contenuti conoscitivi e la consapevolezza del livello di conoscenza di base richiesta da un corso di studi. Il progetto ha coinvolto un sottogruppo di delegati di Facoltà per l’orientamento, che ha effettuato una prima analisi di alcuni degli strumenti in uso per prove di orientamento agli studi universitari (ad esempio, Università di Padova, Ingegneria Bologna, Farmacia Bologna, materiali del progetto PISA-OCSE, syllabus dell’Unione Matematica Italiana), rilevando la possibilità di tenere distinte due aree di conoscenza da saggiare a fini orientativi: a) conoscenze generali di base, comuni; b) conoscenze specifiche (ad esempio, per raggruppamenti di corsi di laurea o corsi di laurea). La sperimentazione ha interessato inizialmente un piccolo numero di facoltà disponibili a collaborare alla specificazione dei contenuti conoscitivi e delle questioni da inserire nel questionario, alla definizione del tipo di strumento, alla sua “formattazione informatica” e alla verifica dell’utilizzo on-line e, per la fine di quest’anno (2007) si prevede di implementare molti altri questionari. Per la sperimentazione sono state coinvolte, in accordo con l’Ufficio Scolastico Regionale, n° 8 scuole di Bologna e della Romagna. I questionari disponibili sono stati testati su gruppi di studenti di queste Scuole superiori (hanno effettuato il questionario on line 1108 studenti delle scuole che hanno aderito) ed è stata svolta una prima analisi sull’andamento delle risposte. Si è proceduto in seguito a somministrare i questionari anche alle matricole universitarie. Il gruppo di lavoro del progetto ha analizzato i dati per la calibrazione dei test, ossia la verifica delle proprietà delle domande stesse. In particolare, si è fatto uso di una moderna teoria di analisi dei test detta Item Response Theory (IRT) per la stima delle caratteristiche delle domande. Sono stati utilizzati due modelli contemporaneamente: il Multiple-choice model (Thissen e Steinberg, 1984) e il Three-parameter logistic model (Birnbaum, 1968). Entrambi i modelli ipotizzano l’esistenza di una variabile non osservabile che caratterizza l’abilità/competenza dell’individuo. Le domande del questionario fungono quindi da indicatori dell’abilità. I numeri dei rispondenti ai questionari on line, rispetto alla precedente rilevazione di settembre 2006, risulta notevolmente aumentato, infatti nella rilevazione di aprile 2007 risultano n. 17.357 rispondenti (nella precedente rilevazione ammontavano a 9.370). Una numerosità campionaria elevata è essenziale ai fini della calibrazione dei test, poiché i risultati si mantengono stabili ed affidabili. A seguito di successive riunioni sono stati ridefiniti i questionari delle Facoltà che sono attualmente composti da 30 domande, di cui 10 di cultura generale e 20 specifici sulle discipline caratterizzanti la Facoltà stessa. I questionari sono disponibili on line sulla pagina web www.orientamento.unibo.it

Al 25-10-2007 sono pervenuti ulteriori 2 questionari (Facoltà di Medicina Veterinaria e Facoltà di Scienze MM.FF.NN.). I referenti di altre cinque Facoltà stanno completando i questionari (Facoltà di Architettura, Ingegneria, Chimica Industriale e Scienze Motorie,

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Scuola Superiore di Lingue Moderne per Interpreti e Traduttori), pertanto si prevede di avere entro la fine dell’anno 2007 un quadro più completo delle Facoltà presenti in Ateneo e saranno disponibili on line entro dicembre 2007 previa sperimentazione con le scuole che aderiranno all’iniziativa. Il test predisposto dalla Facoltà di Scienze MM.FF.NN. è stato realizzato e sperimentato su studenti delle scuole secondarie della provincia di Bologna, in collaborazione con alcuni docenti della Scuola Secondaria Superiore e testato su un campione di circa 400 studenti di diverse scuole della provincia (licei classici e scientifici; istituti tecnici). L’Università dispone di tutti i risultati dei test di ingresso alle principali Facoltà dell’Ateneo, un interessante obiettivo da perseguire nella predisposizione della banca dati dovrebbe concentrarsi sulla possibilità di connettere i diversi accessi dello studente in un unico sistema informativo. Nell’avanzamento del progetto si ritiene quindi opportuno predisporre e perfezionare la banca dati degli studenti che si rivolgono all’orientamento (di persona ovvero on line), così da mappare il percorso dello studente correlandolo in sequenza temporale dal test di autovalutazione svolto nel V anno della scuola superiore fino ai test di ingresso alle Facoltà. In tal modo si potrà standardizzare un processo di monitoraggio del percorso di maturazione dello studente verso una scelta consapevole della Facoltà che potrà permettere di individuare i fattori principali di successo o di abbandono nel primo anno degli studi. Tutto ciò potrà avvenire attraverso uno sviluppo dei sistemi informatici, una maggior collaborazione con le scuole per la verifica di compatibilità dei rispettivi sistemi e con lo studio di indicatori adatti a misurare il percorso dello studente nel tempo. Da questa esigenza, ed in accordo con il piano di sviluppo (anno 2004-2006) nasce il:

2.1.2 Progetto “Anagrafe Studenti” che consente di tenere monitorati gli studenti fin dall’inizio del loro percorso universitario, si può dire fin dal primo contatto. La Creazione della banca dati di studenti che fruiscono del servizio di orientamento si sta implementando, una funzionalità aggiuntiva che prevede la possibilità per l’utente di identificarsi, in modo da permettere la costruzione di un sistema di monitoraggio di raccordo tra studenti delle Scuole medie superiori e Università, fin dal primo approccio agli strumenti di orientamento online. Inoltre, si sta procedendo a costruire una rete di raccordo fra i servizi di Ateneo dedicati all’Orientamento e i Tutor dei Corsi di Studio (art.2, DM:198/03) che nelle singole Facoltà svolgono attività di orientamento a favore di matricole e studenti in corso. I dati relativi agli interventi dei tutor confluiranno in un’unica banca dati in fase di implementazione.

2.1.3 Database delle Scuole Medie Superiori e Centri Servizi Amministrativi di tutta Italia

Il Servizio Orientamento provvede ad aggiornare un database interno, riguardante i riferimenti delle scuole medie superiori di tutta Italia. I dati contenuti riguardano più di 4100 scuole e più di 100 CSA. Vi sono registrati gli indirizzi, i numeri telefonici, gli indirizzi di posta elettronica ed i riferimenti dei delegati per l’orientamento delle scuole. L’aggiornamento avviene, Regione per Regione, tramite inoltro alle scuole, di un modulo riepilogativo da compilare e spedire al Servizio Orientamento.

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2.1.4 Progetto “Tutorato corsi di studio” La Programmazione degli interventi previsti dal DM 198/2003 “Fondo per il sostegno dei giovani” all’art. 2 - assegni per l’incentivazione delle attività di tutorato – per l’anno accademico 2007/2008, a partire dal 2004 l’Ateneo di Bologna ha disposto gli interventi previsti dalla normativa sopra citata, assegnando alle Facoltà i finanziamenti ministeriali via via disposti, integrati in diverse occasioni da fondi provenienti dal Bilancio Universitario, per la realizzazione di una rete coordinata di tutor. La normativa vigente prevede che tali assegni siano finalizzati all’incentivazione delle attività di tutorato, nonché alle attività didattiche integrative, propedeutiche e di recupero sulla base di criteri predeterminati dai competenti organi statutari. Nel corso del 2006 il Senato Accademico in data 8/5/2007 ha approvato la proposta formulata dalla Commissione Didattica che definisce il ruolo dei tutor nelle 3 seguenti modalità: a) Funzione di interfaccia tra studente e struttura formativa, per offrire agli studenti un punto di riferimento concreto per le attività didattiche normali e integrative. b) Funzione di diagnosi dei problemi che sono di ostacolo al regolare iter di studio: Monitoraggio delle carriere studenti (frequenze, esami, crediti maturati, eccetera). c) Funzione di sostegno personalizzato all’apprendimento, utile soprattutto per mantenere i contatti con studenti che, per varie ragioni, (ad esempio, attività lavorative) presentano maggiori difficoltà rispetto agli esami e ad una chiara programmazione degli studi e della carriera. Il Servizio Orientamento, in collaborazione con ASES, AFORM e DIRI, si sta occupando di predisporre un piano formativo ad hoc per formare i 230 tutor che fungeranno da mediatori e facilitatori agli studenti, al fine di rispettare gli obiettivi sopraccitati, approvati dal Senato Accademico in data 8 maggio 2007, che si terrà a novembre 2007.

Verrà creata una banca dati riferita ai tutor dei corsi di laurea e un apposito spazio sul nuovo Sito Orientamento, in via di implementazione.

2.1.5 Progetto “Accoglienza e tutorato delle matricole negli studentati universitari”: Nel corso del 2006 il Pro Rettore agli Studenti Prof.ssa Paola Monari ha preso contatti con l’Azienda Regionale per il Diritto allo Studio per impostare un’attività di tutorato a favore degli studenti iscritti al primo anno, dei corsi di laurea nella sede di Bologna, che beneficiano dei posti alloggio nelle residenze universitarie. Ciò al fine di contribuire alla riduzione di comportamenti sociali non appropriati e alla prevenzione di forme di disadattamento nei percorsi accademici. L’obiettivo è di far percepire la vita nello studentato come risorsa e aiutare gli studenti nel loro inserimento. A seguito di alcuni incontri informali con il Presidente ed il Direttore di ARSTUD è stato condiviso un progetto di massima per avviare in modo sperimentale un’iniziativa di tutorato, su cui la Giunta di Ateneo, nella seduta del 18 dicembre 2006, ha espresso parere favorevole. Il progetto suddetto è stato ripreso nel corso del 2007 dal Pro Rettore per gli studenti e dal Direttore di ARSTUD per i necessari approfondimenti, con la fattiva collaborazione del Prof. Guido Sarchielli, Presidente della Commissione dei Delegati per l’Orientamento e della Prof.ssa Maria Luisa Pombeni, Delegata per l’Orientamento della Facoltà di Psicologia. Finalità del progetto: Contrastare possibili fenomeni di disagio personale e sociale nella fase di inserimento nella vita universitaria da parte delle matricole che alloggiano negli studentati. Contribuire alla riduzione di comportamenti sociali non appropriati ed alla prevenzione di forme di disadattamento nei percorsi accademici, attraverso un’attività di accoglienza e di accompagnamento nel corso del primo anno. Destinatari

14

Le matricole residenti negli studentati universitari di Bologna nell’anno accademico 2007/2008: numero stimato 400. Attività e Fasi Fase 1: attività di accoglienza da realizzare mediante presentazione e diffusione dell’iniziativa; Fase 2: o offrire un punto di riferimento a cui lo studente può rivolgersi in qualsiasi momento o creare occasioni per avere scambi e confronti con coetanei che si trovano ad affrontare problematiche simili o offrire stimoli di informazione e approfondimento rispetto a tematiche di interesse comune o fare il punto sull’andamento della fase di inserimento (nella città, nella Facoltà, nello studentato….); Fase 3: o valutazione dell’esperienza personale alla fine del primo anno di permanenza a Bologna e funzione di filtro nei confronti di forme di aiuto più specifico; o raccogliere suggerimenti per attuare nuove strategie di intervento per l’anno accademico successivo, proprio a partire dall’esperienza di chi è stato coinvolto nel progetto. Risorse necessarie Il progetto prevede innanzitutto la costituzione di un Gruppo di Referenti istituzionali. Le attività previste saranno realizzate dai tutor che saranno coordinati dal Servizio Orientamento dell’Area Servizi agli Studenti . Si bandiranno 15 assegni di tutorato di 400 ore l’uno, ai sensi dell’art. 2 del D.M. 198/2003, secondo le modalità stabilite dagli OO.AA. per l’incentivazione delle attività di tutorato per l’anno accademico 2007/2008. Il Bando sarà pubblicato sul Portale di Ateneo e la selezione dei tutor sarà affidata ad una apposita Commissione Giudicatrice di esperti, con il contributo di un rappresentante degli studenti.

2.1.6 Progetto “Sito internet” Al seguito della riorganizzazione dell’Area dei Servizi agli Studenti ASES, si è posta la necessità di ripensare e riprogettare il Sito dell’Ufficio Relazioni con il Pubblico e del Servizio Orientamento integrandoli con gli altri servizi del Settore Orientamento e Placement (in particolare l’Ufficio Coordinamento Tirocini e Stage) e gli altri servizi di Area (Settore Diritto allo Studio), anche in funzione della crescente richiesta di supporto dell’utenza. Si desidera offrire un sito più completo, incisivo, giovane e accattivante. In via prioritaria sarà uno strumento di avvicinamento per i potenziali studenti, in particolare per i fuori sede o studenti stranieri che in questo modo potranno avere migliore percezione della vita e dell’ambiente che ruota intorno al mondo dell’Università. Tali obiettivi sono perseguiti strutturando il sito in maniera verticale, individuando target specifici, facilitando il recupero veloce delle informazioni ed utilizzando modalità comunicative coerenti con i diversi target anche con l’uso di grafica, video e comunicazione a distanza. Si stanno, infatti, ponendo le basi per l’implementazione di un canale di “Orientamento on line”, che raccolga tutti i servizi fruibili a distanza esistenti e in fase di definizione.

2.2 Dati attività ordinaria del Servizio Orientamento al 29/10/2007

Attività del Servizio – al 29/10/2007 Numero

Risposta a messaggi di posta elettronica 745

Inoltro materiale informativo a studenti 100

Inoltro materiale informativo a Centri per l’Impiego e Informagiovani 40

Risposte call center del Servizio 880

Incontri con scuole presso Servizio Orientamento 5

Tipo M aschi Fem m inePost-Diploma 23 55Cambio corso in itinere 7 9Post-Laurea 4 15

totale 34 79totale colloqui 2007 113

Tipo M aschi Fem m inePost-Diploma 16 45Cambio corso in itinere 9 19Post-Laurea 1 3Consulenza on-line 5 10

totale 31 77

totale consulenze 2007 108

COLLOQUI al 29/10/2007

CONSULENZE al 29/10/2007 (3 incontri di 1 ora ciascuno)

16

2.3 Dati attività ordinaria dell’Ufficio Coordinamento Tirocini e Stage

Tirocini nell’università di Bologna Oltre 5000 convenzioni stipulate con aziende, enti, associazioni di categoria italiane e straniere. Le richieste e i contatti si orientano sempre più verso l’estero. Fra le più importanti strutture convenzionate e in corso di convenzionamento il Parlamento Europeo, la Sanyo, il Museo del Louvre, La RAI, La Ferrari, la Ducati, la Fiat, il Consolato Italiano di Filadelfia, la Fondazione Van Gogh, le Associazioni degli Industriali dislocate sul territorio provinciale, le Camere di Commercio. I tirocini sono nell’ordine di 19.000 e aumenta la domanda dei laureandi e neolaureati per i tirocini formativi e di orientamento (Legge Treu). Ogni Facoltà ha quantomeno iniziato ad organizzare un servizio per i tirocini.

Internazionalizzazione dei Tirocini La domanda per svolgere tirocini all’estero è notevolmente aumentata ed è in costante aumento. Sono state assegnate borse di studio dell’Università a candidati risultati idonei ma non vincitori della graduatoria “Leonardo”. Sono stati convenzionati nuovi Enti/Aziende in: Francia, Germania, Regno Unito, Olanda, Portogallo, Polonia, Stati Uniti d’America, India, Giappone, Canada, Irlanda. Si sono avviati, in collaborazione con la CRUI, i tirocini presso le Camere di Commercio Estere.

Database di Ateneo Al fine di agevolare e rendere sempre più efficiente e trasparente l’incontro tra Università e Impresa si è sviluppato un DB d’Ateneo per le convenzioni ed i tirocini.

Ulteriori obiettivi per i tirocini Sviluppo del DataBase d’Ateneo per le convenzioni e i tirocini per la gestione informatizzata di tutti i dati delle attività in corso e di quelle concluse (i dati costituiranno la base per il monitoraggio e per la certificazione): il progetto per il raggiungimento di questi obiettivi è in fase di sviluppo. Monitoraggio della qualità dei tirocini: è in corso il progetto per la messa on line dei questionari per gli studenti e per le aziende, recentemente definiti. Individuazione di nuove forme di collaborazione che possano assicurare una migliore entrata nel mondo del lavoro (es. tirocini che favoriscano uno sbocco imprenditoriale – convenzione con il Gruppo del Marchio CAM). Aumentare il grado di internazionalizzazione dei Tirocini attraverso: - l’adesione a progetti che favoriscono tali esperienze; - il convenzionamento di un maggior numero di strutture straniere (nel corrente anno sono stati convenzionati nuovi Enti/Aziende in: Francia, Belgio, Germania, Portogallo, Stati Uniti d’America, India, Brasile).

17

2.4 Attività svolte dall’Ufficio Coordinamento Tirocini e Stage

a. coordinamento, aggiornamento e consulenza nei confronti delle Facoltà e dei Corsi di Studio per le attività e le procedure in materia di tirocinio, al fine di offrire agli studenti un adeguato completamento del percorso formativo universitario ed ai laureandi e laureati un graduale inserimento nel mondo del lavoro:

l’ufficio svolge, consulenza e supporto alle 23 Facoltà di quest’Ateneo ed ai singoli Corsi di Laurea per il corretto svolgimento dei tirocini curricolari che sono stimati circa in 17.000 all’anno; controlla i regolamenti delle Facoltà e cdl nella parte in cui si disciplina qualsivoglia attività di tirocinio; invia aggiornamenti normativi ai referenti amministrativi e docenti di tirocinio presso le Facoltà e/o corsi di studio; offre il necessario supporto, aggiornamento e consulenza alle Facoltà in merito alle convenzioni quadro con Enti e/o Aziende italiane e straniere;

b. L’Ufficio segue l’iter di gestione e stipula: delle convenzioni quadro con enti esterni italiani e stranieri per lo svolgimento di tirocini, stage ed attività pratiche di studenti e laureati; offre un riferimento centralizzato per le Aziende ed Enti di grandi dimensioni, Associazioni di Categoria e Gruppi Societari che richiedono un interlocutore unico per l’Ateneo di Bologna; gestisce e detiene l'Albo di Ateneo delle strutture convenzionate per i tirocini.

18

b.1 Aziende convenzionate per lo svolgimento delle attività di tirocinio (convenzioni

quadro sottoscritte)

Convenzioni stipulate con dal 01/01/2002 al 31/12/2002

dal 01/01/2003 al 20/11/2003

dal 20/11/2003 al 20/11/2004

dal 20/11/2004 al 20/11/2005

dal 20/11/2005 al 20/11/2006

1 2 3 4

Aziende Italiane 22 77 195 212 261Aziende Straniere 1 1 26 37 25

Totale Convenzioni 23 78 221 249 286

221771 195

26

212

37

261

25

0

50

100

150

200

250

300

dal 01/01/2002 al 31/12/2002

dal 01/01/2003 al 20/11/2003

dal 20/11/2003 al 20/11/2004

dal 20/11/2004 al 20/11/2005

dal 20/11/2005 al 20/11/2006

Convenzioni stipulate

Aziende Straniere

Aziende Italiane

Totale Convenzioni

249

286

23

221

78

0

50

100

150

200

250

300

350

dal 01/01/2002 al 31/12/2002

dal 01/01/2003 al 20/11/2003

dal 20/11/2003 al 20/11/2004

dal 20/11/2004 al 20/11/2005

dal 20/11/2005 al 20/11/2006

dal 01/01/2002 al 31/12/2002

dal 01/01/2003 al 20/11/2003

dal 20/11/2003 al 20/11/2004

dal 20/11/2004 al 20/11/2005

dal 20/11/2005 al 20/11/2006

19

b.2 Procedure per pervenire al convenzionamento

Azienda /Ente

Via tel

Via Mail

Via servizio on- line

Richiesta di convenzione

Via Facoltà/Alt

Richiesta via mail di una scheda di presentazione all’Azienda/Ente e contestuale invio via mail di un’informativa sui tirocini + facs simile di convenzione

Perviene all’ufficio scheda di presentazione dell’Azienda e gradimento per la

Sottoposizione della pratica di convenzionamento alla commissione diritto allo studio

Salvo approvazione della Commissione invio via mail della conv. definitiva gia corredata di tutti i dati dell’Azienda

Associata a qualche associazione di Categoria o Gruppo societario già convenzionato?

NO SI

Invio via mail del modulo di Adesione e convenzione scansionata sottoscritta con l’Associazione di Categoria o il gruppo societario

La documentazione (convenzione o modulo di adesione) è inviata via posta ordinaria all’ufficio in duplice copia

Firma del dirigente

20

c. gestisce direttamente procedure e rapporti per lo svolgimento di tirocini formativi e

di orientamento anche rientranti in appositi programmi di Ateneo (es. programmi di tirocinio in collaborazione con la Fondazione CRUI):

programma di tirocini del Senato della Repubblica Italiana; i programmi promossi dalla Fondazione Crui ai quali attualmente l’Università di Bologna partecipa sono: ASI - Agenzia Spaziale Italiana; Assocamerestero - Università Italiane; BIPIELLE.NET AREA BANCA - Università Italiane; Agenzia del Demanio - Università Italiane; ENAC - Ente Nazionale per l'Aviazione Civile; ENEA - Ente per le Nuove Tecnologie, l'Energia e l'Ambiente; Mc Kinsey & Company; Ministero degli Affari Esteri - Università Italiane; Ministero delle Attività Produttive - Università Italiane; MEF - Ministero dell'Economia e Finanza; MEF- Ministero dell'Economia e Finanza - IV Dipartimento; Scuola Superiore dell'Economia e delle Finanze - Università Italiane. I bandi delle offerte di tirocinio sono in media 3 all’anno per ogni programma. I candidati per ogni bando sono circa una 20 (tot. circa: 500 all’anno). Le Università avviano attività di informazione presso gli studenti e laureati sulle opportunità offerte. Questi ultimi dovranno depositare la propria candidatura all'interno del software tirocini, seguendo le procedure indicate sul sito. Una volta recepite le candidature attraverso il sistema software, le Università procedono ad una prima preselezione volta alla definizione della rosa dei candidati da trasmettere alla Fondazione CRUI. La Fondazione CRUI procederà, una volta chiusi i termini per la raccolta delle candidature, alla selezione finale e comunicherà alle Università gli abbinamenti effettuati (a seguire subentri per rinunce). E’ compito poi delle singole Università comunicare i risultati ai candidati idonei alla partecipazione. Successivamente bisogna predisporre tutti i progetti formativi e le relative comunicazioni.

21

d. cura l’iter per la stipula delle convenzioni per lo svolgimento delle attività di

tirocinio con le Associazioni di Categoria e gruppi societari di rilevanti dimensioni

Le Convenzioni con le associazioni di categoria ed i relativi moduli di adesione alle convenzioni stesse da parte delle aziende associate sono curate dall’ufficio che ha avvocato a sé la competenza di dette procedure. L’accentramento delle procedure di convenzionamento delle associazioni di categoria a discapito delle Facoltà si è reso necessario posto che le stesse associazioni chiedevano un interlocutore unico e che si è ritenuto opportuno che la convenzione ed i relativi moduli di adesione alla convenzione stessero fisicamente presso un unico ufficio.

Le convenzioni attualmente vigenti sono le seguenti:

ANDIL - ASSOCIAZIONE NAZIONALE DEGLI INDUSTRIALI DEI LATERIZI

ASSOCIAZIONE PICCOLE E MEDIE INDUSTRIE DELLA PROVINCIA DI RAVENNA ASSOCIAZIONE TECNICA DELL'AUTOMOBILE - ATA CONFARTIGIANATO DI BOLOGNA CONFARTIGIANATO DI CESENA CNA BOLOGNA CNA - FORLI E CESENA COLLEGIO DEI RAGIONIERI DELLA PROVINCIA DI BOLOGNA CONFCOOPERATIVE FORLI-CESENA CONFINDUSTRIA BOLOGNA CONFINDUSTRIA FORLÌ-CESENA CONFINDUSTRIA DI RAVENNA CONFINDUSTRIA RIMINI FEDERCHIMICA LEGA DELLE COOPERATIVE DI BOLOGNA LEGA DELLE COOPERATIVE FORLI-CESENA LEGA DELLE COOPERATIVE RAVENNA ORDINE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI DI BOLOGNA ASSO INGEGNERI E ARCHITETTI - LIBERI PROFESSIONISTI IN EUROPA - EMILIA ROMAGNA A.M.R.P. Handels AG (Marchio Cam) Gruppo ENI Gruppo ENEL

NB: Per le Aziende che sono associate ad una delle Associazioni di categoria non è necessario convenzionarle ma usufruiranno della convenzione con l’Associazione stessa attraverso la sottoscrizione del modulo di adesione (vedi procedure di convenzionamento).

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e. Tirocini formativi e di orientamento attivati

I tirocini formativi e di orientamento, così come definiti dalla Legge 196/97, dal decreto attuativo DM 142/98 e dal regolamento generale di Ateneo, attivati dall’ufficio centrale sono anch’essi in considerevole aumento ed in particolare le richieste sono sempre più indirizzate allo svolgimento del tirocinio stesso all’estero.

T ir o c in i Fo r m a t iv i e d i

O r ie n t a m e n t o a t t iv a t i in

d a l 0 1/ 0 1/ 2 0 0 2

a l 3 1/ 12 / 2 0 0 2

d a l 0 1/ 0 1/ 2 0 0 3

a l 2 0 / 11/ 2 0 0 3

d a l 2 0 / 11/ 2 0 0 3

a l 2 0 / 11/ 2 0 0 4

d a l 2 0 / 11/ 2 0 0 4

a l 2 0 / 11/ 2 0 0 5

d a l 2 0 / 11/ 2 0 0 4

a l 2 0 / 11/ 2 0 0 6

A z ie n d e I ta l i a n e 6 8 5 1 9 7 4 4 5 5 3 8A z ie n d e S tra n i e re 0 0 2 8 6 0 5 2

T o ta le T i ro c in i 6 8 5 2 2 5 5 0 5 5 9 0

60 8 50 1 9 72 8 4 4 5

6 0

5 3 8

5 2

0

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

d a l0 1 /0 1 /2 0 0 2

a l3 1 /1 2 /2 0 0 2

d a l2 0 /1 1 /2 0 0 3

a l2 0 /1 1 /2 0 0 4

d a l2 0 /1 1 /2 0 0 4

a l2 0 /1 1 /2 0 0 6

T ir o c in i Fo r m a tivi e d i O r ie n ta m e n to a t t iva t i

A z ie n d eS tr a n ie r e

A z ie n d eIta lia n e

T ir o c in i Fo r m a tiv i e d i O r ie n ta m e n to a t t iva t i

0

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

7 0 0

dal 01/01/2

002 al 3

1/12/20 0

dal 01/01/2

003 al 2

0/11/20 0

dal 20/11/2

003 al 2

0/11/20 0

dal 20/11/2

004 al 2

0/11/20 0

dal 20/11/2

004 al 2

0/11/20 0

T ir o c in iFo r m a tiv i e d iO r ie n ta m e n toa ttiv a ti in

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e.1 Procedure

Progetto formativo e di orientamen

On Line servizio tirocini

reperibile

Compilato e sottoscritto dall’Azienda e dal tirocinante Spedito via

mail dall’ufficio

Inviato o consegnato in due copie originali all’ufficio

Sottoscrizioni: 1) Tirocinante 2) Tutor Universitario 3) Azienda/Ente 4)Università

4)Firma del dirigente

Comunicazioni di rito

Agenzia Regionale del Lavoro

Ispettorato Provinciale del lavoro

Azienda/Ente

Rappresentanze sindacali

Eventuali proroghe del tirocinio e del progetto

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f. Servizio on line "Convenzioni e Tirocini:

L’ufficio gestisce il servizio ha lo scopo di offrire supporto amministrativo sia alle aziende che intendono convenzionarsi con l'Università per offrire opportunità di tirocinio sia ai tirocinanti. Fornisce appositi servizi alle Aziende/Enti pubblici e privati/Altri interessate ad aprire le porte del mondo del lavoro a studenti e laureati tirocinanti, collaborando e offrendo così un adeguato completamento del percorso formativo ed un importante momento di orientamento al mondo del lavoro. Favorisce il contatto fra gli studenti, i laureati e il mondo del lavoro migliorando il sistema di informazione e mettendo a disposizione degli interessati alcuni servizi online. a. Abilitazioni dei referenti di tirocinio presso le Facoltà e/o Corsi di Studio b. Aggiornamento della Bacheca c. Ricezione delle domande degli studenti, laureandi e laureati d. Caricamento delle offerte di tirocinio e. Caricamento delle schede Aziende e delle Convenzioni f. Aggiornamento della documentazione on line g. Avvio delle procedure amministrative di convenzionamento pervenute via database

g. Progetti

a. Sono in corso in collaborazione con il Cesia all’interno del ttpaf delle implementazioni

del servizio che consentiranno di gestire il tirocinio curricolare e formativo e di orientamento al lavoro direttamente attraverso il servizio stesso.

c. E’ definito il questionario per le attività di tirocinio che consentirà il monitoraggio dei

tirocini. Tale monitoraggio potrà iniziare non appena saranno apportate le implementazioni al database di cui al primo punto.

c. Progetto FIXO: è in fase di avvio un progetto di collaborazione con il Ministero del

Lavoro per mezzo di Italia Lavoro SPA, volto al rafforzamento/creazione di sinergie tra Università ed Imprese/Enti al fine di promuovere tirocini formativi e di orientamento al lavoro. Il progetto denominato FIxO (formazione ed innovazione per l’occupazione) si propone l’obiettivo di attivare tirocini formativi e di orientamento finalizzati all’inserimento ed alla stabilizzazione lavorativa attraverso incentivi da erogarsi da parte di Italia Lavoro S.p.A. direttamente alle imprese.

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Dati/carico di lavoro: 1° semestre 2006

Leggenda

Richieste da parte degli studenti di

Tirociniopresso Aziende

Mail di risposta agli studenti processate

con richiesta curricola

Mail inviate alle aziende con curricola dei

candidati tirocinanti

Totale pratiche

Gennaio 729 211 203 1143Febbraio 592 150 152 894

Marzo 855 183 116 1154Aprile 729 128 216 1073

Maggio 793 338 202 1333Giugno 373 120 224 71715-lug 130 35 35 200

Totale 4201 1165 1148 6514

0100200300400500600700800

900

GennaioFebbraio

MarzoAprile

MaggioGiugno

15-lug

Database Tirocini

Richieste da parte degli studenti di Tirociniopresso Aziende

Mail di risposta agli studenti processate con richiesta curricola

Mail inviate alle aziende con curricola dei candidati tirocinanti

3 VALUTAZIONE DEI CORSI DI MASTER - Proposta per la definizione di un sistema (Prof. Guido MASETTI, Prorettore alla Formazione)

(Sintesi della Relazione presentata al Senato Accademico del 30 ottobre 2007 dai Settori Formazione Post-Lauream e Quality Assurance, per conto del Presidente della Commissione Master, Prorettore alla didattica Prof. Guido Masetti)

3.1 Premessa e obiettivi I Corsi di Master e di Alta Formazione sono i principali strumenti per concretizzare l’obbiettivo europeo di rispondere alle attuali esigenze del mondo del lavoro puntando sulla formazione permanente e ricorrente (LLP (Lifelong Learning Programme: 2007-2013), obbiettivo accolto nelle Linee di indirizzo presentate dal Ministero per l’Università e la Ricerca (MiUR) lo scorso 17 marzo. Infatti, a differenza di un tempo, dopo il termine del corso di studi, durante la propria vita professionale, i Laureati tornano periodicamente nelle aule universitarie, per specializzare ed aggiornare la propria formazione iniziale. Si riconosce inoltre come tali attività costituiscano una fonte di autofinanziamento potenzialmente rilevante per le Università. In questo contesto, la qualità dei Corsi di Master assume un’importanza particolare: tralasciando infatti gli ovvi effetti generali sulla reputazione dell’Ateneo, ci limitiamo a ricordare che chi rimane deluso da un’esperienza di questo genere, in futuro probabilmente opterà per un altro Ateneo, quando vorrà o dovrà cercare nuove occasioni per proseguire la propria formazione permanente. Vale poi la pena di segnalare come gli iscritti ai Corsi di Master e di Alta formazione, per le naturali differenze di età, di esperienza e di condizione professionale, personale e familiare, si distinguano dagli studenti dei Corsi di studio per aspettative ed esigenze, risultando ad esempio molto sensibili agli aspetti organizzativi e logistici, al rapporto costi benefici –dove tra i costi si annovera anche l’impiego del proprio tempo-, e via dicendo. Per quanto riguarda le funzioni e le attività di valutazione, la Convenzione Quadro tra Ateneo e Fondazione Alma Mater per la costruzione della rete dei master e dei corsi di formazione continua, con i relativi accordi attuativi prevede: ART. 2 Funzioni dell’Università: “L’università esercita funzioni di indirizzo, programmazione e valutazione dei master e dei corsi di formazione continua”; ART. 3 Funzioni della Fondazione: “ … l’Università affida alla Fondazione le seguenti linee di attività: … c) rendiconto delle attività ai fini della successiva valutazione da parte dell’Università. … Con riguardo al punto c), la Fondazione, ai fini della valutazione da parte dell’Università , predispone per il Senato Accademico una relazione annuale sull’attività complessiva realizzata nonché sulle risorse finanziarie, umane e strumentali impiegate nell’organizzazione e nella costruzione della rete. Resta in capo all’Università ogni altra iniziativa volta alla valutazione e all’accreditamento dei master e dei corsi di formazione.” Per dare attuazione a quanto stabilito nel citato accordo, Fondazione Alma Mater ha operato la scelta di affidare ad un Nucleo di Esperti esterni il compito di predisporre un documento periodico sullo stato di salute dei master e dei corsi di alta formazione. A tale Nucleo verrà innanzitutto richiesto di toccare ed approfondire gli aspetti organizzativi e strutturali dei master (logistica, coordinamento organizzativo e tutoraggio, rapporti con l’estero, ecc..), con il duplice obiettivo di fornire un utile contributo informativo al processo di valutazione interno all’Ateneo e di posizionare i corsi della nostra Università rispetto al mercato esterno.

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In ogni caso, una visione a tutto tondo della rete suggerisce di tenere conto, oltre che dei principali elementi strutturali dei corsi, qualificabili come “oggettivi”, anche del punto di vista “soggettivo”, principalmente espresso dalle opinioni degli utenti In considerazione di queste istanze e su invito del Magnifico Rettore, dal mese di settembre 2006 la Commissione Master ha iniziato una sperimentazione, allo scopo di delineare un sistema che permetta all’Ateneo di disporre di informazioni coerenti e sistematiche sul gradimento riscosso dai propri Corsi di Master. Nello stesso tempo, il sistema doveva risultare utile ai direttori dei master, segnalando loro i principali settori da migliorare. Obiettivo di questa proposta è quindi proporre un sistema di valutazione della qualità dei Corsi di Master, secondo quanto previsto del Regolamento per l’Istituzione e l’Attivazione dei Corsi di Master Universitari di 1. e 2. livello (Art. 5, comma 2), per quanto attiene alle funzioni in capo all’Ateneo.

3.2 Un sistema di qualità per i Corsi di Master In questo contesto, la Commissione Master ha ritenuto così di iniziare prevedendo tre azioni, che consentissero di favorire la messa in qualità dei Corsi di Master stessi. E’ stato quindi stabilito che: • la progettazione dei Corsi di Master fosse collegata al mondo del lavoro ed organizzata

tenendo conto delle indicazioni comunitarie; • fossero rilevate le opinioni degli iscritti ai Corsi di Master; • fossero acquisite informazioni sugli efficacia occupazionale dei medesimi Corsi di Master.

3.2.1 Progettazione dei corsi Nella scheda per la proposta dei master a.a. 2007-2008 è stato chiesto di indicare: le figure professionali che il corso produce, le funzioni generali svolte da esse ed i connessi obbiettivi formativi. In questa prima fase, gli obbiettivi sono stati di sensibilizzare i direttori dei master rispetto al tema, ottenere una prima bozza coerente degli obbiettivi formativi dei corsi e segnalare la necessità di documentare le relazioni con il mondo del lavoro. Per quanto riguarda i master dell’a.a. 2008-2009, in aggiunta, ci si in propone di migliorare la coerenza e l’organizzazione degli obbiettivi formativi, coordinandone anche la forma, in modo da rendere confrontabili corsi di master simili, e di pubblicare tali informazioni sul WEB.

3.2.2 Opinioni degli iscritti ai Corsi di Master Si è definito un questionario (all. 1) per rilevare le opinioni degli iscritti ai Corsi di Master, iniziando in via sperimentale e con adesione volontaria dall’a.a. 2005-2006: grazie alla collaborazione del Portale ed al sostegno della Fondazione Alma Mater, il questionario è stato reso disponibile su WEB e sperimentato su 37 Corsi di Master terminati entro febbraio 2007. Come anticipato nella circolare per la gestione dei Corsi di Master 2006-2007, il questionario sarà obbligatorio dall’a.a. 2006-2007.

29

3.2.3 Effetti sulla situazione occupazionale degli iscritti ai Corsi di Master L’efficacia di un Corso di Master è strettamente collegata a quanto contribuisce a migliorare la situazione occupazionale di chi lo ha frequentato. Al momento, a differenza di quanto avviene per i Corsi di Laurea, Alma Laurea non realizza indagini generali sulla situazione occupazionale di chi ha partecipato ai Corsi di Master. Così, per verificare se ed in che misura tale obbiettivo sia raggiunto, si è definito un questionario (all. 2), da somministrare ad un anno dal termine del Corsi di Master, che sarà proposto in via sperimentale agli iscritti ai corsi di master a.a. 2005-2006, a partire da settembre 2007.

3.3 La Proposta La necessità che l’Ateneo garantisca di attivare solo Corsi di Master che raggiungano un livello adeguato di qualità, gli esiti inferiori alle aspettative della prima sperimentazione del questionario di soddisfazione ed alcuni reclami recentemente pervenuti, suggeriscono di utilizzare i risultati dei prossimi questionari di gradimento (a partire dall’a.a. 2006-2007) per identificare di quali Corsi di Master sia opportuno sospendere la riattivazione, quali debbano impegnarsi in un percorso di miglioramento della qualità e quali invece conseguano risultati degni di apprezzamento e menzione. Le tre fasce così individuate trovano corrispondenza nel sistema di attribuzione dei punteggi illustrato di seguito. A titolo esemplificativo, l’allegato 3 mostra come viene calcolato il punteggio assegnato ad un corso di master, che ha partecipato alla sperimentazione. Il questionario (all. 1) articola i quesiti che richiedono una valutazione in 3 aree:

• Organizzazione (Sezione A: 8 domande); • Didattica (Sezione B: 7 domande); • Valutazione complessiva (Sezione C: 5 domande).

Le risposte a queste 20 domande prevedono quattro opzioni (decisamente sì, più sì che no, più no che sì, decisamente no), che suggeriscono una polarizzazione in due nuclei, positivo e negativo; La proposta prevede di sommare i risultati delle due opzioni positive (decisamente Sì e più Sì che no) per ciascuna domanda e di calcolarne il valore percentuale sul totale delle risposte. Sulla base di questo valore percentuale complessivo di risposte positive, ad ogni risposta si attribuisce un punteggio, calcolato come segue:

• risposte positive (decisamente sì + sì che no) da 0 a 33,33 % punti 0; • risposte positive (decisamente sì + sì che no) da 33,34 a 66,66 % punti 1; • risposte positive (decisamente sì + sì che no) da 66,67 a 100 % punti 2.

Il punteggio conseguito nelle sezioni A e B è pesato con fattore 1, il punteggio conseguito nella sezione C, che esprime una valutazione complessiva e contiene solo 5 domande, è pesato con fattore 3: di conseguenza il punteggio massimo conseguibile è 60, che risulta come segue.

• Sezione A: 8 risposte * 2 = 16 * fattore1 = 16; • Sezione B: 7 risposte * 2 = 14 * fattore1 = 14; • Sezione C: 5 risposte * 2 = 10 * fattore3 = 30.

I master che conseguono un punteggio complessivo da 0 a 20 per l’anno successivo non saranno attivati, i master che conseguono un punteggio da 21 a 40 hanno due anni di tempo per raggiungere risultati migliori e, nel caso ciò non avvenga, non saranno riattivati. Naturalmente, i master con punteggio superiore a 41 proseguono la loro attività. Si propone

30

che i master che conseguono un punteggio da 55 a 60 siano qualificati come eccellenti e che l’Ateneo attribuisca tale qualificazione con un riconoscimento pubblico e formale.

3.4 Aspetti organizzativi La sperimentazione ha evidenziato due punti di attenzione: gestione dei calendari dei questionari online e numero di questionari compilati, in alcuni casi troppo basso. Gestione dei calendari A regime, i questionari saranno somministrati al termine di tutte le attività dei Corsi di master, inclusa la valutazione finale, in modo che le risposte siano date in piena libertà e con una visione prospettica del Corso frequentato. Questa modalità di somministrazione non potrà essere completamente garantita per l’a.a. 2006-2007. Infatti, per quanto riguarda la gestione dei calendari, come risulta dalla tabella allegata (all. 4), si prevede che alcuni master a.a. 2006-2007 finiscano anche nel 2008, comunque dopo il momento in cui le proposte di master a.a. 2008-2009 saranno esaminate dalla Commissione Master e sottoposte all’approvazione dalla Giunta di Ateneo. Tale situazione dovrebbe normalizzarsi nei prossimi anni, grazie al calendario che vincola lo svolgimento dei Corsi di Master all’anno accademico di riferimento, calendario inserito nelle circolari annuali. Tuttavia, per questo primo anno, per fornire i dati necessari dei questionari 2006-2007 alla Commissione Master ed alla Giunta di Ateneo in tempo utile, si propone di somministrare agli iscritti a tutti i corsi di master a.a. 2006-2007, anche a quelli non ancora terminati, i questionari al più tardi tra il 15 dicembre 2007 ed il 15 gennaio 2008. Per quanto riguarda i master biennali, si propone di somministrare il questionario agli iscritti all’ultimo corso terminato o in via di conclusione. Si propone una tabella di sintesi delle scadenze sopra indicate: Anno Accademico: Anno accademico degli iscritti al master a cui è somministrato il questionario; Data fine master: data effettiva in cui terminano i corsi di master; Data questionario: Proposta di data dell’ultima scadenza per la somministrazione del questionario; Scadenza proposte di master: Ipotesi di scadenza per la presentazione delle proposte di master successive a quando sono disponibili gli esiti della valutazione; Scadenza OOAA: Ipotesi di scadenza per le deliberazioni degli OOAA relative alle proposte di master di cui alla colonna precedente;

Anno accademico

(1)

Data fine master (2)

Data questionario

(3)

Scadenza proposte di

master (4)

Scadenza OOAA (5)

2006-2007 giugno 2007- primavera 2008

30 gennaio 2008

31 dicembre 2007 per decidere su a.a. 2008-2009

28 febbraio 2008

2007-2008 giugno 2008 - 30 gennaio 2009

30 gennaio 2009


28 febbraio 2009

2008-2009 giugno 2009- 30 novembre 2009

30 novembre 2009


28 febbraio 2010

2009-2010 giugno 2010- 30 novembre 2011

30 novembre 2011


28 febbraio 2011

31

Numero basso di questionari compilati Per favorire il processo di valutazione, si conta di migliorare la comunicazione ed il coinvolgimento dei tutor, grazie anche alla formazione organizzata a loro beneficio dalla Fondazione Alma Mater, e di programmare con la collaborazione dei tutor stessi momenti conclusivi in aula attrezzata, successivamente allo stage, per la compilazione del questionario. Per disporre di una massa critica adeguata di risposte, si propone inoltre che il rilascio del titolo sia subordinato alla compilazione del questionario. La Giunta di Ateneo nella seduta del 9 luglio 2007 ha espresso parere favorevole relativamente ai seguenti punti:

• Il questionario allegato è obbligatorio per gli iscritti a tutti i Corsi di Master a.a. 2006-2007 e anni accademici successivi;

• Il rilascio del titolo è subordinato all’attestato che tale compilazione sia stata effettuata;

• Il sistema di attribuzione di punteggi sopra esposto ed esemplificato nell’all. 3; • Le proposte di riedizioni master a partire da quelle relative all’a.a. 2008-2009 saranno

approvate anche sulla base dei criteri sopra indicati. In particolare: i corsi di master che conseguono un punteggio da 0 a 20, non potranno essere riattivati per l’anno successivo, i corsi di master che conseguono un punteggio da 21 a 40 hanno due anni di tempo per migliorare i loro risultati. Se questi risultati rimarranno sotto i 40 punti, non potranno essere riattivati per l’anno successivo.

• I master che non accettano che il questionario di Ateneo sia somministrato ai propri iscritti o i master per i quali risultino compilati meno del 30 % dei questionari non potranno essere riproposti per il successivo anno accademico.

3.5 Integrazioni successive La discussione del riferimento, inserito per i Senati del 17 luglio e dell’11 settembre 2007, è stata rinviata per mancanza di tempo. Rispetto al documento presentato nella Giunta del 9 luglio, per un inquadramento più efficace della proposta di intervento, si è ritenuto utile integrare la premessa con informazioni circa il contesto della valutazione dei corsi di master e di alta formazione ed i ruoli e le funzioni in capo all’Ateneo ed alla Fondazione Alma Mater. Inoltre, il tempo intercorso non rende più possibile una gestione interna della somministrazione dei questionari agli allievi dei master a.a. 2006-2007: infatti, come verificato nel corso della sperimentazione, quando i corsi di master sono già conclusi, diventa arduo garantire una percentuale adeguata di risposte per tutti i master, ricorrendo alla somministrazione on line dei questionari. Si propone quindi di somministrare i questionari ricorrendo ad interviste telefoniche, a cura dell’Osservatorio Statistico dell’Ateneo: i costi approssimativi di tale attività ammontano a circa 15.000,00 euro. Si segnala che non è possibile recuperare tale somma dal budget AFORM . Si segnala infine che il ritardo nell’avviare l’attività rende non praticabile la proposta di subordinare il rilascio del titolo all’attestazione che il questionario è stato compilato, sulla quale la Giunta di Ateneo aveva espresso parere favorevole, che non è quindi presente in questa proposta di delibera. Nella seduta del 9 ottobre 2007, il Senato Accademico approva i seguenti punti: Il questionario allegato è obbligatorio per gli iscritti a tutti i Corsi di Master a.a. 2006-2007 e anni accademici successivi; Il sistema di attribuzione di punteggi sopra esposto ed esemplificato nell’all. 3;

32

Le proposte di riedizioni master a partire da quelle relative all’a.a. 2008-2009 saranno approvate anche sulla base dei criteri sopra indicati. In particolare: i corsi di master che conseguono un punteggio da 0 a 20, non potranno essere riattivati per l’anno successivo, i corsi di master che conseguono un punteggio da 21 a 40 hanno due anni di tempo per migliorare i loro risultati. Se questi risultati rimarranno sotto i 40 punti, non potranno essere riattivati per l’anno successivo. I master che non somministrano il questionario di Ateneo ai propri iscritti o i master per i quali risultino compilati meno del 30% dei questionari non potranno essere riproposti per il successivo anno accademico. Esprime parere favorevole sul seguente punto: Somministrare il questionario, unicamente per gli allievi dei master a.a. 2006-2007, con interviste telefoniche a titolo oneroso a cura dell’Osservatorio Statistico dell’Ateneo. Il Magnifico Rettore: sottolinea l’importanza del lavoro svolto dalla Fondazione Ama Mater, ed il notevole contributo apportato da questa nell’ambito della rete dei Master creata a seguito dell’adozione della Convenzione Quadro con l’Ateneo; ritiene che la politica dell’Ateneo in materia di Master sia orientata, da tempo, alla valorizzazione della qualità dei Corsi e dei loro contenuti, ed augura che per il futuro tale orientamento sia ulteriormente potenziato; considera utile la modalità attualmente proposta per la somministrazione dei questionari, in considerazione del diretto rapporto che, mediante l’intervista telefonica, si realizza con l’interlocutore e quindi del concreto risultato conseguibile con tale modalità operativa; valuta, tuttavia, opportuno che attraverso un’analisi comparativa costi/benefici, si proceda per il futuro alla somministrazione di questionari on-line. Il Consiglio di Amministrazione (con il voto di astensione di tre componenti): � preso atto delle risultanze dell’istruttoria compiuta dagli Uffici: � in relazione alla proposta di “Somministrare il questionario, unicamente per gli allievi dei master a.a. 2006-2007, con interviste telefoniche a titolo oneroso a cura dell’Osservatorio Statistico dell’Ateneo”: � approva: � che il questionario sia somministrato con interviste telefoniche a titolo oneroso a cura dell’Osservatorio Statistico dell’ Ateneo; � che la copertura finanziaria pari a euro 15.000,00 sia garantita attraverso una parte del contributo erogato dal Ministero dell'Università e della Ricerca per il raggiungimento degli obiettivi 2006 relativi all'attuazione dell'Anagrafe degli Studenti � raccomanda che attraverso una un’analisi comparativa costi/benefici, si proceda per il futuro alla somministrazione di questionari on-line

3.6 Allegati

3.6.1 Allegato 1 - Questionario studenti del master (somministrato subito alla fine delle lezioni)

1. Età fino a 24 25-30 31-40 più di 41

2. Sesso M F

3. Dov’era il tuo domicilio abituale immediatamente prima della partecipazione al

master? Nella provincia in cui si è svolto il master Nella regione in cui si è svolto il master In un’altra regione italiana In un altro Paese.

4. Qual è il titolo di studio più elevato che possedevi al momento dell’iscrizione al master?

Laurea (vecchio ordinamento) Laurea Laurea specialistica o specialistica a ciclo unico o magistrale Diploma di specializzazione Master (diverso da quello che stai frequentando) Dottorato di ricerca

5. Dove hai conseguito il titolo di studio di cui alla domanda precedente?

Università degli Studi di Bologna Un’altra Università con sede nella Regione Emilia Romagna Un’altra Università Italiana Un’Università straniera

6. Quale era la tua situazione lavorativa quando ti sei iscritto al Master?

Lavoravi con un contratto a tempo indeterminato; Lavoravi con un contratto a tempo determinato; Lavoravi come consulente Non lavoravi e non cercavi lavoro Non lavoravi e cercavi lavoro

7. Hai usufruito di una borsa di studio? Sì, per tutta la quota di iscrizione Sì, per una parte delle quota di iscrizione No

Solo a chi risponde “Sì, per una parte delle quota di iscrizione” o “No”

8. Chi ha pagato l’iscrizione al master? Se usufruisci di un finanziamento regionale o di

una borsa di studio, scegli la risposta 1 (la paghi tu) L’ hai pagata tu

34

L’ha pagata il tuo datore di lavoro L’avete pagata per una quota tu, per una quota il tuo datore di lavoro

9. Come sei venuto a conoscenza del master?

Dal portale dell’Università di Bologna; Da altri siti internet; Da pubblicità sui giornali; Dalla brochure illustrativa di tutti i master dell’Università di Bologna; Da docenti universitari; Da persone che l’avevano già frequentato Altro __________ (risposta libera)

Organizzazione, strutture e attrezzature

10. I servizi amministrativi del Master (iscrizione, selezione, consegna badge, pagamento..) sono stati adeguati? Si Più si che no Più no che si No

11. L'organizzazione dello stage (reperimento ente/azienda, inserimento e persone e referenti presso ente/azienda, pratiche convenzione di stage e definizione progetto formativo..) è stata adeguata? Si Più si che no Più no che si No

12. Le aule e le strutture di supporto (laboratori e/o biblioteche) erano adeguate? Si Più si che no Più no che si No

13. Le attrezzature (proiettori, lavagne, computer, attrezzature da laboratorio...) erano adeguate? Si Più si che no Più no che si No

14. Il calendario (giorni della settimana) e gli orari proposti sono adeguati? Si Più si che no Più no che si No

15. Il calendario previsto all’inizio è stato rispettato? Si Più si che no Più no che si No

16. Le lezioni sono state tenute dai docenti previsti nel programma iniziale? Si Più si che no Più no che si No

17. Il materiale didattico è stato consegnato in tempo utile e su un supporto adeguato? Si Più si che no Più no che si No

Didattica 18. Gli obbiettivi formativi ed il programma del master sono stati chiari fin dall’inizio?

Si Più si che no Più no che si No

19. Il livello del master è stato adeguato rispetto alle conoscenze pregresse? Si Più si che no Più no che si No

20. Gli argomenti sono stati trattati in modo esauriente ed efficace?

35


21. Le attività pratiche ed applicative hanno avuto uno spazio adeguato? Si Più si che no Più no che si No

22. Le attività svolte durante lo stage sono state adeguate e pertinenti al master? Si Più si che no Più no che si No

23. Il servizio di tutorato è stato adeguato? Si Più si che no Più no che si No

24. Il materiale didattico è stato adeguato sotto il profilo dei contenuti per lo studio

richiesto? Si Più si che no Più no che si No

25. Di quale modulo sei più soddisfatto? Risposta libera

26. Di quale modulo sei meno soddisfatto? Risposta libera

Valutazione complessiva

27. I contenuti del master hanno risposto adeguatamente alle tue attese sotto il profilo formativo? Si Più si che no Più no che si No

28. Pensi che questo master ti abbia fornito conoscenze e abilità adeguate rispetto alla/e

figura/e professionali previste? Si Più si che no Più no che si No

29. Pensi che questo master possa facilitare il tuo inserimento nel mondo del lavoro, o, se lavori

già, possa favorire un miglioramento della tua situazione professionale? Si Più si che no Più no che si No

30. Consiglieresti ad un amico di iscriversi a questo master?


31. Il costo del corso è adeguato? Si Più si che no Più no che si No

32. Suggerimenti e proposte per migliorare il master. Risposta libera

36

3.6.2 Allegato 2 - Questionario studenti del master dopo un anno dal conseguimento del titolo

Le informazioni presenti nella sezione 1 devono poter essere utilizzare come filtri (anche due insieme ad esempio: risposte positive al quesito 3 per gli iscritti residenti a Bologna del master xyz). Per questo è obbligatorio rispondere ai quesiti della sezione anagrafica e dare una sola risposta Sezione 1 - anagrafica

all’autenticazione degli studenti si ricaverà automaticamente l’appartenenza al Master frequentato

1. Età fino a 24 25-30 31-40 più di 41

2. Sesso M F 3. Dove abiti? Nella provincia in cui si è svolto il master

Nella regione in cui si è svolto il master In un’altra regione Italiana In un altro paese.

4. Qual era il titolo di studio più elevato che possedevi al momento dell’iscrizione al master?

Diploma di Laurea (vecchio ordinamento) Laurea (triennale) Laurea specialistica o specialistica a ciclo unico o magistrale Diploma di specializzazione Master (diverso da quello che stavi per frequentare) Dottorato di ricerca

5. Quale era la tua situazione lavorativa quando ti sei iscritto al master?

Lavoravi con un contratto a tempo indeterminato; Lavoravi con un contratto a tempo determinato; Lavoravi come consulente Non lavoravi e non cercavi lavoro Non lavoravi e cercavi lavoro

6. Qual è la tua situazione lavorativa attuale? Lavori con un contratto a tempo indeterminato; Lavori con un contratto a tempo determinato; Lavori come consulente Non lavori e non cerchi lavoro Non lavori e sei in cerca di occupazione

Sezione 2 (Accede solo chi sceglie una delle prime 3 opzioni della risposta 6.) Le risposte sono sempre a scala a 4 e si può dare una sola risposta per ciascuna domanda oppure non rispondere.

37

Le risposte previste sono: decisamente sì, più sì che no, più no che sì, decisamente no. Utilità e soddisfazione (del master nel lavoro)

7. Il master ti ha fornito conoscenze e abilità adeguate rispetto alla/e figura/e

professionale prevista? 8. I contenuti del master hanno risposto adeguatamente alle tue attese sotto il profilo

formativo? 9. Le attività pratiche ed applicative hanno avuto uno spazio adeguato? 10. Nel corso dello stage hai acquisito abilità e competenze utili nella tua attuale

occupazione? 11. Pensi che il master frequentato abbia facilitato il tuo inserimento nel mondo del lavoro

o, se lavoravi già, abbia favorito un miglioramento della tua situazione professionale? 12. Pensi che la professionalità e le competenze acquisite con il Master risultino

apprezzabili da parte di un datore di lavoro? 13. I contatti (con docenti, compagni di master, aziende) stabiliti durante il master sono

stati utili? 14. Consiglieresti ad un amico di iscriversi a questo master? 15. Pensi che il costo del corso sia adeguato? 16. Riterresti utile essere informato dall’Ateneo relativamente a nuove iniziative di alta

formazione? 17. Suggerimenti e proposte per migliorare il master. Risposta libera

38

3.6.3 Allegato 3 – Valutazione corsi di Master Si osservi come alcuni decimali sono stati arrotondati. Sintesi risultati di 7 master

Intervallo

punteggi Esito

*ESITO da 0 a 20 Non può essere attivato per un anno

da 21 a 40 Ha due anni per migliorare

da 41 a 60 Esito positivo (da 55 a 60: molto positivo)

Master - a.a. 05/06 Punteggi della

sezione - Organizzazione

Punteggi della sezione - Didattica

Punteggi della sezione -

Valutazione Complessiva

PUNTEGGIO TOTALE ESITO*

1 MASTER A 11 9 12 32 Ha due anni per migliorare

2 MASTER B 9 5 6 20 Non può essere attivato per un anno

3 MASTER C 15 12 24 51 Esito positivo

4 MASTER D 14 10 15 39 Ha due anni per migliorare

5 MASTER E 16 14 30 60 Esito molto positivo

6 MASTER F 9 4 12 25 Ha due anni per migliorare

7 MASTER G 16 12 30 58 Esito molto positivo

Esempio di calcolo del punteggio basato sul master D della precedente tabella

* Risposte positive da 0 a 33,33 %: punti 0 * Risposte positive da 33,34 a 66,66 %: punti 1 * Risposte positive da 66,67 a 100 %: punti 2

Organizzazione, strutture e attrezzature

Esprimi un giudizio sull'organizzazione del Master: SEZIONE

A master %

Punteggio attribuito alla domanda*

Punteggio pesato della domanda** (fattore 1)

Decisamente NO 9,09% Più No che Si 9,10% Più SI che No 36,36% Decisamente SI 45,45% SOMMA POSITIVE 81,81% 2 2

1 I servizi amministrativi del master sono stati adeguati?

Non risponde 0,00%


2 L'organizzazione dello stage è stata adeguata?

Non risponde 0,00%


3 Le aule e le strutture di supporto erano adeguate?

Non risponde 0,00%


4 Le attrezzature erano adeguate?

Non risponde 0,00%


5 Il calendario e gli orari proposti erano adeguati?

Non risponde 0,00%


6 Il calendario previsto all'inizio è stato rispettato?

Non risponde 0,00%


7 Le lezioni sono state tenute dai docenti previsti nel programma iniziale?

Non risponde 0,00%

40


8 Il materiale didattico è stato consegnato in tempo utile e su un supporto adeguato?

Non risponde 0,00% TOTALE SEZIONE A 14

41

Didattica Esprimi un giudizio sui seguenti aspetti

SEZIONEB

relativi alla Didattica %



Decisamente No 0,00% Più No che Si 27,27% Più Si che No 45,45% Decisamente Si 27,27% SOMMA POSITIVE 72,73% 2 2

1 Gli obiettivi ed il programma del Master sono stati chiari fin dall'inizio?

Non risponde 0,00%


2 Il livello del Master è stato adeguato alle conoscenza pregresse?

Non risponde 0,00%


3 Gli argomenti sono stati trattati in modo esauriente ed efficace?

Non risponde 9,09%


4 Le attività pratiche ed applicative hanno avuto uno spazio adeguato?

Non risponde 0,00%


5 Le attività svolte durante lo stage sono state adeguate e pertinenti al Master?

Non risponde 0,00%


6 Il servizio di tutorato è stato adeguato?

Non risponde 9,09%


7 Il materiale didattico è stato adeguato sotto il profilo dei contenuti per lo studio richiesto?

Non risponde 0,00% TOTALE SEZIONE B 10

42

Valutazione complessiva

SEZIONE C Esprimi un giudizio sui seguenti aspetti del Master



decisamente NO 27,27% Più No che Si 27,28% Più Si che No 27,27% decisamente Si 18,18% SOMMA POSITIVE 45,45% 1 3

1 I contenuti del Master hanno risposto adeguatamente alle tue attese sotto il profilo formativo?

Non risponde 0,00%


2

Pensi che questo Master possa facilitare il tuo inserimento nel mondo del lavoro, o, se lavori già, possa favorire un miglioramento della tua situazione professionale?

Non risponde 0,00%

decisamente NO 27,27%

Più No che Si 18,18% Più Si che No 54,55% decisamente Si 0,00% SOMMA POSITIVE 54,55% 1 3

3 Pensi che questo Master ti abbia fornito conoscenze e abilità adeguate rispetto alla/e figura/e professionali previste?

Non risponde 0,00%


4 Consiglieresti ad un amico di iscriversi a questo Master?

Non risponde 9,10%


5 Il costo del corso è adeguato?

Non risponde 0,00% TOTALE SEZIONE C 15

PUNTEGGIO TOTALE CORSO DI MASTER (A+B+C) 39

43

4 FONDAZIONE ALMA MATER - Master e Alta Formazione universitaria: Attività realizzate e progetti in corso

4.1 Il supporto alla rete di Ateneo dei Master e dell’Alta Formazione

4.1.1 Premessa

A fine 2005, allo scopo di promuovere e dare organicità all’offerta formativa qualificabile come alta formazione universitaria, Fondazione Alma Mater, grazie ad una convenzione siglata con l’Ateneo, entra a far parte degli attori del Sistema dell’Alta Formazione dell’Università di Bologna. L’obiettivo esplicitato in convenzione è quello di promuovere ed organizzare la Rete dell’Alta Formazione. Le vengono in particolare affidati tre filoni di attività: • gestione della fase preparatoria dei corsi e delle carriere degli studenti nell’ambito delle attività di segreteria amministrativa; • supporto alla qualificazione dei master e dei corsi; • rendicontazione periodica al Senato sullo stato di sviluppo della Rete, cioè del sistema nel suo complesso. In applicazione della citata convenzione FAM ha realizzato ed avviato queste attività.

4.1.2 Segreteria Amministrativa

Ad avvenuta approvazione, da parte dell’Università, della programmazione didattica, FAM – tramite un servizio attivato in parte presso villa Gandolfi Pallavicini ed in parte nei locali di via Zamboni 34 (nei quali opera a fianco del personale universitario in una logica di sportello unico all’utenza) - presiede e cura le attività ed i servizi di segreteria amministrativa prodromici al rilascio del diploma finale. In questi primi due anni di partnership con l’Ateneo si evidenzia che, mentre per i master vi è stato un consolidamento delle prassi di segreteria, per l’alta formazione - nata a fine 2005 - FAM ne ha seguito l’impianto e la realizzazione fin dall’inizio, in un quadro di massima collaborazione con l’Università giungendo insieme ad una consistente automazione dei processi. E’ stata inoltre avviata l’istruttoria per costituire sportelli decentrati presso alcune delle sedi di Romagna. In particolare, dando seguito ad una istanza del Polo di Forlì, è stato elaborato un progetto di fattibilità per l’attivazione di uno sportello unico per l’amministrazione e la gestione dei master e dei corsi di alta formazione. Il progetto si pone come obiettivo di migliorare i servizi all’utenza e semplificarne i rapporti e sarà realizzato nel 2008 grazie ad un co-finanziamento Polo di Forlì - FAM.

44

Inizialmente lo sportello svolgerà funzioni di segreteria amministrativa, supporto nella progettazione e gestione del budget, ma ci si propone anche di avviare contatti con le aziende e le istituzioni locali per sviluppare attività di fundraising.

4.1.3 La qualificazione della Rete

Con riguardo ai compiti svolti nell’ambito della Convenzione Quadro con l’Università – di promozione della Rete dell’Alta Formazione – FAM, oltre che assicurare le attività di segreteria amministrativa, che vanno via via consolidandosi e standardizzandosi - si è mossa progettando ed attivando servizi e strumenti orientati a far crescere il sistema nel suo complesso: a. un percorso interno di formazione/informazione rivolto ai tutor ed al personale di supporto b. la rivisitazione, d’intesa con l’Università, del servizio di prestito fiduciario c. azioni integrate di promozione e comunicazione dell’offerta didattica di alta formazione d. l’avvio di tavoli di lavoro con i Direttori dei master per affrontare le problematiche che di volta in volta si pongono in questo ambito, ecc.. Si tratta di attività al primo o, al massimo, al secondo anno di sperimentazione, su cui occorrerà lavorare ancora per raggiungere livelli di eccellenza.

Il tutorato

Sul fronte della qualificazione della funzione di tutorato FAM si è mossa concretamente organizzando un primo percorso formativo rivolto a coloro che avranno questo ruolo nei master dell’ anno accademico 2007/2008. Il corso, diretto dal Professor Carugati, si propone di dare ai partecipanti alcuni strumenti importanti per svolgere le funzioni di tutor nei corsi post lauream, con l’idea che il rafforzamento ed il miglioramento di conoscenze e competenze ad hoc possa diventare un punto di forza del nostro Ateneo. Come prima sperimentazione è stato scelto un percorso snello: 7 incontri pomeridiani da metà giugno a inizio ottobre per una durata totale di 28 ore, più un momento conclusivo di riflessione complessiva sull’esperienza. Su sollecitazione dei Direttori dei master che hanno rappresentato l’interesse a conoscere le opportunità di finanziamento dell’alta formazione a livello internazionale, è stato inoltre organizzato per il 20 novembre un incontro tematico, rivolto a tutti i tutor dei master e dei corsi di alta formazione, dal titolo “Strumenti e metodologie per l’internazionalizzazione della formazione post lauream”.

I prestiti d’onore

FAM sta inoltre lavorando, in collaborazione con l’Università, alla rivisitazione dell’attuale formula di prestito fiduciario, che conta di rendere più fruibile già da quest’anno accademico: - grazie ad un consistente ampliamento del numero dei prestiti attribuibili ; - semplificandone le modalità di accesso (su prenotazione cronologica e fino ad esaurimento fondi);

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- contestualizzando il momento dell’erogazione con quello dell’immatricolazione in modo da risolvere il problema di iniziale indisponibilità – da parte dello studente – delle somme necessarie per iscriversi. Questa operazione vede FAM impegnata sia sul fronte organizzativo che sotto il profilo economico: è resa infatti possibile grazie all’impegno che FAM stessa si assumerà di mettere una quota consistente del proprio patrimonio a garanzia dei prestiti erogati. La convenzione con Unicredit e con l’Università è in corso di perfezionamento e il servizio sta lavorando, in collaborazione con gli Uffici per il Diritto allo Studio alla predisposizione dell’Avviso di offerta.

La Comunicazione

Sul piano della comunicazione sono state realizzate le seguenti azioni: - la stampa del catalogo dei Master 2007/2008 in 3.000 copie e la sua diffusione attraverso gli URP di Bologna e dei Poli ed i direttori dei Master; - campagne pubblicitarie su la Repubblica, QN (Il Resto del Carlino – La Nazione - Il Giorno); Il Corriere di Bologna; Il Sole 24 Ore; - accordi quadro che prevedono tariffe agevolate per i direttori dei Master e dei Corsi, sia per l’acquisto di spazi pubblicitari che per le realizzazione di annunci. Infine il portale www.fondazionealmamater.it propone un’ampia sezione dedicata all’Alta Formazione, nella quale, oltre al collegamento con le pagine del portale dell’Ateneo, è possibile segnalare notizie.

I tavoli di lavoro con i Direttori dei master

Sempre nell’ambito delle attività di promozione della Rete di Ateneo, Fondazione si era ripromessa di organizzare momenti di confronto periodici con i Direttori dei master. Lo scorso 8 novembre si è tenuto il primo di questi incontri e sono stati raccolti suggerimenti per il miglioramento dei servizi di Università e Fondazione nonché proposte e spunti su problematiche da approfondire.

4.1.4 Relazione al Senato Accademico: un contributo alla valutazione L’Università, nella convenzione quadro stipulata con la FAM, ha indicato, tra i compiti affidati a quest’ultima, la predisposizione di relazioni periodiche sullo stato di attuazione del processo di definizione e costruzione della Rete dei master e dei corsi di formazione continua universitaria. In particolare, l’art.3, lettera c), dell’accordo, stabilisce che le relazioni prodotte dalla Fondazione sono sottoposte al Senato Accademico, per la successiva valutazione da parte dell’Ateneo. La titolarità della funzione di valutazione, infatti, come anche l’ indirizzo e la programmazione, restano in capo all’Università. La Fondazione ha interpretato questa richiesta dell’Università non solo come un’incombenza di natura formale, indispensabile in un conferimento di pubbliche funzioni, ma anche come una sollecitazione ad avviare un’ analisi sistematica sull’ efficacia e sul buon funzionamento della linea master e alta formazione ed acquisire una diagnosi sullo stato di salute della Rete.

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E’ stato dunque individuato, per questo compito, un gruppo di tre esperti , esterni all’Ateneo ma comunque appartenenti al mondo accademico, che ha avviato le proprie attività lo scorso 15 novembre.

4.1.5 Un nuovo modello di servizi per i Direttori dei master e dei corsi di alta formazione che scelgono FAM come ente gestore

FAM, oltre che essere punto di riferimento per la promozione e l’organizzazione della Rete dell’Alta Formazione di Ateneo, rientra tra i soggetti esterni che i Direttori dei master possono liberamente scegliere per l’organizzazione funzionale del proprio corso. Fino ad oggi il supporto offerto da FAM come ente gestore di master è stato circoscritto alla gestione del budget e agli adempimenti di natura amministrativo contabile. Recentemente FAM ha tuttavia maturato il proposito di ampliare il proprio ventaglio di competenze offrendo ai direttori dei corsi un servizio articolato, esteso a tutte le funzioni di supporto: progettazione, selezione, organizzazione attività didattiche, logistica, tutorato, ecc.. La proposta ai Direttori è già stata predisposta e sarà veicolata in concomitanza con la diffusione della circolare master a.a. 08/09.

4.2 Altri ambiti di collaborazione con l’università Nel 2006 e 2007 FAM ha esteso i propri servizi anche ad altre linee di attività, comunque inquadrabili nella formazione continua universitaria.

4.2.1 I corsi speciali abilitanti Rientra in questo filone di attività l’esecuzione delle due convenzioni – siglate con l’Università a fine 2006 – per la gestione dei corsi speciali abilitanti per gli insegnanti della Scuola primaria e dell’infanzia e per gli insegnanti della Scuola secondaria. Con riguardo ai primi le attività di FAM consistono principalmente nell’organizzazione delle attività didattiche, che avviene avendo come punto di riferimento la Facoltà di Scienze della Formazione , e nella gestione economico finanziaria dei corsi. Con riguardo ai secondi FAM, dopo una prima fase di supporto al gruppo di indirizzo nella costruzione del budget di progetto, ne sta ora curando l’esecuzione economico-finanziaria di intesa con il Direttore della SISS. E’ inoltre assicurato il supporto alla Segreteria SISS mediante la dislocazione di una unità di personale reclutata proprio a rinforzo dei servizi amministrativi e di segreteria.

4.2.2 La valorizzazione commerciale della piattaforma Alma Channel

Rientra sempre nell’obiettivo di consolidamento e ampliamento dei rapporti con l’Ateneo il progetto di valorizzazione commerciale della Piattaforma Alma Channel: nel primo semestre 2007 è stata formulata, in collaborazione con le parti interessate (il Centro E-learning di Ateneo, il Team di sviluppo del software, gli Uffici Centrali) una ipotesi di acquisizione in gestione della piattaforma che gli Organi di Ateneo hanno approvato prima dell’estate. Ora la FAM ed il Team di sviluppo stanno lavorando alla definizione degli assetti organizzativi – si prefigura la costituzione di una società ad hoc partecipata da FAM – del business plan a delle azioni di marketing.

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4.3 Relazioni con il territorio: partnership con le istituzioni e le aziende locali per iniziative formative di alto profilo

FAM ha anche lavorato attivando contatti con alcuni principali soggetti che appartengono al mondo delle imprese e delle istituzioni locali per ottenere finanziamenti e/o realizzare congiuntamente progetti di alta formazione. Queste le partnership avviate:

4.3.1 Ufficio Scolastico Regionale ed Agenzia Nazionale per l’autonomia del Sistema Scolastico

Nell’anno accademico 2006/07 è stato sperimentato un Progetto di Alta Formazione Universitaria rivolta agli Insegnanti delle Scuole Superiori che ha visto la realizzazione di 13 corsi e di un evento finale di riflessione sull’esperienza tenutosi lo scorso 31 maggio. Visto il buon esito dell’iniziativa, FAM, subito dopo la pausa estiva, ha riavviato i contatti con l’USR e l’Agenzia: dal reciproco confronto è nata l’idea di raccogliere alcune sollecitazioni del Ministero dell’Istruzione al rinnovamento dei programmi e dei saperi disciplinari nelle scuole, aprendo una riflessione ed un approfondimento sui cambiamenti in atto. Valorizzando alcune economie del progetto ormai concluso, è stato realizzato un ciclo di 6 seminari dal titolo “Il dialogo dei saperi .. tra Scuola e Università. Dall’emergenza pedagogica alla riflessione culturale”, in cui verranno approfonditi temi in discussione nel mondo della Scuola. Lo svolgimento di tali seminari sarà inoltre l’opportunità per rilanciare un tavolo di lavoro coordinato da Fondazione Alma Mater e che vede la presenza di referenti di USR, Agenzia nazionale sviluppo dell’autonomia (ex IRRE) , Università e Regione allo scopo di affrontare le questioni che riguardano la formazione degli insegnanti ed individuare le possibili risorse finanziarie.

4.3.2 Azienda USL di Bologna

Nel 2007 è stata avviata una collaborazione con il Servizio Formazione dell’Azienda USL di Bologna che ha riguardato il Progetto Learning Network “Facilitatori organizzativi in Sanità” : un percorso di alta formazione universitaria – con riconoscimento di 6 CFU – che si propone di valorizzare le competenze dei professionisti dell’Azienda Sanitaria Bolognese che ricoprono l’incarico di referenti di rete aziendale. FAM ne ha in particolare curato il coordinamento didattico-organizzativo, la logistica ed la gestione economico finanziaria. La partnership con l’Azienda USL sta ora proseguendo con un corso di alta formazione rivolto agli Assistenti sociali e si prefigura, per il 2008, una nuova edizione del Progetto Learning Network.

4.3.3 Regione Emilia Romagna

Gli ultimi mesi del 2007 hanno visto la FAM impegnata nella perlustrazione delle opportunità per accedere a finanziamenti regionali e comunitari per sostenere iniziative formative di alto profilo e di valorizzazione del capitale umano.

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I contatti avviati con la Regione conducono a pensare che verrà riproposta, seppur con minori risorse ed alcune regole ancora in via di costruzione, la formula del voucher: in particolare si prefigura la possibilità di inserire un’ offerta formativa di livello medio alto, rivolta ai lavoratori in servizio, in cataloghi della formazione continua – regionali ed interregionali – i cui gli utenti potranno beneficiare di assegni formativi. Si auspica che questa opportunità possa anche rappresentare l’occasione per riallacciare e rinsaldare il rapporto con le Associazioni produttive, gli Ordini Professionali, le varie realtà territoriali espressive di fabbisogni formativi.

4.3.4 Progetto Università delle professioni: un Osservatorio sui temi della formazione e del lavoro

L’esperienza di questi anni ha fatto maturare la convinzione che sarebbe molto utile avere un luogo - neutrale e riconosciuto a livello formale - in cui il mondo accademico e le diverse realtà produttive ed istituzionali possano incontrarsi con sistematicità e portare ciascuno le proprie competenze ed esperienze, per - definire insieme i possibili fabbisogni di formazione, consulenza di alto profilo, ricerca applicata; - dare avvio ad azioni concrete cogliendo le opportunità del mercato; - coalizzarsi e fare cordate nella ricerca di possibili canali di finanziamento. Da qui l’idea che proprio la Fondazione – attraverso tavoli misti di lavoro con una forte connotazione operativa – possa essere il luogo di incontro, di saldatura tra le varie componenti, ed il proposito di costituire un Osservatorio, una struttura cioè che rileva bisogni ed opportunità e al contempo li traduce in progetti, in iniziative tangibili. Nell’idea progetto – che ha già superato il vaglio del Consiglio di Amministrazione della FAM - l’Osservatorio potrebbe diventare una sorta di comitato scientifico di FAM in cui l’Università e le principali realtà produttive ed istituzionali locali - peraltro rappresentate dagli stessi soci FAM - si incontrano per fare programmi e progetti. La mente e le braccia dell’Osservatorio saranno rispettivamente il comitato di coordinamento, con funzioni di programmazione, e più tavoli operativi tematici, con compiti di progettazione.

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5 AFORM - SETTORE QUALITY ASSURANCE - QA dei corsi di studio Relazione per il Nucleo di Valutazione: situazione al 30 ottobre 2007

5.1 Contesto - Dicembre 2005: termina il progetto “Accreditamento dei corsi in sede europea”,

coordinato dalla prof.ssa Silvia Giannini: nel corso di tre anni, sono stati sperimentati i due modelli per la valutazione dei corsi proposti rispettivamente dalla CRUI (progetto CampusOne) e dal CNVSU ed elaborati sulla base di istanze da tempo acquisite in altri paesi europei. La sperimentazione ha coinvolto una trentina di corsi di primo livello, 19 nei Poli e 11 a Bologna.

- Primavera 2006: in forza dell’ampia partecipazione al progetto, i Poli Scientifico-Didattici della Romagna hanno elaborato una proposta per mettere a sistema quanto sperimentato, proposta che venne presentata al Nucleo di Valutazione l’8 giugno 2006.

- Luglio 2006: il Senato, in seguito alla relazione finale presentata dalla Prof.ssa Giannini, considerando che il piano di sviluppo prevede che i corsi di primo livello ed a ciclo unico aderiscano nei prossimi tre anni alla assicurazione di qualità, nomina un gruppo di lavoro per monitorare lo svolgimento del progetto, che dovrà essere proposto anche ai corsi delle Facoltà con sede a Bologna

- Settembre 2006: le principali linee di sviluppo e gli obbiettivi generali del progetto sono presentati ai Presidi, perché dispongano delle informazioni utili per decidere in merito all’adesione al progetto;

- Settembre 2006- il Gruppo di Lavoro nominato dal Senato inizia i lavori.

5.2 Obiettivi Messa a sistema di un processo per l'Internal Quality Assurance dei Corsi di laurea di I livello e dei corsi a ciclo unico con l’obiettivo di:

Garantire che la qualità della didattica sia ben documentata, verificabile, e valutabile sulla base di precisi parametri di riferimento predefiniti;

Collaborare alla progettazione dei corsi, sulla base delle linee guida adottate in Europa, nel rispetto degli standard adottati a livello comunitario ed internazionale, previsti anche del Miur per i nuovi corsi del DM 270;

Promuovere la completezza, l’accessibilità e la trasparenza delle informazioni riguardanti la qualità dei CdS, consentendone una valutazione “informata” dalle Parti Interessate (studenti, famiglie, organizzazioni pubbliche e private, comunità sociali, associazioni, ecc…), organizzando e rendendo disponibili sul web le informazioni relative ai corsi di studio, sulla base di un modello unico

Promuovere una maggiore diffusione della cultura e delle pratiche di autovalutazione all'interno dei CdS e delle Facoltà, in linea con il contesto europeo e la prospettiva nazionale (Agenzia di Valutazione)

Valorizzare l'evoluzione dei sistemi informativi in uso (progetto SIA) e le analisi di dati per il monitoraggio già in essere (Nucleo di Valutazione, Oss. Statistico, Almalaurea..), integrando il tema della valutazione con altre attività già in corso in Ateneo (adeguamento delle pagine informative per gli studenti secondo quanto previsto da ECTS label, e rilascio del Diploma Supplement.);

Diffondere presso Corsi di Studio, Facoltà e Poli la cultura del lavorare in qualità integrato nello svolgimento delle attività correnti, facilitare lo scambio di buone

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pratiche e di esperienze, favorire il lavoro a rete nella comunità impegnata nei servizi della didattica.

Il sistema di Internal Quality Assurance sarà esteso completamente al più presto ai Corsi di Laurea Magistrale. Al momento, i Corsi di Laurea Magistrale sono coinvolti nel processo di assicurazione di qualità per quanto attiene alla dimensione A del modello CNVSU (esigenze ed obiettivi), soprattutto per quanto riguarda la progettazione dei corsi. Inoltre, le attività di analisi e realizzazione dei sistemi informativi già completate in favore della QA dei corsi di primo ciclo ed a ciclo unico, vanno a beneficio anche dei Corsi di Laurea Magistrale, per i quali sarà invece necessario individuare elementi specifici per il monitoraggio delle attività nonché rivedere in parte gli elementi presi in considerazione dal percorso guidato del riesame.

5.3 Coordinamento del progetto Per presidiare l’attuazione del progetto presso tutti i corsi dell’Ateneo, il Senato ha istituito un apposito gruppo di lavoro, composto dai Proff. Guido Masetti (coordinatore), Guido Gambetta, Silvia Giannini e Bruna Zani, dal signor Davide Celli (rappresentante degli studenti) e da Francesca Trombetti (area della formazione). Ai lavori del gruppo partecipano inoltre la dott.ssa Morena Gervasi, la Prof.ssa Carla Salvaterra e il Dott. Sergio Sangiorgi, referente del progetto per i Poli. Dalla primavera 2007 agli incontri, che si svolgono ogni due mesi circa, è inviato anche il Presidente del NVI, Prof. Giunio Luzzatto, che ha assiduamente e positivamente partecipato alle riunioni, concretizzando così il necessario collegamento tra Progetto Quality Assurance e NVI.

5.4 Strutture di servizio Settore Quality Assurance dell’Area della formazione: Francesca Trombetti (responsabile), Angela Ribeiro Cavazzuti, Alessio Travaglini e Staff del Progetto Quality Assurance dei poli della Romagna: Sergio Sangiorgi (responsabile) e Lara De Lena. Attività: cura la gestione organizzativa del progetto, in particolare i collegamenti con le Facoltà, i Poli ed i corsi di studio, con le strutture che presidiano i sistemi informativi (Portale, Ufficio SIA, Cesia, eccetera) e con altre Aree ed uffici interni ed esterni all’Ateneo (ASES, DIRI, Poli, RIUM, Osservatorio Statistico, Alma Laurea …); garantisce il supporto alle attività del Gruppo di lavoro.

5.5 Strutture coinvolte

Tutte le Facoltà dell’Ateneo hanno aderito dal primo anno con tutti i propri corsi di primo livello ed a ciclo unico. L’adesione immediata di tutti i Corsi di Studio è molto importante per poter cogliere l’opportunità unica di avviare il progetto contestualmente alla fase di riprogettazione degli ordinamenti. Le Facoltà assicurano il necessario coordinamento dei Corsi di Studio. Referenti abituali sono: Presidi, staff di presidenza, Presidenti dei Corsi, Presidenti delle Commissioni didattiche di Facoltà, eccetera. Al proprio interno ogni Facoltà ha individuato peculiari soluzioni organizzative, anche se è sempre stato consigliato di coinvolgere i Presidenti di CdS e stabilire un collegamento tra gli uffici ed i Presidenti stessi, come pure di favorire la

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partecipazione degli studenti. In alcune facoltà è stato designato un docente referente per la quality Assurance)

Poli, che assicurano il necessario coordinamento delle Facoltà e dei Corsi di Studio con sede nei poli stessi, garantendo in particolare servizi e coordinamento. E’ stata definita una struttura organizzativa del supporto tecnico-amministrativo, identificando un referente per polo e per Facoltà e corsi di laurea.

Strutture dell’Amministrazione Generale: Portale, Ufficio dirigenziale Progetto SIA, Settore Supporto Nucleo di Valutazione (DWH), Uffici AFORM, Uffici ASES, APSE/AUTC (logistica/aule), ARIC (Curriculum docenti);

Altre istituzioni esterne: Consorzio Alma Laurea; Altri Atenei italiani (rete di collaborazione)

5.6 Stato di avanzamento: attività svolte nel 2007 La Quality Assurance prevede la definizione di un sistema informativo che consente la pubblicazione per ogni corso di studio di un Modello Informativo e la redazione di un Rapporto di Autovalutazione. Il Modello preso a riferimento è quello elaborato dal Gruppo di lavoro “Valutazione della didattica e accreditamento” del CNVSU nel 2004, che risponde a quanto previsto dalle linee guida elaborate dell’ENQA. La preparazione del Rapporto di Autovalutazione prevede il seguente percorso:

1. Nel Modello Informativo di ogni Corso di studio sono raccolte e strutturate le evidenze

qualitative e quantitative relative a obiettivi, metodi e ambiente di apprendimento che consentono un documentato controllo di quattro dimensioni logiche fondamentali: A. esigenze, obiettivi, B. insegnamento, apprendimento, accertamento, C. risorse, servizi, D. monitoraggio, analisi e riesame;

2. Ai corsi di studio viene reso disponibile il Modello Informativo (un servizio del DSWA

consentirà di raccogliere le informazioni richieste dal modello, che vengono in origine immesse in diversi formati e in diverse banche dati e presso diverse fonti, in un unico supporto in rete, creando un documento navigabile e allo stesso tempo scaricabile in pdf. Questa soluzione consente di: garantire la trasparenza interna e esterna, evitare doppie redazioni, curare la qualità e la completezza dell'informazione nel momento di produzione del dato);

3. Il CdS autovaluta ciascuna delle quattro dimensioni (A, B, C e D) e, nel riesame,

programma il miglioramento delle prestazioni del corso stesso.

5.6.1 Il Modello informativo

Nel corso del 2007 il gruppo di lavoro ha individuato gli elementi utili per definire le informazioni per il primo monitoraggio, ha avviato e concluso una riflessione sui tempi e contenuti del modello informativo, elaborando un sistema di riferimento che facilitasse le attività di riesame e risultasse opportunamente collegato con le attività svolte annualmente

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presso le Facoltà dalla Commissione didattica paritetica, che è tenuta a presentare al NVI una relazione sull’andamento della didattica.

5.6.2 I Sistemi Informativi

Dal punto di vista dei sistemi informativi, in collaborazione con l’ufficio SIA, è stata completata l’analisi per l’ampliamento del sistema gestionale dei Corsi di studio (Plitivice), che integra ed include gli elementi necessari alla QA. Le integrazioni identificate sono programmate a regime per l’a.a. 2008-2009. E’ stato inoltre preparato e realizzato il prototipo di Modello informativo, e sperimentato il processo di recupero delle informazioni da fonti eterogenee (Portale, Plitvice, DWH, Osservatorio Statistico e AlmaLaurea). Il prototipo è già disponibile sul WEB e sarà a breve accessibile ad una comunità composta da quanti sono coinvolti nella didattica (Presidi, Presidenti dei corsi, Coordinatori e responsabili per la didattica, dirigenti, eccetera). Nello svolgere queste attività, si è tenuto conto delle indicazioni contenute nei documenti prodotti dal CNVSU e dai gruppi di lavoro ad esso collegati, nei decreti e nelle linee guida ministeriali associati all’attuazione del DM 270/2004, soprattutto per quanto riguarda l’obiettivo di trasparenza ed i set di informazioni necessarie ad identificare i Corsi di studio che si collocheranno nella fascia superiore a quella definita dai requisiti minimi.

5.6.3 La progettazione dei corsi di studio

Per il processo di progettazione dei corsi di studio (ex DM 270) alle Facoltà sono fornite indicazioni e strumenti di supporto per perseguire, nel riordino dei CdS, specifici requisiti di Qualità di cui il Modello Informativo darà evidenza e che saranno oggetto di valutazione (es: organizzazione e realizzazione delle attività di consultazione per tenere conto in modo non formale del punto di vista delle parti sociali, identificazione delle figure professionali e individuazione degli obiettivi di apprendimento, corretta formulazione degli obiettivi formativi specifici del corso e corrispondenza con la struttura del piano didattico, valutazione delle risorse…..). Nel 2007, con l’avvicinarsi delle scadenze collegate alla riformulazione dei corsi di studio secondo il DM 270/2004, si è fatta via via più intensa l’attività anche operativa degli uffici a sostegno della progettazione dei nuovi corsi e della connessa consultazione delle parti sociali. Sono state incontrate le facoltà ed i corsi di laurea, che hanno accolto la proposta di collaborazione degli uffici: è così stato possibile affiancare Facoltà e Corsi di Studio, riprendendo ed armonizzando i nuovi progetti di corso di Laurea e di Laurea Magistrale, nella maggior parte dei casi più di una volta, in alcuni casi fino a 5/6 volte. Così, nella maggior parte dei casi, è stato possibile: articolare in modo più compiuto le figure professionali, le loro funzioni e gli sbocchi occupazionali secondo gli standard nazionali (ISTAT e ISFOL), esprimere gli obiettivi formativi in termini di risultati di apprendimento seguendo i descrittori di Dublino, realizzare una consultazione delle parti sociali che apportasse effettivi contributi innovativi ai contenuti della didattica. Come corollario, si è inoltre ottenuto di armonizzare i corsi della medesima facoltà e quelli di facoltà diverse, di scambiare buone pratiche tra facoltà e gruppi diversi e di ottenere dati ed informazioni formalizzati, nel modo che maggiormente facilitasse il loro reimpiego nei sistemi informativi (ad esempio, quando si rilascia il Diploma Supplement).

Bologna, 12 novembre 2007

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6 OSSERVATORIO STATISTICO - Attività svolte nel 2007 e azioni programmate per il futuro

6.1 Attività svolte

a. Rilevazione immatricolati La rilevazione, realizzata con regolarità da oltre un decennio, a partire dal 2005-06 è stata effettuata attraverso la compilazione on-line del questionario ed è stata inserita nella procedura di immatricolazione Alma Laurea, conseguendo eccellenti risultati (tasso di risposta per il 2006-07: 94,9%).

b. Attività di supporto ad Alma Laurea Attività di supporto alle strutture di Ateneo (Segreterie, CeSIA, ecc.) che contribuiscono alla predisposizione ed alla raccolta della documentazione necessaria per l’inserimento dei laureati dell’Università di Bologna nella banca dati Alma Laurea. Al termine di ogni sessione di laurea vengono raccolti i dati amministrativi e trattati per renderli omogenei con le specifiche richieste dal Consorzio Alma Laurea al fine dell’inserimento dei curriculum vitae dei laureati nella banca dati e della realizzazione delle indagine sul Profilo e sulla Condizione occupazionale e formativa dei laureati. Elaborazione per diversi interlocutori dell’Ateneo di Bologna dei risultati delle indagini sul profilo e sulla condizione occupazionale realizzate dal Consorzio Alma Laurea. Fra gli altri, nel corso del 2007 sono stati realizzati approfondimenti ad hoc richiesti da: - Preside della facoltà di Economia di Forlì; - Dipartimento di Scienze Statistiche “Paolo Fortunati”; - Presidente Corso di Laurea in Discipline delle arti, della musica e dello spettacolo.

c. Condizione occupazionale e formativa dei laureati di primo livello 2005 Sulla base dei risultati ottenuti dall’indagine sperimentale condotta da Alma Laurea sugli esiti occupazionali e formativi di tutti i laureati di primo livello del 2005, l’Osservatorio Statistico ha realizzato un volume contenente le elaborazioni relative all’Università di Bologna articolate per sede, facoltà e corso di laurea. Il volume, di particolare utilità per quanti sono impegnati nella riprogettazione dei corsi di studio, è stato consegnato al Magnifico Rettore. d. Studiare all’Alma Mater e vivere da studenti a Bologna Nel corso del 2007 è stato avviato il progetto di ricerca proposto dall’Osservatorio Statistico nell’ambito del gruppo di lavoro nominato dal Magnifico Rettore per lo studio della condizione della popolazione universitaria a Bologna. In particolare, lo stato di avanzamento delle diverse proposte di approfondimento presentate è il seguente: a) Chi sceglie l’Università di Bologna e chi, dopo averla scelta, l’abbandona: i motivi dell’abbandono. È già stato predisposto il questionario di rilevazione e l’indagine, riguardante circa 3.000 immatricolati del 2004-05 che non hanno rinnovato l’iscrizione all’anno successivo, verrà realizzata attraverso interviste telefoniche nei primi mesi del 2008. b) L’università la sua capacità formativa e le sue infrastrutture nella valutazione di 10 generazioni di laureati all’Alma Mater. L’indagine, inizialmente prevista per i laureati del periodo 1996-2005, è stata estesa anche a quelli del 2006. I primi risultati, relativi alle valutazioni sulla soddisfazione complessiva per il corso concluso, sui rapporti con i docenti, sulle aule, ottenuti dopo una complessa operazione di comparazione fra i diversi strumenti di rilevazione (a partire dal 2004 il CNVSU ha modificato la scala di valutazione delle strutture

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universitarie: da 1 – 5 a decisamente sì, ….., decisamente no), sono stati consegnati al Magnifico Rettore. c) La città ed i suoi servizi (culturali, ricreativi, sanitari, di trasporto) nella valutazione di 10 generazioni di laureati all’Alma Mater. L’indagine, inizialmente prevista per i laureati del periodo 1996-2005, è stata estesa anche a quelli del 2006 e i primi risultati delle elaborazioni condotte su sono stati consegnati al Magnifico Rettore. d) Condizione di vita e di alloggio dei fuori sede. Il questionario di rilevazione è già stato progettato, testato e trasformato nella versione elettronica. L’indagine, riguardante poco più di 11.000 laureati del 2002, 2003 e 2004, verrà realizzata avvalendosi di una metodologia mista CAWI (Computer Assisted Web Interviewing) e CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing). In un primo tempo, quindi, si intervisteranno, attraverso un questionario somministrato via web, i laureati che hanno fornito il loro indirizzo di posta elettronica. L’indagine verrà poi completata contattando ed intervistando telefonicamente quanti non dispongono di un indirizzo e-mail o non hanno risposto all’indagine via web.

e. Integrazione documentazione immatricolati Anche nel 2007 è proseguita l’attività di supporto dell’Osservatorio Statistico all’indagine sociologica svolta nell’ambito delle ricerche sulla condizione della popolazione universitaria a Bologna. Oltre alla fornitura di specifiche elaborazioni sull’origine sociale degli immatricolati, si è ripetuto il complesso lavoro di abbinamento finalizzato alla costruzione di un database contenente le informazioni socio-economiche (eventuale attività lavorativa svolta, origine sociale, ecc.) raccolte con il questionario immatricolati per un campione aggiuntivo di 1.705 iscritti all’Università di Bologna. Campione aggiuntivo che si è reso necessario per raggiungere la numerosità programmata.

f. Documentazione laureati frequentanti Nell’ambito delle ricerche sulla condizione della popolazione universitaria a Bologna, l’Osservatorio Statistico ha fornito supporto allo studio relativo all’impatto degli studenti sui consumi e sull’economia delle città fornendo la documentazione Alma Laurea sui laureati 2006 dell’Università di Bologna che hanno frequentato le lezioni, distintamente per tipologia di corso, residenza e genere.

g. Indagine sulle opinioni degli studenti sulle attività didattiche L’entrata in vigore nell’a.a. 2001-02 del nuovo ordinamento didattico ha cambiato in maniera significativa la struttura didattica di ogni Facoltà. Questi cambiamenti hanno reso inadeguati i tempi e le metodologie con cui era stata svolta in passato l’indagine sulle opinioni degli studenti sulle attività didattiche. La complessità e l’estrema variabilità dei nuovi ordinamenti didattici nell’Ateneo e più specificamente nelle singole Facoltà hanno reso indispensabile l’adozione di una mirata calendarizzazione dell’indagine che poteva essere pianificata adeguatamente soltanto dalle Facoltà stesse (vedi Allegato 1: Lettera del Magnifico Rettore; Lettere ai Presidi e ai Coordinatori di Facoltà) Nel 2006-07, analogamente ai precedenti anni accademici, l’Osservatorio Statistico ha quindi fornito indicazioni affinché ciascuna Facoltà predisponesse un proprio piano di indagine tale da consentire la rilevazione di tutti i docenti e di tutti gli insegnamenti. E’ stato previsto che la distribuzione del questionario debba avvenire nel periodo conclusivo delle lezioni di ogni docente, in un momento tale da garantire però l’effettiva presenza di tutti i frequentanti. Ad ogni Facoltà viene lasciata ampia libertà di scelta sulle date più appropriate per la distribuzione del questionario; di conseguenza anche la disponibilità richiesta ai rilevatori non è più semestrale ma annuale e il compenso è stato adeguato all’effettivo impegno individuale.

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La predisposizione del piano di indagine è stato affidato, come al solito, al Coordinatore di Facoltà al quale sono stati attribuiti anche i compiti di sovrintendere all’attività dei rilevatori, avvertire preventivamente il docente della somministrazione del questionario e provvedere alla custodia delle buste contenenti i questionari compilati. Per agevolare il lavoro, spesso piuttosto gravoso, del Coordinatore di Facoltà, l’Osservatorio Statistico ha inoltre previsto e proposto l’utilizzo di un “coadiuvante”, da ricercare preferibilmente tra i rilevatori più esperti. Anche per il 2006-07 tale struttura organizzativa pare avere determinato una maggiore partecipazione all’indagine e l’incremento del numero di insegnamenti rilevati (vedi Allegato 2: Grafico – Insegnamenti rilevati e valutati 1998/99 – 2006/07). L’Osservatorio Statistico si è occupato, come nel passato, della gestione e dell’intera operazione di rilevazione, della formazione dei rilevatori, nonché dell’erogazione agli stessi del compenso per il lavoro svolto, impegnandosi anche a fornire tutto il materiale necessario all’indagine (questionari, buste) e a curare, tramite corriere, il ritiro presso le Facoltà dei questionari compilati. Immediatamente dopo la conclusione della fase di distribuzione e di raccolta delle schede si è proceduto all’acquisizione dei dati mediante lettura ottica. Al termine dei controlli di qualità sulla documentazione ottenuta, le buste con le schede di valutazione, timbrate e sigillate, sono state restituite alle Facoltà affinché le Presidenze provvedessero a farle pervenire a ciascun docente. Il resoconto su cd rom contenente i risultati riferiti ad ogni insegnamento sottoposto ad indagine con un numero di questionari superiore a 5 è stato redatto ed inviato ai Presidi al termine dei due semestri dell’a.a. 2006-07. I Presidi sono quindi stati invitati a distribuire tali resoconti, corredati dell’apposita guida all’interpretazione dei risultati, a ciascun docente. (vedi Allegato 3: Scheda docente). Analogamente alle rilevazioni precedenti, è in fase di pubblicazione su internet il Rapporto 2006-07 con i risultati aggregati per Ateneo, Facoltà e Corso di Studi, con la possibilità di effettuare confronti con i Rapporti delle precedenti edizioni (http://www2.unibo.it/qualita/). Ricalcando le procedure di calcolo utilizzate negli anni accademici precedenti, l’Osservatorio Statistico ha predisposto anche per il 2006-07 le elaborazioni riguardanti gli insegnamenti ritenuti “più soddisfacenti” dagli studenti frequentanti, consegnando i risultati al Magnifico Rettore (novembre).

h. Grado di copertura dell’indagine sulle opinioni degli studenti sulle attività didattiche L’Osservatorio Statistico anche per il 2006-07 ha raccolto le sollecitazioni del Magnifico Rettore e del Nucleo di Valutazione per una lettura più puntuale dei risultati. A tale proposito, si sta procedendo alla determinazione del “grado di copertura” definito come rapporto fra numero di insegnamenti per i quali sono state raccolte le opinioni degli studenti e numero di insegnamenti effettivamente attivati nelle singole Facoltà. La produzione degli elenchi dalla programmazione didattica di Ateneo è in corso di realizzazione. Ciò permetterà di ottenere una sempre più precisa corrispondenza tra insegnamenti rilevati dall’indagine e i corsi compresi nella programmazione didattica. Successivamente, come negli anni precedenti, tali elenchi saranno recapitati alle Presidenze, alle quali spetta il compito di revisionarli e confermarne l’attendibilità.

i. Incontro con Nucleo di Valutazione e Presidi di Facoltà Il 26 marzo si è tenuto un incontro tra il Nucleo di Valutazione, i Presidi di Facoltà (o loro rappresentanti) e l’Osservatorio Statistico. L’incontro era finalizzato a: • approfondire alcuni aspetti riguardanti l’indagine sulle opinioni degli studenti sulla didattica; • verificare le modalità di distribuzione dei questionari nell’a.a. 2006/07;

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• definire gli eventuali perfezionamenti dell’indagine da introdurre nell’a.a. 2007/08. In quella sede il Direttore dell’Osservatorio Statistico ha presentato una serie di elaborazioni che mostravano l’andamento crescente negli ultimi anni della partecipazione e del tasso di copertura (insegnamenti rilevati su insegnamenti attivati). Il confronto, operato per ciascuna facoltà, fra le risposte ottenute sulla frequenza media durante le lezioni e il numero di schede raccolte ha inoltre evidenziato l’efficacia e la correttezza del metodo di distribuzione delle schede. Sono state inoltre illustrate le modalità di diffusione dei risultati dell’indagine sulla didattica adottate in alcune università straniere che pubblicano on line le opinioni degli studenti sui singoli corsi di studi.

l. Collaborazione con il Nucleo di Valutazione per la determinazione dei tassi di frequenza per l’indagine sulla didattica. L’Osservatorio Statistico ha proseguito anche nel 2007 la collaborazione con l’Ufficio di Supporto al Nucleo di Valutazione di Ateneo per la sperimentazione di calcolo basata sul rapporto fra le schede raccolte per ogni corso di studi ed il numero di potenziali frequentanti il corso. Anche questa volta, basandosi sui dati dell’indagine sulla didattica 2006-07, saranno quantificate le schede attribuibili a ciascun insegnamento in ciascun corso di studi e si determineranno successivamente le associazioni tra dati raccolti in aula e le informazioni estratte dal data base della programmazione didattica di Ateneo contenente tutte le caratteristiche sul docente/insegnamento preso in esame.

m. Approfondimenti sull’indagine sulle opinioni degli studenti sulle attività didattiche Il Preside di Scienze Politiche “R. Ruffilli” di Forlì ha proposto all’Osservatorio Statistico di svolgere approfondimenti relativamente alle opinioni sulle attività didattiche espresse dagli studenti della sua Facoltà. Tali approfondimenti avranno l’obiettivo di individuare i fattori più significativi che possano contribuire ad una migliore interpretazione interna dei dati resi disponibili ogni anno dall’Osservatorio Statistico, anche attraverso un’indagine esplorativa sui possibili rapporti di causalità tra le valutazioni raccolte mediante il questionario in uso ed i fattori ad esse sottesi.

n. Indagine on line sulle opinioni degli studenti sui tirocini del corso di laurea in Medicina e Chirurgia La collaborazione con la Presidenza della Facoltà, le Commissioni Didattiche di Facoltà e del Corso di Studi, con la Presidenza del Corso di Studi e con le rappresentanze studentesche, ha consentito la realizzazione da parte dell’Osservatorio Statistico della procedura necessaria per la rilevazione on-line delle opinioni dei partecipanti ai tirocini pratici del corso di laurea di Medicina e Chirurgia. La raccolta delle opinioni degli studenti è stata avviata nel mese di dicembre 2006 secondo il questionario predisposto dall’Osservatorio Statistico in accordo con i rappresentanti della Facoltà (Allegato 4: questionario on-line). L’esame dei risultati ottenuti e la valutazione positiva della sperimentazione condotta nell’a.a. 2006-07, hanno determinato la decisione di ripetere tale rilevazione anche nel 2007-08, introducendo alcuni opportuni perfezionamenti.

o. Collaborazione al progetto Quality Assurance Su invito del Prof. G. Masetti, Prorettore alla didattica, l’Osservatorio Statistico ha predisposto le elaborazioni per il monitoraggio, nell’ambito del progetto Quality Assurance, dei singoli corsi di primo livello. In particolare, la documentazione prodotta ha riguardato: a) l’opinione sulla didattica degli studenti frequentanti (a.a. 2003-04, 2004-05 e 2005-06);

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b) le valutazioni, di fonte Alma Laurea, espresse dai laureati 2004, 2005 e 2006 sulla soddisfazione complessiva per il corso concluso, sulle aule e sull’ipotesi di reiscrizione; c) la condizione occupazionale e formativa dei laureati 2005 ad un anno dal conseguimento del titolo e l’efficacia della laurea per il lavoro svolto, documentazione ricavata dall’indagine sperimentale condotta da Alma Laurea.

p. Collaborazione all’indagine sulle biblioteche dei Poli scientifico-didattici di Cesena, Forlì, Ravenna e Rimini Sulla base dell’indagine condotta nel 2004-2005 sulla soddisfazione dell’utenza delle biblioteche universitarie di Bologna, l’Osservatorio Statistico è stato invitato a partecipare al progetto di ricerca “Studiare, documentarsi, incontrarsi: indagine sull’utenza delle biblioteche dell’Università, nei Poli della Romagna”. Il contributo richiesto riguarda: a) organizzazione dell’indagine; b) progettazione e realizzazione del questionario di rilevazione; c) elaborazioni della documentazione raccolta.

q. Certificazione performance dei laureati I laureati dell’Università di Bologna che svolgono attività di formazione post-laurea presso atenei stranieri spesso si trovano a dover rispondere alla richiesta delle autorità accademiche estere di certificare i risultati conseguiti (voti negli esami, voto di laurea, durata) rapportandoli a quelli del corso di laurea e della facoltà di appartenenza. L’Osservatorio Statistico, sulla base della documentazione di base di fonte Alma Laurea, ha fino ad ora risposto sollecitamente alle numerose richieste di questo tipo.

6.2 Azioni programmate per il futuro Di seguito sono richiamate le principali attività che nel 2008 andranno ad integrare quelle istituzionali dell’Osservatorio Statistico, già ampiamente descritte nella sezione dedicata alle attività svolte.

a. Questionario elettronico per l’indagine sulle opinioni degli studenti sulle attività didattiche Rilancio del progetto di questionario on-line sulla base dei positivi risultati della sperimentazione condotta per i tirocini del corso di laurea in Medicina e Chirurgia.

b. Indagine sulle opinioni degli studenti di Medicina e Chirurgia frequentanti tirocini Il completamento della sperimentazione della valutazione on-line delle opinioni degli studenti frequentanti i tirocini del corso di laurea in Medicina e Chirurgia e l’attenta valutazione dei risultati conseguiti costituiscono gli elementi conoscitivi decisivi per rispondere alla richiesta della Facoltà di estendere la rilevazione a tutti i corsi attivati (anche quelli triennali).

c. Indagine sulle opinioni degli studenti di Medicina veterinaria frequentanti tirocini Sulla base dei positivi risultati ottenuti per la Facoltà di Medicina e Chirurgia, l’Osservatorio Statistico si propone di progettare ed attivare l’indagine sui tirocini pratici richiesta del Preside di Medicina veterinaria.

d. Proseguimento della sperimentazione sul grado di copertura dell’indagine sulle opinioni degli studenti sulle attività didattiche

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Prosecuzione della collaborazione con l’ufficio di supporto al Nucleo di Valutazione per il calcolo, basato sull’indagine sulla didattica dell’a.a. 2007-08, della percentuale di schede raccolte per ogni corso di studi confrontato con il numero di potenziali frequentanti di ogni singolo insegnamento di ciascun corso. Verrà perfezionata e ampliata la sperimentazione già realizzata alla fine del 2006.

e. Condizioni di vita degli studenti a Bologna Prosecuzione dell’indagine su “Studiare all’Alma Mater e vivere da studenti a Bologna” indicata al punto 4 delle Attività svolte. Si tratta di un progetto di ricerca assai impegnativo che vede l’Osservatorio Statistico impegnato nella raccolta e nell’elaborazione della documentazione di base, nella conduzione di tre indagini specifiche effettuate via web e attraverso interviste telefoniche, nell’elaborazione dei risultati ottenuti da queste indagini, nella predisposizione dei rapporti finali.

f. Collaborazione all’indagine sulle biblioteche dei Poli scientifico-didattici di Cesena, Forlì, Ravenna e Rimini Completamento della collaborazione (indicata al punto 14 delle Attività svolte) con la ricerca “Studiare, documentarsi, incontrarsi: indagine sull’utenza delle biblioteche dell’Università, nei Poli della Romagna” attraverso l’elaborazione della documentazione raccolta.

g. Approfondimenti sull’indagine sulle opinioni degli studenti sulle attività didattiche Sviluppo e realizzazione degli approfondimenti sull’indagine delle opinioni espresse dagli studenti della Facoltà di Scienze Politiche “R. Ruffilli” di Forlì sulle attività didattiche.

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7 ASES – SETTORE DIRITTO ALLO STUDIO - Il servizio di prestito fiduciario: Sperimentazione condotta negli anni 2004 - 2007

7.1 L’introduzione del prestito d’onore L’Ateneo di Bologna ha introdotto questa forma di sostegno economico per gli studenti nel 2004, per dare realizzazione ad uno degli obiettivi del Piano Strategico per il Diritto allo Studio (definito nel 2003). Il Progetto ha trovato un ulteriore impulso nel Decreto Ministeriale 198/03 “Fondo per il sostegno dei giovani e per favorire la mobilità degli studenti” che, all’art. 7, disponeva l’erogazione di un fondo finalizzato a favorire progetti sperimentali ed innovativi, preordinati alla stipula di convenzioni con istituti di credito per la concessione agli studenti di prestiti d’onore.

Tenuto conto dei tempi ristretti per sottoporre il Progetto al Ministero dell’Università e della Ricerca, sono stati contattati due fra i maggiori istituti di credito italiani, ovvero Banca Intesa e Gruppo UniCredit, che avevano manifestato interesse a partecipare al progetto e, dopo una valutazione comparative delle rispettive proposte, è stato deciso di optare per la proposta del gruppo Unicredit. Essa è stata considerata maggiormente modellata sul contesto universitario locale e più conveniente per gli studenti sotto i seguenti profili: - durata dell’ammortamento (15 anni anziché gli 8 di Banca Intesa); - durata del periodo “di grazia” (24 mesi, a fronte dei 12 mesi di Banca Intesa); - possibilità di scelta tra tasso fisso e tasso variabile; - entità del fondo di garanzia a carico dell’Ateneo (6% dell’erogato medio, a fronte del 10%

di Banca Intesa).

In data 28 luglio 2004 è stata quindi stipulata una convenzione tra Università di Bologna e Unicredit Banca spa ed Unicredit Clarima spa per l’attivazione, in via sperimentale per il triennio 2004 – 2007, di un Servizio di Prestito Fiduciario inteso come forma speciale di finanziamento rivolto agli studenti, a condizioni particolarmente agevolate e senza necessità per gli stessi di presentare garanzie reali o personali di terzi, di comune accordo denominato “Unicredit ad Honorem”.

7.2 Il Prestito Fiduciario “Unicredit ad Honorem”

7.2.1 Il Beneficio Il prestito fiduciario “Unicredit ad Honorem” è stato concepito come intervento integrativo ai già esistenti benefici a favore degli studenti meritevoli ed in condizioni economiche disagiate erogati dalla Regione Emilia Romagna, di cui l’Ateneo ha sempre riconosciuto l’irrinunciabilità pur ritenendo opportuno affiancare alle tradizionali borse di studio, meccanismi per consentire agli studenti di partecipare ai costi di mantenimento agli studi. Il principio su cui si basa il prestito fiduciario fa affidamento sui redditi futuri che il laureato andrà a percepire, in considerazione dell’alto valore aggiunto che l’istruzione universitaria rappresenta per il singolo individuo, in termini di reddito e di status.

Con il prestito fiduciario “Unicredit ad Honorem” si offre pertanto allo studente, che consegue buoni risultati negli studi, la possibilità di effettuare un investimento su se stesso, valutando le proprie necessità finanziarie con riferimento alle esigenze contingenti nonché

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alle prospettive di reddito dopo il completamento degli studi. L’impegno che viene richiesto allo studente è meno oneroso rispetto alle normali condizioni praticate dalle banche in quanto: - non viene richiesta alcuna garanzia personale o familiare; il rischio della eventuale

inesigibilità dei crediti concessi viene assunto dall’Università per un ammontare pari al 6% delle somme complessivamente disposte, la cui escussione è prevista solo nell’ipotesi in cui le perdite derivante dai crediti inesigibili superino il 3% e fino al 9% delle somme suddette, mentre Unicredit assume interamente il rischio di tutte le altre perdite;

- ha a disposizione un periodo di tempo molto lungo per il rimborso (max 17 anni) - ha la possibilità di ricevere un contributo per l’abbattimento del costo degli interessi

nei primi due anni. Nel periodo di vigenza della convenzione sopra citata il prestito è stato configurato come uno strumento “ponte” fra il completamento degli studi universitari e l’ingresso nel mondo del lavoro e, pertanto, riservato agli iscritti ai corsi di studio di secondo livello – lauree specialistiche, master, dottorati di ricerca e scuole di specializzazione

Lo studente che accede al Prestito, previo accertamento del possesso dei requisiti di ammissione da parte dell’Università e valutazione dell’onorabilità creditizia1 da parte della Banca, ha a disposizione una cifra (Tabella 1) che può utilizzare in piena libertà, con l’obbligo di rimborsare la somma effettivamente utilizzata dopo avere terminato il proprio percorso di studi, in un arco temporale che può arrivare fino a 17 anni.

L’importo totale massimo del credito proponibile allo studente richiedente varia a seconda della tipologia di beneficiari: TTaabbeellllaa 11 -- LLiimmiittee mmaassssiimmoo ddii ccrreeddiittoo ppeerr ttiippoollooggiiaa ssttuuddeennttee

TIPOLOGIA STUDENTI IMPORTO primo anno dei corsi di laurea specialistica 15.600,00 secondo anno dei corsi di laurea specialistica 7.800,00 quarto anno dei corsi di laurea specialistica a ciclo unico di 5 anni

15.600,00

quinto anno dei corsi di laurea specialistica a ciclo unico di 5 anni

7.800,00

quinto anno dei corsi di laurea specialistica a ciclo unico di 6 anni

15.600,00;

sesto anno dei corsi di laurea specialistica a ciclo unico di 6 anni 7.800,00 primo anno dei dottorati di ricerca 23.400,00 secondo anno dei dottorati di ricerca 15.600,00 terzo anno dei dottorati di ricerca 7.800,00 primo e secondo anno dei master 10.000,00 terzultimo anno delle scuole di specializzazione 23.400,00 penultimo anno delle scuole di specializzazione 15.600,00 ultimo anno delle scuole di specializzazione 7.800,00

Per la concessione di “Unicredit ad Honorem” è necessario intrattenere con Unicredit Banca un rapporto di conto corrente, ad un costo mensile di euro 3,5 (più l’imposta di bollo), le cui condizioni principali sono:

1 Per onorabilità creditizia si intende, a titolo esemplificativo, il non aver subito protesti, atti pregiudizievoli (fallimento, sequestri, pignoramenti, …) e aver rimborsato in maniera puntuale e integrale le rate di altri finanziamenti ricevuti

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- numero operazioni gratuite: illimitate - spese di tenuta conto: comprese nel canone mensile - spese di invio degli estratti conto: comprese - spese di chiusura di fine anno: comprese - spese postali: comprese - addebito diretto in conto delle utenze e pagamenti periodici: compreso - libretti assegni: compresi, se concessi - carta di debito internazionale: compresa, se concessa - carta di credito visa o mastercard: compresa, se concessa - deposito titoli gratuito - banca via internet gratuita. Il rilascio di assegni, di carte di debito e di credito, ecc.. a valere sul conto corrente è in ogni caso a discrezione di Unicredit Banca. Sugli eventuali saldi attivi viene riconosciuto un tasso di interesse almeno pari a quello stabilito nella Formula Genius Free.

Al termine del periodo di utilizzo dell’apertura di credito in conto corrente, l’eventuale saldo negativo viene consolidato e costituisce l’importo del prestito personale che serve per ripianare il saldo negativo. Lo studente sceglie la durata del periodo di rimborso potendo usufruire, a sua discrezione, di un periodo iniziale “di grazia” della durata massima di 2 anni in cui non gli viene richiesto il pagamento delle rate, anche se maturano gli interessi.

L’arco temporale massimo del periodo di rimborso (compreso l’eventuale periodo “di grazia”) è di 17 anni. E’ consentita in qualsiasi momento e senza oneri aggiuntivi l’estinzione anticipata rispetto al periodo di ammortamento concordato: in tal caso lo studente è tenuto a rimborsare il solo debito residuo in linea capitale.

7.2.2 Requisiti di ammissione Il prestito fiduciario si caratterizza come beneficio legato al merito per la cui fruizione non viene effettuata la valutazione del reddito personale e familiare dello studente.

I requisiti previsti per l’accesso al prestito sono i seguenti:

A. Requisiti generali 1. cittadinanza italiana 2. residenza in Italia 3. iscrizione ad uno dei seguenti corsi di studio dell’Alma Mater Studiorum Università di

Bologna: - laurea specialistica; - laurea specialistica a ciclo unico (ultimi due anni di corso); - master; - dottorati di ricerca; - scuole di specializzazione.

4. età non superiore: - ad anni 30 per gli iscritti alle lauree specialistiche e specialistiche a ciclo unico; - ad anni 40 per gli iscritti ai master, ai dottorati ed ai corsi di specializzazione.

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B. Requisiti di merito - Corsi di laurea specialistica – primo anno: aver conseguito la laurea in un numero di anni

pari alla durata legale del corso di studi. - Corsi di laurea specialistica - secondo anno: aver acquisito un numero di crediti pari a

quelli previsti al primo anno per il corso di studi prescelto (oltre ai crediti formativi riconosciuti dalla laurea).

- Corsi di laurea specialistica a ciclo unico della durata di 5 anni – quarto anno: avere acquisito almeno 160 crediti.

- Corsi di laurea specialistica a ciclo unico della durata di 5 anni –quinto anno: aver acquisito alla scadenza del concorso almeno 200 crediti.

- Corsi di laurea specialistica a ciclo unico della durata di 6 anni – quinto anno: avere acquisito alla scadenza del concorso almeno 200 crediti.

- Corsi di laurea specialistica a ciclo unico della durata di 6 anni – sesto anno: avere acquisito alla scadenza del concorso almeno 240 crediti.

- Scuole di specializzazione di durata inferiore o uguale a tre anni – primo anno: nessun requisito preliminare oltre a quello di rientrare tra i vincitori dei posti messi a bando per il corso prescelto e di aver effettuato l’iscrizione nei tempi e con le modalità previste.

- Scuole di specializzazione della durata inferiore o uguale a tre anni – secondo e terzo anno: superamento delle verifiche previste per l’ammissione all’A.A. di riferimento del bando.

- Scuole di specializzazione di durata superiore a tre anni – terz’ultimo, penultimo e ultimo anno: superamento delle verifiche previste per l’ammissione all’A.A. di riferimento del bando.

- Dottorati di ricerca - primo anno: nessun requisito preliminare oltre a quello di rientrare tra i vincitori dei posti messi a bando per il corso prescelto e di aver effettuato l’iscrizione nei tempi e con le modalità previste.

- Dottorati di ricerca – secondo e terzo anno: superamento delle verifiche previste per l’ammissione all’A.A. di riferimento del bando.

- Master: nessun requisito preliminare oltre a quello di rientrare tra i vincitori dei posti messi a bando per il corso prescelto e di aver effettuato l’iscrizione nei tempi e con le modalità previste.

Nel caso in cui il Prestito venga concesso per più anni si procede all’erogazione delle tranches stabilite per gli anni successivi al primo, previo accertamento del possesso dei seguenti requisiti: - per le lauree specialistiche e specialistiche a ciclo unico: avere acquisito il numero di CFU

previsti dall’Ordinamento del rispettivo corso di studio per l’anno precedente; - per tutti gli altri corsi di studio: il superamento delle verifiche e/o delle condizioni previste

per l’anno accademico di riferimento. Lo studente deve inoltre mantenere sempre l’onorabilità creditizia.

7.2.3 Modalità di selezione e costruzione delle graduatorie

L’Università stila apposite graduatorie, distinte per tipologia ed anno di corso di studio, sia per effettuare la selezione delle domande nell’ipotesi in cui le richieste superino la disponibilità sia per la concessione del contributo in conto interessi.

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Le graduatorie sono formulate sulla base dei seguenti criteri di preferenza, elencati in ordine di priorità: a) essere risultato idoneo non assegnatario alle borse di studio regionali nell’anno

accademico precedente a quello di richiesta del prestito; b) non aver ricevuto altri benefici economici (borse di studio, voucher, collaborazioni a

tempo parziale, ecc..) nell’anno accademico precedente a quello di richiesta del prestito; c) essere residente fuori regione; d) avere figli; e) avere un miglior curriculum universitario; f) minore età; g) avere minor reddito familiare.

7.3 I Risultati

Negli anni accademici 2004/2005 e 2005/2006 sono stati emanati Avvisi annuali con la previsione di tre distinti concorsi per ogni anno accademico (il primo nel periodo ottobre/novembre, il secondo in gennaio/febbraio, ed il terzo in maggio/giugno), le cui scadenze temporali sono state definite in funzione delle diverse articolazioni nel tempo dei percorsi formativi.

Per l’anno accademico 2006/2007 l’Avviso è stato articolato in due concorsi con scadenze temporali diverse (31.10.2006 e 19.02.2007). Tenendo conto dei risultati, in termini di domande, degli anni precedenti si è rilevato infatti che il concorso di ottobre/novembre è stato poco utilizzato dagli iscritti alle lauree specialistiche e, considerato che l’iscrizione alla laurea specialistica può essere fatta sotto condizione di conseguire la laurea entro il mese di marzo, si è ritenuto opportuno riservare la scadenza autunnale solo ai master ed ai dottorati concentrando le lauree specialistiche in febbraio, ovvero in un momento in cui gli studenti hanno una maggiore certezza circa lo scioglimento della condizione per l’iscrizione alla laurea specialistica.

In ognuno degli Avvisi sono stati definiti a monte il numero di benefici offerti a ciascuna tipologia di studenti ammessi, rendendo disponibili nei concorsi successivi i prestiti non erogati nel concorso scaduto.

7.3.1 I beneficiari Come risulta evidente dalla tabella e dal grafico sottostante, il numero dei richiedenti il beneficio è stato piuttosto basso sia in relazione al numero di prestiti disponibili (300 per ogni anno accademico) sia a quello dei potenziali beneficiari. E’ probabile che lo scarso appeal del beneficio sia dovuto ad una non ancora matura consapevolezza del valore di questo strumento di diritto allo studio da parte degli studenti e delle loro famiglie; da un lato nell’intero panorama nazionale le esperienze realizzate prima del Decreto Ministeriale 198/2003 sono state meramente simboliche2, dall’altro si sconta una naturale diffidenza verso l’indebitamento, a fronte di una situazione di incertezza sulla redditività futura.

2 Vedi a tal proposito l’analisi condotta dal Comitato Nazionale per la Valutazione del Sistema Universitario nel doc. 19/03 – novembre 2003

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Tutto ciò, unitamente alla convinzione, ancora diffusa tra la popolazione studentesca, che l’unico aiuto economico per mantenersi agli studi sia la tradizionale borsa di studio, può spiegare il numero contenuto di domande che si sono registrate nei tre anni di attivazione del servizio.

TTaabbeellllaa 22 –– NNuummeerroo ddoommaannddee pprreesseennttaattee ppeerr aannnnoo aaccccaaddeemmiiccoo

FFiigguurraa 11 –– AAnnddaammeennttoo ddeellllee ddoommaannddee ddii pprreessttiittoo ffiidduucciiaarriioo nneell ttrriieennnniioo 22000044 -- 22000077

A parziale conferma di queste argomentazioni si sottolinea l’aumento delle domande di prestito fiduciario da parte di studenti iscritti ai corsi di Laurea Specialistica (inclusi i corsi di Laurea Specialistica a ciclo unico), evidenziata nella Figura 1, su cui ha certamente inciso un’iniziativa di comunicazione personalizzata agli studenti iscritti ai corsi in parola, effettuata nel dicembre 2006 mediante l’invio alle rispettive residenze di una lettera di informazione sull’esistenza del beneficio. La diminuzione di domande da parti di iscritti ai master è correlata alla diminuzione della popolazione dei potenziali beneficiari che si è registrata in questi anni accademici.

Nel triennio complessivamente considerato si registra una leggera prevalenza di domande da parte di studenti dei corsi di laurea specialistica (48%) rispetto a quelle provenienti da iscritti ai Master (40%), molto poche sono state le domande da parte di dottorandi (che trovano altre opportunità di finanziamento all’interno dell’Ateneo) e di specializzandi.

0

25

50

75

100

125

150

a.a. 2004/2005 a.a. 2005/2006 a.a. 2006/2007

Lauree specialistiche Dottorati di ricerca

Master Scuole di specializzazione

Tipologia di corsi a.a. 2004/2005 a.a. 2005/2006 a.a. 2006/2007Lauree specialistiche 61 65 134Dottorati di ricerca 30 13 8Master 99 59 62Scuole di specializzazione 2 8 4Totali 192 145 208

Numero richieste di prestito fiduciario

75

Per quanto riguarda la provenienza accademica dei richiedenti (Figura 2), si rileva una forte presenza di studenti che hanno completato il precedente livello di studi all’Università di Bologna (66%) il 14% proviene da Atenei del nord Italia (soprattutto dai diversi Atenei di Milano), l’11% da Atenei del sud Italia (in particolare dagli Atenei di Napoli, Cagliari e Palermo). Molto più contenuto è il numero delle domande provenienti da studenti delle Università del centro Italia (7%) ed è presente anche una piccola rappresentanza di studenti provenienti da Atenei esteri - il 2% del totale richiedenti – ed in particolar modo da Paesi latino-americani (Cile, Argentina). Si tratta in questi casi di studenti che hanno la doppia cittadinanza italiana e straniera, altrimenti non avrebbero potuto essere ammessi a richiedere il prestito. FFiigguurraa 22 –– AAtteenneeii ddii pprroovveenniieennzzaa

I dati relativi alla provenienza territoriale (Figura 3) evidenziano un numero consistente di domande da parte di studenti che risiedono in regioni diverse dall’Emilia Romagna (74% circa), fenomeno atteso in quanto è noto l’alto costo della vita per i fuori sede e, di conseguenza, il maggiore appeal di questo beneficio per chi si trova a dover far fronte non solo alle spese per la frequenza e lo studio, ma anche a quelle di alloggio. FFiigguurraa 33 –– PPrroovveenniieennzzaa tteerrrriittoorriiaallee

La distribuzione per fasce di età dei richiedenti (Figura 4) non presenta particolari “sorprese”: è naturale che a ricorrere al prestito siano gli studenti più giovani (il 44% ha meno di 25 anni) che stanno seguendo percorsi formativi meno compatibili con forme (più o meno stabili) di occupazione. La quota considerevole di richiedenti aventi un’età compresa tra i 25 e i 30 anni

74,31%

8,81%

5,87%

10,46%

0,55%

74,86%

Bologna Prov. Bo Altre prov. Altre Estero

66%

11%

7%

14% 2%

Bologna

Nord Centro

Sud Estero

76

(41%) è in gran parte costituita da dottorandi di ricerca mentre il 14% di richiedenti con più di 30 anni è formato soprattutto da iscritti ai Master. FFiigguurraa 44 –– DDiissttrriibbuuzziioonnee ppeerrcceennttuuaallee eettàà ddeeii rriicchhiieeddeennttii..

Nonostante il numero delle domande imponga una certa cautela nell’analisi, di seguito si riportano alcune elaborazioni relative alla distribuzione delle stesse per ambito disciplinare.

Nella Figura 5 è rappresentata la distribuzione delle domande per macroarea scientifico-disciplinare, ovvero raggruppamento di aree scientifico-disciplinari a cui sono iscritti gli studenti che hanno presentato domanda di prestito fiduciario nel triennio considerato. La maggior parte delle domande (41%) proviene da studenti iscritti a corsi dell’area delle scienze giuridico-politologiche ed economico-statistiche, dai corsi dell’area delle scienze umanistiche proviene il 21% delle domande, mentre sono molto meno numerosi i richiedenti iscritti ai corsi delle altre aree. Va segnalato che le aree più rappresentate in questa distribuzione sono anche quelle che raggruppano i corsi più numerosi in termini di iscritti. FFiigguurraa 55 –– DDiissttrriibbuuzziioonnee ddeellllee ddoommaannddee ppeerr MMaaccrroo AArreeaa SScciieennttiiffiiccoo--DDiisscciipplliinnaarree

44,30%41,59%

14,10%

20-25 25-30 >30

Sc. Umanistiche21%

Sc. Giuridiche- politogiche-

economiche- statistiche

41%

Sc. Ingegneristiche

14%

Sc. Mediche e medico- veterinarie

12%

Sc. Matematiche-fisiche-chimiche

8% Sc. Biologiche-

geologiche-agrarie

4%

77

I dati relativi alla distribuzione per Facoltà – con riferimento alle sole domande provenienti da iscritti ai corsi di Laurea Specialistica - mostrano che la percentuale più alta di domande si registra nell’ambito della Facoltà di Lettere e Filosofia (in particolare i corsi del DAMS) e sembrano suggerire che la scelta di richiedere il prestito non dipenda in via prioritaria da una valutazione della redditività futura del titolo di studio, anche se tra le facoltà maggiormente rappresentate si trovano anche Ingegneria, Giurisprudenza ed Economia.

FFiigguurraa 66 –– DDiissttrriibbuuzziioonnee ddeellllee ddoommaannddee ppeerr FFaaccoollttàà Nelle Tabelle seguenti sono riportati i dati relativi al numero di studenti che sono stati dichiarati idonei (ovvero in possesso dei requisiti generali e di merito precedentemente riportati) e, pertanto, abilitati a presentarsi agli sportelli di Unicredit Banca per sottoscrivere il contratto di apertura di credito.

Lo scarto tra numero di studenti idonei a richiedere il prestito e numero contratti conclusi è piuttosto rilevante nell’ambito dei Master: si è trattato nella maggior parte dei casi di studenti che hanno deciso di non iscriversi ai corsi pur avendo ottenuto l’idoneità a richiedere il prestito. In generale le domande sono state accettate anche in debito di iscrizione, condizionando l’effettiva erogazione del credito al pagamento della prima rata; gli studenti dei Master si sono avvalsi di tale possibilità in misura rilevante in quanto la certezza di poter usufruire del beneficio in molti casi ha consentito loro di decidere se iscriversi o meno. In diversi casi tuttavia ci sono state rinunce dovute a ripensamenti anche non legati ai costi del master.

Per tutte le altre tipologie di corsi di studio la differenza tra numero di idonei e numero di contratti di apertura di credito è decisamente contenuta e consegue a rinunce al beneficio.

Fino ad ora si è verificato un solo caso in cui Unicredit ha rilevato la mancanza di onorabilità creditizia e, pertanto, non ha stipulato il contratto di apertura di credito.

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

Lettere

e filo

sofia

Ingegn

eria

SS.M

M.FF

.NN.

Scien

ze po

litich

e

Giurisp

rude

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Econo

mia

Psicolo

gia

Medici

na e ch

irurg

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Sc. d

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Conser

v. Ben

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urali

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ia

S.S.L.M

.I.T.

Sc. S

tatist

iche

Lingue e

letter

et. St

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mia Forl

i'

Econo

mia - R

imini

Ingegn

eria C

esena

Medici

na vete

rinari

a

Archite

ttura

78

TTaabbeellllaa 33 ––DDoommaannddee ppeerrvveennuuttee,, iiddoonneeii ee ccoonnttrraattttii aattttiivvaattii –– aa..aa.. 22000044//0055 A.A. 2004/2005 – Disponibilità complessiva: 300 prestiti - Concorsi emanati: 3 Tipologia di corsi Numero domande Numero idonei Numero contratti Lauree specialistiche 61 42 39 Dottorati di ricerca 30 28 25 Master 99 96 70 Scuole di specializzazione 2 2 2 Totali 192 168 136 TTaabbeellllaa 44 –– DDoommaannddee ppeerrvveennuuttee iiddoonneeii ee ccoonnttrraattttii aattttiivvaattii –– aa..aa.. 22000055//0066 A.A. 2005/2006 - Disponibilità complessiva: 300 prestiti - Concorsi emanati: 3 Tipologia corsi Numero domande Numero idonei Numero contratti Lauree specialistiche 65 39 35 Dottorati di ricerca 13 12 10 Master 59 45 33 Scuole di specializzazione 8 7 7 Totali 145 103 85 TTaabbeellllaa 55 –– DDoommaannddee ppeerrvveennuuttee ee nnuummeerroo iiddoonneeii -- aa..aa.. 22000066//22000077

A.A. 2006/2007 - Disponibilità complessiva: 300 prestiti - Concorsi emanati: 2 Tipologia corsi Numero domande Numero idonei Lauree specialistiche 134 98 Dottorati di ricerca 8 7 Master 62 48 Scuole di specializzazione 4 4 Totali 208 157 Data la capienza del plafond di prestiti fiduciari disponibili per ciascun anno accademico non si è proceduto ad alcuna selezione nell’ambito degli studenti dichiarati idonei.

Nella figura seguente è riportato il dato relativo al contributo in conto interessi che, in base alle disponibilità di bilancio, è stato riconosciuto al 66% degli idonei in virtù della posizione nelle graduatorie di merito, formulate secondo i criteri sopra enunciati,

79

FFiigguurraa 77 –– CCoonnttrriibbuuttoo iinn ccoonnttoo iinntteerreessssii

7.3.2 L’onere finanziario a carico dell’Ateneo

L’impegno finanziario dell’Ateneo per il fondo di garanzia a copertura del rischio di credito, ammonta al 6% delle somme complessivamente messe a disposizione degli studenti. La garanzia prestata dall’Università viene tuttavia escussa solo nell’ipotesi in cui le perdite derivanti da crediti inesigibili superino il 3% e fino al 9% delle somme erogate; mentre la Banca si assume tutte le altre perdite. Per il primo anno della sperimentazione (a.a. 2004/2005) sono stati stanziati a tal fine € 150.000,00 per coprire tutti i 300 prestiti messi a bando. Negli anni successivi la somma da destinare al fondo di garanzia è stata determinata tenendo conto del numero di prestiti effettivamente concessi nell’anno precedente e recuperando via via la somma posta a garanzia dei prestiti non assegnati per destinarli a quelli relativi agli Avvisi degli anni accademici 2005/2006 e 2006/2007.

A tutt’oggi il fondo di garanzia ammonta complessivamente a € 270.000,00, tale importo é depositato per intero su di un conto titoli a custodia, appositamente acceso presso Unicredit Banca. L’Ateneo inoltre offre agli studenti in posizione utile nella graduatoria formulata sulla base delle domande pervenute un contributo conto interessi, pari all’intero costo degli interessi passivi dei primi due anni di prestito. La somma complessivamente impegnata a tale titolo per i primi tre anni di attivazione sperimentale del prestito ammonta a € 300.000,00.

Il quadro degli oneri finanziari sostenuti dall’Ateneo per il prestito fiduciario comprende infine le spese relative alla produzione e diffusione di materiali informativi (poster, leaflet, comunicazioni personalizzate etc.), che ammontano a 34.000,00 €. A fronte dei costi sostenuti dall’Ateneo sono stati ricevuti nel 2004, a titolo di cofinanziamento ministeriale per un solo anno accademico di sperimentazione € 44.877,00. Nel 2005 si è inoltre concretizzato un contributo regionale di € 50.000,00 pervenuto dall’Azienda Regionale per il Diritto allo Studio.

No contributo in c/interessi

34%

Si contributo in c/interessi

66%

80

Nel corso del 2006 infine il Ministero ha erogato una somma pari a € 43.85,64 “a seguito della ricognizione dei dati acquisiti dai vari Atenei circa la domanda di prestiti e conseguente livello di soddisfazione”.

7.3.3 La gestione del Servizio La gestione delle domande di ammissione e delle verifiche circa il possesso dei requisiti generali e di merito richiesto è interamente svolta dal Settore Diritto allo Studio dell’Area Servizi agli Studenti che cura inoltre tutti i rapporti con Unicredit e fornisce un supporto informativo agli studenti durante tutto il periodo dell’apertura di credito, per tutto quanto attiene ai rapporti con la banca. Nel corso della sperimentazione sono emerse alcune criticità dovute alla fase ancora sperimentale del progetto, che hanno riguardato i rapporti con la Banca e precisamente: - la sincronizzazione delle procedure di verifica dei requisiti (Ateneo) e di erogazione dei

finanziamenti (Banca) per i prestiti a durata biennale; - la non omogenea conoscenza dello strumento e delle sue caratteristiche differenziali

rispetto agli altri prodotti bancari, da parte delle diverse agenzie di Unicredit; - le modalità di trasformazione del rapporto di apertura di credito in prestito personale al

termine del periodo di studi. In tutti i casi si è trattato di problemi di armonizzazione delle diverse procedure gestionali dei due enti che si è cercato di risolvere, di comune accordo, nel senso più favorevole agli studenti.

Un elemento critico di competenza dell’Ateneo riguarda i tempi di registrazione degli esami nella carriera degli studenti: in molti casi sono stati riscontrati ritardi consistenti che si riverberano in senso negativo sulle verifiche dei requisiti di merito. Per poter garantire tempi congrui di aggiornamento delle carriere, le scadenze di erogazione delle tranche di finanziamento (inizialmente fissate in coincidenza con i semestri dell’anno accademico di riferimento) sono state opportunamente rimodulate.

7.4 Le opinioni dei beneficiari All’inizio del 2007, trattandosi dell’ultimo anno di sperimentazione del servizio, si è ritenuto opportuno cercare di cogliere il punto di vista di coloro che hanno acceso un prestito d’onore negli anni precedenti al fine di tenerne conto in vista dei possibili sviluppi del progetto.

A tal fine è stato redatto un Questionario (riportato nell’Allegato 1) che è stato sottoposto a tutti gli studenti che risultavano aver concluso un contratto di apertura di credito Unicredit ad Honorem alla data del febbraio 2007, mediante un’intervista telefonica. Il questionario si compone di 15 domande per la maggior parte a risposta chiusa con una scala di giudizio da 1 a 5 (1= insufficiente; 2 = scarso; 3 = buono; 4 = molto buono; 5 = ottimo).

La popolazione su cui è stata effettuata l’indagine è costituita da 220 studenti, la cui distribuzione per tipologia di corso frequentato è illustrata nella Figura 8, che sono stati contattati ai recapiti telefonici forniti nell’ambito delle domande di ammissione al beneficio. I 2/3 dei medesimi risultano essere fuori sede e provenienti da regioni diverse dall’Emilia

81

Romagna, mentre il resto della popolazione è ripartito in modo uniforme tra residenti a Bologna e nelle altre province emiliano-romagnole ( Figura 9).

FFiigguurraa 88 –– DDiissttrriibbuuzziioonnee ppeerr ttiippoo ddii ccoorrssoo ddeeggllii iinntteerrvviissttaattii

Figura 9 – Distribuzione per residenza degli intervistati

Il 71% delle telefonate ha avuto esito positivo, il 29% di mancate risposte deriva soprattutto dalla difficoltà di una buona parte degli intervistati a trovare il tempo necessario in quanto impegnati in attività lavorative (19%) mentre molto pochi sono stati coloro che si sono rifiutati di rispondere (2%). La percentuale di persone risultate irreperibili al recapito

15,45%

33,64%

46,82%

4,09%

DottoratiL. Special.MasterScuola di Spec.ne

8,76%

14,75% 64,06%

12,44%

Bologna Provincia di Bologna Emilia Romagna Altre regioni

1,84%

7,83%

3,23% 0,46%

5,07% 4,15% 3,69%

24,42%

32,26%

2,30% 2,76% 5,53%

1,84%

Dottorato Laurea di 2 livello Master Scuola di Specializzazione

82

telefonico a suo tempo indicato è pari all’8% ed è costituita in gran parte da studenti dei Master. FFiigguurraa 1100 –– EEssiittoo ddeellllee tteelleeffoonnaattee

Dalle risposte ricevute emerge un risultato molto soddisfacente: il prestito fiduciario considerato nell’insieme (ovvero tenendo conto sia delle caratteristiche “tecniche” del prodotto bancario che del servizio offerto dall’Università e dalla Banca) è stato valutato con giudizi positivi (molto buono e ottimo) da più del 90% degli intervistati. Ancora più alta è la percentuale (96%) di coloro che ritengono soddisfatte le aspettative iniziali.

I risultati suddetti vanno considerati anche alla luce del fatto che circa un terzo degli intervistati aveva già completato il periodo di studi e, pertanto, aveva concluso il contratto di apertura di credito ed instaurato il rapporto di prestito personale iniziando la restituzione di quanto utilizzato: si tratta di giudizi che tengono conto dei diversi aspetti del servizio di prestito e, pertanto, molto utili anche sotto il profilo dei suggerimenti espressi (vedi infra).

FFiigguurraa 1111 –– VVaalluuttaazziioonnee ccoommpplleessssiivvaa ddeellll’’eessppeerriieennzzaa ((ssccaallaa ggiiuuddiizziioo ddaa 11 aa 55))

Valore modale: 4Valore medio: 4,30 Valore modale: 4

Accetta 71%

Rifiuta 2%

Irraggiungibile 8%

Impossibile rispondere

19%

37%

448%

22%

542%

11%

83

FFiigguurraa 1122 –– GGrraaddoo ddii ssooddddiissffaazziioonnee ddeellllee aassppeettttaattiivvee iinniizziiaallii ((ssccaallaa ggiiuuddiizziioo ddaa 11 aa 55))

Oltre alla valutazione complessiva del servizio, agli intervistati è stato chiesto di esprimere un giudizio sull’efficacia delle modalità di pubblicizzazione del prestito, sulla chiarezza della modulistica da utilizzare per la domanda, e sulle principali caratteristiche del prestito.

Sul primo punto le risposte evidenziano che più della metà degli intervistati (58%) è venuta a conoscenza dell’offerta di prestiti fiduciari attraverso il Portale di Ateneo, una parte consistente (32%) grazie ai materiali informativi (poster, leaflet) messi a disposizione presso le strutture universitarie ed il restante 10% ha avuto notizia del beneficio da amici e conoscenti. A prescindere dalla fonte informativa, la pubblicizzazione dell’offerta viene considerata adeguata; in particolare, un’ampia fetta di coloro che hanno utilizzato il portale d’Ateneo considerano che la diffusione sia stata molto buona o addirittura ottima.

Valore modale: 5Valore medio: 4,48

Valore modale: 5

10%

41%

46%

1% 2%

5

4

3

2

1

84

FFiigguurraa 1133 –– VVaalluuttaazziioonnee ddeellllee mmooddaalliittàà ddii ddiiffffuussiioonnee ddeellllee iinnffoorrmmaazziioonnii ((ssccaallaa ggiiuuddiizziioo ddaa 11 aa 55))

Il testo dell’Avviso di offerta dei Prestiti Fiduciari e la modulistica messa a disposizione per effettuare la domanda di ammissione al beneficio sono giudicati sufficientemente chiari da una buona parte degli intervistati, le critiche principali riguardano l’eccessivo tecnicismo del linguaggio utilizzato.

FFiigguurraa 1144 –– VVaalluuttaazziioonnee ddeellll’’AAvvvviissoo ddii ooffffeerrttaa ddii pprreessttiittii

1,38% 2,07% 3,45%

6,90%

1,38%

11,03%

4,14%

24,83

5,52%

1,38%

8,28% 9,66%

6,90%

13,10%

Avvisi affissi c/o strutture didattiche

Comunicaz. informale da amici

Portale Unibo

12345

4,00%

72,00% 24,00%

Chiaro Abbastanza chiaro Non chiaro

51%

6%

6%

22%

3% 3% 9%

Linguaggio troppo tecnico Info incomplete Testo troppo lungo Trasformazione in prestito poco chiaraPunto interessi non chiaro Ruolo banca non chiaro Presenza info non essenziali

85

FFiigguurraa 1155 –– VVaalluuttaazziioonnee ddeellllaa mmoodduulliissttiiccaa

Il giudizio espresso dagli intervistati sulle principali caratteristiche del prestito è molto positivo per quanto riguarda la durata del periodo di rimborso, la possibilità di usufruire del periodo di grazia e sul contributo in conto interessi erogato dall’Ateneo. Giudizi meno positivi sono stati dati invece sulle condizioni generali di conto corrente praticate dalla banca e sull’entità delle spese. FFiigguurraa 1166 –– VVaalluuttaazziioonnee ddeellllee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeell pprreessttiittoo ((ssccaallaa ggiiuuddiizzii ddaa 11 aa 55))

7,48% 4,83%

7,43%

12,41%14,86%

11,56% 15,89%

28,28%30,41%

17,74%

27,21%

36,55%

48,98%

35,10%

11,26%

6,45% 9,93%

4,76%

27,81%

37,10%

25,00%

32,26%

22,30% 17,93%

Erogaz. ratasubordinata all'iscrizione

Suddivisione inrate

Valore tassid'interesse

Condizionigenerali di c/c

Requisiti per ilmantenimentoanni successivi

12345

Valore medio: 4,05 3,66 3,50 3,39 3,82

Valore modale: 5 5 4 3 4

1,99%

86,09% 11,92%

Chiaro Abbastanza chiaro Non chiaro

46% 27%

27%

Linguaggio troppo tecnicoTesto troppo lungo

Presenza info non essenziali

86

FFiigguurraa 1177 –– VVaalluuttaazziioonnee ddeellllee ccaarraatttteerriissttiicchhee ddeell pprreessttiittoo ((ssccaallaa ggiiuuddiizziioo ddaa 11 aa 55))

Si riporta infine la rappresentazione grafica dei suggerimenti forniti dagli intervistati per il miglioramento del servizio.

FFiigguurraa 1188 –– SSuuggggeerriimmeennttii ddeeggllii iinntteerrvviissttaattii

2,03%

12,75%

6,34% 4,73% 2,70%

28,87%

17,57% 15,54%

61,97%

75,68 78,38%

2,11% 1,35%

11,41%

1,35%

29,53% 28,19%

18,12%

Fruizione del contributo in c/interessi

Durata periodo dirim borso

Fruizione periodo digrazia

Entità spese a carico dello studente

12345

Valore medio: 4,48 4,66 4,67 3,29

Valore modale: 5 5 5 3

40,21%

15,46%8,25%

8,25%

7,22%

6,19%

6,19% 3,09%

2,06% 2,06%1,03%

operatori unicredit più informati maggior pubblicizzazione no rateizzazione no rata subordinata all'iscrizione riduzione interessi c/corrente meno costoso riduzione crediti richiesti per mantenim. più contributi in c/interessi concedere il prestito anche ai neo-laureati estensione alle triennali alzare limite d'età

87

7.5 L’evoluzione del servizio nei prossimi anni Nel breve periodo si ritiene opportuno mantenere sostanzialmente inalterate le caratteristiche del prestito fiduciario sperimentato nel corso del triennio 2004-2007, tenendo conto anche del gradimento espresso dagli studenti e della complessità del servizio dal punto di vista gestionale.

Una modifica su cui esiste già la sostanziale disponibilità di Unicredit riguarda l’ampliamento delle categorie dei beneficiari, per includervi sia gli studenti iscritti ai corsi di primo livello che quelli iscritti ai corsi di Alta Formazione, nonché gli studenti con cittadinanza straniera purché abbiano la residenza in Italia.

E’ inoltre attualmente in fase di verifica la possibilità di riconsiderare le modalità di erogazione del prestito per gli studenti iscritti ai master: da un lato si ritiene opportuno accogliere la richiesta, formulata da molti di questi studenti, di avere la materiale disponibilità del credito prima dell’iscrizione, al fine di utilizzarla per pagare già la prima rata di iscrizione, dall’altro si sta valutando la possibilità di un periodo di rimborso articolato diversamente sia per i Master che per i corsi di Alta Formazione, in considerazione delle caratteristiche professionalizzanti di tali corsi e, dunque, dei tempi più brevi per l’entrata nel mondo del lavoro.

Infine, tenuto conto dell’andamento delle domande di prestito nel triennio sperimentale, saranno riviste e rimodulate le scadenze temporali degli Avvisi di offerta di prestiti, al fine di dare l’opportunità agli studenti di ricorrere al beneficio anche in corso d’anno, fino alla concorrenza del plafond di prestiti definito annualmente, compatibilmente con la disponibilità in Bilancio dei fondi per la costituzione del fondo di garanzia e di quello per i contributi in conto interessi.

Dal punto di vista più strettamente gestionale è invece allo studio una procedura informatizzata per la ricezione delle domande, che, sfruttando le potenzialità offerte dal Portale di Ateneo, consentirà la riduzione dei tempi di risposta agli studenti e una maggiore efficacia ed efficienza delle procedure di verifica dei requisiti generali e di merito.

88

7.6 Allegato 1 – Questionario di rilevazione delle opinioni degli studenti che hanno usufruito del Prestito Fiduciario “Unicredit ad Honorem”.

PRESTITI FIDUCIARI “UNICREDIT AD HONOREM” - INTERVISTA TELEFONICA Tipologia studente – QUESTA SEZIONE VIENE COMPILATA D’UFFICIO MASCHIO FEMMINA - A.A. presentazione domanda: 2004/2005 2005/2006 - iscritto/a ad un corso di: Laurea Specialistica Laurea Specialistica a ciclo unico Master Dottorato Corso di Specializzazione - ha presentato la domanda in qualità di: Iscritto/a al corso per quell’a.a. In procinto di iscriversi - durata apertura di credito in c/c: 1 anno 2 anni 3 anni - ha già trasformato l’apertura di credito in prestito personale: SI NO - Studente: In Sede Pendolare Fuori Sede

ACCETTA RIFIUTA CHIEDE DI ESSERE RICHIAMATO IN UN ALTRO MOMENTO Accessibilità 1. Come sei venuto a conoscenza della possibilità di partecipare al concorso per i prestiti fiduciari “UniCredit ad Honorem”? (solo una scelta) Portale di Ateneo Sito Unicredit Avvisi affissi presso le strutture didattiche Comunicazioni informali da parte di amici/amiche Altro (specificare)_________________________________ Nella maggior parte delle domande seguenti ti chiederò di esprimere un voto da 1 a 5, dove 1 rappresenta il voto minimo, 5 il voto massimo. 2. Secondo te, in una scala da 1 a 5, l’offerta è pubblicizzata in modo adeguato? 1 2 3 4 5 Valutazione Avviso e modulistica: 3. Come valuti il testo dell’Avviso di offerta? A - Chiaro B - Abbastanza chiaro C - Non chiaro 4. ( Solo se ha risposto B o C ) Perché?

89

Linguaggio troppo tecnico Testo troppo lungo Presenza di informazioni non essenziali Altro (specificare)__________________ 5. Come valuti la modulistica? A - Chiara B - Abbastanza chiara C - Non chiara 6. ( Solo se ha risposto B o C ) Perché? Linguaggio troppo tecnico Testo troppo lungo Presenza di informazioni non essenziali Altro (specificare)__________________ Informazione e supporto: 7. In una scala da 1 a 5, quanto ritieni soddisfacente il supporto degli Uffici dell’Università ? 1 2 3 4 5 8. E degli operatori Unicredit? 1 2 3 4 5 9. Hai avuto bisogno di ulteriori informazioni o chiarimenti, oltre a quanto scritto sul bando? NO SI (In caso di risposta NO vai direttamente alla nr. 12) 10. Qual’è il canale che hai utilizzato principalmente? Portale dell’Università Sito web dell’Unicredit e-mail del Settore Diritto allo Studio Uffici del Settore DSU Sportello Unicredit Numero verde Unicredit 11. In una scala da 1 a 5, in che misura tale canale ha soddisfatto le tue aspettative? 1 2 3 4 5 Valutazione requisiti di merito 12. Secondo te, i requisiti di merito per accedere al prestito sono troppo restrittivi? NO SI (In caso di risposta NO vai direttamente alla nr. 14) 13. Quale requisito, in particolare, ti sembra difficile da possedere? Laurea in corso Crediti formativi richiesti Altro (specificare)_____________________________________________ Valutazione del servizio 14. Hai avuto problemi riguardo all’apertura di credito in c/c? NO SI (In caso di risposta NO vai direttamente alla nr. 16) 15. Quali? Scarsa informazione in merito al prestito da parte degli operatori Unicredit

Tempi lunghi fra la presentazione in banca e l’apertura del c/c

Addebitamento di spese non previste Ritardi nell’accreditamento degli

90

interessi a carico dell’Università

Altro (specificare) ______________________________________________ ATTENZIONE: Le domande 16. e 17. vanno poste solo agli studenti che hanno già effettuato la trasformazione in prestito personale. Per gli altri, passare alla domanda 18. 16. Hai avuto problemi durante la fase di restituzione del prestito? NO SI (In caso di risposta NO vai direttamente alla nr. 18) 17. Quali? Scarsa informazione in merito da parte degli operatori Unicredit

Tempi di attesa lunghi per effettuare il passaggio al prestito personale

Addebitamento di spese non previste Altro (specificare) ___________________

18. Ti chiedo adesso di esprimere un giudizio da 1 a 5, dove 1=minimo e 5=massimo, su alcune caratteristiche del prestito:

1. Erogazione della prima rata subordinata all’iscrizione al corso

2. Suddivisione dell’importo massimo in rate 3. Valore dei tassi d’interesse

4. Condizioni generali di c/c (spese mensili, bolli, ecc...)

5. Requisiti di merito richiesti per l’erogazione delle rate negli anni successivi al primo

6. Possibilità di usufruire del contributo in conto interessi

7. Durata del periodo di rimborso

8. Possibilità di usufruire dell’eventuale periodo di grazia

9. Entità delle spese a tuo carico Giudizio generale 19. Con un voto da 1 a 5 (1=minimo; 5=massimo), come valuti complessivamente l’esperienza? 1 2 3 4 5 20. In che misura sono state soddisfatte le tue aspettative iniziali? 1 2 3 4 5 21. Hai delle osservazioni e/o suggerimenti da darci per migliorare il servizio? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________data______________________

91

8 OSSERVATORIO DELLA RICERCA - Progetto Peer Review: relazione finale e pubblicazione dei risultati

(estratto dal Verbale del Senato Accademico del 25/9/2007)

L’Osservatorio della Ricerca presenta al Senato la relazione conclusiva sugli esiti del Progetto Peer Review, avviato con una prima sessione sperimentale nel 2002-2003 e concluso con una sessione supplementare di valutazione (2006) rivolta: - alle strutture per cui l’adesione al progetto non era obbligatoria all’avvio del progetto (UCI e istituti); - al Centro di Ricerca sui Sistemi Elettronici per l’Ingegneria dell’Informazione e delle Telecomunicazioni “Ercole De Castro” (ARCES), che ha aderito volontariamente al progetto. La relazione presenta: - le Risposte alle sezioni delle schede con relativo giudizio collegiale, un riepilogo sinottico che presenta un quadro unitario del lavoro svolto dalle Commissioni e che ne sintetizza le valutazioni analitiche; - l’Analisi comparata di qualità e completezza della relazione, e della rispondenza ai criteri richiesti, una tabella in cui l’Osservatorio presenta una sintetica analisi comparata di qualità e completezza delle relazioni e della rispondenza ai criteri richiesti, a seguito di una lettura critica condotta collegialmente; - le Osservazioni più significative scaturite dall’analisi che sintetizza gli esiti dell’analisi condotta dall’Osservatorio su completezza, coerenza e omogeneità dei materiali forniti dalle Commissioni; - il Ciclo Supplementare che presenta i dati relativi alle strutture valutate nella sessione supplementare. La relazione è stata dapprima presentata, con i risultati del progetto, al Nucleo di Valutazione, che li ha analizzati: e inclusi nel rapporto di valutazione 2006 (pagg. 129-135), consultabile nella relativa sezione del portale di ateneo, all’indirizzo http://www3.unibo.it/Nucleo-Valutazione/documenti/rappValutazione.htm. Il documento è stato quindi illustrato dettagliatamente al Collegio dei Direttori di dipartimento il 27 febbraio 2007. I dati relativi a questa valutazione figurano inoltre tra gli indicatori utilizzati per la valutazione dei dipartimenti per gli anni 2005 e 2006 (secondo il modello definito dal Collegio dei Direttori di dipartimento). Per quanto riguarda la diffusione dell’informazione sugli esiti del progetto, l’Osservatorio intende rendere immediatamente accessibile il sito riservato finora ai direttori delle strutture valutate a tutti i docenti e i ricercatori dell’ateneo, che, autenticandosi con le credenziali istituzionali, potranno consultare la relazione finale e i relativi allegati. In merito alla gestione di queste informazioni e alla loro diffusione in ateneo, l’Osservatorio ha ritenuto opportuno condurre un’analisi di dettaglio sulla riservatezza dei dati relativi alle singole persone, che sono menzionate:

• nelle sezioni del modulo di valutazione relative a singoli ricercatori e a gruppi di ricerca eccellenti, innovativi e marginali;

• nelle relazioni finali dei panel La questione è stata sottoposta al Prof. Adriano Di Pietro, componente dell’Osservatorio della Ricerca (in cui è referente per l’area giuridica) e alla Prof.ssa Giusella Finocchiaro, docente di Diritto dell’Informatica e Diritto di Internet.

Con riguardo allo specifico quesito sulla pubblicazione degli esiti delle peer review di dipartimento, l’Osservatorio, facendo proprie le osservazioni dei Proff. Di Pietro e Finocchiaro, ritiene che essi non possano configurarsi come dati personali dei docenti, essendo riferibili ad un insieme di soggetti, mentre costituiscono certamente dati personali dei dipartimenti.. Poiché tuttavia nei casi in cui le valutazioni comportano un riferimento diretto ed esplicito alla persona fisica, è consigliabile richiedere il consenso di quest’ultima, l’Osservatorio considera preferibile, per non dilatare eccessivamente i tempi di pubblicazione, omettere temporaneamente le sezioni contenenti questi riferimenti. Saranno invece pubblicate tutte le valutazioni riferite al dipartimento, poiché in questi casi titolare del trattamento è l'Università, che può liberamente disporne. L’Osservatorio segnala inoltre l’opportunità di integrare il vigente regolamento d'Ateneo sulla protezione dei dati personali con una disposizione volta a chiarire che quanto previsto dal Codice per la protezione dei dati personali all’art. 100 (Dati relativi ad attività di studio e ricerca) si intende riferito anche ai dati relativi alle valutazioni della ricerca, non menzionati esplicitamente dalla norma citata che così dispone: "Al fine di promuovere e sostenere la ricerca e la collaborazione in campo scientifico e tecnologico i soggetti pubblici, ivi comprese le università e gli enti di ricerca, possono con autonome determinazioni comunicare e diffondere, anche a privati e per via telematica, dati relativi ad attività di studio e di ricerca, a laureati, dottori di ricerca, tecnici e tecnologi, ricercatori, docenti, esperti e studiosi, con esclusione di quelli sensibili o giudiziari". Per quanto riguarda l’accesso da parte del personale docente e ricercatore alla documentazione completa relativa alla propria struttura di afferenza, gli uffici ricordano che esso è stato costantemente garantito, sia su richiesta diretta degli interessati, sia segnalando la possibilità di una diffusione locale ai direttori di struttura, destinatari di una copia della relazione finale delle rispettive commissioni. Il prof. Ignazio Massa, Presidente dell’Osservatorio della Ricerca illustra il riferimento ed il relativo allegato: - precisa che la sperimentazione effettuata nel corso del quinquennio rappresenta un avanzato sistema di valutazione della ricerca, particolarmente innovativo in Italia; - sottolinea la criticità di un utilizzo di indicatori non sempre univoci; - chiarisce che il processo di valutazione, poiché svoltosi nell’arco di un quinquennio, ha fatto emergere risultati non sempre omogenei nella valutazione; - rileva la particolare complessità dell’organizzazione sottostante e l’esistenza di due valutatori stranieri in ogni Commissione; - evidenzia l’importante supporto dato all’Osservatorio dall’Area della Ricerca; - esprime nel complesso soddisfazione per i risultati delle risposte fornite dai vari gruppi, precisando che di una sola relazione è stata chiesta la riformulazione. Osserva che sono state richieste risposte in forma sintetica e relazioni particolarmente dettagliate; i gruppi sono stati distinti in eccellenti, innovativi e marginali; l’espressione “marginale” è stata interpretata in modo non sempre univoco. - richiama l’attenzione dei senatori soprattutto sulla parte della relazione che contiene le osservazioni più significative scaturite dall’analisi; - espone le questioni connesse alla diffusione dell’informazione sugli esiti del progetto, riferendo come sia emerso un orientamento secondo cui la pubblicazione degli esiti delle peeer review comprensiva dei nominativi possa ingenerare problemi di tutela della privacy. Il Magnifico Rettore, riassumendo le osservazioni emerse durante il dibattito, propone che il Senato Accademico: - esprima soddisfazione per i risultati della sperimentazione, che ha costituito un’esperienza autenticamente nuova e positiva ed ha contribuito ad incentivare meccanismi di riflessione

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critica all'interno delle strutture scientifiche, tenuto conto che le valutazioni effettuate dai referee possono favorire la presa di coscienza dei principali problemi legati alla ricerca; - esprima la necessità che si dia avvio ad una fase di analisi interna, che coinvolga le strutture dipartimentali, in merito alle iniziative intraprese a seguito della valutazione effettuata e come questa abbia inciso sulle prospettive di sviluppo; - esprima un orientamento favorevole alla prosecuzione di questa esperienza, prevedendo un ciclo di valutazione triennale, compatibilmente con le risorse disponibili; - esprima l’opportunità che, per il futuro, si consideri la possibilità di una riduzione del numero delle commissioni, anche operando per aree scientifiche allargate ; ritenga necessario che, a vantaggio dell'attività dei valutatori, sia prevista una preventiva fase di training; - si esprima a favore della pubblicazione sul sito web ad accesso riservato a docenti e ricercatori dell'Ateneo della relazione sul Progetto Peer Review e dei relativi allegati, comprensiva delle sezioni che riportano i nominativi eccellenti e innovativi, con l'annotazione che non tutte le commissioni hanno fornito tali indicazioni. Il Senato Accademico, in forma unanime - ringrazia il prof. Ignazio Massa, Presidente dell'Osservatorio della Ricerca ; - esprime soddisfazione per i risultati della sperimentazione, che ha costituito un’esperienza autenticamente nuova e positiva ed ha contribuito ad incentivare meccanismi di riflessione critica all'interno delle strutture scientifiche; - ritiene che le valutazioni effettuate dai referee possano favorire la presa di coscienza dei principali problemi legati alla ricerca; - esprime la necessità che si dia avvio ad una fase di analisi interna, che coinvolga le strutture dipartimentali, in merito alle iniziative intraprese a seguito della valutazione effettuata e come questa abbia inciso sulle prospettive di sviluppo; - esprime un orientamento favorevole alla prosecuzione di questa esperienza, prevedendo un ciclo di valutazione triennale, compatibilmente con le risorse disponibili; - esprime l’opportunità che, per il futuro, si consideri la possibilità di una riduzione del numero delle commissioni, anche operando per aree scientifiche allargate ; ritiene necessario che, a vantaggio dell'attività dei valutatori, sia prevista una preventiva fase di training. Il Senato Accademico, con il voto di astensione di 4 componenti, si esprime a favore della pubblicazione sul sito web ad accesso riservato a docenti e ricercatori dell'Ateneo della relazione sul Progetto Peer Review e dei relativi allegati, comprensiva delle sezioni che riportano i nominativi eccellenti e innovativi, con l'annotazione che non tutte le commissioni hanno fornito tali indicazioni..

9 RIUM - Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane - L’organizzazione del lavoro e le azioni di valorizzazione del personale tecnico-amministrativo

L’Alma Mater ha messo al centro della propria agenda lavorativa, con crescente attenzione, il tema dell’organizzazione del lavoro. Il Piano Strategico d’Ateneo 2007-2009 esplicita in una sezione dedicata il tema dell’organizzazione richiamando a riguardo un insieme di azioni che attengono – tra l’altro – alla definizione di linee guida e buone prassi in tema di organizzazione degli uffici tecnici-amministrativi, ad interventi di integrazione funzionale dei servizi tecnici amministrativi nelle strutture deputate alla ricerca e alla didattica, alla definizione di un sistema di responsabilità della componente tecnica-amministrativa e uno sviluppo collegato delle competenze professionali di chi ha particolari responsabilità gestionali o su funzioni specialistiche. Tali azioni sono complementari ai più ampi lavori di tipo organizzativo relativamente agli assetti gestionali e di responsabilità avviati nell’ambito della costruzione del Sistema di Ricerca di Ateneo, della qualità dei servizi didattici presso le Facoltà, del nuovo regolamento del Sistema Bibliotecario di Ateneo e del consolidamento del modello Multicampus delle Sedi della Romagna per quanto concerne l’insieme dei servizi tecnici-amministrativi forniti in loco. Al tempo stesso le azioni di organizzazione e razionalizzazione dei servizi (job e organizational design) sono accompagnate, sullo sfondo, da scelte fatte dall’Alma Mater nell’ambito della sicurezza lavorativa (area della job security) nell’accezione più estesa e richiamata anche nei rapporti dell’Europe Foundation for the improvement of living and working conditions con particolare riguardo alla diffusione delle opportunità di crescita professionale del personale tecnico-amministrativo e all’adeguamento delle loro competenze rispetto al mutamento dei compiti e alla loro stabilizzazione quale risposta più evidente per gestire molti servizi con carattere di maggiore continuità e affidabilità nei confronti delle differenze utenze, valorizzando al contempo le esperienze e le professionalità maturate evitandone la dispersione e la mancata capitalizzazione dei saperi. Le azioni, solo apparentemente disgiunte, di fatto insistono sulla medesima area di interventi promossi con il fine ultimo di assicurare il miglioramento complessivo dei processi di lavoro a supporto delle attività di ricerca e didattica. Più in particolare l’esplicitazione di tale quadro introduttivo è avvenuto a diversi livelli e mediante diverse misure adottate in Ateneo quali: a) Azioni a livello micro organizzativo (cambiamenti promossi all’interno delle strutture) A partire dal progetto “cantieri di riorganizzazione” 3(delibera del CDA del 24.11.2005), che ha consentito di sperimentare all’interno dell’Ateneo soluzioni organizzative basate sulla razionalizzazione delle attività di supporto tecnico-amministrativo per consolidare la capacità di produrre ricerca e didattica di qualità, si stanno promuovendo e favorendo alcuni interventi che riguardano:

3 Per individuare possibili modelli organizzativi orientati alla ricerca di soluzioni interne di integrazione dei servizi tecnici-amministrativi (amministrazione, contabilità, logistica, biblioteche, ecc.) sono stati scelti alcuni cantieri che, in ragione della loro natura sperimentale, hanno consentito di fare emergere alcune soluzioni da estendere e replicare in altre realtà con caratteristiche simili. Il Progetto ha coinvolto i tre Dipartimenti del Plesso di San Giovanni in Monte (Dipartimenti di Archeologia, Discipline Storiche e Paleografia e Medievistica), il Dipartimento di Scienze Odontostomatologiche e il Campus veterinario di Ozzano Emilia.

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• il monitoraggio dell’esperienza pilota di integrazione dei servizi tecnici e amministrativi nel Plesso di San Giovanni in Monte, in particolare in ragione dell’evoluzione del modello adottato rappresentata dall’introduzione di un unico responsabile gestionale dei servizi comuni di Plesso;

• l’integrazione funzionale dei servizi amministrativi a supporto del Dipartimento e della Facoltà di Statistica, attraverso la messa in comune delle risorse (logistiche e umane) tra le strutture, la previsione di un coordinamento gestionale unico e la progressiva integrazione finanziaria;

• l’integrazione dei servizi tecnici e amministrativi tra Istituto di Studi Avanzati e Collegio Superiore e una conseguente razionalizzazione delle attività gestite in maniera congiunta dalle due strutture;

• l’integrazione della segreteria studenti presso la Facoltà di Farmacia, che sta comportando un ripensamento della distribuzione delle attività e delle responsabilità tra le unità organizzative.

Il supporto che l’amministrazione assicura alle strutture è relativo all’individuazione di soluzioni di disegno e ri-disegno organizzativo, in grado di agire sulla migliore integrazione tra uffici e servizi, sulla maggiore chiarezza dei contributi di ruolo, sulla possibilità di favorire forme di arricchimento dei compiti evitando eccessi di parcellizzazione dei saperi e delle attività, migliorare il sistema delle responsabilità tecniche e gestionali proprie dei servizi da erogare. In particolare, ciò è reso possibile:

• dall’analisi, progettazione e sperimentazione di nuovi meccanismi di integrazione; • dalla formalizzazione degli assetti organizzativi individuati (es. provvedimenti per

l’organizzazione degli uffici, protocolli di integrazione tra strutture, etc.); • dall’individuazione di nuove professionalità a supporto dell’integrazione e

coordinamento; • dal supporto formativo al personale interessato e dalle contestuali azioni di

coaching di gruppo (per quanto riguarda sia l’acquisizione delle competenze tecnico professionali necessarie che la formazione di supporto al cambiamento).

b) Azioni a livello marco organizzativo (cambiamenti promossi tra strutture) Le soluzioni sperimentate a livello locale, sono state recepite e hanno agevolato la definizione di specifiche azioni di sistema da parte dell’Amministrazione Generale in grado di favorire anche lo sviluppo organizzativo, ovvero forme e modelli organizzativi più attuali e più rispondenti alle mutate richieste dell’ambiente di riferimento. Sono state deliberate le “Linee guida in materia di integrazione funzionale dei servizi tecnico amministrativi”, che hanno l’obiettivo di fornire metodi, iter e good practice per avviare i processi di razionalizzazione e cambiamento organizzativo (delibera Giunta di Ateneo del 09/10/2006). Sono stati definiti format di riferimento per l’attuazione degli interventi organizzativi (es. format di disposizione dirigenziale per la formalizzazione delle nuove unità organizzative e dei relativi assetti di responsabilità).

Sono inoltre in fase di approvazione le cd. “Linee guida in materia di organizzazione” (allegato 1 – Linee guida di organizzazione) che hanno già avuto un passaggio in Giunta d’Ateneo in data 19/11/2007, che indicano quali sono i criteri di organizzazione degli uffici amministrativi (quali uffici è possibile creare, come individuarne i responsabili, come definirne le competenze, come formalizzare i cambiamenti organizzativi e secondo quali iter

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formali, etc.). Rappresentano le buone pratiche e gli indirizzi generali condivisi che orientano le scelte dei responsabili delle strutture rispetto al modello organizzativo da adottare, anche in una logica di integrazione e coerenza tra le strutture di Ateneo. Ciò, peraltro, connaturano le stesse di quel carattere di utilità soprattutto se rapportate ad interventi di razionalizzazione delle strutture dell’Amministrazione Generale come da recente delibera del CdA dello scorso 27 novembre 2007. Le Linee guida di organizzazione sono predisposte con l’intento di favorire anche la cultura dell’auto-valutazione e del miglioramento continuo e sono in linea con le indicazioni della Direttiva per una pubblica amministrazione di qualità del 19 dicembre 2006 del Ministro per le Riforme e le Innovazioni nelle Pubbliche Amministrazioni. Per effettuare l’auto-valutazione l’Amministrazione nel rispetto delle indicazioni della Direttiva ha deciso di adottare il Common Assessment Framework (CAF), frutto della cooperazione informale dei Ministri e Direttori Generali delle funzioni pubbliche e che rappresenta uno strumento per la gestione della qualità specificamente realizzato per favorire l’introduzione dell’auto-valutazione e della cultura della qualità nelle amministrazione pubbliche dell’Unione Europea. Per agevolare il processo decisionale consapevole da parte degli attori dell’organizzazione e dei responsabili delle strutture amministrative, secondo la cultura dell’auto-valutazione e del miglioramento continuo, si è avviata la sperimentazione della metodologia CAF in una struttura dirigenziale dell’Amministrazione selezionata dallo Stesso Dipartimento della Funzione Pubblica. Si tratta di uno strumento a supporto delle amministrazioni pubbliche dei paesi dell’UE per comprendere e utilizzare le tecniche di quality management. Lo scopo principale del CAF è quello di fornire uno schema semplice, adatto per un processo di auto-valutazione della qualità delle organizzazioni del settore pubblico in tutta l’Europa al fine di indirizzare al meglio le azioni di miglioramento rendendole comparabili anche con altre Amministrazioni. L’affermazione di nuovi servizi (anche in ragione delle evoluzioni promosse dall’Area della Ricerca e dall’Area della Formazione) e di emergenti modelli di organizzazione del lavoro sono strettamente connessi alla definizione di nuovi ruoli organizzativi. In questa logica, e coerentemente con le Linee guida di organizzazione, è stato predisposto un nuovo regolamento sul conferimento degli incarichi di responsabilità al personale tecnico amministrativo. In particolare la proposta di Parte Pubblica, formulata nel mese di novembre è oggetto di confronto con le organizzazioni sindacali (allegato 2 – Proposta datoriale per incarichi di responsabilità) ed ha come obiettivo quello di razionalizzare ed aggiornare l’attribuzione e la gestione dell’istituto delle posizioni di particolare responsabilità organizzativa; ciò rispetto ai mutamenti complessivi dell’organizzazione, alle strategie che l’Ente persegue e coerentemente con i cambiamenti organizzativi promossi e sopra richiamati (con particolare attenzione alle figure connesse ai temi dell’integrazione dei servizi a supporto di didattica e ricerca – es. Coordinatore di servizi comuni nell’ambito della contabilità, della sicurezza e della logistica). c) Azioni di sistema per la stabilizzazione del personale precario contrattualizzato L’Alma Mater ha espresso la sua sensibilità al problema del precariato attraverso una serie di azioni politiche di natura programmatica. Negli ultimi mesi, recependo gli indirizzi nazionali in materia di stabilizzazione del precariato riferiti al personale contrattualizzato, è maturato un accordo con le organizzazioni sindacali e le rappresentanze sindacali unitarie di portata pluriennale e di grande valenza, perchè riferito sia al personale a tempo determinato che al personale con contratti Co.co.co.

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Il Protocollo d’Intensa con le rappresentanze dei lavoratori è stato infatti sottoscritto già nel luglio 2007 (allegato 3 – Protocollo di intesa sulla stabilizzazione). L’Ateneo ha così inteso armonizzare le proprie politiche in materia di personale tecnico-amministrativo con le indicazioni fornite sia dalla legge Finanziaria per l’anno 2007, sia dalla Direttiva N.7 del 30/04/2007 del Ministro per le Riforme e le Innovazioni nelle Pubbliche Amministrazioni. A tal fine è stato peraltro adeguato il documento di programmazione triennale del fabbisogno relativo agli anni 2007/09, approvato recentemente dagli Organi Accademici e la cui portata complessiva permette di sostenere con coerenza i relativi fabbisogni di professionalità complessivi saldando gli aspetti legati al tema della stabilizzazione e della valorizzazione dei contributi del personale precario con le azioni di sviluppo di carriera del personale interno e con le assunzioni di nuove professionalità. A seguito di un confronto con le Organizzazioni Sindacali sono stati definiti inoltre i criteri e le modalità da utilizzare per l’inserimento stabile nella organizzazione universitaria di circa 100 lavoratori, con esperienze pregresse di lavoro subordinato a tempo determinato. Anche questo passaggio ha visto il coinvolgimento delle Organizzazioni Sindacali e delle Rappresentanze Sindacali Unitarie. d) Azioni di sistema per la valorizzazione del personale tecnico amministrativo La formazione rappresenta, a tutti i livelli, una delle leve più efficaci per coniugare sviluppo organizzativo e sviluppo professionale; miglioramento dei servizi con crescita della persona. Questo è reso possibile dal continuo adeguamento delle competenze tecnico professionali del personale in ragione dei mutamenti organizzativi intervenuti: l’Alma Mater promuove ed assicura l’aggiornamento tecnico specialistico per tutto il personale, la formazione su tematiche trasversali di particolare rilievo per l’organizzazione (ambito linguistico, ambito informatico, sicurezza e salute nei luoghi di lavoro), la formazione a seguito delle valutazioni espresse dai responsabili di struttura laddove vengono segnalate aree di miglioramento dei propri collaboratori e un insieme di interventi specificatamente indirizzati a gruppi occupazionali a maggior tasso di esclusione quali i disabili, i lavoratori in età lavorativa avanzata, etc. - (allegato 4 – Dati di sintesi sulla formazione al personale tecnico amministrativo erogata nel corso del 2006).

Oltre alla formazione professionale, l’Ateneo favorisce lo sviluppo delle persone attraverso la possibilità, riconosciuta al proprio personale iscritto a corsi di studio dell’Università di Bologna, di usufruire dell’esonero totale o parziale delle tasse e dei contributi universitari; questa iniziativa, che ha interessato circa 200 persone nell’A.A. 2006/2007, è stata percepita dagli stessi lavoratori come un segnale di forte attenzione dell’Ateneo nei confronti del proprio personale e la sua valutazione a seguito di un’indagine ha evidenziato ricadute positive anche sulla motivazione al lavoro. La diffusione delle competenze in materia di organizzazione ha rappresentato inoltre il principale obiettivo del percorso di formazione manageriale progettato per i Dirigenti dell’Amministrazione Generale, al fine di sviluppare ed accrescere le conoscenze sulle tecniche di analisi e progettazione organizzativa oltre che la condivisione dei principali strumenti a disposizione per un’efficace ed efficiente gestione delle risorse umane.

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9.1 Allegato 1

LINEE GUIDA DI ORGANIZZAZIONE

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Ai sensi dello Statuto Generale di Ateneo e del Dlgs 165/2001 - Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche, il direttore amministrativo è capo degli uffici tecnico amministrativi di Ateneo e svolge una generale attività di coordinamento e organizzazione di dette strutture. Tali disposizioni normative sono in linea con i principi di buona organizzazione degli Atenei, quali la distinzione dell'attività politica e gestionale, la responsabilizzazione e professionalizzazione delle strutture tecnico amministrative e la loro generale funzione di servizio alle attività didattiche e di ricerca. Dettare linee guida di organizzazione per i servizi tecnico amministrativi dell'Università, pertanto, rientra tra i compiti distintivi del direttore amministrativo. Fino ad ora dette linee guida sono state definite in modo parziale e non sempre esplicitate in documenti formali. L'attuale consapevolezza dell'importanza di indicazioni organizzative chiare, univoche e formalizzate, infatti, è stata acquisita nel tempo, ha richiesto la maturazione di funzionari in grado di interiorizzarla ed ha rappresentato un importante salto culturale. La centralità delle tematiche organizzative, fra l'altro, è confermata da molti studi scientifici: è ampiamente dimostrato che, a parità di condizioni, il fattore dominante nel determinare il buon andamento di un'amministrazione è quello organizzativo. La coscienza dell'importanza delle scelte organizzative e del fatto che esse debbano essere contemporaneamente flessibili ma regolate ha reso urgente l'adozione delle linee guida. Proprio per conciliare flessibilità e regolazione il direttore ha scelto di adottare uno strumento di orientamento che esprima modelli di riferimento, buone pratiche, meccanismi di autoanalisi e non sia, invece, rigorosamente prescrittivo. Le linee guida, infatti, suggeriscono percorsi, modalità, meccanismi per coordinare il lavoro. Ciò tenendo anche conto del fatto che le attività tecnico amministrative sono sempre più parte di una rete di processi e relazioni che coinvolgono il funzionamento generale dell'Ateneo. Tale rete coinvolge numerosi attori: tutti i soggetti che operano all'università (con particolare attenzione a docenti, ricercatori, studenti) ma anche quei soggetti esterni che, in misura diversa, condizionano e determinano l'attività gestionale (ad esempio le autorità istituzionali, i dirigenti degli enti locali, i portatori di interesse non immediatamente riconoscibili nell'utenza diretta); anche il loro apporto è spesso determinate per raggiungere un obiettivo. La non prescrittività delle linee guida di organizzazione, inoltre, risponde ad una visione moderna dell'amministrazione: esse rispondono alla duplice esigenza di condividere le decisioni, ferme restando le responsabilità di ciascuno, e di rispondere, in modo continuo e costante, alle spinte interne ed esterne al cambiamento e all'eccellenza. Si ringrazia il team costituito presso l'Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane che ha reso possibile la redazione di queste linee guida: il lavoro è stato coordinato da Martina Lombardi Vallauri e Michele Toschi; hanno collaborato al testo Elena Bacchetti Michele Menna, Barbara Pistorozzi, Carlotta Pizzo. Si ringrazia il prezioso contributo di rilettura e vaglio scientifico/metodologico del Prorettore Marco Depolo, del professor Mauro Salvato, del professor Marco Ruffini, del professor Luca Sgarbi, del dottor Daniele Donati. il direttore amministrativo

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1 INDICAZIONI PER LA LETTURA IL LINGUAGGIO Data la natura e la funzione delle linee guida si è scelto di adottare un linguaggio semplice, tecnico e non giuridico o burocratico. I termini e i concetti utilizzati sono un compromesso tra la necessità di usare un linguaggio tecnicamente e scientificamente corretto (quello della teoria dell'organizzazione) e l'esigenza di calarlo nello specifico contesto universitario, tenendo conto del significato che certi termini assumono nella cultura interna del nostro ente. La citazione di norme giuridiche viene fatta solo quando serve a spiegare le scelte organizzative e non per giustificare la validità giuridica di tali scelte. La veste grafica delle linee guida è coerente con questi principi. Essa fa riferimento ai manuali di procedure piuttosto che agli atti amministrativi. I BOX E LE SCHEDE Al fine di rendere le linee guida più leggibili e chiare, le parti che servono a comprendere meglio il contesto, a spiegare o approfondire alcuni concetti, a indicare i fondamentali riferimenti normativi, sono state tolte dal corpo principale del documento e inserite come box di approfondimento (tabelle circondate da un bordo viola inserite nel testo oppure in nota) oppure come schede di approfondimento (tabelle circondate da un bordo arancione e inserite in appendice). La lettura di box e schede, quindi, è integrativa del testo principale, che può essere letto autonomamente. I MODULI Le linee guida riguardano l’organizzazione di tutte le strutture dell’apparato tecnico-amministrativo di Ateneo. Sono divise in moduli:

• amministrazione generale (compresi poli e campus); • strutture didattiche e di ricerca; • centri di servizio.

Questo documento contiene il primo modulo (amministrazione generale). GLI ALLEGATI Le linee guida di organizzazione sono accompagnate da alcuni allegati:

• l’indice delle definizioni principali: tale allegato definisce i concetti principali utilizzati nelle linee guida. Lo scopo è quello di far riferimento ad un linguaggio comune, condiviso, tecnicamente corretto.

• modelli: le linee guida contengono i principali modelli dei documenti che formalizzano i cambiamenti organizzativi o l’individuazione dei principali ruoli e responsabilità. Lo scopo è quello di normalizzare tali documenti e di offrire schemi di riferimento.

LE VERSIONI DELLE LINEE GUIDA Le linee guida di organizzazione sono strumenti organizzativi pertanto devono tener conto del contesto organizzativo e dei suoi cambiamenti. Per questi motivi sono continuamente verificate e periodicamente aggiornate. In calce a ogni pagina sono indicati il modulo di riferimento e la versione (ad esempio: Modulo 1 - amministrazione generale - Versione 2.3 del 6/11/2007). L'ultima versione aggiornata e la cronologia delle versioni precedenti sarà sempre consultabile nello spazio virtuale di collaborazione dell'Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane, all'indirizzo web https://spazi.unibo.it/rium.

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2 NATURA E FUNZIONI DELLE LINEE GUIDA DI ORGANIZZAZIONE

Questa parte spiega: • Il quadro di riferimento • La natura delle linee guida: cosa sono • La funzione delle linee guida: a cosa servono • L’ambito di applicazione

2.1 QUADRO DI RIFERIMENTO Il modello di organizzazione generale delle Università è quello della burocrazia professionale4 il cui funzionamento si basa su un nucleo operativo di professionisti fortemente specializzati: i docenti titolari delle attività di didattica e ricerca, cui viene attribuito un considerevole controllo sul proprio lavoro. L’attività del nucleo operativo può essere svolta integrandosi al meglio con uno staff che gestisca i servizi tecnico amministrativi indispensabili per i professionisti nello svolgimento della loro attività, ad esempio mettendo a disposizione spazi, risorse e attrezzature, gestendo l’attività contabile, l’amministrazione del personale, la sicurezza, etc. La componente tecnico amministrativa degli Atenei sta diventando sempre più importante al fine di garantire un adeguato supporto alle funzioni principali delle Università. La qualità della didattica e della ricerca, infatti, dipende in modo crescente dall’efficienza ed efficacia dei servizi tecnico amministrativi. La buona organizzazione dei servizi diviene perciò un fondamentale fattore di competizione, specie in un periodo di risorse scarse e di forte concorrenza. Ciò e possibile solo attraverso la cultura della qualità e del confronto (benchmarking) anche con le principali realtà internazionali. L’apparato tecnico amministrativo delle Università ha una struttura organizzativa impostata, in buona parte, sul modello tradizionale della burocrazia meccanica5. Le caratteristiche di tale configurazione sono: - la definizione di una linea di comando univoca; - l'articolazione di un management intermedio; - la divisione del lavoro secondo attività specializzate in senso tecnico, economico e professionale (le unità sono formate da persone che svolgono attività affini); - l'attività è procedimentalizzata e formalizzata da regole standard. Tale configurazione è tipica degli apparati tecnico amministrativi di tutte le Università ed è la forma che meglio pare adattarsi al tipo di attività che tale apparato è chiamato a svolgere poiché comporta alcuni vantaggi: - crea economie di specializzazione attraverso la maggiore professionalità delle persone connessa alla focalizzazione delle attività; - crea economie di scala concentrando le risorse affini all'interno di specifiche unità organizzative, evitando così duplicazioni. Gli elementi di rigidità che tale configurazione comporta mal si conciliano con i contesti dinamici e in forte evoluzione che caratterizzano le moderne amministrazioni pubbliche e possono essere mitigati dall'introduzione di soluzioni organizzative maggiormente flessibili e differenziate. Si possono prevedere modelli a matrice, per processi, teamwork, etc. che si affiancano a quelli più tradizionali. L'Università di Bologna sta già adottando soluzioni di questo tipo.

4 Secondo la celeberrima classificazione di H. Mintzenberg: H.Mitzenberg, La progettazione dell'organizzazione aziendale, Bologna, Il Mulino, 1996. 5 H.Mitzenberg, ivi.

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Gli Atenei, inoltre, devono affrontare una problematica organizzativa assai peculiare: favorire e sviluppare l'autonomia, la responsabilità, la libertà d'azione delle strutture didattiche e di ricerca, poiché il raggiungimento di livelli di eccellenza in tali ambiti richiede libertà d’azione, gestione autonoma e responsabile delle risorse, risposte rapide e flessibili, mantenendo contemporaneamente il coordinamento sugli obiettivi strategici. Ciò spinge a pensare e progettare servizi tecnico amministrativi di supporto il più possibile vicini a tali strutture perseguendo, in questo modo, il principio di sussidiarietà6 (il controllo dei servizi deve essere il più possibile vicino a chi beneficia degli stessi e l'intervento a livello superiore deve essere previsto solo per funzioni che sarebbe impossibile gestire localmente). Tutto ciò, peraltro, all’interno di una logica organizzativa ampiamente condivisa che vede le Università come organizzazioni a legame debole (o lasco), ovvero un’organizzazione dove le sue parti costitutive non sono coordinate e controllate attraverso meccanismi di integrazioni univoci come può essere ad esempio la gerarchia e le cui interdipendenze risultano essere tendenzialmente generiche in presenza di strutture interne che mantengono identità e un buon grado di separatezza7.. E’ indispensabile, in sintesi, pensare a sistemi organizzativi che riescano a conciliare l’autonomia delle strutture didattiche e di ricerca, anche per quel che riguarda la gestione dei servizi tecnico amministrativi di supporto, con la necessità di mantenere un coordinamento comune. Ciò avviene attraverso un presidio generale forte, autorevole, professionalmente qualificato e dove assume un rilievo particolare per l’organizzazione la capacità di definire un piano di azioni integrato e dei valori condivisi attraverso la formulazione di una strategia più ampia. Tale presidio può garantire la riduzione dei costi di coordinamento e, soprattutto, favorisce l'attuazione della visione strategica, la definizione di politiche e obiettivi comuni a tutto l’Ateneo, contribuendo ad accrescere il senso di appartenenza e il coinvolgimento del personale e comportamenti di “cittadinanza organizzativa” 8. Per rispondere a queste esigenze molti Atenei, tra cui il nostro, hanno avviato una serie di processi di cambiamento organizzativo. L’Università di Bologna ha individuato alcune priorità su cui incentrare il cambiamento organizzativo. In particolare: superare il modello organizzativo centralizzato e verticistico, potenziando l’autonomia e la responsabilizzazione delle strutture, pur nella ricerca di economie di scala che riducano i costi; promuovere la cultura dei servizi e dei risultati d'insieme con riferimento alla cultura della qualità; promuovere la cultura della responsabilità sociale dell'Ateneo (accountability), sia come strumento di autovalutazione, sia come elemento di vantaggio competitivo; separare le scelte di indirizzo e di scelta degli obiettivi, dall’attività gestionale. Ciò permette di responsabilizzare le figure gestionali circa il raggiungimento degli obiettivi assegnati e di valorizzarne la professionalità. definire gli ambiti propri delle attività gestionali rispetto a quelli delle attività didattiche e di ricerca, ciò anche al fine di alleggerire i docenti da compiti amministrativo-burocratici e dalle relative responsabilità; promuovere la flessibilità e il pluralismo organizzativo: le strutture tecnico amministrative non devono avere tutte la medesima forma organizzativa; è possibile scegliere la forma più adeguata rispetto al contesto, ad esempio rispetto alla loro mission, all’integrazione con altre strutture, alla specificità dei processi e delle attività che gestiscono; promuovere nuovi strumenti di coordinamento e integrazione che permettano di conciliare autonomia e responsabilità con la condivisione di strategie, visioni, azioni comuni; promuovere meccanismi di coordinamento e differenziazione, basati su ruoli professionali altamente specializzati, anche tenuto della peculiare importanza dei ruoli tecnici; 6 Secondo tale principio, il controllo dei servizi deve essere il più possibile vicino a chi beneficia degli stessi e l'intervento a livello superiore deve essere previsto solo per funzioni che sarebbe impossibile gestire localmente. 7 K. Weick, "Le organizzazioni scolastiche come sistemi a legame debole", in "Logiche di azione organizzativa", Bologna, il Mulino, 1988. 8 G.P. Quaglino, "La Cittadinanza organizzativa", Sviluppo & Organizzazione, 216, 2006.

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investire sulla centralità della persona come risorsa fondamentale per lo sviluppo e il vantaggio competitivo dell'Ateneo. Ciò comporta la definizione di nuove metodologie di organizzazione del lavoro rivolte al benessere organizzativo e allo sviluppo professionale. In base a tali priorità è stato avviato un processo di cambiamento organizzativo che riguarda l’assetto generale dell’Ateneo (decentramento multicampus, potenziamento dell’autonomia delle strutture didattiche e di ricerca, integrazione di servizi comuni, sviluppo dei centri di servizio, riorganizzazione dell’amministrazione generale) e quello delle unità organizzative tecnico amministrative in particolare. Come spesso accade nei periodi di forte cambiamento, detto processo è avvenuto in modo turbolento, discontinuo ed emergente, non sempre secondo i principi di organizzazione aziendale. Ciò è normale (e forse inevitabile): si tratta di dinamiche che non possono essere progettate esclusivamente in astratto, ma che dipendono dal contesto, dalle relazioni organizzative, dai rapporti con l’ambiente. Dopo una prima fase più libera, però, diviene indispensabile dotarsi di strumenti che consentano di razionalizzare e governare il cambiamento organizzativo rendendolo trasparente, coerente con gli obiettivi dell’Ateneo, capace di funzionare come meccanismo di integrazione fra le molte ed eterogenee parti dell’organizzazione.

2.2 CHE COSA SONO LE LINEE GUIDA DI ORGANIZZAZIONE Nelle Università il direttore amministrativo e i dirigenti sono responsabili della struttura tecnico amministrativa di supporto alle attività didattiche e di ricerca. Ciò significa che devono/possono organizzare detta struttura per raggiungere gli obiettivi assegnati dagli organi politici e svolgere le attività istituzionali loro affidate9. Ciò risponde a una logica di professionalizzazione e responsabilizzazione della componente tecnico amministrativa: è evidente che un dirigente non potrebbe essere né sentirsi responsabile, né essere chiamato a rispondere per i risultati della propria gestione, se non avesse la possibilità di decidere come organizzare il lavoro per raggiungere gli obiettivi che gli sono assegnati. La capacità di definire l’organizzazione degli uffici, pertanto, va garantita e non limitata o sottoposta a vincoli troppo stretti. E’ necessario, però, fissare alcune regole che rispondano a finalità di coerenza, integrazione fra le diverse strutture, chiarezza e trasparenza degli iter procedurali, rispetto dei principi di corretta organizzazione10, di coinvolgimento di tutti gli attori organizzativi, di comunicazione ai soggetti interessati dai cambiamenti organizzativi. Le linee guida di organizzazione individuano queste regole. Le linee guida sono indicazioni procedurali e di buone pratiche. La loro natura è regolativa, non regolamentare11 (non sono giuridicamente vincolanti), ma organizzativa: seguirne le indicazioni significa gestire la razionalizzazione e il cambiamento organizzativi in modo metodologicamente corretto e tenendo conto dello specifico contesto universitario, delle regole che lo caratterizzano, dei vincoli e delle opportunità che esso offre. Si tratta, in sintesi, di modelli procedurali (pattern) che chiariscono ruoli, compiti, criteri per affrontare il processo di razionalizzazione e cambiamento organizzativo: definiscono chi fa cosa all’interno di questo processo e quali sono i criteri per procedere in modo coerente e razionale. Non impongono modelli organizzativi ma, piuttosto, suggeriscono le domande da porsi per scegliere il modello che meglio risponde alle esigenze della struttura, tenendo conto del fatto che è necessario integrarsi con il resto dell’organizzazione per garantire servizi tecnico amministrativi di qualità.

9 Vedi Scheda 1 – I poteri datoriali del dirigente. 10 L’attività organizzativa, infatti, richiede il sapiente uso di conoscenze tecnico professionali specifiche e approfondite che non possono essere lasciate alla sensibilità del singolo dirigente. 11 La regolamentazione consiste nella definizione di norme generali ed astratte (giuridiche) a prescindere dal contesto specifico, la regolazione consiste nell’intervento volto a riportare in equilibrio un sistema concreto o a modificarne il funzionamento, sulla base dell’osservazione dei comportamenti. Questa distinzione concettuale è approfondita da Michel Crozier, Stato modesto , Stato moderno, Roma, Edizioni Lavoro, 1988

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Le linee guida pertanto: sono uno strumento metodologico e procedurale utile alla corretta progettazione organizzativa: indicano quali unità organizzative possono essere costituite, come individuarle, come progettare i legami fra quelle unità, quali sono i confini dell’autonomia organizzativa. Sono una guida per controllare il processo di cambiamento organizzativo (come avviene, quali sono i soggetti coinvolti, secondo quali iter procede, coma va formalizzato, a chi va comunicato, come valutarne l’efficacia, etc). Sono uno strumento di sviluppo organizzativo che cerca di conciliare flessibilità e velocità nella modifica degli assetti organizzativi con la necessità di offrire risposte di sistema, non estemporanee. Date queste caratteristiche le linee guida possono cambiare ed evolvere nel tempo: trattandosi di strumenti organizzativi e di metodologie devono tener conto del contesto organizzativo e delle sue evoluzioni. Per questi motivi sono continuamente verificate e periodicamente aggiornate.

2.3 LE LINEE GUIDA PER L’ORGANIZZAZIONE – A COSA SERVONO In estrema sintesi le linee guida di organizzazione servono a conoscere e controllare i processi di razionalizzazione e cambiamento organizzativo. Più specificamente le linee guida servono:

• a dare impulso alla razionalizzazione e al cambiamento organizzativo perché inducono a analizzare, comprendere e descrivere (anche attraverso l'uso di organigrammi) l'attuale assetto organizzativo e a confrontarlo con il contesto di riferimento. Ciò comporta, inevitabilmente, una riflessione sull'organizzazione del lavoro, sulla sua coerenza con gli obiettivi delle strutture organizzative, e l'individuazione di possibili margini di miglioramento12;

• a definire criteri e metodi di razionalizzazione e cambiamento organizzativo coerenti

con le strategie dell’Ateneo. Le linee guida, in particolare, indicano metodi per verificare e valutare in concreto le scelte organizzative in rapporto a dette strategie (ad esempio se l'obiettivo di un'area è il potenziamento delle proprie relazioni internazionali, la progettazione organizzativa dovrà prevedere unità che operino concretamente in contesti internazionali e siano attrezzate per farlo);

• a definire quali sono gli strumenti di progettazione organizzativa che possono

essere utilizzati (quali unità organizzative ho a disposizione, quali sono le loro caratteristiche minime, come progettare i legami fra tali unità, etc);

• a definire il campo di azione dei responsabili gestionali in relazione agli strumenti

organizzativi a disposizione (cosa possono fare, cosa devono fare, cosa non devono fare, cosa potranno fare);

12Fact Finding: in uno scenario di rapidi cambiamenti e di forte incertezza rispetto al futuro, è importante che le aziende, per sopravvivere e svilupparsi, pensino a nuovi sistemi, organizzazioni, tecnologie, prodotti, servizi. E' essenziale, tuttavia, che le "novità" aziendali siano orientate nella giusta direzione e che si definiscano obiettivi e modelli di comportamento in linea con i principi di base dell'impresa.... E' fondamentale, inoltre, che il punto di partenza del rinnovamento aziendale abbia solide basi costituite dalla profonda conoscenza della realtà esistente... La filosofia e la pratica del "fact finding", della ricerca dei fatti concreti basata sull'osservazione diretta... permettono di conoscere in profondità la realtà aziendale e di elaborare linee di rinnovamento concrete, non scaturite da ipotesi formulate a tavolino, ma suggerite dalle analisi e dalla diagnosi di quanto esiste in azienda. Introduzione a "Fact Finding" - Conoscere l'impresa per rinnovarla. Diagnosi rapide per migliorare i processi aziendali" - Jmac Consiel, Minoru Tanaka, Rosario Maniera, ed. Franco Angeli, 2002.

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• a definire chi fa cosa nei processi di razionalizzazione e cambiamento organizzativo

(chi decide di avviarli, chi li formalizza, chi li segue, chi attribuisce le attività alle persone, chi conferisce le posizioni organizzative );

• a formalizzare i processi di razionalizzazione, cambiamento organizzativo (iter del

processo decisionale, modalità di formalizzazione) e favorire la formazione di routine organizzative per tali processi13;

• a operare scelte organizzative consapevoli e che non contrastino con i principi tecnici

dell’organizzazione aziendale. Il responsabile del cambiamento organizzativo è supportato nella valutazione delle conseguenze organizzative delle modalità di organizzazione del lavoro adottate;

• a individuare buone pratiche organizzative (quali cambiamenti organizzativi

rappresentano casi di successo; perché sono di successo; come possono essere diffusi, etc);

• a favorire il benchmarking interno ed esterno. Se condividiamo metodologia e

linguaggio organizzativo, infatti, è possibile rendere chiaro e conoscibile il nostro sistema organizzativo e confrontare le soluzioni adottate;

• a favorire l’adozione di strumenti standard di valutazione e autovalutazione della

qualità organizzativa riconosciuti a livello internazionale (Common Assessment Framework, Total Quality Management, etc).

In conclusione le linee guida indicano: 1) le variabili chiave da tenere sotto controllo quando si progettano le unità organizzative e quali sono le regole fondamentali con riferimento al contesto universitario; 2) come formalizzare i cambiamenti organizzativi: quando è necessario farlo con atti di rilevanza pubblicistica piuttosto che privatistica, quale formato debbano avere detti documenti e quale deve essere il loro contenuto minimo, a chi vanno comunicati formalmente i cambiamenti; 3) i soggetti coinvolti e perché; 4) come comunicare e a chi i cambiamenti organizzativi; 5) come rappresentare in modo chiaro, efficace e utile ai nostri utenti (ad esempio mettendo a disposizione organigrammi in rete) i cambiamenti organizzativi.

2.4 AMBITO DI APPLICAZIONE

Le linee guida di organizzazione si applicano a tutte le strutture tecnico amministrative di Ateneo, sia centrali che periferiche (amministrazione generale, poli, centri di servizio, strutture amministrative di dipartimenti, facoltà, centri, etc). Riguardano, in modo particolare, i poteri di organizzazione delle unità organizzative.

13Le routine organizzative Le routine organizzative sono procedure decisionali e operative convalidate dalla pratica ripetuta e condivise da gruppi più o meno ampi di membri dell’organizzazione, tramite le quali i soggetti coinvolti applicano “per esperienza” le conoscenze in esse incluse per prendere decisioni ed eseguire operazioni, diffondendole così ad altri lavoratori per mezzo del contatto personale. Il concetto di routine organizzativa è stato approfondito dagli studi di H. Simon - Il comportamento amministrativo, Bologna, Il Mulino, 2° ed, 1967;e di J. G.March, H.Simon - Teoria dell’organizzazione, Edizioni di Comunità, Milano, 1996.

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In considerazione delle peculiarità delle strutture amministrative centrali e periferiche, le linee guida di organizzazione sono articolate in moduli. Esse prevedono una sezione comune e moduli specifici per:

• l’amministrazione generale, ivi compresi i poli e i campus; • le strutture didattiche e di ricerca; • i centri di servizio.

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3 PRINCIPI E CRITERI DI ORGANIZZAZIONE

Questa parte illustra: • Le logiche e i principi guida della progettazione organizzativa in Ateneo. In dettaglio:

o il percorso logico della progettazione organizzativa (da dove partire, cosa considerare, come valutare le scelte);

o quali figure hanno poteri organizzativi e di gestione del personale, entro che limiti (organi, direttore amministrativo, dirigenti, responsabili di strutture);

o i confini dell’azione organizzativa dei responsabili gestionali (cosa possono, devono, non devono, potranno fare);

3.1 LA LOGICA DELLA QUALITÀ ORGANIZZATIVA

Le attività delle strutture tecnico amministrative di Ateneo possono essere classificate in due macro categorie:

1. le attività ordinarie di supporto alla didattica e alla ricerca (gestione contabile, amministrazione del personale, gestione economale, etc);

2. le attività legate a obiettivi di innovazione: obiettivi assegnati alle singole strutture per migliorare o cambiare lo svolgimento dell’attività tecnico amministrativa.

Si tratta di una distinzione utile al fine di distinguere formalmente la gestione ordinaria dalle azioni più specificamente rivolte al cambiamento e all’innovazione. Nella sostanza, i due tipi di attività sono interconnessi e hanno senso solo se visti l’uno in relazione all’altro. La loro pianificazione deve essere coerente con gli indirizzi di pianificazione gestionale definiti dal direttore amministrativo e con gli obiettivi strategici di Ateneo14. Esistono strumenti procedurali e di qualità utili sia per la progettazione di una struttura organizzativa coerente con tale approccio, sia per valutare le scelte organizzative adottate, mettendo in evidenza punti di forza e debolezza. La progettazione delle unità organizzative è un’attività continua, che deve essere accompagnata dalla valutazione:

1. delle attività e degli obiettivi assegnati alle unità organizzative in base alla pianificazione strategica;

2. delle esigenze e aspettative della propria utenza interna o esterna e ai portatori di interesse (docenti, studenti, colleghi TA, territorio e soggetti esterni) e della necessità di declinare attività e obiettivi assegnati alla luce di dette esigenze;

3. delle risorse disponibili e della loro organizzazione; 4. delle azioni da intraprendere per conseguire gli obiettivi; 5. degli indicatori da adottare per valutare come la propria organizzazione risponde a

queste esigenze in termini sia qualitativi che quantitativi; 6. degli strumenti di feedback per utilizzare i risultati della valutazione in chiave di

apprendimento e miglioramento.

L'attività di valutazione e autovalutazione può essere svolta in modo autonomo tenendo conto degli elementi indicati, oppure facendo riferimento a metodologie specifiche e standardizzate; questa scelta è rimandata ai singoli dirigenti in base a valutazioni di opportunità e del rapporto costi benefici. Nel caso in cui si adottino metodologie specifiche e strutturate è richiesto un supporto specialistico. L'autovalutazione organizzativa diffusa e attuata secondo criteri uniformi e condivisi della qualità organizzativa comporta diversi benefici per tutto l’Ateneo:

• favorisce l’adozione di un linguaggio comune e di comportamenti organizzativi coerenti e omogenei;

14 vedi scheda 2 "Il cambiamento coerente con la strategia: il piano strategico triennale 2007 - 2009" e scheda 3 "Come avviene il processo di pianificazione strategica in Ateneo?".

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• è uno strumento di coordinamento; • favorisce la chiarezza organizzativa poiché induce a una puntuale descrizione delle

soluzioni adottate; • è uno strumento di trasparenza e comunicazione organizzativa; • produce un maggior coinvolgimento degli attori; • è uno strumento di feedback; • favorisce il benchmarking interno ed esterno; • risponde alla logica della responsabilità sociale (accountability), rendendo più chiaro il

ruolo pubblico dell'organizzazione di fronte agli utenti e ai portatori di interesse; • permette di focalizzare l'azione organizzativa riguardo alle principali policy di ateneo.

La direttiva Nicolais "Per una pubblica amministrazione di qualità" La direttiva del 19 dicembre 2006 del Dipartimento della Funzione Pubblica intende richiamare l’attenzione delle amministrazioni sulla qualità e il miglioramento continuo. A tal fine indica, come strumento fondamentale, il ricorso a sistemi di autovalutazione della prestazione e della qualità organizzativa, quale punto di partenza obbligato dei percorsi di miglioramento continuo. Per effettuare l'autovalutazione sono disponibili diversi strumenti ampiamente sperimentati e riconosciuti; tra questi la direttiva individua nel CAF quello più adatto all'introduzione dell'autovalutazione e della cultura della qualità nelle amministrazioni italiane. La metodologia CAF (Common Assessment Framework)

Il CAF è uno strumento a supporto delle amministrazioni pubbliche dei paesi dell’UE per comprendere e utilizzare le tecniche di quality management. Lo scopo principale del CAF è quello di fornire uno schema semplice, adatto per un processo di autovalutazione della qualità delle organizzazioni del settore pubblico in tutta l’Europa. Organizzazioni destinatarie Il CAF è stato progettato per essere applicato a qualsiasi settore della pubblica amministrazione, a tutti i livelli: nazionale, regionale e locale. Può essere usato, a seconda delle circostanze, sia come parte di un programma sistematico di riforme, sia come base per indirizzare le azioni di miglioramento in singole organizzazioni pubbliche. In alcuni casi e soprattutto in organizzazioni molto grandi, l’autovalutazione può essere svolta in una parte dell’organizzazione, ad esempio in un settore, in un'area o in un dipartimento specifico. Struttura: La struttura del CAF è illustrata di seguito:

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La struttura a nove criteri descrive gli aspetti principali che devono essere presi in considerazione nell’analisi di qualsiasi organizzazione. I criteri da 1 a 5 si riferiscono ai fattori abilitanti di un’organizzazione: essi descrivono ciò che l’organizzazione fa e l’approccio utilizzato per conseguire i risultati prefissati. Nei criteri dal 6 al 9 sono misurati e valutati i risultati ottenuti relativamente ai cittadini/clienti, al personale, alla società e alle performance chiave, attraverso misure di percezione e indicatori di funzionamento. Ciascun criterio è articolato in una serie di sottocriteri. I 28 sottocriteri identificano le principali dimensioni che devono essere considerate quando si valuta un’organizzazione.

3.2 DEFINIZIONE DEGLI AMBITI DI RESPONSABILITÀ ORGANIZZATIVA

Gli Atenei sono organizzazioni particolari e con ampi margini di autonomia. La distinzione fra attività di indirizzo politico e attività gestionale, in particolare, è meno netta che in altre amministrazioni. Per quel che riguarda l’amministrazione generale, tuttavia, si parte da un dato statutario: il direttore amministrativo “…è capo degli uffici e dei servizi centrali di Ateneo e esplica, anche in relazione agli esiti del controllo di gestione, una generale attività di indirizzo, direzione e controllo nei confronti del personale tecnico-amministrativo. Gli altri dirigenti collaborano con il Direttore amministrativo con compiti di integrazione funzionale per le strutture operanti su ambiti connessi…15”. Ciò significa che, limitatamente all’amministrazione e ai servizi generali di Ateneo, il direttore amministrativo è, coerentemente con quanto disposto dal Dlgs. 165/2001 e dai principi generali in materia di organizzazione delle amministrazioni pubbliche, il principale interprete degli indirizzi politici espressi dagli organi di Ateneo e il responsabile dell’organizzazione dei servizi tecnico amministrativi. E' persino pleonastico sottolineare che non è invece compito della direzione amministrativa intervenire nell'organizzazione della didattica e della ricerca. Tale attività è un compito riservato in via esclusiva ai docenti e ai ricercatori. La definizione degli obiettivi e delle strategie e la loro attuazione vanno tuttavia considerati processi dinamici di interazione e collaborazione tra componente politica e amministrativa. La definizione di strategie ed obiettivi e la loro attuazione, infatti, sono processi continui che si condizionano a vicenda e dipendono l'uno dall'altro.

15 Art. 43 dello Statuto generale di Ateneo.

2 - Gestione Risorse Umane

5 - Gestione dei processi

del cambiamento

9 - Risultati delle

performance chiave

FATTORI ABILITANTI RISULTATI

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

1 - Leadership

3 - Strategia e pianificazione

4 - Partnership e

risorse

6 - Risultati relativi al personale

7 - Risultati relativi al cliente

cittadino

8 - Risultati relativi

all'impatto sulla società

111

In questa dinamica, per quel che riguarda la componente amministrativa, il ruolo principale è svolto dal direttore amministrativo e dai dirigenti per le sfere di loro competenza. I dirigenti, infatti, collaborano con il direttore a determinare le scelte organizzative, supportati anche dai responsabili delle strutture di secondo e terzo livello, al fine di dare alle decisioni organizzative carattere di concreta effettività. Il rapporto dinamico tra politica e gestione

C IRC OL O VIR TUOS O

Area politic a delle dec is ioni

Area ges tionale delle dec is ioni

Per ogni sistema amministrativo vanno definite le caratteristiche generali (macro struttura) e le singole unità organizzative (micro struttura). La definizione di tali elementi prevede il coinvolgimento di attori organizzativi diversi. Macro struttura: l’assetto generale di un'organizzazione in base al quale essa governa i processi di differenziazione e integrazione fra le unità organizzative, quali ad esempio il tipo e la dimensione delle unità, i ruoli di line o di staff, l'ampiezza della sfera di controllo, le forme di interdipendenza e di coordinamento. Micro struttura: l’articolazione interna delle singole unità organizzative, quali le attività, i compiti e le mansioni, le responsabilità, le relazioni funzionali con altre unità organizzative nell’ambito dei processi trasversali. Direttore amministrativo

• macro organizzazione: definisce le linee generali di organizzazione dell'apparato tecnico amministrativo dell'Ateneo, individua le strutture di primo livello e i progetti strategici e propone la titolarità dei medesimi, secondo principi generali fissati da disposizioni di legge e le indicazioni impartite dagli organi politici di Ateneo. Gli organi politici, in particolare, deliberano la creazione di nuove strutture di primo livello (aree, uffici dirigenziali, etc). Il direttore amministrativo è la figura di raccordo fra gli organi politici e l'apparato tecnico amministrativo. Individua, d'intesa con gli organi di Ateneo, i progetti strategici o trasversali relativi all'apparato tecnico amministrativo. Collabora con gli organi di Ateneo nella pianificazione strategica. Formula gli obiettivi dirigenziali e li condivide con gli organi politici. Adotta formalmente gli atti di macro organizzazione.

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• micro organizzazione e organizzazione del personale: organizza le unità di cui è direttamente responsabile con le capacità e i poteri del privato datore di lavoro, fatti salvi quelli che la legge assegna al Rettore; coordina l'attività organizzativa dei dirigenti; svolge un'attività di impulso, supporto, consulenza e valutazione dell'attività organizzativa dei singoli dirigenti; coordina i responsabili di progetti strategici o trasversali relativi all'apparato tecnico amministrativo; attribuisce gli incarichi di responsabilità al personale di categoria EP; supporta i dirigenti nell'attribuzione di incarichi di responsabilità al personale di categoria B, C, D.

Dirigenti

• macro organizzazione: i dirigenti non svolgono direttamente attività di macro organizzazione. Il loro intervento è mediato dal direttore amministrativo. Supportano il direttore amministrativo e orientano le proprie azioni in base alla pianificazione strategica, secondo le indicazioni del direttore stesso e in conformità agli indirizzi politici espressi dagli organi di Ateneo.

• micro organizzazione e organizzazione del personale: dirigono le strutture

organizzative attribuite alla loro responsabilità cioè organizzano coordinano e controllano le attività, gestiscono il personale e adottano le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro, nell'ambito delle direttive formulate dal direttore amministrativo e coordinandosi con gli atri dirigenti; possono proporre al direttore amministrativo l'assegnazione di incarichi di responsabilità al personale di categoria EP relativamente alle strutture di propria competenza; attribuiscono, nel rispetto dei criteri generali concordati con le OOSS, gli incarichi di responsabilità al personale di categoria B, C, D delle strutture di propria competenza; se espressamente individuati dal direttore amministrativo possono coordinare i progetti strategici o trasversali relativi all'apparato tecnico amministrativo; possono avviare e coordinare i progetti con impatto interno alle attività o ai processi della propria struttura.

NB l'autonomia dei dirigenti va contemperata con le necessità di armonizzare le soluzioni organizzative, di garantire il rispetto dei principi di equità e trasparenza, di verificare il rispetto degli accordi sindacali. A tale scopo l'attività di micro organizzazione deve essere preceduta, pur nel rispetto delle peculiarità delle singole strutture e del potere autonomo di ciascun dirigente, dalla consultazione del direttore amministrativo e delle altre aree potenzialmente interessate.

Responsabile unità organizzativa (capo settore, ufficio, etc)16:

• macro organizzazione: i responsabili di unità organizzativa non svolgono direttamente attività di macro organizzazione. Il loro contributo può essere richiesto, sentito il dirigente responsabile, anche a supporto del direttore amministrativo e degli organi di Ateneo, allo scopo di avvalersi delle loro specifiche esperienze professionali e per altre motivate ragioni.

• micro organizzazione e organizzazione del personale: i responsabili di unità organizzativa svolgono attività di micro organizzazione collaborando con il proprio dirigente nella definizione dell'organizzazione delle unità di competenza, hanno facoltà di proporre propri collaboratori per funzioni di responsabilità, in considerazione delle loro specifiche competenze o potenzialità professionali. Coordinano il personale assegnato alle unità di cui sono responsabili17.

16 Per un approfondimento generale sulle responsabilità dei pubblici dipendenti vedi Scheda 4 - Il sistema di responsabilità della Pubblica Amministrazione e dei suoi dipendenti: principali responsabilità. 17 La gestione amministrativa del personale, invece, spetta ai dirigenti: la normativa vigente, infatti, riserva a questi ultimi l'adozione di tutte le decisioni formali che li riguardano.

113

3.3 IL CAMPO DI AZIONE DEI RESPONSABILI GESTIONALI

La responsabilità organizzativa delle strutture implica lo svolgimento di alcune azioni necessarie (devo fare):

1. interpretare il proprio ruolo definendo i confini e le interconnessioni della propria unità (chi sono, cosa faccio, quali sono i miei utenti interni ed esterni, con quali unità mi coordino e come);

2. identificare la propria mission: qual è il mio contributo alla mission della organizzazione, che prodotti-servizi realizzo, quali sono i miei utenti interni ed esterni;

3. definire le modalità di realizzazione ed erogazione dei prodotti-servizi, in particolare attraverso: procedimenti amministrativi18, processi gestionali, attività varie;

4. individuare i vincoli dell'attività svolta (normativi, di risorse, etc); 5. definire la ripartizione delle attività (chi fa cosa) e gli strumenti di coordinamento; 6. gestire il personale (è compito dei dirigenti) o coordinarlo (è compito anche dei

responsabili non dirigenti). Il responsabile delle unità ha, inoltre, l'opportunità (posso fare) di organizzarla nel modo che ritiene più conforme alla mission identificata con i poteri e le capacità del privato datore di lavoro. Tali poteri sono tipici del dirigente; i responsabili non dirigenti si muovono nell'ambito di autonomia concordata con il dirigente e prevista per la propria categoria contrattuale. L'autonomia organizzativa incontra dei limiti (non devo fare):

1. i vincoli normativi: alcune attività sono disciplinate dalla legge; l'assunzione del personale, ad esempio, deve seguire le forme del concorso pubblico;

2. le ricadute dell'attività e dell'organizzazione della propria unità rispetto alle altre: non devo fare scelte organizzative in modo autoreferenziale, se queste incidono sull'organizzazione e le attività di altre strutture;

18 Ad esempio, l'erogazione di alcuni servizi è normativamente procedimentalizzata. Per ogni procedimento è necessario identificare anche l’Unità Organizzativa Responsabile – UOR e il Responsabile del Procedimento Amministrativo – RPA.

cosa devo fare

cosa posso

fare

cosa non devo

fare

cosa potrò fare

114

3. la necessità di coordinamento con le altre strutture di Ateneo: ad esempio non posso escludere l'attività di front office interno per ottimizzare le mie attività, se altre strutture di Ateneo hanno bisogno di collaborazione per svolgere le loro;

4. le esigenze dei propri utenti interni ed esterni: ad esempio una segreteria studenti deve garantire un servizio continuativo e scegliere orari di apertura consoni alla propria utenza;

5. le risorse umane e strumentali a disposizione: ad esempio non devo avviare progetti che non sono in grado di presidiare.

I responsabili delle strutture hanno, infine, la possibilità (potrò fare) di intraprendere dei percorsi per valutare e autovalutare l'efficacia e la qualità organizzativa della propria azione, nell'ottica dei servizi offerti alla propria utenza interna ed esterna. E' possibile attuare tale percorso valutativo a diversi livelli fino ad adottare sistemi di accreditamento e certificazione definiti in ambito internazionale.

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4 UNITÀ ORGANIZZATIVE, RUOLI E RESPONSABILITÀ Questa parte illustra:

• i “mattoni” della progettazione organizzativa: quali unità organizzative è possibile creare, che caratteristiche minime devono avere;

• il “cemento” che li unisce: i rapporti che legano le unità organizzative, le interdipendenze funzionali;

• i ruoli delle persone che ne fanno parte: ruoli organizzativi, responsabilità, posizioni organizzative.

4.1 MODALITÀ DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 4.1.1 Premessa I compiti istituzionali degli Atenei sono la didattica, la ricerca, le attività a supporto delle prime due. Le unità organizzative tecnico amministrative, in particolare, si occupano del supporto alla didattica e alla ricerca. Si tratta di macro attività quali la gestione degli affari istituzionali e legali, l’amministrazione del personale, la gestione del bilancio, l’attività contrattuale, la gestione dei sistemi informativi di Ateneo, etc. Le attività lavorative possono essere gestite attraverso:

• unità organizzative gestionali (area, settore, ufficio, etc); • unità organizzative e funzioni specialistico professionali (professional); • unità organizzative atipiche, diverse da quelle tradizionali (coordinatori di attività

complesse, team per la gestione di processi comuni, unità di staff temporanea, etc). • outsourcing (opzione make or buy).

4.1.2 Classificazione delle unità organizzative Le unità organizzative dell'amministrazione generale non sono delle monadi ma costituiscono una rete di relazioni in cui ognuna di esse partecipa, collaborando a diversi processi e alla creazione di molteplici utilità, alcune delle quali sono riferite all'utente finale (principalmente docenti e studenti), altre a strutture interne. A livello micro organizzativo, tuttavia, ci sono strutture che lavorano direttamente al processo e alla creazione dell'utilità, altre che sono di supporto: Line - sono unità organizzative che si occupano prevalentemente della gestione dei processi di produzione dei prodotti o servizi (ad esempio l’ufficio che cura l'espletamento di procedure per l'affidamento di appalti). Staff - sono unità organizzative che supportano l’attività di quelle che gestiscono i processi principali (ad esempio un servizio legale che offre consulenza rispetto alla stesura di bandi per le gare d'appalto). 4.1.2.1 Le unità organizzative gestionali Le unità organizzative gestionali sono aggregazioni di persone e risorse finalizzate all’esecuzione di attività istituzionali. Dette unità organizzative devono necessariamente essere composte da almeno due persone e avere un responsabile. L’Area della Ragioneria, ad esempio, comprende tutte le persone che ci lavorano, le attrezzature e le risorse di cui dispongono per svolgere le proprie attività. 4.1.2.2 Unità e funzioni19 specialistico professionali Si tratta di unità organizzative o funzioni, generalmente di staff, che richiedono competenze specifiche, altamente qualificate o professionali (la progettazione di un edificio, la consulenza in una certa materia, la gestione di un progetto che richieda specifiche

19 Alcune figure (uffici/funzioni) riguardano responsabilità individuate ex lege, ad esempio il mobility manager, il responsabile della telefonia, etc.

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conoscenze tecnico organizzative, etc). Possono essere composte da un solo professional (ruoli persona) o più professional. Qualora siano composte da più professional possono avere un responsabile/coordinatore. 4.1.2.3 Modalità organizzative atipiche E' possibile che, in particolari circostanze, il coordinamento di determinate attività, il presidio di taluni processi, lo svolgimento di certi compiti, richiedano modalità organizzative atipiche che prevedano contributi e professionalità diverse da quelle tradizionali. Le modalità di organizzazione del lavoro, infatti, non possono essere rigidamente standardizzate. In alcuni casi si ricorre a modalità atipiche di organizzazione del lavoro. Esse si discostano dallo schema tradizionale che si basa sulla creazione di unità con linee di comando definite, secondo criteri di specializzazione delle attività che vanno da quelle generali a quelle particolari e sistemi di coordinamento prevalentemente gerarchici. Si tratta di modalità frequenti laddove il livello di complessità richiede il ricorso a differenti meccanismi di integrazione. Dette modalità vengono adottate in special modo quando si sperimentano nuovi assetti organizzativi rivolti a una maggiore integrazione dei servizi o all'introduzione di sistemi di differenziazione non tradizionali. L'introduzione di soluzioni organizzative ad hoc va adeguatamente motivata indicando con chiarezza i loro scopi e caratteristiche e perché si è ritenuto di non ricorrere a una forma organizzativa tipica. L’elenco delle modalità organizzative atipiche è meramente esemplificativo. Ne possono essere individuate altre in base a specifiche esigenze e contingenze20. 4.1.3 Descrizione delle principali unità organizzative presenti in Ateneo

4.1.3.1 Unità organizzative gestionali

Si tratta di strutture organizzative permanenti che assicurano l’esercizio di funzioni e attività di carattere istituzionale e/o continuativo a supporto della didattica e della ricerca di Ateneo.

• AREA: è l'unità organizzativa di primo livello. L' area è un'aggregazione di persone e risorse finalizzate all’esercizio e al coordinamento di macro attività corrispondenti all’esercizio di uno o più compiti istituzionali o ad ambiti di attività con valenza strategica innovativa. Può essere equiparata all’area anche un'unità organizzativa dedicata alla realizzazione di progetti particolarmente complessi, trasversali, che richiedono il coordinamento di diversi ambiti professionali eterogenei, con un importante valore strategico per l’Ateneo (ad esempio il progetto per la realizzazione del portale di Ateneo e lo sviluppo dei servizi a esso legati). Le aree garantiscono le

20 Si riportano alcuni esempi:

• TEAM TRASVERSALI: unità organizzative stabili o temporanee, formate dall’aggregazione di persone formalmente appartenenti a strutture diverse, per presidiare un processo comune a tutte le strutture coinvolte (ad esempio un team composto da personale di aree diverse, facoltà, dipartimenti, per presidiare il processo di programmazione didattica, coordinato da un process owner).

• COORDINATORI DI ATTIVITÀ COMPLESSE: specialisti che operano a tempo pieno allo scopo di favorire l’integrazione fra attività diverse e complesse, in relazione a un'attività o a un’area di attività (ad esempio un coordinatore logistico).

• UNITÀ DI STAFF TEMPORANEA: unità organizzativa o funzione specialistica creata per esigenze temporanee di supporto professionale, specialistico, tecnico, al servizio di una o più strutture (ad esempio una task force in concomitanza di varie tornate elettorali o un gruppo di crisi).

• COMITATI DI COORDINAMENTO: strutture organizzative collegiali, cui partecipano i rappresentati delle funzioni direttamente interessate all’assunzione di certe decisioni. Di regola si tratta di strutture permanenti e discontinue (si riuniscono quando è necessario).

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attività tecnico amministrative di supporto a quelle didattiche e di ricerca. L'area non ha unità organizzative gerarchicamente sovraordinate; tuttavia, per le aree appartenenti alla medesima filiera di attività (coinvolte nei medesimi processi o nella produzione delle medesime utilità rivolte agli utenti interni o esterni), possono esistere figure di coordinamento generali che assicurano una miglior coerenza e riducono i rimandi diretti alla direzione amministrativa. Le aree dipendono direttamente dal direttore amministrativo. Il direttore amministrativo ne propone l’istituzione, l'articolazione, le attività e gli obiettivi, in base agli atti di indirizzo e programmazione degli organi politici. Ogni area ha piena responsabilità e autonomia organizzativa e gestionale, riguardo alla propria macro area di attività, nell’ambito delle direttive impartite dal direttore amministrativo. Le Aree sono rette da un dirigente.

• SETTORE: si tratta di un'unità organizzativa di secondo livello. I settori sono aggregazioni di persone e risorse finalizzate all’esercizio e al coordinamento di uno o più ambiti di attività all’interno di una macro attività e all’interno di un determinato compito istituzionale. Il presidio di dette attività deve comprendere almeno uno dei seguenti requisiti:

o il coordinamento di altre unità organizzative; o la gestione complessa di risorse umane e strumentali, con riguardo

all'eterogeneità e la profondità delle competenze; o il presidio di affari complessi di carattere organizzativo e gestionale; o il presidio di progetti innovativo e/o d'impatto su tutto l'Ateneo; o lo svolgimento di attività implicanti la scelta di soluzioni non prestabilite e per

le quali è richiesta elevata flessibilità accompagnata da alta esperienza. Può essere equiparata al settore anche un unità organizzativa dedicata alla realizzazione di progetti complessi, trasversali, che richiedono il coordinamento di ambiti professionali eterogenei. Il settore può essere gerarchicamente subordinato a un’area oppure al direttore amministrativo. Di norma a un settore, a qualsiasi articolazione organizzativa appartenga, viene preposto un dipendente di categoria EP. Per i settori che non presentano un’articolazione interna in uffici, che abbiano livelli minimi di complessità (definiti dal regolamento sulle posizioni organizzative) la cui responsabilità sia attribuita a personale di categoria EP, è possibile individuare un vice-responsabile di categoria D.

• UFFICIO: unità organizzativa di terzo livello. Gli uffici sono aggregazioni di persone e risorse finalizzate all’esercizio e/o al coordinamento di un'attività relativa a una specifica funzione. L’ufficio è posto a presidio di attività di tipo omogeneo. Può essere equiparata all’ufficio anche un'unità organizzativa dedicata alla realizzazione di progetti di complessi o trasversali. L’ufficio può essere gerarchicamente subordinato a un settore o a un’area oppure al direttore amministrativo. Di norma a un ufficio viene preposto un dipendente di categoria D. Per evitare l'eccessiva frammentazione delle unità organizzative, al momento della loro costituzione gli uffici devono avere almeno due unità di personale, oltre al responsabile21.

NB Le unità organizzative dell’amministrazione centrale sono chiamate:

o aree – unità di primo livello; o settori – unità di secondo livello; o uffici – unità di terzo livello; o unità professionali - di primo, secondo o terzo livello.

21 Tale limitazione potrebbe apparire contraddittoria dato che è prevista per gli uffici ma non per i settori (che possono essere costituiti da due unità compreso il responsabile). La ratio della scelta dipende dal fatto che il settore ha un rimando diretto al dirigente e, di regola, gestisce attività/processi caratterizzati da un alta complessità. L'alta complessità può richiedere anche un numero di persone ridotto purché altamente qualificato e con elevati livelli di responsabilità/autonomia. Le attività degli uffici, invece, sono meno complesse e richiedono livelli di responsabilità inferiori. Perciò la creazione di un ufficio deve prevedere livelli minimi di complessità che giustifichino la creazione di una unità organizzativa differenziata rispetto a quella sovraordinata.

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Non è di regola possibile scegliere denominazioni diverse poiché la denominazione area/settore/ufficio rende immediatamente e inequivocabilmente riconoscibile il livello dell'unità. Sarà il nome proprio dell'unità a descriverne sinteticamente la mission. Adottando tale sistema di denominazioni si elimineranno le possibili ambiguità. In particolare la denominazione di servizio è stata finora data a unità sia di secondo che di terzo livello. Tale termine non potrà più essere utilizzato per indicare il livello dell'unità, ma potrà essere inserito nel suo nome proprio (ad esempio Ufficio servizi agli studenti e non Servizio agli studenti).

• CENTRO DI SERVIZIO: struttura tecnico amministrativa dotata di particolare

autonomia gestionale. Il compito primario del centro di servizio è mettere a disposizione di studenti, personale docente, ricercatore, tecnico amministrativo e, in alcuni casi, dei cittadini servizi che siano contemporaneamente di supporto alle attività didattiche, di ricerca, tecnico amministrative e di pubblico interesse (ad esempio il servizio bibliotecario di Ateneo). Alcuni centri di servizio hanno autonomia di bilancio. Ai centri di servizio può essere preposto un dirigente o un EP, a seconda del livello di complessità della struttura e di responsabilità gestionale.

• AMMINISTRAZIONE DI POLO: è un’unità organizzativa di primo livello che gestisce le macro attività di supporto alle attività didattica e scientifica svolte in un polo. Le amministrazioni di polo, pertanto, sono aggregazioni di persone e risorse finalizzate all’esercizio e al coordinamento di macro attività corrispondenti a uno o più funzioni istituzionali o ambiti di attività con valenza strategica. Le amministrazioni di polo sono rette da un dirigente.

• AMMINISTRAZIONE DI CAMPUS: è un’unità organizzativa che gestisce le attività di supporto a quelle di didattica e di ricerca svolte nel campus. Alle amministrazioni di campus può essere preposto un dirigente o un EP, a seconda del livello di complessità della struttura e di responsabilità gestionale e tenuto anche conto delle risorse disponibili.

L’organizzazione multicampus dell’Ateneo bolognese L’avvio del modello multicampus deriva dall’applicazione della legge sul decongestionamento delle università (decreto del MIUR del 30 marzo 1998) che ha indotto i grandi atenei ad adottare soluzioni organizzative idonee a far fronte al problema del sovraffollamento. La scelta dell’Ateneo di Bologna è stata orientata verso la costituzione di poli scientifico didattici, con sedi a Bologna, Cesena, Forlì, Ravenna e Rimini.

• UNITÀ ORGANIZZATIVE DI STAFF AGLI ORGANI: qualora gli organi di Ateneo si

dotino di unità organizzative di supporto alla loro attività (ad esempio il capo di gabinetto), la collocazione in organigramma di dette unità è definita di volta in volta. Al pari di tutte le altre unità organizzative tecnico amministrative esse sono formalmente subordinate al direttore amministrativo.

4.1.3.2 Unità e funzioni specialistico professionali

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E' possibile che il modo migliore di svolgere determinate attività sia quello di affidarle a un professionista con alti livelli di competenza e specializzazione tecnica (professional) o che, comunque, utilizza specifiche conoscenze come strumenti principali della propria attività lavorativa (knowledge worker), piuttosto che creare un'unità organizzativa gestionale. Le unità specialistico professionali, pertanto, sono quelle posizioni di lavoro caratterizzate da una peculiare qualificazione professionale specialistica in ambito tecnico o gestionale.

• Alcune di queste funzioni specialistiche sono previste dalla legge: ad esempio quelle del Responsabile Unico del Procedimento (RUP) in materia di appalti pubblici o del medico competente in materia di medicina del lavoro, del mobility manager.

• Altre sono individuate per esigenze organizzative: ad esempio quelle legate alla direzione e al coordinamento di un progetto che richiede un’alta specializzazione oppure un professionista che svolge consulenza qualificata in certi settori (un esperto di risk management, un esperto di commercio elettronico, etc).

Le unità specialistico professionali possono essere composte da un unico professional. Se sono composte da più professional, di regola uno di questi viene individuato come responsabile coordinatore dell'unità. Il professional deve essere un dipendente almeno di categoria D. Può anche trattarsi di un EP o di un dirigente a seconda della complessità delle attività assegnate, del livello di responsabilità attribuito, della maturità del servizio, nonché della maturità professionale. 4.1.3.3 Unità organizzative temporanee Si tratta di unità organizzative connesse alla realizzazione di programmi, progetti, attività a termine, anche di particolare rilevanza strategica, ovvero allo svolgimento, per periodi definiti, di particolari attività richieste da situazioni eccezionali o di emergenza.

• GRUPPI DI PROGETTO: aggregazioni temporanee di persone, individuate in base alle specifiche competenze professionali possedute, ove ognuno ha ruoli, responsabilità e compiti definiti da un piano di lavoro, per realizzare specifici progetti di innovazione tecnica e/o amministrativa e/o gestionale, con tempi e risorse determinati. Il gruppo di progetto ha un capo progetto che lo coordina (project manager). Tali gruppi vengono istituiti, di regola, su iniziativa del direttore amministrativo, sentiti i dirigenti interessati, per lo sviluppo di progetti di valenza strategica e il cui impatto interessa, trasversalmente, attività, processi, procedimenti amministrativi di diverse aree centrali o periferiche. Qualora un dirigente valuti necessario avviare un progetto che, oltre ai requisiti sopra descritti, abbia anche carattere di spiccata discontinuità e innovazione, con impatto esclusivo o prevalente all'interno della propria area, può farlo anche di propria iniziativa. Deve comunque acquisire il parere positivo del direttore amministrativo e sentire gli eventuali dirigenti cointeressati.

• GRUPPI DI LAVORO: aggregazioni temporanee di persone appartenenti a unità organizzative differenti, create allo scopo di affrontare, studiare, approfondire problematiche che richiedono competenze diverse e/o multidisciplinari. Il gruppo di lavoro opera a supporto di una attività di cui non è direttamente responsabile (ad esempio supporta un team di progetto per approfondire aspetti utili alla migliore realizzazione del progetto stesso; approfondisce tematiche trasversali relative al lavoro di un’area; etc). Il gruppo lavoro è una modalità ordinaria di organizzazione del lavoro che può essere utilizzata a qualsiasi livello dell'organizzazione. Per tale motivo la sua creazione non richiede una particolare formalizzazione ma semplicemente un accordo sulle modalità di funzionamento, partecipazione e impegno richiesto ai componenti.

• TASK FORCE: aggregazione temporanea, solitamente a tempo pieno, di persone con specifiche competenze, per risolvere particolari contingenze o problemi urgenti in tempi ristretti e situazioni di emergenza. I componenti della task force, in assenza

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delle condizioni che giustificano l’attivazione di detta unità, svolgono le loro attività ordinarie.

L'esternalizzazione (outsourcing) Determinate attività o parti di processi e alcuni servizi di supporto possono essere esternalizzati. La valutazione di tale opzione va adeguatamente motivata, tenendo conto del rapporto costi benefici e del principio in base al quale non si possono esternalizzare le attività che implicano l'esercizio di poteri pubblici (ad esempio l'emanazione di un atto), né le attività che rappresentano la ragion d'essere distintiva dell'unità organizzativa. Sempre, quando si decide di ricorrere all'outsourcing, è necessario stabilire meccanismi di controllo, di verifica periodica, di determinazione delle attività e delle modalità di produzione dei beni e servizi esternalizzati ed eventuali strumenti sanzionatori. 4.1.4 Flessibilità e asimmetria organizzative

La maggior parte delle strutture dell’amministrazione generale presenta un’articolazione tradizionale gerarchica che si sviluppa su tre livelli: aree, settori, uffici. Tale struttura non deve essere considerata vincolante e i tre livelli non devono essere necessariamente sequenziali. Lo sviluppo delle unità organizzative può avere una configurazione diversa da quella gerarchica che si sviluppa secondo una progressiva semplificazione e specializzazione delle attività ai vari livelli. L’assetto organizzativo, in sintesi, non deve necessariamente avere una struttura piramidale - gerarchico funzionale: possono essere adottate tutte le configurazioni organizzative ritenute idonee e coerenti rispetto all'attività svolta. La scelta, però, va fatta in modo consapevole e motivato, esplicitandone le ragioni.

• E’ possibile, ad esempio, che un settore, un ufficio, un’unità di progetto, o qualsiasi altra unità organizzativa dipenda direttamente dal direttore amministrativo, senza alcuna dipendenza gerarchica da un’area di riferimento (settore/ufficio senza area).

• E’ possibile far dipendere un ufficio, un’unità di progetto, un’altra unità organizzativa direttamente dall’area senza necessariamente prevedere un settore come unità intermedia (ufficio senza settore).

• E’ possibile che, nell’ambito di un’area, vi siano uno o più settori che non esauriscano le attività dell’area, senza ulteriore articolazione in uffici (area/settore senza uffici).

• E’ possibile che esista un’area senza ulteriori articolazioni (area senza settori/uffici). Ciò si può verificare, in particolar modo, nei casi in cui si dia vita a nuovi ambiti di attività ad alto impatto strategico, con funzioni per lo più strumentali, richiedenti elevate professionalità. In tali casi si crea una unità che opera inizialmente con poche risorse umane e alti livelli di competenza e specializzazione.

4.1.5 Rapporti tra unità organizzative e coordinamento funzionale

• RAPPORTO DI INDIRIZZO POLITICO AMMINISTRATIVO: si esprime attraverso atti di indirizzo politico amministrativo che individuano linee strategiche, obiettivi e orientamenti generali dell’ente, decidono circa la ripartizione delle risorse umane e materiali fra le unità organizzative dirigenziali. Detti atti regolano il rapporto che intercorre fra gli organi di governo dell’ente (consiglio di amministrazione, senato, rettore, etc) che esprimono gli indirizzi politico amministrativi generali e ne controllano l’attuazione e le unità organizzative (in particolare i loro vertici: direttore amministrativo e dirigenti) che hanno la responsabilità della gestione tecnico amministrativa dell’ente e dell’attuazione, in concreto, degli atti di indirizzo.

• DIREZIONE GERARCHICA: si esprime attraverso i poteri di direzione, coordinamento, disciplinari e si fonda sulla relazione gerarchica. Si tratta della gamma di poteri datoriali a disposizione di colui che guida le unità organizzative, come ad esempio l'assegnazione di compiti e obiettivi, l'emanazione di direttive, il

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coordinamento e la supervisione, la valutazione dei risultati l'uso degli incentivi e degli strumenti sanzionatori, etc. I poteri che esprimono il rapporto direzionale comprendono, di regola, quelli gerarchici. RAPPORTO DI DELEGA: si esprime con il potere del delegante di assegnare l’esercizio di attività di propria competenza al delegato. L’atto di delega è un atto di natura organizzativa con il quale un soggetto affida ad altri lo svolgimento di affari che normalmente sarebbero di propria competenza. Esso, pertanto, stabilisce che, in alcune situazioni definite (presupposti della delega), il delegato svolge le attività al posto del delegante ed è legittimato ad adottare gli atti necessari. La delega è sempre revocabile dal delegante22.

• COORDINAMENTO FUNZIONALE: può accadere che le prerogative legate al potere di direzione vengano esercitate da un soggetto diverso dal responsabile gerarchico. Si pensi, ad esempio, al capo progetto che gestisce il gruppo lavoro senza avere alcun rapporto di gerarchia con i suoi componenti. Tale soggetto ha compiti di direzione ma la responsabilità formale dell’attività di direzione e l’adozione di atti relativi al potere di direzione spettano al responsabile gerarchico. Per questo motivo, in tali casi, sarà sempre opportuno regolare i rapporti fra responsabile gerarchico e titolare dei compiti di direzione definendone, in modo chiaro, i rispettivi ruoli e rapporti (ad esempio indicando i casi in cui la decisione è presa in autonomia dal titolare dei compiti di direzione e meramente formalizzata da quello gerarchico, piuttosto che quelli ove le decisioni sono concordate).

4.2 INDIVIDUAZIONE DEI RUOLI, POSIZIONI E RESPONSABILITÀ 4.2.1 Premessa: Il direttore amministrativo e i dirigenti definiscono la micro organizzazione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro23. Ciò significa che tra le loro prerogative rientra quella di decidere l’organizzazione del lavoro per lo svolgimento dei processi, dei procedimenti, delle macro attività loro assegnati. Vanno quindi definiti i criteri di divisione, coordinamento e ricomposizione del lavoro, cioè le modalità per riportare a unità le attività che sono parte dello stesso processo, procedimento, macro attività (ogni organizzazione, infatti, si basa sulla differenziazione dei compiti e sul loro coordinamento per realizzare un risultato comune). Le azioni necessarie allo svolgimento di dette attività devono essere distribuite tra le varie unità organizzative e professionali e, all’interno di queste, ai vari dipendenti (si decide chi fa cosa). Su questo punto è importante sottolineare che le unità organizzative devono essere costituite solo quando vi sia l’effettiva esigenza di presidiare e coordinare una serie di attività che richiedono specifiche responsabilità. In quest’ottica, ad esempio, non ha senso creare l’Ufficio gestione aule se a questa attività non è collegata alcuna specifica responsabilità ulteriore rispetto al corretto svolgimento dei normali compiti lavorativi (gestire correttamente le aule). Tutto ciò richiede l’individuazione di ruoli organizzativi a presidio di processi, procedimenti, macro attività o parti di essi. Detti ruoli possono coincidere o meno con la responsabilità delle unità organizzative24.

22 NB non è possibile delegare atti legati alle funzioni caratteristiche ed essenziali del ruolo che si ricopre (ad esempio il direttore amministrativo non potrebbe in alcun modo delegare la valutazione dei dirigenti o i dirigenti delegare la progettazione organizzativa della propria area). Per approfondire le caratteristiche e il contenuto dell’atto di delega vedi Scheda 5 – contenuto dell’atto di delega. 23 Come espressamente previsto dal Dlgs. n. 165 del 30/03/2001 - art. 5 comma 2: "Nell'ambito delle leggi e degli atti organizzativi di cui all'articolo 2, comma 1, le determinazioni per l'organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro". 24 Alcuni di questi ruoli sono riconosciuti dall’Ateneo come posizioni organizzative e vengono indennizzati. Ciò accade quando il ruolo comporta specifiche responsabilità professionali, gestionali, organizzative, in base ai criteri generali definiti dalla contrattazione collettiva o da leggi speciali (ad esempio l'energy manager).

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Nella creazione delle unità organizzative e professionali, nell'attribuzione delle responsabilità di dette unità e nella progettazione dei ruoli organizzativi vi sono alcuni punti di attenzione da valutare relativamente agli impatti sull’istituto che regola ed indennizza le posizioni organizzative25. a) I ruoli organizzativi non sempre corrispondono a posizioni di responsabilità che rientrano nella mappa delle posizioni organizzative. I ruoli organizzativi infatti possono essere di almeno due tipi:

• il dirigente può individuare, per esigenze di presidio di determinate attività, compiti organizzativi cui non corrispondano particolari responsabilità professionali, gestionali, organizzative. In tali casi chi ricopre quel ruolo è referente di una certa attività ma non assume alcuna specifica e ulteriore responsabilità diversa da quella che riguarda il corretto svolgimento dei propri compiti lavorativi (si pensi, ad esempio, al referente per la gestione delle aule, o per l’aggiornamento dei PC di una certa struttura). In concreto ciò significa che un ruolo organizzativo può non essere indennizzato e dunque riconosciuto nell’ambito della mappa delle posizioni organizzative di Ateneo.

• In altri casi, invece, al conferimento di un ruolo può essere legata una specifica e ulteriore responsabilità professionale, gestionale, organizzativa che va oltre quella prevista per il corretto svolgimento della propria attività lavorativa (ad esempio il responsabile di un progetto risponde del concreto risultato raggiunto rispetto all'obiettivo assegnato, non solo della propria diligenza professionale). Questi ruoli organizzativi, che implicano, ad esempio, il coordinamento di un certo numero di persone, la gestione di un budget, la responsabilità di un progetto, possono essere riconosciuti come posizioni organizzative e indennizzati secondo criteri previsti dai contratti collettivi.

b) Le responsabilità riconosciute nell’ambito della mappa delle posizioni organizzative ed incentivate possono essere di tipo gestionale (responsabilità riconosciuta in ragione del presidio di una determinata unità organizzativa) o di tipo specialistico/professionale (responsabilità riconosciuta in ragione del contributo specifico su un determinato processo/attività rilevante per l’Ateneo). c) L'attribuzione di un ruolo organizzativo deve tenere conto di alcuni vincoli contrattuali:

• il ruolo organizzativo deve comprendere mansioni e responsabilità che il titolare sia in grado di assumere data la categoria contrattuale cui appartiene. Ad esempio non si può assegnare a un dipendente di categoria C un ruolo che comprenda responsabilità relativa alla correttezza tecnica gestionale delle soluzioni adottate. Tale responsabilità, infatti, è superiore a quella che un dipendente di categoria C può assumere in base a quanto stabilito dal contratto collettivo26.

• Qualora il grado di responsabilità richiesto per ricoprire un certo ruolo organizzativo sia superiore a quello attribuibile alla categoria contrattuale del dipendente, sono possibili diverse soluzioni:

o deve essere espressamente previsto che il titolare di quel ruolo svolga le sole attività di cui si può assumere la responsabilità. Quelle eccedenti devono prevedere l'intervento del superiore gerarchico che se ne assume la responsabilità;

o è possibile attribuire “mansioni superiori” nei limiti e secondo le regole stabilite dalla legge (art. 52 Dlgs. 165/200127);

25 In Ateneo l'istituto delle "posizioni organizzative" comprende tutte le indennità di responsabilità regolate dalla contrattazione collettiva. In particolare posizioni organizzative e funzioni specialistiche e di responsabilità che, ai sensi dell'art. 63 comma 1 del CCNL 09/08/00, possono essere attribuite al personale di categoria B, C e D; specifici e qualificati incarichi di responsabilità che, ai sensi dell'art. 63 comma 3 del CCNL 09/08/00, possono essere attribuite al personale di categoria D; incarichi che comportano particolari responsabilità gestionali ovvero funzioni professionali richiedenti alta qualificazione e specializzazione che, ai sensi dell'art. 37 comma 1 del CCNL 27/01/05, possono essere attribuite al personale di categoria EP. 26 Per approfondire il tema delle categorie professionali del comparto Università vedi scheda 7 - La declaratoria delle categorie professionali del comparto Università 27 Ai sensi dell'art. 52 comma 5 del Dlgs 165/2001 "...e' nulla l'assegnazione del lavoratore a mansioni proprie di una qualifica superiore, ma al lavoratore e' corrisposta la differenza di trattamento economico con la qualifica superiore. Il dirigente che ha disposto l'assegnazione risponde personalmente del maggior onere conseguente, se ha agito con dolo o colpa grave".

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o è possibile, in generale, che il dipendente svolga anche attività e si assuma responsabilità della categoria contrattuale superiore, purché non in modo quantitativamente e/o qualitativamente prevalente.

4.2.2. Conferimento e formalizzazione di ruoli e incarichi di responsabilità L’amministrazione disciplina con un apposito accordo i criteri per valutare, in concreto, quali ruoli posseggono i requisiti minimi per essere riconosciuti come posizione organizzativa28. E' necessario fare una distinzione, anche formale, tra attribuzione dei ruoli organizzativi e il conferimento degli incarichi di responsabilità. I ruoli, infatti, sono attribuiti dal soggetto che ha il potere di definire le unità organizzative (il dirigente, ad esempio, individua i ruoli presenti nella sua area). L'attribuzione delle responsabilità legate al ruolo, invece, viene conferita secondo modalità differenti rispetto alla categoria contrattuale di riferimento e sulla base delle indicazioni del CCNL vigente. Per quel che riguarda il personale di categoria EP:

• il ruolo organizzativo è individuato dal dirigente di riferimento d'accordo con il direttore amministrativo o dal direttore amministrativo. L’incarico di responsabilità (conferito ai sensi dell’art. 37 comma 1 del CCNL 27/01/2005), invece, viene attribuito dal direttore amministrativo o da un suo delegato. Ciò è espressamente previsto dal contratto collettivo del comparto Università. La responsabilità legata all'incarico deve essere valutata nell'ambito dell'istituto contrattuale delle posizioni organizzative al fine di individuarne il peso e la relativa fascia di indennità.

Per quel che riguarda il personale di categoria D cui vengono conferiti specifici e qualificati incarichi di responsabilità (ad esempio i responsabili di settore):

• il ruolo organizzativo è individuato dal dirigente di riferimento o dal direttore amministrativo che attribuisce contestualmente l’incarico di responsabilità (ai sensi dell’art. 63 comma 3 CCNL 9/08/2000) in accordo con il direttore amministrativo. La responsabilità legata all'incarico deve essere valutata nell'ambito dell'istituto contrattuale delle posizioni organizzative al fine di individuarne il peso e la relativa fascia di indennità.

Per quel che riguarda il personale di categoria B, C, D cui vengono attribuiti ruoli organizzativi che corrispondono a posizioni organizzative e funzioni specialistiche e di responsabilità (ad esempio i responsabili di ufficio):

• il ruolo organizzativo è individuato dal dirigente che attribuisce con propria disposizione anche le relative responsabilità, posizioni, funzioni specialistiche. La responsabilità deve essere valutata nell'ambito dell'istituto contrattuale delle posizioni organizzative al fine di individuarne il peso e la relativa fascia di indennità.

28 Vedi scheda 6 - L’accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo.

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5 BUONE PRATICHE DI RAZIONALIZZAZIONE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Questa parte illustra:

• le attività chiave per la progettazione delle micro strutture; • le buone pratiche da seguire; • i punti di attenzione.

5.1 PREMESSA Al fine di assicurare la necessaria stringente coerenza fra i servizi erogati, le attività svolte, i procedimenti di competenza e la struttura organizzativa scelta, occorre ripensare la progettazione organizzativa prendendo come punto di partenza l’utenza e le sue aspettative, invece che la struttura preesistente. Per progettare la propria struttura organizzativa nell’ottica dei risultati, è quindi utile seguire un ordine metodologico che mira ad attuare:

6. l’analisi della propria utenza interna ed esterna e delle sue esigenze; 7. l’individuazione dei servizi da erogare in base alle esigenze dell’utenza (SLA -

Service Level Agreement); 8. l’individuazione delle modalità di erogazione del servizio (procedimenti, attività,

processi); 9. la mappatura delle risorse a disposizione; 10. la progettazione delle unità organizzative; 11. un piano di comunicazione; 12. i sistemi di feedback.

SLA - Service Level Agreement SLA: accordo tra un utente e un fornitore di un servizio che definisce la natura del servizio fornito e stabilisce un insieme di parametri da utilizzare per misurare il livello del servizio erogato. La definizione di SLA, pertanto, persegue almeno tre obiettivi:

• verificare la qualità del servizio offerto in base alle esigenze dell'utenza secondo i principi del Total Quality Management (TQM);

• fornire gli indicatori per la valutazione di qualità della propria organizzazione; • rappresenta un punto di partenza per un percorso di valutazione e autovalutazione,

prescindendo dall'adozione di metodologie specifiche il cui utilizzo richiede competenze e supporto tecnici.

5.2 ATTIVITÀ CHIAVE PER LA PROGETTAZIONE DELLE MICRO STRUTTURE

Quando si progettano le unità organizzative intermedie e di base è utile seguire una sequenza progettuale. Detta sequenza non va intesa come uno strumento rigido ma, piuttosto, come una mappa concettuale da adattare caso per caso. Serve, in sintesi, a porsi le domande giuste durante la progettazione organizzativa e aiuta a individuare le variabili chiave. Il punto di partenza di questa sequenza è rappresentato dalla mission delle unità e dalle attività loro assegnate, nell’ottica dei servizi da offrire alla propria utenza interna ed esterna. Le attività chiave della progettazione delle micro strutture devono affrontare:

5.2.1 Analisi della propria utenza interna ed esterna:

• individuazione utenza di riferimento (chi sono i nostri utenti interni ed esterni); • analisi delle esigenze dell’utenza; • segmentazione dell'utenza sulla base di esigenze omogenee.

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5.2.2 Individuazione dei servizi da erogare:

• analisi delle attività istituzionali da garantire; • analisi degli obiettivi strategici e delle direttrici di azione di competenza, nell'ottica del

miglioramento; • analisi delle possibili personalizzazioni del servizio in base alla segmentazione

dell'utenza.

5.2.3 Organizzazione dei processi alla base dell'erogazione dei servizi:

• individuazione dei macro processi dell’area (destinatari, finalità, materia, attribuzioni) in relazione agli obiettivi dell’organizzazione e a quelli assegnati ai dirigenti. I macroprocessi sono costituiti da:

a. attività procedimentalizzate (tipologia procedimentale; Unità Organizzativa Responsabile - UOR; Responsabile del Procedimento Amministrativo - RPA);

b. attività non procedimentalizzate; c. processi;

• individuazione delle aree di responsabilità connesse con i processi, procedimenti, attività;

• individuazione e catalogazione delle attività di base (quali sono le attività che sto cercando di organizzare?);

• valutazione delle relazioni fra le responsabilità e le attività, e le attività tra loro (quali sono e quanto sono strette queste relazioni?). Tale valutazione va fatta tenendo conto di criteri di interdipendenza, affinità tecnico-culturali, produzione di un risultato specifico (quali sono le attività che danno origine al medesimo processo o procedimento, anche intermedio?);

• identificazione di nuclei omogenei di attività: è necessario frammentare il meno possibile le attività caratterizzate da forti interdipendenze. Le interdipendenze sono uno degli elementi fondamentali per individuare e identificare gli insiemi di attività che saranno attribuite alle unità organizzative (quali interdipendenze vi sono fra le varie attività?).

5.2.4 Mappatura delle risorse a disposizione:

• unità organizzative preesistenti (settori, uffici, unità specialistiche, etc) e loro descrizione (line, staff, ad hoc, etc);

• organico gestito (quante unità di personale - di cui quante part-time, di che categoria, quale ruolo ricoprono, competenze individuali, attività svolte, disponibilità al cambiamento, etc);

• budget annuale; • tecnologie disponibili; • altre attrezzature disponibili; • spazi assegnati.

5.2.5 Progettazione delle unità organizzative:

• individuazione dell'unità organizzativa e dei suoi confini: o decidere il livello dell’unità organizzativa (ufficio, settore, etc); o decidere se è più opportuno creare un’unità organizzativa tradizionale o una

funzione specialistica, un’unità ad hoc; • definizione della mission e delle attività dell'unità; • individuazione dei principali processi (o parti di processo) attribuiti all' unità;

o individuazione del responsabile dell'unità: quando si individua il titolare dell’unità organizzativa è necessario verificare che le attività dell’unità stessa

126

non richieda l’attribuzione di mansioni superiori al livello di responsabilità legato alla categoria del responsabile29.

• individuazione delle principali relazioni dell'unità organizzativa con altre unità e strutture dell’Ateneo, con istituzioni, enti e soggetti esterni;

• definizione di strumenti di integrazione e misure di flessibilità; • rappresentazione dell’unità nell'organigramma evidenziandone le modifiche.

5.2.6 Piano di comunicazione:

• individuazione del process owner e delle tempistiche del piano di comunicazione; • individuazione delle fasi significative del cambiamento organizzativo e dei diversi

momenti di comunicazione; • individuazione dei portatori di interesse e dei destinatari, con particolare attenzione al

personale direttamente coinvolto; • individuazione delle informazioni in relazione ai diversi momenti e in base ai

destinatari, con particolare rilievo e chiarezza in merito allo scopo del cambiamento organizzativo in atto e a cosa cambia in concreto per le varie categorie di utenti (ad esempio nel caso in cui cambino i referenti, gli orari d’ufficio, etc);

• individuazione dei media appropriati per il maggiore coinvolgimento degli attori e dell’utenza;

• attuazione del piano di comunicazione.

5.2.7 Sistemi di feedback: • pianificazione dei momenti di monitoraggio e valutazione della qualità organizzativa

delle soluzioni adottate; • individuazione degli indicatori qualitativi e/o quantitativi; • processo di autovalutazione (come avviene, chi è coinvolto, quali dati interessano,

etc); • valutazione dei risultati organizzativi in relazione a:

o gestione del cambiamento, utilizzo delle risorse, andamento dei processi; o raggiungimento obiettivi, soddisfazione dell’utenza, soddisfazione di portatori

di interesse, soddisfazione del personale coinvolto; o punti di forza e punti di debolezza;

• piano di miglioramento; • applicazione del modello circolare Plan - Do - Check - Act;

29 Eccezionalmente ciò è possibile nei casi descritti nel precedente capitolo.

127

Il ciclo “Plan – Do – Check – Act”

• integrazione dei processi di miglioramento organizzativo nei processi ordinari

dell’organizzazione; • orientamento degli obiettivi dell'unità organizzativa in base ai risultati della

valutazione. 5.3 Punti di attenzione

• Non è opportuno creare unità organizzative prive di personale, anche se rispondessero a un disegno organizzativo a tendere. L'unità deve essere creata solo quando si dispone delle risorse umane e materiali necessarie. Nel caso in cui sia necessario dare visibilità a particolari attività che, in prospettiva, verranno affidate a una nuova unità, queste verranno assegnate al responsabile dell'unità superiore a già esistente.

• Non è possibile creare unità organizzative con meno di due unità di personale (almeno tre se si tratta di un'unità di terzo livello), a meno che non si tratti di funzioni specialistiche.

• AREE CON UN SOLO SETTORE - SETTORI CON UN UNICO UFFICIO: di regola non è opportuno creare aree con un unico settore o settori con un unico ufficio. Infatti, il responsabile dell'unità di livello superiore, in presenza di una sola unità organizzativa subordinata, avrebbe il solo compito di coordinare le attività di tale unità di livello inferiore. Tale responsabilità coinciderebbe con quella in capo al responsabile dell'unità di livello inferiore. Avremmo, in sintesi, due soggetti con la stessa responsabilità (ESEMPIO).

• INTERIM - Le unità organizzative (a eccezione dei professional) devono, di regola, avere un responsabile assegnato all’unità stessa. Per periodi di tempo determinati (indicativamente non più di 12 mesi) e con una adeguata motivazione è possibile prevedere responsabili ad interim. Non è interim il caso in cui una persona sia individuata come responsabile di più unità organizzative, anche di livello diverso (ad esempio un dirigente che decide di mantenere la responsabilità di un settore).

• DELEGHE – Il livello di responsabilità legato alla delega non deve superare quello previsto dal livello di inquadramento del delegato (fatta eccezione per l’attribuzione di mansioni superiori e tenendo conto del fatto che responsabilità proprie della categoria superiore sono esigibili purché non in modo continuativo o prevalente).

Soddisfazione utenza

1 PLAN

4 ACT

2 DO 3

CHECK

•PLAN stabilire gli obiettivi e i processi necessari per fornire risultati in accordo con i requisiti dell’utente e con le politiche dell'organizzazione

•(Re) ACT adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi

•DO dare attuazione ai processi

•CHECK monitorare e misurare i processi, i prodotti, i servizi a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti/servizi e riportarne i risultati

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• NOMI DELLE UNITÀ – i nomi delle unità organizzative devono essere semplici, evocativi, brevi. E' opportuno fare attenzione alla loro traducibilità in lingua inglese30.

6 ITER DI RAZIONALIZZAZIONE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Questa parte descrive:

• Gli iter dei processi di razionalizzazione e cambiamento organizzativo: o varie fasi dell’iter; o chi dirige e coordina il cambiamento organizzativo; o come vengono formalizzati i cambiamenti organizzativi.

6.1 PREMESSA Per cambiamento della struttura organizzativa si intende qualsiasi processo di creazione, modifica, razionalizzazione delle unità organizzative dell'amministrazione generale, inclusa l'individuazione dei principali ruoli organizzativi e delle relative responsabilità. L’indicazione di un iter non va intesa come tassativa: i processi di cambiamento organizzativo possono essere estremamente vari e articolati e richiedere parziali deviazioni rispetto all’iter standard. Gli iter, in sintesi, rappresentano una sorta di canovaccio al cui interno è possibile un margine di flessibilità. Ciononostante vi sono alcune fasi e passaggi necessari a ogni cambiamento organizzativo:

a. una fase di proposta/iniziativa guidata, a seconda dei casi, dal direttore amministrativo o da un dirigente (dal soggetto che ha la responsabilità organizzativa relativamente alle strutture coinvolte o alle decisioni da prendere);

b. il coinvolgimento (ove richiesto) delle OOSS, in alcuni casi anche preventivo rispetto alla decisione finale. Tale coinvolgimento, trattandosi di questioni relative all'organizzazione degli uffici, non prevede contrattazione ma altre forme di partecipazione31;

c. la formalizzazione del cambiamento in un documento (di competenza degli organi, oppure del direttore amministrativo, oppure del dirigente a seconda dei casi);

d. un documento che definisce l’organizzazione, il coordinamento, le responsabilità delle unità organizzative (di competenza del direttore amministrativo o di un dirigente) che deve coincidere con quello che istituisce l’unità o essere allegato ad esso;

e. una fase di comunicazione dei cambiamenti. L'Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane svolge una funzione di supporto e validazione dei processi di cambiamento organizzativo. In particolare, a partire dalla fase istruttoria, Rium collaborerà con il responsabile al fine di garantire la coerenza dei cambiamenti organizzativi con le linee guida di organizzazione, nonché la completezza, l'uniformità e la chiarezza dei documenti che formalizzano i cambiamenti organizzativi. Ciò anche al fine di assicurare la presenza nei documenti di tutte le informazioni necessarie ai sistemi informativi di Ateneo.

30 Per una descrizione più dettagliata delle principali regole sui nomi delle strutture vedi scheda 9 - I nomi delle strutture. 31 Il fatto che l'organizzazione delle unità non si contratti è previsto dalla normativa vigente (Dlgs 165/2001) e risponde, più in generale, al principio di responsabilità dei dirigenti: chi è chiamato a rispondere dei risultati gestionali raggiunti rispetto a obiettivi assegnati deve avere la possibilità di organizzare in autonomia le risorse a disposizione.

129

6.2 CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI CHE RIGUARDANO LE UNITA' ORGANIZZATIVE 6.2.1 Premessa I cambiamenti organizzativi che riguardano l’amministrazione generale possono essere raggruppati in alcune casistiche di riferimento. Le casistiche sono individuate tenendo conto della trasversalità del cambiamento: definiamo trasversale il cambiamento che interessa più strutture di primo livello. I cambiamenti organizzativi possono riguardare la creazione, la modifica, l'accorpamento, la soppressione e, in generale, qualsiasi modifica strutturale delle unità organizzative gestionali, oppure prevedere l’avvio di progetti:

• cambiamenti organizzativi trasversali a più aree; • progetti strategici o trasversali; • cambiamenti organizzativi interni a un'area; • progetti interni a un’area.

6.2.1.1 Cambiamenti organizzativi trasversali a più aree o che prevedono la creazione di una nuova area

• Aggregazione/scissione di due o più aree; • Ridefinizione delle attribuzioni e/o competenze di più aree; • Creazione di una nuova area.

1. Iniziativa: qualsiasi proposta di cambiamento organizzativo che riguardi la componente tecnico amministrativa dell’Ateneo e preveda modifiche trasversali a più aree o, in generale, a strutture di primo livello (riorganizzazioni complesse, creazione di nuove aree, importanti passaggi di attribuzioni da un’area a un'altra; scissioni o fusioni, etc) deve essere formalmente presentata dal direttore amministrativo. Il direttore amministrativo è il soggetto che dirige e coordina questo tipo di cambiamenti a partire dalla fase di iniziativa. Il direttore amministrativo può recepire i suggerimenti di altri soggetti, ma rimane il titolare della proposta. Ciò precisato, la fase di iniziativa è fluida e necessariamente poco regolata: il direttore amministrativo decide, di volta in volta, quali siano i soggetti da coinvolgere nella predisposizione del progetto di cambiamento; siano essi organi politici o appartenenti all’apparato tecnico amministrativo (per esempio può decidere o meno di illustrare e discutere la proposta al collegio dirigenti piuttosto che interpellare solo specifici dirigenti).

Alcuni suggerimenti nella redazione della proposta:

• sarebbe opportuno che la proposta di cambiamento organizzativo fosse formalizzata in un documento che descriva, in generale, le modifiche organizzative e gli obiettivi perseguiti e contenga una bozza di piano di fattibilità, valuti l'eventuale fabbisogno di personale, indichi una stima delle risorse e dei tempi necessari.

• il direttore amministrativo sarà il process owner del processo di cambiamento organizzativo oppure ne individuerà uno. In questo caso il process owner, d’intesa con il direttore amministrativo, dovrà presidiare tutte le fasi necessarie al cambiamento organizzativo, curando la predisposizione della documentazione, il rapporto con gli altri soggetti coinvolti, comunicando le modifiche organizzative, etc.

Punti di attenzione nella fase di iniziativa: • coinvolgimento dei dirigenti (se già individuati) delle aree interessate; in

particolare per quanto riguarda la definizione dell’organizzazione delle aree; • supporto tecnico all’analisi, diagnosi e progettazione delle strutture organizzative;

130

• valutazione dell’impatto sui sistemi informativi; • valutazione dell’impatto sui servizi web e sul portale di Ateneo; • valutazione dell'impatto sui processi e la loro eventuale reingegnerizzazione.

2. Come favorire le forme di partecipazione sindacale: Per quel che riguarda questo tipo di cambiamenti organizzativi, l’art. 6 del contratto collettivo nazionale di lavoro - CCNL - del comparto Università del 2000 (ancora in vigore) prevede che vada fornita una informazione preventiva (prima dell’approvazione del Consiglio di Amministrazione) circa:

• criteri generali di riorganizzazione degli uffici, di innovazione e di sperimentazione gestionale. NB l’obbligo è limitato ai criteri generali e non riguarda il dettaglio della struttura organizzativa e delle innovazioni gestionali;

• criteri generali inerenti l’organizzazione del lavoro e le sue modifiche. NB anche in questo caso si parla di criteri generali;

• se contestualmente alle modifiche organizzative si individuano anche le posizioni organizzative, specialistiche, di responsabilità va considerato che è richiesta la comunicazione preventiva delle relative determinazioni alle OOSS32.

NB l’informazione alle OOSS deve essere fatta dal Rettore o da un suo delegato, oppure dal direttore amministrativo o da un suo delegato (non da parte di un singolo dirigente).

3. Quale atto istituisce formalmente le unità di primo livello:

• Il cambiamento organizzativo prevede la creazione di nuove aree: ai sensi dell’art. 42 comma 1 dello Statuto di Ateneo, che richiama l’art. 14 comma 3, “le strutture organizzative, centrali e periferiche, nonché i centri di servizio di Ateneo sono istituite o soppresse con delibera degli organi accademici competenti”. Ciò significa che il direttore amministrativo sottoporrà la proposta di cambiamento organizzativo agli organi competenti che dovranno deliberare l’attivazione.

• Il cambiamento organizzativo prevede attivazione o modifiche di incarichi dirigenziali: ai sensi dell’art. 44 dello Statuto di Ateneo il consiglio di amministrazione delibera, su proposta del direttore amministrativo, l’attribuzione e le modifiche degli incarichi dirigenziali.

NB gli organi competenti si pronunciano solo sulla creazione di nuove aree e sull’attribuzione o modifica degli incarichi dirigenziali. Non è previsto che approvino i dettagli dell’assetto organizzativo. NB per quel che riguarda i cambiamenti organizzativi, anche trasversali a più aree, che non comportano la creazione di nuove strutture di primo livello né l’attribuzione o modifica di incarichi dirigenziali, non è richiesta una delibera degli organi.

4. Quale atto finanzia (se necessario) il cambiamento organizzativo:

se il cambiamento organizzativo prevede lo stanziamento di finanziamenti è necessaria una delibera del consiglio di amministrazione. In tal caso la proposta di cambiamento dovrà contenere anche una proposta di delibera con lo stanziamento dei fondi necessari.

5. Quale atto definisce la struttura organizzativa:

• l’assetto organizzativo generale delle strutture organizzative risultanti dai processi di cambiamento organizzativi trasversali è definito da un documento del direttore amministrativo che può anche riportare un allegato (di regola predisposto d’intesa con i dirigenti interessati, ciascuno per la propria area) dove è definita l’articolazione interna delle singole aree e l’individuazione dei principali ruoli organi organizzativi (ad esempio le responsabilità delle unità organizzative e specialistiche);

32 Come previsto dall' art. 63 comma 1 del CCNL del 09/08/2000.

131

• l’articolazione interna e l’individuazione dei principali ruoli organizzativi interni alle aree possono essere definiti anche in un secondo momento dai singoli dirigenti, ciascuno per la struttura di responsabilità;

• il provvedimento deve rispondere allo schema generale fornito da queste linee guida33.

La determinazione del direttore amministrativo diviene ufficiale dal momento della protocollazione.

6. A chi e perché va inviato il documento che formalizza i cambiamenti

organizzativi: il provvedimento formale con tutti gli allegati va inviato a:

• unità organizzative direttamente interessate dai cambiamenti; • dipendenti che, in base ai cambiamenti organizzativi, assumono specifici ruoli

organizzativi e responsabilità; • APERS per gli aspetti relativi alla gestione giuridica del personale ; • RIUM per la valutazione delle posizioni organizzative; • DSAW per l'aggiornamento del portale; • CESIA per l’aggiornamento dei sistemi informatici di Ateneo (quali, ad

esempio, l’active directory di Ateneo, le caselle di posta elettronica, etc); • AAGG Servizio protocollo per l’aggiornamento della base di dati del sistema di

gestione documentale. NB l’elenco potrebbe non essere esaustivo, nel senso che è possibile, in base alle esigenze del caso concreto, individuare altri soggetti cui si ritiene opportuno inviare la comunicazione.

7. Chi deve essere informato dei cambiamenti organizzativi: per tali soggetti può essere opportuno l’invio dei soli documenti esplicativi di sintesi (specie se i provvedimenti formali sono molto complessi e articolati):

• tutte le persone che lavorano nelle strutture coinvolte dal cambiamento organizzativo;

• tutte le aree; • i poli della Romagna; • le strutture didattiche, di ricerca, di servizio, cercando di formulare la

comunicazione in modo da evidenziare l’impatto che il cambiamento ha per queste strutture (ad esempio indicando il fatto che cambiano gli interlocutori per alcuni processi, quali opportunità/servizi offre il nuovo assetto organizzativo, etc);

• le OOSS; • valutare l’opportunità di informare anche soggetti esterni all’Ateneo (per

esempio altre istituzioni); • altri soggetti da valutare caso per caso in base a specifiche esigenze; • non vi è uno specifico obbligo di comunicazione del dettaglio di tali

cambiamenti agli organi di governo dell'Ateneo (ad esempio la strutturazione interna delle aree in settori/uffici). Tuttavia, almeno per i cambiamenti di maggior rilevanza, è opportuna una comunicazione.

NB l’elenco potrebbe non essere esaustivo nel senso che è possibile, in base alle esigenze del caso concreto, individuare altri soggetti cui si ritiene opportuno inviare la comunicazione. NB almeno per i cambiamenti organizzativi più significativi sarebbe opportuno predisporre un vero e proprio piano di comunicazione.

6.2.1.2 Progetti strategici o trasversali

33 Vedi modello allegato a queste linee guida.

132

Sono tali quei progetti il cui impatto interessa attività, processi, procedimenti amministrativi di diverse aree e/o di diverse strutture centrali o periferiche di primo livello. Si tratta di progetti che riguardano l’introduzione di nuovi strumenti di lavoro (ad esempio un nuovo sistema informativo di Ateneo), quelli che modificano la normativa generale di Ateneo (ad esempio l’introduzione di un nuovo regolamento di organizzazione o di un nuovo statuto), quelli che introducono nuovi processi di lavoro (ad esempio l’introduzione della firma digitale), etc.

1. Iniziativa: la fase di iniziativa per l’avvio di un progetto strategico o trasversale che riguardi le funzioni tecnico amministrative deve avere come punto di riferimento il direttore amministrativo. Il direttore amministrativo decide, di volta in volta, quali siano i soggetti da coinvolgere nella predisposizione del progetto, siano essi organi politici o appartenenti all’apparato tecnico amministrativo. Il direttore amministrativo coordina e dirige questo tipo di cambiamenti organizzativi con particolare attenzione alla definizione della struttura organizzativa, delle attività necessarie alla realizzazione del progetto, all’individuazione del responsabile del progetto, alla formalizzazione del gruppo di progetto (se ne esiste uno).

Alcuni suggerimenti nella redazione della proposta: sarebbe opportuno che la proposta fosse formalizzata assieme a un piano di massima del progetto stesso.

Sarebbe inoltre opportuno individuare un process owner che, di regola, coinciderà con la persona che assumerà il ruolo di project manager.

Un progetto di questo tipo può essere assegnato:

• a un responsabile di progetto coordinato direttamente dal direttore amministrativo;

• a un dirigente o a un responsabile di progetto coordinato da un dirigente; • a una unità organizzativa appositamente costituita (ad esempio la

realizzazione del Portale di Ateneo che, data la complessità, ha richiesto la creazione di una struttura organizzativa ad hoc) e coordinata dal direttore amministrativo o da un dirigente.

Punti di attenzione nella fase di iniziativa: • coinvolgimento dei dirigenti (se già individuati) delle aree interessate; in

particolare per quanto riguarda la definizione dell’organizzazione delle aree; • supporto tecnico all’analisi, diagnosi e progettazione delle strutture

organizzative; • valutazione dell’impatto sui sistemi informativi; • valutazione dell’impatto sui servizi web e sul portale di Ateneo; • valutazione dell'impatto sui processi e la loro eventuale reingegnerizzazione.

2. Come favorire le forme di partecipazione sindacale: Le norme del CCNL34 prevedono che “i criteri generali di innovazione e sperimentazione gestionale” siano oggetto di informazione preventiva. L’attivazione di questo tipo di progetti potrebbe comportare l’individuazione di posizioni organizzative, specialistiche, di responsabilità35. In tali casi è richiesta la comunicazione preventiva delle relative determinazioni alle OOSS. NB l’informazione alle OOSS viene data dal rettore o da un suo delegato, oppure dal direttore amministrativo o da un suo delegato (non da parte di un singolo dirigente).

34 In particolare l’art. 6 del CCNL del 09/08/2000. 35 Tali posizioni sono disciplinate dall' dell’art. 63 comma 1 del CCNL del 09/08/2000.

133

3. Approvazione da parte degli organi di Ateneo: l’avvio di un progetto strategico o trasversale non comporta necessariamente una delibera degli organi di Ateneo; tuttavia l’approvazione degli organi è necessaria in almeno due casi:

• il progetto richiede risorse economiche specifiche; • il progetto prevede la creazione di una unità organizzativa di primo

livello (non di un semplice team di progetto). In questi casi gli organi competenti devono deliberare l’attribuzione delle risorse e/o l’attivazione delle citate strutture.

4. Avvio del progetto, indicazione del project manager e del gruppo progetto: si tratta di aspetti che sono formalizzati con un documento del direttore amministrativo. Il documento, in particolare, individua la struttura responsabile del progetto e il project manager. Quest’ultimo, d’intesa con il direttore amministrativo, decide le modalità di realizzazione del progetto stesso, individua l’eventuale gruppo di progetto, consultando anche i dirigenti interessati. L’individuazione dei componenti del gruppo di progetto, la sua eventuale suddivisione in sottogruppi, la sua composizione spettano al responsabile che può provvedere a una semplice comunicazione scritta agli interessati. L’impegno dei componenti del gruppo, se già dipendenti dell’Ateneo, va concordato d’intesa con i responsabili delle strutture presso cui lavorano.

5. A chi va comunicato il provvedimento e perché: il provvedimento formale con tutti gli allegati va inviato:

• alle unità organizzative coinvolte nel progetto; • al project manager e ai componenti del gruppo progetto; • ad APERS per gli aspetti relativi alla gestione giuridica del personale; • a RIUM per la valutazione delle posizioni organizzative; • a DSAW per l’aggiornamento degli organigrammi e le comunicazioni tramite

portale; • al CESIA per l’aggiornamento dei sistemi informatici di Ateneo; • ad AAGG Servizio protocollo per l’aggiornamento della base di dati del sistema

di gestione documentale, nel caso in cui siano state create nuove unità organizzative o professionali che debbano gestire documenti; NB l’elenco potrebbe non essere esaustivo nel senso che è possibile, in base alle esigenze del caso concreto, individuare altri soggetti cui si ritiene opportuno inviare la comunicazione.

6. Chi deve essere informato dell’avvio del progetto:

La scelta dei soggetti cui comunicare l'avvio di un progetto strategico dipende dai suoi obiettivi, dalla sua portata e dalle strutture coinvolte. Tali soggetti, pertanto, vanno individuati caso per caso.

Si ritiene comunque opportuno informare i dirigenti e i responsabili delle unità organizzative di cui fanno parte i componenti del gruppo progetto (in modo da renderli consapevoli del fatto che, per un certo periodo, i loro collaboratori saranno coinvolti nelle attività dedicate al progetto). NB per tali soggetti può essere opportuno l’invio dei soli documenti esplicativi di sintesi (specie se i provvedimenti formali sono molto complessi e articolati).

6.2.2 Cambiamenti organizzativi interni a un'unità di primo livello

1. Iniziativa:

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le proposte di cambiamento organizzativo interne a un’area devono essere formalmente presentate dal dirigente responsabile. La proposta va definita d’intesa con il direttore amministrativo, almeno per quel che riguarda l’assetto generale dell’area e le sue articolazioni principali. Il dirigente è il soggetto che dirige e coordina questo tipo di cambiamenti.

Alcuni suggerimenti nella redazione della proposta:

• la proposta di cambiamento deve essere formalizzata in un documento che descriva le modifiche organizzative, gli obiettivi perseguiti e contenga una bozza di piano di fattibilità (che indichi, ad esempio, una stima delle risorse necessarie, dei tempi, valuti l’eventuale fabbisogno di personale, etc).

• Sarebbe opportuno individuare un process owner. Il process owner deve, d’intesa con il dirigente, seguire e presidiare tutte le fasi necessarie alla realizzazione del processo di cambiamento organizzativo, curando la predisposizione della documentazione, il rapporto con gli altri soggetti coinvolti nel processo, comunicando le modifiche organizzative, etc.

Punti di attenzione nella fase di iniziativa: • coinvolgimento del direttore amministrativo, almeno per i cambiamenti che

incidono sull’assetto generale dell’area; • coinvolgimento dei responsabili delle unità organizzative interessate dal

cambiamento organizzativo; • supporto tecnico all’analisi, diagnosi e progettazione delle strutture

organizzative; • valutazione dell’impatto sui sistemi informativi; • valutazione dell’impatto sui servizi web e sul portale di Ateneo; • valutazione dell'impatto sui processi e la loro eventuale reingegnerizzazione.

2. Come favorire le forme di partecipazione sindacale:

per quel che riguarda le modifiche organizzative interne a una unità di primo livello non vi è obbligo giuridico di comunicazione alle OOSS, a meno che i mutamenti non incidano sul rapporto di lavoro. Va valutata l'opportunità di farlo comunque. Inoltre, se contestualmente alle modifiche organizzative si individuano anche le posizioni organizzative, specialistiche, di responsabilità36 è richiesta la comunicazione preventiva delle relative determinazioni alle OOSS.

NB l’informazione alle OOSS viene data dal Rettore o da un suo delegato oppure dal direttore amministrativo o da un suo delegato (non da parte di un singolo dirigente).

3. Quale atto formalizza il cambiamento:

i cambiamenti che riguardano la microorganizzazione sono formalizzati dal dirigente. Il documento che formalizza il cambiamento e definisce le unità deve essere accompagnato dall’individuazione dei ruoli organizzativi principali, in particolare dei responsabili delle strutture.

Oltre al documento formale occorre predisporre documenti esplicativo/divulgativi che contengano gli organigrammi e spieghino i principali cambiamenti: la mission delle unità organizzative, le loro competenze principali, le responsabilità.

Il cambiamento organizzativo diviene ufficiale al momento della protocollazione del documento.

4. A chi va comunicato il provvedimento e perché: il documento con tutti gli allegati va inviato a: • alle unità organizzative coinvolte;

36 Ai sensi dell’art. 63 comma 1 del CCNL del 09/08/2000.

135

• ai dipendenti che, in base ai cambiamenti organizzativi, assumono specifici ruoli organizzativi e responsabilità.

• ad APERS per gli aspetti relativi alla gestione giuridica del personale; • a RIUM per la valutazione delle posizioni organizzative; • a DSAW per l’aggiornamento degli organigrammi e le comunicazioni tramite


di gestione documentale, nel caso in cui siano state create nuove unità organizzative o professionali che debbano gestire documenti; NB l’elenco potrebbe non essere esaustivo nel senso che è possibile, in base alle esigenze del caso concreto, individuare altri soggetti cui si ritiene opportuno inviare la comunicazione.

5. Chi deve essere informato dei cambiamenti organizzativi:

per tali soggetti può essere opportuno l’invio dei soli documenti esplicativi di sintesi (specie se i provvedimenti formali sono molto complessi e articolati). Se il cambiamento ha un forte impatto per altre strutture e/o per l’utenza può essere utile predisporre un piano di comunicazione. NB l’elenco potrebbe non essere esaustivo nel senso che è possibile, in base alle esigenze del caso concreto, individuare altri soggetti cui si ritiene opportuno inviare la comunicazione. L'informazione va comunque data a: • tutte le aree (tramite collegio dirigenti o con modalità ad hoc); • poli della Romagna; • strutture didattiche, di ricerca, di servizio cercando di formulare la comunicazione

in modo tale da tener conto dell’impatto che il cambiamento ha per queste strutture (ad esempio indicando il fatto che cambiano gli interlocutori per alcuni processi; quali opportunità/servizi offre il nuovo assetto organizzativo; etc);

• OOSS qualora se ne ravvisi l'opportunità; • soggetti esterni all’Ateneo qualora se ne valuti l’opportunità (per esempio altre

istituzioni, fornitori, etc); • altri soggetti da valutare caso per caso in base a specifiche esigenze.

6.2.2.1 Gruppi di progetto o di lavoro interni a un'unità di primo livello

1. L’iniziativa: l’avvio di un progetto con impatto interno sulle attività o sui processi di una singola unità di primo livello è di competenza del dirigente responsabile. La proposta va definita sentito il direttore amministrativo se il progetto ha impatti sulla struttura generale dell’area o può avere un qualche rilievo trasversale. Se i suoi riflessi sono meramente o prevalentemente interni sarà sufficiente informare preventivamente il direttore amministrativo e i dirigenti interessati.

Se il gruppo progetto o il gruppo lavoro prevede la partecipazione di persone esterne all’ area, la loro collaborazione va concordata con i responsabili delle strutture cui sono assegnati;

Alcuni suggerimenti nella redazione della proposta: Sarebbe opportuno che la proposta fosse formalizzata assieme a un piano di massima del progetto stesso, e individuare un process owner del processo di cambiamento

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organizzativo che, di regola, coinciderà con la persona che assumerà il ruolo di project manager.

Punti di attenzione nella fase di iniziativa: • coinvolgimento del direttore amministrativo, almeno per i cambiamenti che

incidono sull’assetto generale dell’area; • chiara definizione del ruolo del capo progetto; • coinvolgimento dei responsabili delle unità organizzative interessate; • valutazione dell’impatto sui sistemi informativi; • valutazione dell’impatto sui servizi web e sul portale di Ateneo; • valutazione dell'impatto sui processi e la loro eventuale reingegnerizzazione.

2. Come favorire le forme di partecipazione sindacale: per quel che riguarda le modifiche organizzative interne all’area non vi è alcun obbligo giuridico di comunicazione preventiva alle OOSS. Tali progetti, infatti, di regola non hanno una portata tale da incidere sui criteri generali di organizzazione o di innovazione e sperimentazione gestionale dell’Ateneo. Tuttavia se contestualmente alle modifiche organizzative si individuano anche le posizioni organizzative, specialistiche, di responsabilità è richiesta la comunicazione preventiva delle relative determinazioni alle OOSS37.

3. Quale documento avvia il progetto: l'avvio del progetto è formalizzato dal dirigente. Il documento non deve avere particolari formalismi: sarà sufficiente una lettera o un ordine di servizio che descriva il progetto (scheda progetto), individui il gruppo di progetto o il gruppo di lavoro (se ve ne è uno) e un responsabile coordinatore, precisandone i compiti principali. Il documento diviene ufficiale dal momento della protocollazione.

4. A chi va comunicato il provvedimento e perché: il documento con tutti gli allegati va inviato a: • al project manager; • ai componenti del gruppo; • ad APERS per gli aspetti relativi alla gestione giuridica del personale; • a RIUM per la valutazione delle posizioni organizzative; • a DSAW per l’aggiornamento degli organigrammi e le comunicazioni tramite


di gestione documentale, nel caso in cui siano state create nuove unità organizzative o professionali che debbano gestire documenti;

NB l’elenco potrebbe non essere esaustivo nel senso che è possibile, in base alle esigenze del caso concreto, individuare altri soggetti cui si ritiene opportuno inviare la comunicazione.

5. Chi deve essere informato dell’avvio del progetto: poiché si tratta di gruppi progetto o lavoro interni sarà sufficiente un’informazione ai soggetti interessati attraverso l’invio dei soli documenti esplicativi di sintesi (specie se i provvedimenti formali sono molto complessi e articolati).

6.3 CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI CHE RIGUARDANO RUOLI E RESPONSABILITÀ L'individuazione dei principali ruoli organizzativi e delle relative responsabilità può seguire cambiamenti organizzativi che riguardano le strutture (ad esempio la creazione di un nuovo 37 Ai sensi dell’art. 63 comma 1 del CCNL del 09/08/2000.

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settore, ufficio, unità di progetto, etc) oppure essere indipendente da essi (è possibile prevedere cambiamenti che riguardano i ruoli organizzativi anche senza intervenire su alcuna struttura). Nel primo caso è opportuno che la formalizzazione dei cambiamenti relativi alle unità e quella riguardante i ruoli siano contestuali.

L'individuazione dei ruoli organizzativi può riguardare:

• il conferimento di incarico a un dipendente di categoria EP; • il conferimento di specifici e qualificati incarichi di responsabilità a personale di

categoria D; • l'attribuzione di ruoli organizzativi di responsabilità a personale di categoria B, C,

D.

6.3.1 Conferimento di incarichi di responsabilità a personale di categoria EP 1. Premessa:

in base al contratto collettivo nazionale del comparto Università al personale di categoria EP vanno conferiti incarichi legati a particolari responsabilità gestionali o specialistiche che comportano l'iscrizione ad albi professionali o, comunque, di alta qualificazione e specializzazione38. Tali incarichi, di regola, coincidono con la responsabilità di unità organizzative.

2. Individuazione del ruolo organizzativo: l'individuazione del ruolo organizzativo è fatta dal dirigente da cui il ruolo stesso dipende o dal direttore amministrativo. Il dirigente concorda l'individuazione del ruolo con il direttore amministrativo.

3. Punti di attenzione: analisi e descrizione della job unit e description.

4. Come favorire le forme di partecipazione sindacale: per quel che riguarda questo tipo di incarichi il nostro contratto collettivo non prevede alcuna forma di partecipazione delle OOSS.

5. Attribuzione del ruolo organizzativo e formalizzazione dell'incarico: il contratto collettivo prevede che l'incarico sia formalizzato con provvedimento del direttore amministrativo o di un suo delegato. Il provvedimento diviene ufficiale dal momento della protocollazione.

6. A chi va comunicato il provvedimento e perché: il documento, con eventuali allegati, va inviato a: • ad APERS per gli aspetti relativi alla gestione giuridica del personale; • a RIUM per la valutazione delle posizioni organizzative; • a DSAW per l’aggiornamento degli organigrammi e le comunicazioni tramite




7. Valutazione della responsabilità nell'ambito dell'istituto contrattuale delle "posizioni organizzative":

contestualmente all'attribuzione dell'incarico o in un momento successivo, la responsabilità legata all'incarico è valutata nell'ambito dell'istituto contrattuale delle posizioni organizzative al fine di retribuirla. Tale valutazione viene fatta dai soggetti

38 Ai sensi dell'art. 37 del CCNL del 27/01/2005.

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individuati dall'accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo (vedi scheda 6 - L’accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo) che provvedono anche a comunicarne gli esiti ai dirigenti e ai soggetti interessati.

6.3.2 Conferimento incarichi di responsabilità a personale di categoria D 1. Premessa:

al personale di categoria D possono essere conferiti specifici e qualificati incarichi di responsabilità39. Tali incarichi, di regola, coincidono con la responsabilità di unità organizzative di secondo livello (ad esempio di un settore).

2. Individuazione del ruolo organizzativo: il ruolo organizzativo è individuato dal dirigente di riferimento che attribuisce contestualmente l’incarico di responsabilità in accordo con il direttore amministrativo. Il provvedimento diviene ufficiale dal momento della protocollazione del documento.

3. Punti di attenzione: analisi e descrizione della job unit e description.

4. Come favorire le forme di partecipazione sindacale: per quel che riguarda questo tipo di incarichi il nostro contratto collettivo prevede che tali nomine siano oggetto di informazione preventiva alle organizzazioni sindacali.

5. A chi va comunicato il provvedimento e perché: a tali soggetti va inviato il documento con eventuali allegati: • ad APERS per gli aspetti relativi alla gestione giuridica del personale; • a RIUM per la valutazione delle posizioni organizzative; • a DSAW per l’aggiornamento degli organigrammi e le comunicazioni tramite





contestualmente all'attribuzione dell'incarico o in un momento successivo, la responsabilità legata all'incarico è valutata nell'ambito dell'istituto contrattuale delle posizioni organizzative al fine di retribuirla. Tale valutazione viene fatta dai soggetti individuati dall'accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo40 che provvedono anche a comunicarne gli esiti ai dirigenti e ai soggetti interessati.

6.3.3 Attribuzione di ruoli e funzioni a personale di categoria B, C, D 1. Premessa:

al personale di categoria B, C, D possono essere attribuite posizioni organizzative e funzioni specialistiche e di responsabilità41. Tali attribuzioni, di regola, coincidono con la responsabilità di unità organizzative di terzo livello (ad esempio di un ufficio).

2. Individuazione del ruolo organizzativo: il ruolo organizzativo cui corrisponde la responsabilità è individuato dal dirigente di riferimento. Il provvedimento diviene ufficiale dal momento della protocollazione del documento che lo formalizza.

3. Chi deve essere coinvolto: 39 Ai sensi dell'art. 63 comma 3 del CCNL del 27/01/2005. 40 vedi scheda 6 - L’accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo. 41 Ai sensi dell'art. 63 comma 1 del CCNL del 27/01/2005.

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RIUM che può offrire un supporto tecnico all’analisi della job unit e description;

4. Come favorire le forme di partecipazione sindacale: per quel che riguarda questo tipo di incarichi il nostro contratto collettivo prevede che tali nomine siano oggetto di informazione preventiva alle organizzazioni sindacali.

5. A chi va comunicato il provvedimento e perché: il documento, con eventuali allegati, va inviato a: • ad APERS per gli aspetti relativi alla gestione giuridica del personale; • a RIUM per la valutazione delle posizioni organizzative; • a DSAW per l’aggiornamento degli organigrammi e le comunicazioni tramite





contestualmente all'attribuzione della posizione organizzativa, della funzione specialistica, di responsabilità o in un momento successivo, la responsabilità legata all'incarico è valutata nell'ambito dell'istituto contrattuale delle posizioni organizzative al fine di retribuirla. Tale valutazione viene fatta dai soggetti individuati dall'accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo (vedi scheda 6 - L’accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo) che provvedono anche a comunicarne gli esiti ai dirigenti e ai soggetti interessati.

6.3.4 Fascicolo delle strutture organizzative Ogni unità organizzativa di primo livello deve tenere un fascicolo che contiene tutta la documentazione relativa alla propria struttura organizzativa e ai principali cambiamenti nel tempo. Il fascicolo deve comprendere anche le nomine dei responsabili delle unità organizzative o professionali. Il fascicolo deve avere riscontro anche nel sistema di gestione documentale di Ateneo.

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7 ALLEGATI 7.1 INDICE DELLE DEFINIZIONI PRINCIPALI

• ATTO AMMINISTRATIVO: è tale quello posto in essere da un'autorità amministrativa nell'esercizio di una sua funzione amministrativa. Tale atto è espressione di un potere amministrativo, produttivo di effetti indipendentemente dalla volontà del soggetto o dei soggetti cui è rivolto.

• ATTI DI MACRO ORGANIZZAZIONE: si tratta di atti amministrativo autoritativi, di natura pubblicistica, con i quali l’amministrazione regola le linee fondamentali di organizzazione (ad esempio il Regolamento di organizzazione); gli uffici di maggior rilevanza (aree dirigenziali); i modi di conferimento degli stessi (gli incarichi dirigenziali: NB solo il conferimento e la revoca. L’assegnazione degli obiettivi, la contrattazione economica, etc sono atti di micro organizzazione). Sono altresì atti di macro organizzazione le dotazioni organiche complessive (i piani del fabbisogno deliberati dal CDA, la ripartizione delle risorse e finanziarie fra gli uffici dirigenziali).

• ATTI DI MICRO ORGANIZZAZIONE: si tratta di atti di natura privatistica e forma libera con i quali i soggetti preposti alla gestione decidono in merito all’organizzazione delle unità organizzative: decidono la struttura interna agli uffici di maggior rilevanza (ad esempio la divisione in settori, uffici, unità di progetto, etc), determinano le competenze delle varie unità organizzative, decidono i criteri di specializzazione e coordinamento. Tali atti sono assunti con la massima libertà, in linea con la logica della responsabilizzazione degli organi gestionali. Il Dlgs. 165/2001 (art. 5 comma 2) parla di determinazioni “assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro”.

• ATTIVITÀ: si intendono le attribuzioni che sono assegnate a una certa unità organizzativa nello svolgimento concreto dei compiti istituzionali assegnati all’ente. Definiscono quali processi, procedimenti, affari sono assegnati a una certa unità organizzativa e cosa questa deve fare in concreto per contribuire allo svolgimento dei compiti istituzionali. L’attribuzione delle attività fa riferimento al come un ente si organizza (istituisce unità organizzative, decide l’organizzazione del lavoro, destina le risorse umane e materiali) per svolgere i propri compiti istituzionali. Ad esempio tutti gli Atenei hanno il compito istituzionale di formare il proprio personale – l’Ateneo A può farlo fa assegnando l’attività formativa a un “Servizio Formazione”; l’Ateneo B può attribuirla a una struttura diversa; l’Ateneo C può creare due unità organizzative: una per il personale docente, una per quello tecnico amministrativo.

• ATTIVITÀ DI INDIRIZZO E PROGRAMMAZIONE: è quella che definisce gli obiettivi generali, le priorità, i piani, i programmi e le direttive generali per l'azione amministrativa e per la gestione (ad esempio la spinta verso l’internazionalizzazione, l’incentivazione delle borse di studio, etc), nonché definisce i criteri generali di ripartizione delle risorse attraverso i quali quantificare le risorse umane, materiali, economico finanziarie da destinare alle diverse finalità. Compete agli organi politici. Essi affidano la realizzazione di detti programmi e obiettivi generali all’apparato tecnico-amministrativo e ne controllano l’effettiva realizzazione.

• ATTIVITÀ TECNICO GESTIONALE: attività necessaria a dare attuazione agli obiettivi e ai programmi fissati dall’attività di indirizzo e programmazione. Detta attività comprende l'adozione degli atti tecnico gestionali, inclusi quelli a rilevanza esterna. Lo svolgimento delle attività tecnico gestionali spetta all’apparato tecnico amministrativo. I dirigenti, in particolare, sono responsabili in via esclusiva dell'attività amministrativa, della gestione e dei relativi risultati.

• CAMPUS: Contiguità territoriale di più strutture anche di carattere diverso, caratterizzate da affinità scientifico disciplinare e che hanno in comune servizi. Possono evolvere, nella condivisione dell'amministrazione, nella direzione di una gestione coordinata e della messa in comune dei servizi gestionali delle strutture dotate di autonomia.

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• COMPETENZA: il termine competenza ha un duplice significato: o organizzativo: insieme di conoscenze, atteggiamenti e abilità pratiche

correlate fra loro che rendono una persona idonea a svolgere efficacemente una certa attività;

o giuridico/amministrativo: complesso dei poteri attribuiti ad un ente o ufficio pubblico42.

• DELEGA: è il trasferimento dell’esercizio di poteri decisionali e delle corrispondenti responsabilità dal soggetto che ne è inizialmente investito (delegante) a un altro soggetto (delegato). Il delegato viene legittimato a esercitare le attività di competenza del delegante, in virtù di un atto del delegato stesso (atto di delega). La delega presuppone che le funzioni e i poteri delegati rientrino fra quelli che competono al delegante. NB la delega riguarda solo l’esercizio delle attribuzioni. Le attribuzioni in quanto tali rimangono del delegante.

• FINALITÀ O COMPITI ISTITUZIONALI : si intende il complesso di compiti fondamentali che la normativa assegna a un ente pubblico. I compiti istituzionali definiscono ciò che l’ente, nel suo complesso, è chiamato a fare (gli Atenei, ad esempio, devono occuparsi di didattica, ricerca, servizi alla didattica e alla ricerca). Un ente pubblico, diversamente da una azienda privata, non può scegliere liberamente i propri compiti istituzionali ma questi gli sono assegnati dalla legge (un comune non potrebbe mai decidere di produrre automobili perché la produzione di auto non è fra i compiti istituzionali che la normativa attribuisce ai comuni). I compiti istituzionali sono slegati dall’organizzazione dell’ente: ogni Università italiana svolge, in base alla legge, i medesimi compiti istituzionali (didattica, ricerca, servizi di supporto alla didattica e alla ricerca) indipendentemente da come si organizza per esercitarli.

• FUNZIONE il termine funzione ha un duplice significato: o organizzativo: insieme di attività omogenee sotto il profilo della tecnica;

costituisce il presidio organizzativo corrispondente alle diverse fasi del processo di produzione dei beni o servizi.

o giuridico/amministrativo: compito o complesso di compiti che vengono attribuiti ad un ente o ufficio pubblico e che costituiscono la ragion d'essere di ogni amministrazione pubblica43.

• MISSION: si intende la descrizione della ragion d’essere di una certa organizzazione; le ragioni principali per cui esiste. Si tratta della formulazione dello scopo generale e della filosofia dell’organizzazione (la mission di una Università, ad esempio, potrebbe essere quella di “formare le future classi dirigenti, garantire e promuovere il lavoro intellettuale per la produzione e la trasmissione del sapere, valorizzare la ricerca per promuovere lo sviluppo socio-economico…”). Se riferita a una specifica unità organizzativa la mission individua i suoi obiettivi generali, i motivi per cui è stata costituita, la sua specificità rispetto alle altre unità organizzative in coerenza con la mission generale dell’ente (ad esempio la mission del Servizio bibliotecario di Ateneo potrebbe essere quella di “gestire il coordinamento delle biblioteche, dei fondi librari e dei servizi bibliografici e documentali”).

• ORARIO DI APERTURA AL PUBBLICO: si intende il periodo di tempo giornaliero che, nell'ambito dell'orario di servizio, costituisce fascia oraria, ovvero le fasce orarie, di accesso ai servizi da parte dell'utenza.

• ORARIO DI LAVORO: qualsiasi periodo in cui il lavoratore è al lavoro, a disposizione del datore di lavoro, e nell’esercizio della sua attività o delle sue funzioni. I contratti collettivi ne stabiliscono la durata (ad esempio 36 ore settimanali nel settore pubblico).

• ORARIO DI SERVIZIO: il periodo di tempo giornaliero necessario per assicurare la funzionalità delle strutture degli uffici pubblici e l'erogazione dei servizi all'utenza. La

42 P. Gasparri, Competenza in materia amministrativa, Enciclopedia del diritto, VIII, Milano, Giuffrè, 1961. 43 Massimo Severo Giannini, In principio sono le funzioni, Amministrazione Civile, 1959, pag. 11.

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definizione dell'orario di servizio rientra tra i poteri datoriali del dirigente nei limiti fissati dall'articolazione dell'orario di lavoro.

• ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: il processo attraverso il quale l'insieme di persone che, con il loro lavoro, partecipano direttamente allo svolgimento dell'attività di un'organizzazione viene strutturato secondo i principi di divisione del lavoro e coordinamento, sicché tale insieme acquisisce una struttura e diventa un sistema.

• ORGANIZZAZIONE DELLE STRUTTURE: parte dell'organizzazione del lavoro che riguarda la definizione delle unità organizzative (dimensioni, attività assegnate, etc.).

• PLESSO: aggregazione di strutture didattiche, di ricerca, di servizio, caratterizzate da una contiguità fisico logistica (ad esempio condividono i medesimi spazi) e dalla presenza di servizi tecnici amministrativi potenzialmente integrabili in tutto o in parte.

• POLO SCIENTIFICO DIDATTICO: si tratta di macro strutture che raggruppano strutture didattiche e di ricerca (di solito tenendo conto delle affinità tecnico scientifiche e/o della domanda proveniente dallo specifico contesto territoriale) e tecnico amministrative di supporto con sede in un determinato territorio. La loro funzione è quella di consentire forme di forte decentramento organizzativo dell'Ateneo sul territorio. La struttura divisa in poli è l'elemento essenziale del multicampus. Ogni polo ha propri organi di governo e gestione e un proprio apparato tecnico amministrativo (l’amministrazione di polo). Il polo è dotato di ampia autonomia, pur operando in modo coordinato con gli altri poli e con l’amministrazione generale.

• POSIZIONE ORGANIZZATIVA: La posizione organizzativa (PO) è un ruolo organizzativo che implica lo svolgimento di compiti connessi con specifiche responsabilità di tipo organizzativo e/o gestionale e/o tecnico, ulteriori rispetto a quelle legate al corretto svolgimento delle attività assegnate (per esempio coordinare un certo numero di persone, gestire un certo budget, essere responsabile di un progetto gestendone le risorse umane e materiali, etc). La responsabilità di una unità organizzativa (ad esempio capo settore, capo ufficio, responsabile di progetto) prevede il riconoscimento di una PO se le attività di competenza di quell’unità comportano specifiche responsabilità come sopra definite.

• PRINCIPIO DEL PROCEDIMENTO: in base a tale principio una pubblica amministrazione deve regolare e predeterminare le modalità e i tempi di svolgimento delle proprie attività volte alla produzione di effetti giuridici (la conclusione di un contratto, l'assunzione di personale, l'acquisto di materiale, etc). A volte è la legge a predeterminare l'iter di svolgimento di tali attività; in altri casi la legge si limita a fissare gli elementi essenziali lasciando alle singole amministrazioni il dettaglio della procedura.

• PROCEDIMENTO AMMINISTRATIVO: insieme di atti e di attività collegati e coordinati fra loro e posti in essere da una o più unità organizzative e tendenti, nel loro insieme, alla produzione di un effetto giuridico (ad esempio se intendo erogare una borsa di studio devo seguire uno specifico iter procedimentale: è necessario un atto che la deliberi, un bando, la nomina di una commissione, un verbale che dia conto dell’esito della selezione, l’approvazione atti che aggiudica la borsa).

• PROCEDURA: sequenza formalizzata di prescrizioni di comportamento riguardanti lo svolgimento di una attività o di un processo. Può essere formalizzata o identificarsi in una routine (per esempio per erogare una borsa di studio: il responsabile del corso di studio deve predisporre una mail e mandarla al Preside, il Preside deve attivarsi presso l’ufficio X, etc).

• PROCESSO: insieme delle attività coordinate per la trasformazione di determinate risorse (umane materiali, know how) in un prodotto (un bene un servizio, etc) con un valore per un cliente interno o esterno all’organizzazione (per esempio l’insieme delle attività necessarie per l’erogazione di una borsa di studio).

• PROGETTO: l’insieme delle attività rivolte al raggiungimento di un obiettivo specifico, sufficientemente complesso, unico, con tempi e risorse determinati.

• RUOLO ORGANIZZATIVO: ciò che ciascuno fa in vista di un risultato funzionale, nelle sue relazioni con gli altri, all'interno di un determinato contesto organizzativo.

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• STAFF E LINE – Premessa: ha senso parlare di line e staff solo se l’unità organizzativa ha una struttura di tipo gerarchico funzionale (si sviluppa in verticale con una divisione del lavoro per funzioni specialistiche e sistemi di coordinamento basati, principalmente, su superiori gerarchici)

o LINE: le posizioni di line sono quelle da cui dipende lo svolgimento delle attività primarie (la produzione di beni o servizi). Rientrano nella struttura verticale di comando. Le strutture di line sono collocate lungo la linea gerarchica (area – settore – ufficio) per cui l'unità organizzativa in posizione sovraordinata ha poteri di comando, indirizzo, controllo sulle subordinate. I responsabili delle strutture di line, in particolare, hanno l’autorità formale di prendere le decisioni immediatamente vincolanti per chi si trova in posizione subordinata. Essi esercitano questa autorità nei confronti di coloro che sono gerarchicamente subordinati che appartengono cioè all’unità organizzativa del responsabile o a una subordinata.

o STAFF: unità organizzative o funzioni specialistiche collocate fuori dalla linea gerarchica. La loro funzione è quella di svolgere attività di supporto alle strutture di line (ad esempio l’ufficio legale o il servizio protocollo). Questi staff possono anche essere chiamati servizio (in luogo di settore o ufficio) poiché si tratta di unità organizzative a supporto dell’attività di altre unità. Di solito debbono avere competenze di mestiere o professione specifici. Gli staff possono anche servire a supportare i decisori formali nella progettazione degli assetti organizzativi (cd tecnostruttura – ad esempio l’Ufficio dirigenziale sviluppo risorse umane).

7.2 MODELLI 7.2.1 Premessa: le decisioni relative all’organizzazione dell’apparato tecnico amministrativo dell’Ateneo, fatta eccezione per quelle che riguardano la macro organizzazione sono atti che riguardano i poteri datoriali (micro organizzazione). Non essendo provvedimenti amministrativi in senso stretto, bensì atti di organizzazione, non sono soggetti a particolari vincoli formali. Salvo i casi in cui lo prevedono regolamenti interni all’amministrazione o norme dei contatti collettivi di lavoro, non sarebbe neppure necessaria la forma scritta e non vi è obbligo di motivazione. Ciononostante si ritiene opportuno che gli atti di cambiamento organizzativo siano scritti, rendano esplicite le ragioni sostanziali del cambiamento, descrivano in modo completo la struttura organizzativa. A tal fine sono stati predisposti alcuni di modelli standard di documento organizzativo. La loro finalità, però, non è di imporre particolari formalismi che assicurino la regolarità giuridica dell’atto ma, piuttosto, di garantire chiarezza organizzativa, uniformità, trasparenza e chiarezza del processo di cambiamento organizzativo. Per approfondire le modalità di redazione dei documenti organizzativi vedi scheda 10 - Alcune regole per la redazione dei documenti di organizzazione. Facsimili di documenti di organizzazione Le linee guida riportano in allegato alcuni modelli di provvedimenti di organizzazione. Per ogni modello sono indicati, inoltre, gli allegati necessari e quelli eventuali. I modelli sono differenziati per tipologia di cambiamento organizzativo:

• cambiamenti organizzativi trasversali a più unità di primo livello o che istituiscono nuove unità di primo livello;

• cambiamenti organizzativi interni a una struttura di primo livello; • avvio di progetto strategico o trasversale; • avvio di progetti o gruppi lavoro interni a una unità di primo livello; • conferimento di incarico di responsabilità a personale di categoria EP; • conferimento di incarico di responsabilità a personale di categoria D; • attribuzione di ruoli e funzioni a personale di categoria B, C, D.

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8 APPENDICE – schede di approfondimento

Scheda 1 - I poteri datoriali del dirigente Macro organizzazione: la macro organizzazione riguarda la definizione delle linee fondamentali di organizzazione degli uffici, l’individuazione degli uffici di maggiore rilevanza (le aree nel nostro caso) e il conferimento della titolarità dei medesimi, le dotazioni organiche complessive. Tali scelte vanno formalizzate tenendo conto dei principi generali fissati dalla legge, mediante atti organizzativi, emanati dai singoli enti, secondo i rispettivi ordinamenti. Si tratta di atti amministrativi in senso stretto, con i quali si esercita un potere autoritativo pubblicistico (pertanto seguono la disciplina degli atti amministrativi). Micro organizzazione: la micro organizzazione riguarda l'organizzazione del lavoro, delle unità organizzative (come ripartire le attività tra i vari uffici, come coordinarli, come attribuirne la responsabilità, gli orari di apertura al pubblico, etc), le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro (come ripartire le persone tra gli uffici della propria struttura, quali attività attribuire alle persone, concordare gli orari di servizio etc). Tali scelte possono essere fatte dai responsabili gestionali (il direttore amministrativo e i dirigenti nel caso delle Università) con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro. Ciò significa che tali decisioni possono essere prese con estrema libertà e flessibilità. Le disposizioni che formalizzano tali assetti sono atti organizzativi e non amministrativi in senso stretto (poiché loro natura è simile agli atti di organizzazione dei datori di lavoro privati). Per questo motivo non seguono la disciplina dell’atto amministrativo. Normativa di riferimento: la distinzione tra macro e micro organizzazione deriva dall'interpretazione di alcune norme del Dlgs. 165/2001 "Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche" – in particolare:

• Art. 2 comma 1 “Le amministrazioni pubbliche definiscono, secondo principi generali fissati da disposizioni di legge e, sulla base dei medesimi, mediante atti organizzativi secondo i rispettivi ordinamenti, le linee fondamentali di organizzazione degli uffici; individuano gli uffici di maggiore rilevanza e i modi di conferimento della titolarità dei medesimi; determinano le dotazioni organiche complessive”.

• Art. 5 comma 2 “Nell'ambito delle leggi e degli atti organizzativi di cui all'articolo 2, comma 1, le determinazioni per l'organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro".

Scheda 2 – Il cambiamento coerente con la strategia: il piano strategico triennale 2007 - 2009 Le norme sulla programmazione in ambito universitario (in particolare la legge 43 del 31 marzo 2005) prevedono che gli Atenei adottino programmi di sviluppo triennali coerenti con “linee generali d’indirizzo” emanate dal Ministero dell'Università e della Ricerca. L’Ateneo di Bologna ha colto questa opportunità avviando un processo di pianificazione strategica sperimentale che va oltre l’assolvimento degli obblighi normativi. Il piano strategico del nostro Ateneo, in particolare, individua pochi e fondamentali obiettivi strategici e indica i meccanismi per la loro verifica periodica. Ciò al fine di valorizzare i punti di forza e riconoscere quelli di debolezza. Dal punto di vista operativo, l'Alma Mater ha scelto di strutturare il proprio piano di obiettivi su tre livelli:

• obiettivi strategici; • obiettivi operativi; • linee d’azione.

Gli obiettivi strategici

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Al concetto di obiettivo strategico è stata attribuita la seguente definizione: “rappresenta una linea di indirizzo strategico che l’Ateneo intende perseguire nel medio lungo periodo”. Dalla definizione emergono due aspetti fondanti: - il carattere di linea di indirizzo degli obiettivi strategici, che rende li rende la naturale declinazione degli indirizzi ministeriali e della mission di Ateneo; - la dimensione temporale di medio lungo periodo che fa degli obiettivi strategici dei punti di riferimento per l’intero triennio di programmazione. Gli obiettivi operativi Al concetto di obiettivo operativo è stata attribuita la seguente definizione: “specifica un obiettivo strategico stabilendone le mete (il “dove”). E' inoltre riferibile a un soggetto politico che ne presidia la realizzazione”. La presenza del termine operativo sta a indicare una chiara volontà nel conferire concretezza agli intenti dell’Ateneo. Il compito di questo secondo livello di dettaglio è quello di definire dove l’Alma Mater intende arrivare nell’arco dei prossimi tre anni. Se gli obiettivi strategici indicano una direzione, gli obiettivi operativi esplicitano le mete che l’Ateneo intende raggiungere. Le linee d’azione Al concetto di linea d’azione è stata attribuita la seguente definizione: “concorre al raggiungimento di uno specifico obiettivo operativo suggerendone un percorso di attuazione (il “come”). E' inoltre riferibile a uno o più soggetti gestionali responsabili della sua attuazione”. Questo è il livello in cui si intrecciano disegno politico e quotidiana gestione delle attività tecnico amministrative. Le linee d’azione hanno il compito di suggerire alle diverse strutture percorsi di realizzazione virtuosi, lasciando a esse autonomia di scelta sui singoli progetti e sulle specifiche modalità di azione.

• Uno degli obiettivi strategici individuati per il triennio 2007 - 2009, in particolare, riguarda le modalità per "dare supporto ai processi di cambiamento". All'interno di tale obiettivo è prevista una linea d'azione rivolta a "definire linee guida sulle buone pratiche di organizzazione interna delle Strutture d’Ateneo".

Le linee guida di organizzazione, pertanto, propongono metodi e strumenti per indirizzare e supportare la razionalizzazione e il cambiamento organizzativo coerentemente con quanto previsto dal piano strategico.

Scheda 3 - Come avviene il processo di pianificazione strategica in Ateneo? PRESUPPOSTI La pianificazione strategica tiene conto di alcuni principi generali, della mission e delle funzioni istituzionali delle Università così come individuati dalle istituzioni nazionali e internazionali. Tali principi sono definiti dalla Costituzione, dalle norme e dagli atti di indirizzo nazionali (ad esempio del MUR), dagli accordi internazionali, dallo Statuto di Autonomia, dagli atti di indirizzo comunitari e dagli accordi fra Atenei. METODOLOGIA Nella scelta dell’approccio alla declinazione degli obiettivi strategici, l’Alma Mater ha voluto valorizzare le proprie peculiarità. Tenuto conto della trasversalità delle tematiche legate al multicampus e all’internazionalizzazione, gli obiettivi strategici sono stati elaborati con riferimento ai quattro assi portanti del piano: - ricerca, - formazione, - servizi agli studenti, - organizzazione. La discussione degli obiettivi si è svolta nel corso di 12 incontri che hanno richiesto un attento lavoro di coordinamento in termini di raccolta ed elaborazione del materiale a

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supporto del dibattito, organizzazione della riunione, gestione della fase di confronto sui risultati. Un’importante caratteristica del processo è stata l’adozione di un modello di pianificazione partecipata. Si è cercato di anticipare al massimo il coinvolgimento delle diverse componenti universitarie, convinti che per fare una programmazione che si traduca in reali linee d’azioni la partecipazione non è semplicemente un’istanza etica ma un’esigenza organizzativa. Sono state coinvolte 70 persone tra le massime cariche istituzionali dell’Ateneo, dirigenti e funzionari, per un totale di quasi 900 ore/persona di riunione. I gruppi di lavoro – uno per ogni asse del piano - sono stati organizzati su tre ruoli chiave: - il coordinatore; - il team dei referenti; - lo staff tecnico. Ognuno dei quattro gruppi di lavoro ha svolto il proprio compito di analisi, discussione e produzione lavorando in più riunioni, ciascuna dedicata a una parte degli obiettivi strategici corrispondenti al gruppo. In queste riunioni, il coordinatore, insieme al team dei referenti, ha espresso l’indirizzo politico del gruppo di lavoro, garantendo che la formulazione degli obiettivi operativi e delle linee d’azione rispettasse il sentiero tracciato dagli obiettivi strategici. Il coordinatore è stato – in ogni gruppo – un Prorettore. Il team dei referenti, composto da ruoli politici (ad esempio: presidente di Commissione) e tecnici (dirigenti), ha partecipato a tutte le riunioni previste per il gruppo. Il suo ruolo è stato quello di coadiuvare il coordinatore per mantenere in ognuno dei quattro gruppi una visione unitaria lungo le diverse riunioni operative. Il ruolo dello staff tecnico (composto da dirigenti e funzionari) è stato infine quello di osservatore privilegiato della realtà organizzativa, in grado di fornire un contributo essenziale e immediato nel valutare l’ aderenza alla realtà operativa degli obiettivi e delle linee d’azione. Di conseguenza, la sua composizione è variata in funzione dei temi assegnati alla specifica riunione. RISULTATI

1. Obiettivi di primo livello o strategici: quali sono le principali aree di azione di lungo - medio periodo su cui l’Ateneo decide di puntare, le mete da raggiungere in ogni area, le priorità da adottare (ad esempio per il triennio 2007-2009 l’Ateneo ha deciso puntare al “miglioramento del dottorato di ricerca”)

2. Obiettivi di secondo livello o operativi: si tratta della traduzione in attività concrete degli obiettivi strategici (ad esempio l’obiettivo di primo livello “miglioramento del dottorato di ricerca” si traduce in obiettivo operativo “aumento dell’attrattività dei dottorati”).

3. Linee di azione: gli obiettivi operativi vengono declinati in cose da fare con un referente responsabile e tempi di realizzazione definiti (ad esempio l’obiettivo operativo “aumento dell’attrattività dei dottorati” si concretizza nella linea d’azione “aumentare la flessibilità delle procedure di reclutamento e selezione dei dottorati” – linea di azione con presidio gestionale definito e tempi di completamento predeterminati). Le linee d'azione sono la base per assegnare obiettivi specifici e definiti ai singoli dirigenti.

4. Indicatori per valutare il raggiungimento degli obiettivi: la pianificazione strategica si completa con l'individuazione di alcuni indicatori significativi che permettano di comprendere e valutare il livello di raggiungimento degli obiettivi in termini qualitativi e quantitativi.

Scheda 4 - Il sistema di responsabilità della Pubblica Amministrazione e dei suoi dipendenti: principali responsabilità Della PA: un ente pubblico è responsabile per degli atti e i fatti compiuti nell'esercizio delle loro funzioni dai propri dipendenti in violazione di diritti. Ne risponde anche in caso di colpa lieve (riferimento normativo - art. 28 Costituzione). Dirigenziale: si tratta di una responsabilità da risultato: il mancato raggiungimento degli obiettivi assegnati dagli organi politici o l'inosservanza delle loro direttive, imputabili al dirigente possono comportare, ferma restando l'eventuale responsabilità disciplinare, il

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mancato rinnovo dell'incarico dirigenziale. In relazione alla gravità dei casi, l'amministrazione può, inoltre, revocare l'incarico collocando il dirigente a disposizione, ovvero recedere dal rapporto di lavoro (riferimento normativo - Dlgs. 165/2001 - art. 21). Penale: sono previsti dei reati specifici per i pubblici dipendenti che commettono illeciti penali nell'esercizio delle loro funzioni: peculato, concussione, corruzione, abuso d'ufficio, rifiuto d'atti d'ufficio, violazione delle norme sul trattamento dei dati personali. Le pene previste sono particolarmente severe in considerazione del fatto che il dipendente sfrutta il fatto di essere un pubblico funzionario e lede, oltre alla vittima, l'intera amministrazione pubblica (riferimenti normativi: titolo II capo I del codice penale). Civile: qualunque fatto doloso o colposo, commesso dal pubblico dipendente nell'esercizio delle proprie attività, che cagiona ad altri un danno ingiusto, obbliga colui che lo ha commesso a risarcire il danno. Il pubblico dipendente ne risponde solo per dolo o colpa grave, ma la responsabilità si estende all'amministrazione che risponde anche per colpa lieve. Il risarcimento può comprendere il danno non patrimoniale, la perdita di chance (ad esempio in un concorso), il ritardo, il disturbo e l'abusiva intrusione nella sfera privata altrui (riferimenti normativi: art. 2043 codice civile). Amministrativo contabile: il dipendente di un'amministrazione pubblica risponde dei danni arrecati all'amministrazione stessa a causa dei propri comportamenti illeciti, dolosi o colposi. Tale responsabilità è giudicata, con forme di giudizio particolari, dalla Corte dei conti (riferimenti normativi: DPR 10 gennaio 1957, n. 3; legge 14 gennaio 1994, n. 20). Disciplinare: il dipendente pubblico risponde del corretto adempimento delle proprie prestazioni lavorative e del mantenimento di una condotta conforme alla cura dell'interesse pubblico e all'imparzialità e buon andamento dell'amministrazione. Le specifiche violazioni e le sanzioni per questo tipo di responsabilità sono indicate dai contratti collettivi (riferimenti normativi: CCNL del comparto Università). Responsabilità del procedimento amministrativo: per ciascun tipo di procedimento amministrativo l'amministrazione deve nominare un'unità organizzativa responsabile (UOR) e un responsabile del procedimento (RPA). L'RPA è responsabile della istruttoria e di ogni altro adempimento procedimentale, nonché dell'adozione del provvedimento finale ed è il punto di riferimento per i soggetti destinatari del provvedimento finale e, in generale, per tutti gli interessati. L'RPA è il funzionario responsabile della UOR a meno che il dirigente di riferimento non disponga diversamente (riferimenti normativi: legge 241/1990 - capo III). Tutela dei dati personali: nello svolgimento delle loro attività i pubblici dipendenti devono tutelare la riservatezza dei dati personali di cui vengono a conoscenza attenendosi alle norme in materia di privacy e alle istruzioni impartite dai propri responsabili (riferimenti normativi: Dlgs. 30 giugno 2003, n. 196). Sicurezza sui luoghi di lavoro: le norme in tema di prevenzione infortuni, sicurezza del lavoro e tutela della salute negli ambienti di lavoro pongono una serie di obblighi a una pluralità di soggetti che sono destinatari di doveri all’interno di una determinata struttura: datore di lavoro (il Rettore), dirigenti, preposti, lavoratori. Il datore di lavoro adotta le misure necessarie per la sicurezza e la salute dei lavoratori. Al dirigente spetta il compito di valutare i rischi per la salute e la sicurezza dei lavoratori Il preposto coopera alla attivazione delle misure di prevenzione e protezione necessarie per la sicurezza dei lavoratori (riferimenti normativi: Dlgs. 626/94; DM 363/98).

Scheda 5 – Contenuto dell’atto di delega L’atto di delega indica:

• il delegato: nome, cognome, unità organizzativa di appartenenza (ad esempio Mario Rossi, Area X, Servizio Y) oppure, in alternativa, unità organizzativa di appartenenza e posizione organizzativa (Responsabile servizio Z, area X). Questa seconda opzione è preferibile quando la delega non vuole essere data ad personam (perché si ha un particolare rapporto fiduciario con quel dipendente), ma al titolare di un ruolo organizzativo in quanto tale (ad esempio il responsabile dell’Ufficio Concorsi che viene delegato a emanare i bandi di concorso). Se si opta per questa scelta non vi

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sarà bisogno di rivedere la delega qualora il titolare del ruolo organizzativo cambi; • le situazioni di fatto o di diritto che possono attivare la delega (i presupposti). In

particolare l’atto deve precisare se se si tratta di delega: o a provvedere su un dato oggetto; o a compiere un solo atto o più atti; o a emanare uno stesso tipo di atto tutte le volte che ne ricorrono i presupposti; o ad adottare tutti gli atti relativi a una determinata materia;

• eventuali limiti (ad esempio la delega opera solo per affari di importo inferiore a X); • il periodo in cui opera la delega (se è a tempo indeterminato o determinato e, in

questa ipotesi, quando termina). NB la delega deve comprendere attività e responsabilità che il titolare sia in grado di assumere data la sua categoria contrattuale (ad esempio non si potrebbe assegnare a un dipendente di categoria C una delega che comprenda responsabilità relativa alla correttezza tecnica gestionale delle soluzioni adottate, poiché detta responsabilità è al di fuori del livello di autonomia e responsabilità previsto contrattualmente per la categoria). Casi più frequenti in cui si adotta la delega:

• il delegante delega lo svolgimento di determinate attività ad altri soggetti per superare periodi di forte carico lavorativo;

• il delegante è formalmente colui che gestisce una certa attività che, di fatto, viene seguita da un soggetto diverso (ad esempio formalmente potrebbe essere il dirigente a dover verificare le presenze del personale mentre, di fatto, se ne occupa un funzionario). In questi casi la delega è utilizzata per far coincidere il responsabile reale con quello formale;

• in caso di assenza del delegante; • delega di firma: in questo caso la delega ha a oggetto la mera firma di un atto. Si

utilizza per evitare perdite di tempo nella trasmissione dell’atto fra soggetti diversi (esempio l’ufficio X segue tutto l’affare ma l’atto finale è di competenza del superiore gerarchico che lavora in una sede diversa). In questo caso il delegato non è responsabile dell’atto.

Scheda 6 - L’accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo La materia relativa al conferimento degli incarichi di responsabilità è fortemente intrecciata alle tematiche retributive e a quelle legate al rapporto di lavoro. Come tale è oggetto di contrattazione collettiva con le organizzazioni sindacali. Per questo motivo il tema del conferimento degli incarichi di responsabilità e la loro valutazione ai fini retributivi sarà trattato, in dettaglio, da un “accordo sulle posizioni organizzative di Ateneo” che specificherà le disposizioni del contratto collettivo nazionale. Riferimenti contrattuali degli incarichi e delle indennità di responsabilità:

• la categoria EP è trattata a parte rispetto alle altre. Le disposizioni relative agli EP sono stabilite dagli artt. 37 e seg. del CCNL 27.1.2005;

• le indennità di responsabilità attribuibili al personale di categoria B,C,D sono disciplinate dall'art. 63 del CCNL 27.1.2005.

Scheda 7 - La declaratoria delle categorie professionali del comparto Università Il contratto collettivo nazionale del comparto Università distingue le diverse categorie di dipendenti in base al grado di autonomia e responsabilità a essi attribuito nello svolgimento della propria attività lavorativa. Ciò al fine di superare la precedente classificazione del personale, assai più rigida, basata sulle mansioni attribuite a ciascuna categoria. Tabella A del CCNL 09/08/2000 - modificata dal CCNL 13/05/2003 Appartengono alle seguenti categorie i lavoratori che svolgono attività caratterizzate rispettivamente da: CATEGORIA B

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- grado di autonomia: svolgimento di compiti sulla base di procedure prestabilite, - grado di responsabilità: relativa alla corretta esecuzione delle procedure; CATEGORIA C - grado di autonomia: svolgimento di attività inerenti procedure, con diversi livelli di complessità, basate su criteri parzialmente prestabiliti, - grado di responsabilità relativa alla correttezza complessiva delle procedure gestite; CATEGORIA D - grado di autonomia: svolgimento di funzioni implicanti diverse soluzioni non prestabilite, - grado di responsabilità: relativa alla correttezza tecnico e/o gestionale delle soluzioni adottate; CATEGORIA EP - grado di autonomia: relativa alla soluzione di problemi complessi di carattere organizzativo e/o professionale, - grado di responsabilità: relativo alla qualità ed economicità dei risultati ottenuti.

Scheda 8 - Mansioni superiori La disciplina delle mansioni superiori nel pubblico impiego è definita dall’art. 52 del Dlgs. 165/2001 "Norme generali sull'ordinamento del lavoro alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche" La norma stabilisce che: “Il prestatore di lavoro deve essere adibito alle mansioni per le quali è stato assunto o alle mansioni considerate equivalenti nell'ambito della classificazione professionale prevista dai contratti collettivi, ovvero a quelle corrispondenti alla qualifica superiore che abbia successivamente acquisito per effetto dello sviluppo professionale o di procedure concorsuali o selettive. L'esercizio di fatto di mansioni non corrispondenti alla qualifica di appartenenza non ha effetto ai fini dell'inquadramento del lavoratore o dell'assegnazione di incarichi di direzione. 2. Per obiettive esigenze di servizio il prestatore di lavoro può essere adibito a mansioni proprie della qualifica immediatamente superiore: a) nel caso di vacanza di posto in organico. Per non più di sei mesi, prorogabili fino a dodici qualora siano state avviate le procedure per la copertura dei posti vacanti come previsto al comma 4; b) nel caso di sostituzione di altro dipendente assente con diritto alla conservazione del posto, con esclusione dell'assenza per ferie, per la durata dell'assenza. 3. Si considera svolgimento di mansioni superiori, ai fini del presente articolo, soltanto l'attribuzione in modo prevalente, sotto il profilo qualitativo, quantitativo e temporale, dei compiti propri di dette mansioni. 4. Nei casi di cui al comma 2, per il periodo di effettiva prestazione, il lavoratore ha diritto al trattamento previsto per la qualifica superiore. Qualora l'utilizzazione del dipendente sia disposta per sopperire a vacanze dei posti in organico, immediatamente, e comunque nel termine massimo di novanta giorni dalla data in cui il dipendente è assegnato alle predette mansioni, devono essere avviate le procedure per la copertura dei posti vacanti. 5. Al di fuori delle ipotesi di cui al comma 2, è nulla l'assegnazione del lavoratore a mansioni proprie di una qualifica superiore, ma al lavoratore è corrisposta la differenza di trattamento economico con la qualifica superiore. Il dirigente che ha disposto l'assegnazione risponde personalmente del maggior onere conseguente, se ha agito con dolo o colpa grave. 6. Le disposizioni del presente articolo si applicano in sede di attuazione della nuova disciplina degli ordinamenti professionali prevista dai contratti collettivi e con la decorrenza da questi stabilita. I medesimi contratti collettivi possono regolare diversamente gli effetti di cui ai commi 2, 3 e 4. Fino a tale data, in nessun caso lo svolgimento di mansioni superiori rispetto alla qualifica di appartenenza, può comportare il diritto ad avanzamenti automatici nell'inquadramento professionale del lavoratore".

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Scheda 9 - I nomi delle strutture • La scelta del nome di un'unità organizzativa va fatta ponendosi nell’ottica di una

persona che non conosce la struttura organizzativa dell’Ateneo. • Le unità organizzative dell’amministrazione centrale sono:

o aree – unità di primo livello; o settori – unità di secondo livello; o uffici – unità di terzo livello; o unità professionali - di primo, secondo o terzo livello.

Non è di regola possibile scegliere denominazioni diverse poiché la denominazione area/settore/ufficio rende immediatamente e inequivocabilmente riconoscibile il livello dell'unità. Sarà il nome proprio dell'unità a descriverne sinteticamente la mission.

• Nomina sunt consequentia rerum: il nome di una unità organizzativa deve evocare la mission generale dell’unità e non indicare le singole attività che svolge.

• Il nome di una unità deve mutare il meno possibile e solo quando vi sia una sostanziale modifica della sua mission.

• Il nome dell'unità deve essere breve ma evocativo. • Il nome dell’unità organizzativa deve, per quanto possibile, essere scelto in modo da

evitare ambiguità o duplicazioni rispetto alle denominazioni di altre unità organizzative (ciò vale in special modo per unità organizzative riferite alla stessa area o settore).

• Ogni unità organizzativa deve avere un nome e una sigla che la identifichi in modo sintetico.

• La sigla dovrebbe essere, per quanto possibile, evocativa del nome della struttura. • La scelta del nome va fatta tenendo conto delle principali funzioni aziendali

individuate dalla teoria dell’organizzazione (i cui nomi sono, per convenzione, abbastanza standardizzati).

• La scelta del nome e della sigla dell’unità organizzativa va fatta ponendosi il problema della sua traduzione inglese (caso dell’Area "ASS”).

Scheda 10 - Alcune regole per la redazione dei documenti di organizzazione I documenti di organizzazione devono:

• indicare con chiarezza la struttura e la persona che se ne assume la responsabilità. Tale indicazione viene riportata nell’intestazione (il direttore amministrativo o del dirigente XY dell’area Z). Il responsabile dei cambiamenti organizzativi, inoltre, sottoscrive il documento;

• riportare la registrazione di protocollo che indichi almeno il n. di protocollo, la data e l’oggetto del provvedimento (per esempio di oggetto: riorganizzazione dell’Area X – sigla area);

• indicare con precisione le date a partire dalle quali entreranno in vigore i cambiamenti organizzativi;

• contenere un allegato esplicativo che indichi le ragioni di fatto, giuridiche, organizzative che motivano la scelta di cambiamento organizzativo. NB l’indicazione delle premesse di fatto e giuridiche, in particolare, va inserita solo se serve a motivare in concreto, le ragioni del cambiamento. E’ inutile e superfluo inserirla se si tratta di una mera indicazione formale dei presupposti giuridici. Ad esempio: non ha senso mettere il classico elenco “vista la legge...; visto il decreto...; etc. Ha senso spiegare, in modo discorsivo, perché determinati presupposti di fatto o di diritto hanno portato a scegliere una certa configurazione organizzativa. L’indicazione dei presupposti, in sintesi, deve dar conto della logica che ha determinato le scelte organizzative;

• contenere un allegato che indichi la mission i principali processi le principali attività assegnate alle strutture;

• contenere un allegato che indichi i principali procedimenti amministrativi gestiti dalla

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struttura e loro responsabile (ai sensi della legge 241/1990) e/o processi e/o attività e/o affari;

• contenere un allegato descrittivo organizzativo (come si articola il nuovo assetto organizzativo, quali nuovi servizi opportunità offre, etc);

• contenere un allegato con gli organigrammi (vecchio e nuovo) dell’assetto organizzativo;

• contenere il riepilogo generale della situazione organizzativa di quella struttura (per esempio se un’area si riorganizza poi, qualche tempo dopo, costituisce un nuovo ufficio, quest’ultimo provvedimento dovrà richiamare il precedente e, a livello descrittivo, riepilogare il quadro generale e attuale della struttura);

• contenere un allegato che individui i principali ruoli organizzativi, con particolare attenzione ai responsabili delle unità organizzative e specialistiche (comprese quelle temporanee e atipiche). I documenti devono, altresì, indicare le date a partire dalle quali decorre il conferimento del ruolo organizzativo. Va fatta anche una breve descrizione del contenuto del ruolo organizzativo, la sua durata (se a termine), i poteri eventualmente legati a quel ruolo;

• specificare deleghe, presupposti, limitazioni e decorrenza; • specificare eventuali revoche di ruoli organizzativi e la data da cui decorre la revoca;

NB salvo casi assolutamente eccezionali e debitamente motivati, i provvedimenti dovranno precedere e non seguire i cambiamenti organizzativi.

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9.2 Allegato 2

ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÁ DI BOLOGNA

Criteri per gli incarichi di responsabilità al personale di categoria EP ex art. 37 Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro 27.01.05

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Articolo 1 – principi L’istituto contrattuale degli incarichi di responsabilità al personale di categoria EP si ispira a principi di integrazione, equità retributiva e trasparenza nella determinazione dei ruoli organizzativi e ai più generali principi di buon andamento, efficienza, efficacia ed economicità delle azioni amministrative. L’applicazione dell’istituto contrattuale costituisce per l’Ateneo di Bologna un’occasione per la valorizzazione del proprio personale poiché si collega organicamente ad altri istituti come quello della valutazione dei risultati, della mobilità interna, della progressione verticale di carriera e della formazione. E’, inoltre, uno strumento attraverso cui perseguire il miglioramento dell’organizzazione del lavoro nel rispetto delle esigenze di specializzazione, ma anche di maggior coordinamento tra attività e obiettivi da perseguire nelle diverse Strutture d’Ateneo; ciò anche uniformandosi ai relativi atti di regolamentazione in materia di organizzazione degli uffici.

L’istituto, più in particolare, fornisce i criteri e le regole per il riconoscimento delle responsabilità particolarmente qualificate in linea con i relativi gradi di autonomia e responsabilità connessi al profilo di inquadramento contrattuale di EP.

Gli incarichi di responsabilità, le professionalità e i principali ruoli organizzativi per il personale di categoria EP vengono individuati anche in coerenza con:

a) le indicazioni contenute nel Decreto Legislativo n. 165 del 2001, ed in particolare dell’articolo 4 comma 2;

b) il modello organizzativo adottato dall’Alma Mater Studiorum nel quadro dell’Ateneo Multicampus, come da articolo 26 dello Statuto Generale d’Ateneo;

c) le azioni contemplate nel Piano Strategico d’Ateneo 2007-2009, approvato in via definitiva il 19 giugno 2007 dal Senato Accademico e che prevede la realizzazione di un sistema professionale integrato di tutte le principali responsabilità e contributi specialistici del personale tecnico-amministrativo;

d) la delibera di indirizzo della Giunta d’Ateno del 9 ottobre 2006 in materia di integrazione funzionale dei servizi tecnici amministrativi all’interno delle strutture di ricerca e di didattica o comuni a più strutture di ricerca e/o didattica, con particolare riferimento alla creazione di unità organizzative e ruoli di responsabilità nell’ottica della gestione di servizi maggiormente integrati e capaci di ridurre costi di gestione;

e) il regolamento sulla costituzione e il funzionamento delle strutture scientifiche di Ateneo (D.R. 982/25533 del 24.05.06) e, in particolare, l’art. 4 comma 2: ”l’eventuale integrazione di servizi amministrativi, bibliotecari e tecnici fra più strutture è disciplinata da accordi in forma scritta, nei quali vengono specificati modalità, compiti e responsabilità in ordine all’organizzazione dei servizi stessi”;

f) le evoluzioni organizzative che interessano le Strutture di Ateneo deputate alla ricerca e alla didattica in ragione delle evoluzioni normative nazionali e internazionali;

g) le sperimentazioni avviate sui nuovi modelli organizzativi, come nel caso dei Plessi integrati e dei Campus scientifico-didattici;

h) i compiti e le attività connesse alle indicazioni contenute nelle diverse fonti regolamentari dell’Ateneo per quanto concerne i servizi tecnici e amministrativi;

i) gli Obiettivi del piano direzionale approvato dal Consiglio di Amministrazione su base annuale e con tutte le connesse ed eventuali modifiche degli assetti organizzativi che comporta la ri-organizzazione dell’Amministrazione Generale di Bologna e quella dei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna;

j) la contestuale esigenza di promuovere progetti innovativi di ampia rilevanza strategica e deliberati dagli Organi di Governo dell’Ateneo e la cui titolarità richiede l’individuazione di adeguato personale di categoria EP;

k) le indicazioni dello Statuto Generale d’Ateneo per quanto riguarda le prerogative attribuite al Direttore Amministrativo e definite dall’articolo 43 comma 1 ed in particolare con riguardo alle attività di indirizzo, direzione e controllo nei confronti del personale tecnico-amministrativo;

l) la conferma della ricerca di soluzioni gestionali e organizzative tese al consolidamento della cultura della sicurezza nei luoghi di lavoro;

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m) l’importanza crescente che assume la qualità dei servizi e la certificazione degli stessi nell’ambito delle attività didattiche, di ricerca e delle connesse attività amministrative a supporto.

Articolo 2 - responsabilità riconosciute

1. L’Amministrazione individua e riconosce le responsabilità gestionali e le funzioni professionali per il personale di categoria EP, così come previsto dall’art. 37 del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL) del 27.01.05.

2. Le responsabilità gestionali comportano lo svolgimento di attività di coordinamento e gestione di risorse (di personale, tecniche ed economiche) nell’ambito di una unità organizzativa complessa di tipo amministrativo o tecnico (es. Aree Dirigenziali, Dipartimenti, Facoltà, ecc.) con responsabilità sui risultati conseguiti dalla struttura presidiata in merito a qualità, efficienza e correttezza tecnica e/o gestionale delle soluzioni adottate. Sono costitutive della responsabilità la guida, lo sviluppo e la cura della motivazione dei diretti collaboratori nonché l’assicurazione del flusso informativo e delle conoscenze verso i collaboratori stessi e verso i titolari di ruoli superiori allo scopo di rendere perseguibili gli obiettivi generali del Piano Strategico di Ateneo.

3. Le responsabilità di funzioni professionali e specialistiche comportano lo svolgimento di attività che richiedono alti livelli di competenza e specializzazione in ambito tecnico o gestionale e possono essere previste per disposizioni normative e individuate per esigenze organizzative strategiche anche di studio e ricerca.

4. L’Amministrazione individua i ruoli con responsabilità gestionale e di funzioni professionali e specialistiche in ragione dell’appartenenza ad una famiglia professionale (es. amministrativi, bibliotecari, informatici, ecc.) e/o all’aggregato organizzativo/strutturale all’interno del quale la responsabilità agisce (es. Amministrazione Generale, Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna, Dipartimenti, Facoltà, ecc.). Più in particolare di seguito viene riportata la classificazione dei ruoli allo stato riconosciuti:

a) ruoli gestionali amministrativi: • Responsabile di settore nelle aree dell’Amministrazione Generale e nei Poli scientifico-didattici

delle Sedi della Romagna (quale unità di secondo livello a presidio di una articolazione funzionale della struttura organizzativa). Tale responsabilità è assegnata, di norma, a personale di categoria EP in ragione della complessità organizzativa valutata anche sulla base di indicatori quali: personale coordinato (strutturato e non strutturato); livelli organizzativi gerarchicamente subordinati; indicatore di complessità definito da: bacino di utenza dei servizi forniti che coincide almeno con tutto il personale (tecnico amministrativo e/o docente/ricercatore) e/o eterogeneità delle strutture servite in ragione della funzione presidiata e/o valore economico di riferimento gestito (diretto o indiretto).

• Coordinatore dei servizi a supporto della didattica. Tale responsabilità è assegnata, di norma, a personale di categoria EP nelle Facoltà che presentano una complessità di gestione valutata anche sulla base di indicatori quali: personale coordinato direttamente, n. iscritti corsi di studio, n. docenti e ricercatori, n. corsi attivati e assegnazioni finanziarie e/o che realizzano forme di integrazione con strutture che erogano ulteriori servizi agli utenti (es. segreterie studenti).

• Responsabile di gestione amministrativo-contabile di Struttura con autonomia di bilancio; Responsabile gestionale di Plesso e Responsabile gestionale di Centro di servizio d’Ateneo. Tali responsabilità sono assegnate, di norma, a personale di categoria EP, in ragione di una complessità

a) per le responsabilità nelle Strutture con autonomia di bilancio e/o che realizzano forme articolate di integrazione dei servizi (anche attraverso il ricorso al bilancio unificato) la complessità di gestione è valutata anche sulla base di indicatori quali: personale coordinato direttamente; totale entrate (comprese entrate proprie); personale strutturato e non strutturato che fa riferimento alla Struttura (es. personale tecnico amministrativo non

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coordinato direttamente, collaboratori, dottorandi, assegnisti di ricerca) e n. docenti e ricercatori.

b) per le responsabilità nelle Strutture senza autonomia di bilancio che offrono servizi differenti e rivolti a tutto l'Ateneo la complessità gestionale è valutata anche sulla base di indicatori quali: personale coordinato direttamente; personale strutturato e non strutturato che fa riferimento alla struttura; indicatore di complessità definito da: bacino di utenza dei servizi forniti che coincide almeno con i servizi forniti a tutto il personale (tecnico amministrativo e/o docente/ricercatore) e/o studenti; e/o eterogeneità delle strutture servite in ragione della funzione presidiata; e/o valore economico di riferimento gestito (diretto o indiretto);.

b) ruoli gestionali tecnico – scientifici

• Coordinatore dei servizi integrati tecnico laboratoriali di Struttura (a supporto della didattica e/o della ricerca). Tale responsabilità è assegnata, di norma, a personale di categoria EP, nei Dipartimenti che si caratterizzano per una complessità di gestione valutata anche sulla base di indicatori quali: personale coordinato (direttamente e/o funzionalmente), numero di persone (docenti, ricercatori, assegnisti ed eventuale personale non strutturato) che operano nei gruppi di ricerca, numero di corsi di studio che prevedono esercitazioni didattiche, valore complessivo delle attrezzature dei laboratori coordinati.

c) ruoli gestionali bibliotecari

• Direttore Bibliotecario, nelle biblioteche centralizzate viene riconosciuta una responsabilità tecnica bibliotecaria attribuita, di norma, a personale di categoria EP.

d) ruoli gestionali di integrazione tra strutture di ricerca, di didattica, Plessi e Campus

• Responsabile di servizio unificato (tecnico scientifico, tecnico logistico o bibliotecario) a supporto di più strutture di ricerca e/o didattica. Tale responsabilità è assegnata, di norma, a personale di categoria EP nelle realtà che integrano i propri servizi mettendo in comune le rispettive risorse e la cui complessità di gestione è valutata anche sulla base di indicatori quali: personale coordinato, numero e complessità delle strutture integrate, valore del patrimonio tecnologico e/o di attrezzature gestito, bacino di utenza interna ed esterna.

e) ruoli gestionali specialistici

• Responsabile progetto complesso di rilevanza strategica (project manager)

L’Amministrazione conferisce incarico per progetti di rilevanza strategica (es. progetto di informatizzazione di nuovi insediamenti didattico-scientifici) che si caratterizzano per una complessità di gestione valutata anche sulla base di indicatori quali grado di rilevanza strategica, numero complessivo di personale coordinato funzionalmente, numero e tipo di strutture coinvolte, valore economico del progetto.

• Responsabile di processi complessi di rilevanza strategica (process manager)

L’Amministrazione conferisce incarico per la gestione di processi di rilevanza strategica (es. coordinatore del processo di programmazione didattica di Ateneo) che si caratterizzano per una complessità di gestione valutata anche sulla base di indicatori quali: grado di rilevanza strategica; numero complessivo di personale coordinato funzionalmente, numero e tipo di strutture coinvolte

f) ruoli di responsabilità di funzioni professionali e specialistiche

• Responsabile di funzione professionale o di attività di studio e/o ricerca (ex art. 38 co.1 CCNL 27.01.05). L’Amministrazione conferisce incarichi per funzioni professionali e specialistiche (professional) che richiedono competenze specifiche ed altamente qualificate in ambito

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tecnico e gestionale e per attività di studio e/o di ricerca, anche sentito il Direttore di Dipartimento e/o il Preside di Facoltà.

• Figure professionali riconosciute in attuazione di disposizioni normative o procedurali (es. Mobility manager, Energy manager, Responsabile contenzioso del personale, Medico competente, ecc): l’Amministrazione riconosce la responsabilità a personale di categoria EP per alcune specifiche figure da individuare a norma di legge in ragione della complessità gestionale dell’Ente e della valenza trasversale dei servizi resi a più strutture di Ateneo o Campus o Plessi integrati.

5. Gli indicatori definiti nel comma 4 costituiscono il principale riferimento dell’Amministrazione per determinare la complessità organizzativa del ruolo e, di norma, il criterio guida per l’attribuzione dell’incarico a personale di categoria EP. Qualora si ravvisi la necessità di riconoscere un incarico ex art. 37 CCNL 27.01.05 in assenza degli indicatori individuati, ciò dovrà essere adeguatamente motivato nell’atto di conferimento dell’incarico, mettendo in evidenza le ragioni organizzative che determinano la necessità svolgere le relative funzioni con i gradi autonomia e responsabilità propri della categoria EP. Articolo 3 – conferimento di incarico

1. E’ conferito al personale inquadrato nella categoria EP un incarico con atto del Direttore Amministrativo o del dirigente delegato, anche su proposta dei responsabili della struttura di appartenenza del dipendente.

2. L’atto di conferimento dell’incarico contiene: la definizione del ruolo, la collocazione all’interno dell’organigramma di Ateneo, la dipendenza gerarchica e/o funzionale, le principali responsabilità e le connesse attività, le principali competenze necessarie (conoscenze e capacità), la durata e la fascia di indennità.

3. Per il conferimento degli incarichi l’Amministrazione procede nel rispetto di quanto indicato nel art. 37 co. 3 CCNL 27.01.05.

4. Per l’affidamento di incarichi a personale con rapporto di lavoro in regime di tempo parziale (part time) già in essere, l’Amministrazione valuta la compatibilità di tale regime con le responsabilità e i compiti connessi all’incarico da affidare al fine di assicurare il buon andamento, l’efficacia e l’efficienza nella gestione dei servizi.

5. Per il personale con incarico di responsabilità già riconosciuto che richieda la trasformazione del proprio rapporto di lavoro da tempo pieno a tempo parziale l’Amministrazione applica quanto indicato nell’art. 18 co. 12 ultimo periodo CCNL 09.08.00, fermo restando la valutazione circa la compatibilità di tale regime con le responsabilità e i compiti connessi all’incarico affidato al fine di assicurare il buon andamento, l’efficacia e l’efficienza nella gestione dei servizi.

Articolo 4 – revoca e mutamento dell’ incarico 1. Gli incarichi possono essere revocati con atto scritto e motivato del Direttore Amministrativo o del dirigente delegato prima della scadenza nei casi previsti dal Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro vigente ovvero in relazione a intervenuti mutamenti organizzativi, in conseguenza di specifico accertamento di risultati negativi (art. 37 co. 4 e co. 5 CCNL 27.01.05) o per motivi disciplinari (art. 38 co. 3 CCNL 27.01.05); gli incarichi possono essere revocati anche su richiesta del dipendente (art. 38 co. 3 CCNL 27.01.05). 2. Il mutamento dell’incarico comporta l’attribuzione di un altro incarico equivalente in termini economici, intendendo con ciò l’attribuzione di un’indennità di posizione variabile in meno, di norma,

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non oltre il 10% del valore dell’indennità di posizione di partenza, fatto salvo il caso di revoca dell’incarico per motivi disciplinari o su richiesta del dipendente (art. 38 co. 3 CCNL 27.01.05). Articolo 5 – retribuzione di posizione 1. Per la determinazione della retribuzione di posizione spettante al dipendente in relazione all’incarico affidato viene utilizzata una metodologia che si basa sull’analisi e la valutazione di fattori quantitativi e qualitativi caratterizzanti la posizione stessa. Sulla base della metodologia viene definito il relativo “peso” organizzativo che permette di collocare la posizione nella corrispondente fascia di indennità. 2. La metodologia adottata prende in considerazione i seguenti fattori di valutazione:

• CONOSCENZE ED ESPERIENZA: considera le competenze tecniche/professionali necessarie per ricoprire in modo adeguato la posizione.

• PROBLEM SOLVING: considera la capacità di analizzare e risolvere i problemi richiesta alla posizione.

• INNOVAZIONE: considera il livello di innovazione necessario per ricoprire adeguatamente la posizione e per raggiungere gli obiettivi pianificati.

• DECISIONALITA’: considera la libertà nel prendere decisioni e la tipologia e l'impatto delle decisioni assunte.

• MANAGERIALITA’: considera le responsabilità manageriali e/o gestionali della posizione ed i fattori che direttamente o indirettamente la influenzano.

• SUPPORTO SPECIALISTICO: considera l’integrazione, la cooperazione ed il supporto che la posizione dà alle altre strutture dell’Ateneo.

• RAPPORTI INTERNI: considera la necessità e la criticità delle relazioni e dei rapporti interpersonali della posizione all’interno dell’Ateneo.

• RELAZIONI ESTERNE: considera la necessità e la criticità delle relazioni e dei rapporti interpersonali della posizione all'esterno dell’Ateneo.

• RISULTATI E DIMENSIONI DELLA POSIZIONE: considera l’impatto della posizione sul raggiungimento dei risultati dell’Università e le variabili dimensionali specifiche in corrispondenza di ciascun ruolo riconosciuto e definite tenendo conto degli indicatori individuati nell’art. 2 comma 4.

4. Per il personale con incarico sono individuate tre fasce di indennità in corrispondenza dei seguenti punteggi:

FASCIA 1 Oltre punti 551

FASCIA 2 Da punti a punti 401 a punti 550

FASCIA 3 Fino a punti 400

5. Gli uffici preposti dell’Amministrazione curano la fase istruttoria per l’analisi del ruolo e la definizione del peso attribuibile alla posizione di responsabilità ai fini della determinazione della corrispondente indennità (retribuzione di posizione). La validazione è effettuata dal Direttore Amministrativo, anche sentito il Responsabile della struttura di afferenza del dipendente, tenendo conto dell’equità complessiva. 6. Per il conferimento di un ulteriore incarico, l’indennità accessoria ulteriore viene definita nella misura massima del 30% della retribuzione di posizione percepita per l’incarico già in essere. Tale

159

percentuale è definita al momento del conferimento dell’incarico stesso e la somma totale corrisposta non può essere comunque superiore al massimo previsto dall’art. 38 co.1 CCNL 27.01.05. Non sono previste ulteriori indennità qualora alla responsabilità in essere venga aggiunta una responsabilità ad interim su posizioni di livello gerarchicamente subordinato alla stessa. 7. L’ammontare della retribuzione annua di posizione nelle singole fasce viene definito nel Contratto Collettivo Integrativo di Lavoro nel limite delle somme destinate dal Fondo al finanziamento dell’istituto ex art. 70 CCNL del 9.08.00. Le eventuali somme non spese saranno ripartite proporzionalmente secondo i criteri definiti nel Contratto Collettivo Integrativo di Lavoro. Per la definizione degli importi annui lordi si tiene conto dei seguenti riferimenti (comprensivi della retribuzione di posizione di base pari a € 3.099):

FASCIA 1 Valore pari a indennità di Fascia 2 + (valore compreso

tra il 20% e il 45% e comunque non superiore al massimo previsto dal CCNL del 27.01.05 in € 12.912)

FASCIA 2 Valore pari a indennità di Fascia 3 + (valore compreso

tra il 20% e il 45%)

FASCIA 3 Valore non inferiore a € 4.100

Articolo 6 – retribuzione di risultato

1. Il titolare di incarico, così come previsto dall’art. 38 CCNL 27.01.05, viene valutato annualmente sulla base dei criteri e delle modalità adottate dal Sistema di Valutazione dei risultati del personale tecnico amministrativo vigente e riportato nel Manuale delle Buone Pratiche Valutative.

2. La retribuzione di risultato è pari al 10% della retribuzione di posizione per valutazione con punteggio fino a 89/100 e pari a 13% per valutazione con punteggio pari o superiore a 90/100. Articolo 7 - Comunicazioni alle organizzazioni sindacali

1. L’Amministrazione, con cadenza semestrale, informa le Organizzazioni Sindacali in merito all’assetto degli incarichi conferiti, la struttura di riferimento e la relativa fascia di indennità.

161


Criteri per la definizione delle indennità di responsabilità per il personale di categoria B, C, D,

ex art. 63 del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro del 09.08.2000

162

Articolo 1 – principi L’istituto contrattuale degli incarichi di responsabilità al personale di categoria B, C e D si ispira a principi di integrazione, equità retributiva e trasparenza nella determinazione dei ruoli organizzativi e ai più generali principi di buon andamento, efficienza, efficacia ed economicità delle azioni amministrative. L’applicazione dell’istituto contrattuale costituisce per l’Ateneo di Bologna un’occasione per la valorizzazione del proprio personale poiché si collega organicamente ad altri istituti come quello della valutazione dei risultati, della mobilità interna, della progressione verticale di carriera e della formazione. E’, inoltre, uno strumento attraverso cui perseguire il miglioramento dell’organizzazione del lavoro nel rispetto delle esigenze di specializzazione, ma anche di maggior coordinamento tra attività e obiettivi da perseguire nelle diverse Strutture d’Ateneo; ciò anche uniformandosi ai relativi atti di regolamentazione in materia di organizzazione degli uffici.

L’istituto, più in particolare, fornisce i criteri e le regole per il riconoscimento delle responsabilità particolarmente qualificate in linea con i relativi gradi di autonomia e responsabilità propri della categoria di inquadramento contrattuale.

Gli incarichi di responsabilità, le posizioni organizzative e le funzioni specialistiche per il personale di categoria B, C e D vengono individuati anche in coerenza con:

n) le indicazioni contenute nel Decreto Legislativo n. 165 del 2001, ed in particolare dell’articolo 4 comma 2;

o) il modello organizzativo adottato dall’Alma Mater Studiorum nel quadro dell’Ateneo Multicampus, come da articolo 26 dello Statuto Generale d’Ateneo;

p) le azioni contemplate nel Piano Strategico d’Ateneo 2007-2009, approvato in via definitiva il 19 giugno 2007 dal Senato Accademico e che prevede la realizzazione di un sistema professionale integrato di tutte le principali responsabilità e contributi specialistici del personale tecnico-amministrativo;

q) la delibera di indirizzo della Giunta d’Ateno del 9 ottobre 2006 in materia di integrazione funzionale dei servizi tecnici amministrativi all’interno delle strutture di ricerca e di didattica o comuni a più strutture di ricerca e/o didattica, con particolare riferimento alla creazione di unità organizzative e ruoli di responsabilità nell’ottica della gestione di servizi maggiormente integrati e capaci di ridurre costi di gestione;

r) il regolamento sulla costituzione e il funzionamento delle strutture scientifiche di Ateneo (D.R. 982/25533 del 24.05.06) e, in particolare, l’art. 4 comma 2: ”l’eventuale integrazione di servizi amministrativi, bibliotecari e tecnici fra più strutture è disciplinata da accordi in forma scritta, nei quali vengono specificati modalità, compiti e responsabilità in ordine all’organizzazione dei servizi stessi”;

s) le evoluzioni organizzative che interessano le Strutture di Ateneo deputate alla ricerca e alla didattica in ragione delle evoluzioni normative nazionali e internazionali;

t) le sperimentazioni avviate sui nuovi modelli organizzativi, come nel caso dei Plessi integrati e dei Campus scientifico-didattici;

u) i compiti e le attività connesse alle indicazioni contenute nelle diverse fonti regolamentari dell’Ateneo per quanto concerne i servizi tecnici e amministrativi;

v) gli Obiettivi del piano direzionale approvato dal Consiglio di Amministrazione su base annuale e con tutte le connesse ed eventuali modifiche degli assetti organizzativi che comporta la ri-organizzazione dell’Amministrazione Generale di Bologna e quella dei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna;

w) con la contestuale esigenza di promuovere progetti innovativi di ampia rilevanza strategica e deliberati dagli Organi di Governo dell’Ateneo e la cui titolarità richiede l’individuazione di adeguato personale di categoria D;

x) le indicazioni dello Statuto Generale d’Ateneo per quanto riguarda le prerogative attribuite al Direttore Amministrativo e definite dall’articolo 43 comma 1 ed in particolare con riguardo alle attività di indirizzo, direzione e controllo nei confronti del personale tecnico-amministrativo;

y) la conferma della ricerca di soluzioni gestionali e organizzative tese al consolidamento della cultura della sicurezza nei luoghi di lavoro;

z) l’importanza crescente che assume la qualità dei servizi e la certificazione degli stessi nell’ambito delle attività didattiche, di ricerca e delle connesse attività amministrative a supporto.

Articolo 2 – ambito di applicazione Il presente accordo si applica al personale di categoria D titolare di incarico ai sensi dell’art. 63 co. 3 del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro del 09.08.00 e al personale di categoria B, C e D titolare di incarico ai sensi dell’art. 63 co. 1 del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro del 09.08.00

Articolo 3 – tipologia di posizioni riconosciute ex art. 63 co. 3 CCNL 09.08.00

163

1. L’Amministrazione individua e riconosce specifici e qualificati incarichi di tipo gestionale e specialistico. 2. Gli incarichi di tipo gestionale sono riconducibili alle seguenti responsabilità:

a. Responsabile di settore nell’Amministrazione Generale e nei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna;

b. Responsabile dei servizi di presidenza di Facoltà; c. Segretario amministrativo; d. Responsabile tecnico di biblioteca di grandi dimensioni; e. Coordinatore di servizio integrato di supporto alle attività di ricerca e didattica relative a

più strutture dipartimentali nell’ambito del progetto di sperimentazione dei “cantieri di riorganizzazione” per la gestione dei Plessi.

3. Gli incarichi di tipo specialistico sono riconducibili alle seguenti responsabilità:

a. Responsabile di progetto di rilevanza strategica (project manager); b. Responsabile di funzione riconosciuto in attuazione di disposizioni normative o

procedurali. Articolo 4 – conferimento di incarico ex art. 63 co. 3 CCNL 09.08.00 1. L’incarico è conferito con atto del Direttore Amministrativo o del dirigente delegato anche su proposta del responsabile della struttura di appartenenza del dipendente.

2. L’atto di conferimento dell’incarico contiene: la definizione dell’incarico, la collocazione all’interno dell’organigramma di Ateneo, la dipendenza gerarchica e/o funzionale, le principali responsabilità e le connesse attività, le principali competenze necessarie (conoscenze e capacità), la durata e la fascia di indennità.

3. Per l’affidamento di incarichi a personale con rapporto di lavoro in regime di tempo parziale (part time) già in essere, l’Amministrazione valuta la compatibilità di tale regime con le responsabilità e i compiti connessi all’incarico da affidare al fine di assicurare il buon andamento, l’efficacia e l’efficienza nella gestione dei servizi.

4. Per il personale con incarico di responsabilità già riconosciuto che richieda la trasformazione del proprio rapporto di lavoro da tempo pieno a tempo parziale l’Amministrazione applica quanto indicato nell’art. 18 co. 12 ultimo periodo CCNL 09.08.2000, fermo restando la valutazione circa la compatibilità di tale regime con le responsabilità e i compiti connessi all’incarico affidato al fine di assicurare il buon andamento, l’efficacia e l’efficienza nella gestione dei servizi.

Articolo 5 – revoca degli incarichi conferiti ex art. 63 co. 3 CCNL 09.08.00 1. L’incarico di responsabilità è revocabile con atto scritto e motivato del Direttore Amministrativo o dirigente delegato in relazione ad intervenuti mutamenti organizzativi o in conseguenza di specifico accertamento di valutazioni dei risultati negative. In quest’ultimo caso si applica quanto previsto dall’art. 63 co. 4 CCNL 09.08.00.

2. La revoca o la cessazione dell’incarico comportano la revoca della connessa retribuzione accessoria (art. 63 co. 8 CCNL 09.08.00. 3. Il titolare di incarico può presentare formale richiesta di revoca prima della scadenza. L’Amministrazione valuta la richiesta compatibilmente con le esigenze organizzative e può proporre eventuali nuovi incarichi di responsabilità alla persona interessata. Articolo 6 – indennità di responsabilità per gli incarichi ex art. 63 co. 3 CCNL 09.08.00

1. Si individuano due fasce di indennità il cui ammontare è definito dal Contratto Collettivo Integrativo di Lavoro nel limite delle somme destinate dal Fondo al finanziamento dell’istituto ex art. 68 co. 2 lettera b) CCNL 09.08.00. Le eventuali somme non spese saranno ripartite proporzionalmente secondo i criteri definiti nel Contratto Collettivo Integrativo di Lavoro. Per la definizione degli importi annui lordi si tiene conto dei seguenti riferimenti:

164

FASCIA 1 Valore pari a indennità di Fascia 2 + (valore compreso tra il 25% e il

45% e comunque non superiore al massimo previsto dal CCNL 09.08.00 in € 5.162)

FASCIA 2 Valore non inferiore a € 2.400

2. La collocazione nella fascia di indennità del titolare di incarico è definita in ragione del tipo di incarico conferito, come segue:

a) responsabile di settore nell’Amministrazione Generale e nei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna. L’incarico è collocato nella fascia 1 se presenta almeno due delle seguenti caratteristiche: almeno 6 persone coordinate (strutturate e non strutturate); un livello organizzativo gerarchicamente subordinato (settore con uffici); un fattore di complessità dato da: bacino di utenza dei servizi forniti coincidente almeno con tutto il personale tecnico amministrativo e/o docente-ricercatore oppure alta eterogeneità delle strutture servite in ragione della funzione presidiata oppure valore economico di riferimento gestito (diretto o indiretto) non inferiore a € 500.000. L’incarico che non presenti tali caratteristiche è collocato nella fascia 2.

b) responsabile dei servizi di presidenza di Facoltà. L’incarico è collocato nella fascia 1 se presenta almeno tre delle seguenti caratteristiche (definite sulla media dell’ultimo triennio): almeno 10 persone coordinate direttamente; almeno 2.500 iscritti ai corsi di studio; almeno 10 corsi di studio attivati; almeno 50 docenti e ricercatori; assegnazioni finanziarie pari almeno a € 400.000. L’incarico che non presenti tali caratteristiche è collocato nella fascia 2.

c) segretario amministrativo delle Strutture con autonomia di bilancio – es. Dipartimenti, Centri, ecc . La fascia viene determinata sulla base di dimensioni (definite sulla media dell’ultimo triennio) che caratterizzano la complessità gestionale relativa all’incarico e che danno luogo ad un indicatore sintetico che si esprime da un minino di 12 punti a un massimo di 40 come di seguito definito:

Dimensioni Scala Punteggio

Fino a 3 3

Da 4 a 7 6 n. di personale coordinato direttamente

Oltre 7 10

fino a € 800.000 3

da € 800.001 a € 1.600.000 6 entrate (comprese entrate proprie)

Oltre € 1.600.001 10

fino a 30 3

da 31 a 50 6 n. docenti e ricercatori (*)

oltre 50 10

Fino a 14 3

Da 15 a 20 6

Personale strutturato e non strutturato che fa capo alla Struttura (es. personale tecnico amministrativo non coordinato direttamente, collaboratori, dottorandi, assegnisti di ricerca) Oltre 20 10

(*) per i Segretari amministrativi che gestiscono Centri Autonomi di Spesa cui non afferiscono docenti (es. Centri interdipartimentali, ecc.) l’indicatore viene calcolato su base 40 anziché 50.

165

Gli incarichi su strutture con indicatore da 26 a 40 sono collocate in fascia 1; gli incarichi su strutture con un indicatore da 12 a 25 sono collocate in fascia 2. d) responsabile tecnico bibliotecario di Biblioteche di grandi dimensioni. Questo incarico è riconosciuto nelle biblioteche caratterizzate da un indicatore del Sistema Bibliotecario di Ateneo pari a 28 punti (l’indicatore, definito sulla media dell’ultimo triennio, è costituito da dimensioni quali: personale della biblioteca (FTE), materiale inventariato, valore inventariale, volumi catalogati, circolazione documentale, numero ordini, gara periodici, gara monografica, servizi migliorativi) ed è collocato nella fascia 2.

e) coordinatore di servizio integrato di supporto alle attività di ricerca e didattica relative a più strutture dipartimentali nell’ambito del progetto di sperimentazione dei progetti avviati nella logica dei “cantieri di riorganizzazione” per la gestione dei Plessi. L’incarico di responsabilità sull’intero processo di servizio di supporto è collocato nella fascia 2.

f) responsabile di progetto strategico d’Ateneo e responsabile di funzione riconosciuti in attuazione di disposizioni normative o procedurali (es. Responsabile Assicuratore Qualità per più unità organizzative di una struttura o più strutture). L’incarico è collocato nella fascia 2.

3. Per tutti quei casi riguardanti una posizione di Responsabile di servizio unificato (tecnico scientifico, tecnico logistico o bibliotecario) a supporto di più strutture di ricerca e/o didattica e Responsabile gestionale di Plesso dove di norma opera secondo quanto previsto dal regolamento ex articolo 37 del CCNL 27.01.05 il personale di Categoria Ep, nel caso in cui l’incarico sia attribuito a personale di categoria D, in coerenza con i relativi gradi di autonomia e responsabilità propri della categoria, anche per via della iniziale sperimentazione di tali forme di responsabilità, concorre al riconoscimento della responsabilità stessa un’indennità pari alla Fascia 1.

4. Gli uffici preposti dell’Amministrazione curano la ricognizione degli indicatori utili per la determinazione dell’indennità di responsabilità. L’assetto complessivo delle indennità di responsabilità è validato annualmente dal Direttore Amministrativo.

5. Per il conferimento di un ulteriore incarico la retribuzione accessoria di responsabilità ulteriore viene definita nella misura del 25% rispetto alla retribuzione dell’incarico già in essere. Tale percentuale è definita al momento del conferimento dell’incarico stesso e la somma totale corrisposta non può essere comunque superiore al massimo previsto dall’art. 63 co.4 CCNL 09.08.2000. Non sono previste ulteriori indennità qualora alla responsabilità in essere venga aggiunta una responsabilità ad interim su posizioni di livello gerarchicamente subordinato alla stessa. 6. Non è prevista la corresponsione dell’indennità per sostituzioni del titolare per periodi inferiori o uguali al mese e per sostituzioni di titolari che usufruiscono di rapporto di lavoro in regime di tempo parziale. Nel caso di sostituzioni per periodi superiori viene conferito un incarico al sostituto fino al rientro in servizio del titolare. Articolo 7 - indennità di risultato per gli incarichi ex art. 63 co. 3 CCNL 09.08.00

1. Il titolare di incarico, così come previsto dall’art. 63 co. 4 CCNL 09.08.2000, viene valutato annualmente sulla base dei criteri e delle modalità adottate dal Sistema di Valutazione dei risultati del personale tecnico amministrativo vigente e riportato nel Manuale delle Buone Pratiche Valutative.

2. La retribuzione di risultato è pari a 1/3 dell’indennità di responsabilità e viene erogata a seguito della valutazione con punteggio pari o superiore a 60/100. Articolo 8 - tipologia di responsabilità riconosciute ex art. 63 co. 1 CCNL 09.08.00 1. L’Amministrazione individua posizioni organizzative e funzioni specialistiche riconducibili alle seguenti responsabilità:

a) Responsabile di ufficio nell’Amministrazione generale e nei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna;

b) Vice responsabile di settore dell’Amministrazione generale e dei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna;

166

c) Responsabile di ufficio di Facoltà;

d) Responsabile tecnico di unità laboratoriali a supporto delle attività di didattica e/o di ricerca;

e) Responsabile tecnico di biblioteca;

f) Responsabile di servizi generali di orientamento informativo e di accesso a strutture di Ateneo;

g) Funzioni specialistiche individuate dalla Direzione Amministrativa.

2. Sono definite dimensioni minime che danno luogo al riconoscimento della relativa indennità di responsabilità sulla base dell’aggregato organizzativo-strutturale di riferimento. a) per la responsabilità di ufficio nell’Amministrazione generale e nei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna si fa riferimento al possesso dei requisiti minimi per la costituzione di un ufficio in ragione della presenza di un numero minimo di due unità di personale da coordinare o gestire in ragione dei livelli di autonomia e responsabilità propri della categoria contrattuale di appartenenza. b) per la responsabilità di Vice-responsabile di settore dell’Amministrazione generale e dei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna si fa riferimento all’appartenenza alla categoria D, per i settori che non presentano un’articolazione interna in uffici, che abbiano almeno 5 unità di personale da coordinare, la cui responsabilità sia attribuita a personale di categoria EP e che presentino una complessità gestionale che li parifichi alla prima o alla seconda fascia di indennità (rilevata attraverso il questionario di valutazione della posizione per gli incarichi attribuiti ex art. 37 CCNL 27.01.05). c) per la responsabilità di ufficio nelle Facoltà si riconosce la responsabilità con la presenza di un numero minimo di due unità di personale da coordinare o gestire in ragione dei livelli di autonomia e responsabilità propri della categoria contrattuale di appartenenza e comunque in quelle Facoltà dove è richiesta la presenza di una responsabilità ex art 37 del CCNL 27.01.05 o ex art. 63 co. 3 CCNL 09.08.00. d) per la responsabilità tecnica su unità laboratoriali a supporto dell’attività di didattica e/o di ricerca si individuano criteri minimi di riferimento definiti specificatamente per i laboratori orientati alla didattica e per i laboratori orientati alla ricerca. Sono riconosciute responsabilità su unità laboratoriali che erogano servizi per la didattica se sono presenti almeno 5 requisiti sui 6 individuati (calcolati sulla media dell’ultimo triennio):

o Numero medio utenti: almeno 300

o Numero crediti formativi complessivi che si ottengono nei corsi con esercitazioni nelle unità laboratoriali: almeno 10

o Spese complessive sostenute per la gestione del laboratorio (sostenute da dipartimento e/o facoltà): almeno € 15.000

o N. di collaboratori esterni ed interni complessivi coordinati stabilmente la gestione del laboratorio: almeno 3

o Valore inventariale delle apparecchiature utilizzate nell’unità laboratoriale:

• per il laboratori di area umanistica: almeno € 25.000

• per il laboratori di area tecnica/scientifica: almeno € 150.000

o Presenza certificazione di qualità delle unità laboratoriali

Sono riconosciute responsabilità su unità laboratoriali che erogano servizi per la ricerca se sono presenti almeno 4 requisiti sui 5 individuati

o Numero medio utenti (n. persone che compongono i gruppi di ricerca che fanno capo all’unità laboratoriale): almeno 15

o Valore inventariale delle apparecchiature utilizzate nell’unità laboratoriale



167

o Spese sostenute per la gestione del laboratorio:



o N. di collaboratori esterni ed interni complessivi coordinati stabilmente per l’avviamento e la gestione del laboratorio: almeno 4

o Presenza certificazione unità laboratoriali

e) per la responsabilità tecniche nelle biblioteche viene utilizzato l’indicatore del Sistema Bibliotecario di Ateneo a partire da punti 15 (l’indicatore, definito sulla media dell’ultimo triennio, è costituto da dimensioni quali: personale della biblioteca (FTE), materiale inventariato, valore inventariale, volumi catalogati, circolazione documentale, numero ordini, gara periodici, gara monografica, servizi migliorativi) f) per le responsabilità di servizi generali di orientamento informativo e accesso si fa riferimento alla presenza di un numero minimo di due unità di personale da coordinare o gestire;

g) funzioni specialistiche individuate specificatamente dalla Direzione Amministrativa sulla base dell’attuazione del piano degli obiettivi di discontinuità delle Aree Dirigenziali (progetti/obiettivo approvati con delibera del Consiglio di Amministrazione). Articolo 9 – conferimento della responsabilità ex art. 63 co. 1 CCNL 09.08.00 1. L’attribuzione della responsabilità ai fini dell’erogazione dell’indennità è formalizzata con atto scritto del dirigente delegato sulla base dell’atto formale del responsabile della Struttura di afferenza del dipendente. Articolo 10 – indennità di responsabilità ex art. 63 co. 1 CCNL 09.08.00

1. L’Amministrazione individua un’unica fascia di indennità per le seguenti responsabilità attribuite ex art. 63 co. 1 CCNL 09.08.00: Vice responsabile di settore nell’Amministrazione generale e nei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna; Responsabile di ufficio di Facoltà; Responsabile tecnico di unità laboratoriali a supporto delle attività di didattica e/o di ricerca; Responsabile tecnico di biblioteca; Responsabile di servizi generali di orientamento informativo e di accesso a strutture di Ateneo; Funzioni specialistiche individuate dalla Direzione Amministrativa.

L’ammontare dell’indennità è definito dal Contratto Collettivo Integrativo di Lavoro con un valore comunque non inferiore a € 1.200 annui lordi.

2. Per le responsabilità di ufficio dell’amministrazione generale e dei Poli scientifico-didattici delle Sedi della Romagna si prevedono due fasce di indennità. La fascia viene determinata sulla base di dimensioni che caratterizzano la complessità gestionale della struttura gestita e che danno luogo ad un indicatore sintetico che si esprime da un minino di 9 punti a un massimo di 30 come di seguito definito:

Dimensioni Scala Punteggio

Fino a 3 3

Da 4 a 6 6

n. di personale coordinato direttamente

Oltre 6 10

Prevalentemente interna all’area 3

Interna ed esterna all’area 6

utenza di riferimento

Prevalentemente esterna all’area 10

168

Bassa (attività ripetitive e bassa variabilità dei problemi trattati) 3

Media (attività parzialmente ripetitiva e media variabilità dei problemi trattati)

6

Variabilità delle attività gestite

Alta (attività prevalentemente diversificata e alta variabilità dei problemi trattati)

10

Gli incarichi su strutture con punteggio complessivo da 9 a 19 sono collocati in fascia unica; gli

incarichi su strutture con punteggio complessivo oltre 19 sono collocati in una fascia maggiorata del 30% rispetto al valore della fascia unica. 3. Gli uffici preposti dell’Amministrazione curano la ricognizione degli indicatori al fine della determinazione dell’indennità di responsabilità. L’assetto complessivo delle indennità di responsabilità è validato annualmente dal Direttore Amministrativo.

4. Per il conferimento di un ulteriore incarico, l’indennità accessoria ulteriore viene definita nella misura massima del 30% della retribuzione accessoria già percepita per l’incarico già in essere. 5. Non è prevista la corresponsione dell’indennità per sostituzioni del titolare per periodi inferiori o uguali al mese e per sostituzioni di titolari che usufruiscono di part time verticale. Nel caso di sostituzioni per periodi superiori viene conferito un incarico al sostituto fino al rientro in servizio del titolare. 6. L’indennità di responsabilità cessa di essere corrisposta qualora il dipendente non sia più adibito alle posizioni organizzative e alle funzioni specialistiche di cui all’art. 1 co. 1 del presente accordo (art. 63 co. 8 CCNL 09.08.00) Articolo 11 - Comunicazioni alle organizzazioni sindacali L’Amministrazione, con cadenza semestrale, informa le Organizzazioni Sindacali sull’assetto degli incarichi conferiti, la struttura di riferimento e la relativa fascia di indennità.

169

9.3 Allegato 3


PROTOCOLLO D’INTESA

POLITICHE D’ATENEO IN MERITO AI CONTRATTI FLESSIBILI E AL

PRECARIATO

NELL’AMBITO DEL PERSONALE CONTRATTUALIZZATO

(ART. 2, COMMA 2 DEL D.LGS. 165/2001)

170

Premesse

- per lavoratori precari si intendono i titolari di contratti di natura temporanea riferiti a fabbisogni permanenti dell’Ateneo;

- le Parti condividono la necessità di affrontare con urgenza il tema della complessiva riduzione del lavoro precario nell’Università di Bologna e a tal fine procedere ad una ricognizione completa di tutte le forme di lavoro atipico, autonomo e subordinato;

- per effetto delle dinamiche organizzative e di attività proprie e peculiari dell’Ateneo, nonché del blocco delle assunzioni relativo al triennio 2002-2004, nell’Università di Bologna si è fatto ricorso a forme contrattuali flessibili, dell’introduzione di riforme che hanno accelerato il miglioramento dei servizi anche attraverso forme di sperimentazione degli stessi, e in particolare a rapporti di lavoro subordinato a tempo determinato e a collaborazioni coordinate e continuative;

- il ricorso al lavoro a tempo determinato e alle co.co.co. è avvenuto nel rispetto delle condizioni e prescrizioni normative a ciò connesse, ma è comunque interesse dell’Ateneo, ove coerente con le esigenze organizzative e con la tipologia professionale, inserire stabilmente persone già in possesso di professionalità e competenze adeguate;

- tale interesse si è già concretamente manifestato, poiché l’Ateneo di Bologna ha da tempo attuato politiche, coerenti con i vincoli normativi e finanziari, atte a ridurre l’incidenza di personale tecnico-amministrativo con contratti a tempo determinato o di natura temporanea ma riferiti a fabbisogni permanenti dell’Ateneo;

- tali politiche hanno già portato a risultati concreti nel triennio (quali, ad esempio, la riduzione del numero dei tempi determinati e dei co.co.co. e il contestuale incremento del personale a tempo indeterminato nei termini e nella misura risultanti dal documento sullo stato dell’occupazione dell’Ateneo di Bologna dell’anno 2007);

- la valenza positiva di tali politiche è stata confermata anche a livello nazionale, per effetto dei principi affermati sia dalla legge finanziaria 2007 (art.1, comma 519), sia dalla Direttiva del Ministro per le riforme e innovazioni nelle pubbliche amministrazioni n. 7 del 30 aprile 2007 (nota come direttiva Nicolais);

- la stessa legge finanziaria esclude le Università dal novero dei suoi destinatari e dall’accesso al fondo riservato alla stabilizzazione del precariato;

- agli Atenei non è data facoltà, allo stato, di addivenire ad una automatica attuazione della direttiva n. 7/2007, poiché la stessa Direttiva richiama i vincoli di legge per tali istituzioni espressamente operanti, e quindi, in particolare, le norme relative alla programmazione, quelle concernenti il rapporto fra spese fisse di personale e Fondo di Finanziamento ordinario (FFO), e l’art.6 comma 2 della L.168/89 (che dispone che le Università siano disciplinate, oltre che dalla normativa interna, esclusivamente da leggi che vi operino espresso riferimento ed esclude espressamente l’applicabilità di disposizioni emanate da circolare);

- la legge finanziaria per l’anno 2007 e la direttiva n. 7/2007 allo stesso tempo prefigurano alcuni interventi che si pongono come utili e preziosi per le PP.AA. - in quanto consentono di recuperare stabilmente professionalità già selezionate e formate - nonchè favorevoli per i destinatari, ai quali viene consentito un inserimento lavorativo stabile. In particolare, dalla ricognizione effettuata (vedi allegato sub. 1 aggiornato all’11/07/07), emerge la presenza di persone che hanno svolto nell’Ateneo attività lavorativa con contratto di lavoro subordinato a tempo determinato per 3 anni, già conclusosi alla data odierna, e che a tali situazioni si riconosce congiuntamente l’opportunità di riservare prioritaria attenzione;

171

- inoltre, sempre dalla stessa ricognizione, emerge la presenza di persone oggi in servizio a tempo determinato, il cui triennio è maturato o è in corso di maturazione, e il cui contratto è in scadenza nel 2008 o nel 2009;

- è interesse dell’Ateneo che il concreto utilizzo delle forme contrattuali flessibili all’interno dell’organizzazione sia allineato con le prescrizioni proprie e le tipicità di queste forme contrattuali, come peraltro sottolineato dalle OO.SS. e dalle RSU;

- è quindi possibile prevedere delle forme concrete di intervento che, nel rispetto dei vincoli esistenti, a interesse e tutela sia dell’Ente che degli stessi interessati:

1) favoriscano la stabilizzazione delle persone con contratti a termine per le professionalità necessarie stabilmente; 2) rilevino e monitorino gli eventuali fenomeni di utilizzo improprio dei contratti e delle attività a termine; – a tal proposito l’adozione dei criteri e dei principi della direttiva n. 7/2007 costituisce un’importante e preziosa opportunità; - è in corso di elaborazione il piano di fabbisogno triennale 2007 - 2009 del personale tecnico-amministrativo ex art. 1, comma 105 della L. 311/04, il quale a sua volta dovrà necessariamente essere coerente, oltre che con la sostenibilità finanziaria e il rapporto con l’FFO, con il piano strategico di Ateneo e con il DM 3 luglio 2007 sulla programmazione 2007-2009; - è già comunque evidente che una parte consistente del fabbisogno concerne il personale amministrativo-contabile di categoria C; - dalla ricognizione effettuata, essa risponde alla categoria di appartenenza della quasi totalità del personale appartenente alle tipologie individuate dalla direttiva n. 7/2007; - una consistente percentuale di tale personale è ricompresa nelle graduatorie dei concorsi pubblici per titoli ed esami approvate con DD n. 53 e 54 del 10/01/07, con scadenza il 10 gennaio 2009; - esiste la comune volontà di porre soluzione alla situazione pregressa, anche e non solo in attuazione dei principi della direttiva n. 7/07, ponendo le basi per una politica futura dei contratti di lavoro ancor più orientata a limitare il lavoro flessibile ai casi in cui esso sia effettivamente espressione di esigenze temporanee (tali politiche si riferiscono anche a contratti di lavoro a tempo determinato di cui all’art. 6 del CCNL del 27/01/05) o ai casi in cui tale sia la scelta dei lavoratori interessati; - il documento relativo allo Stato di Occupazione dell’Ateneo 2007 del personale tecnico – amministrativo evidenzia situazioni molto diverse, tra le quali appare meritevole di particolare attenzione quella delle Sedi della Romagna; - ogni operazione di assunzione di seguito prevista presuppone la verifica della coerenza con il piano strategico di Ateneo e con il piano di fabbisogno triennale del personale t.a. 2007-2009, nonché della sostenibilità finanziaria e del rispetto del limite nel rapporto fra spese fisse per il personale e FFO, anche in relazione al documento della Commissione tecnica per la finanza pubblica presso il MEF dedicato alle misure per il risanamento finanziario e l’incentivazione dell’efficacia e efficienza del sistema universitario del 30 maggio 2007; - con il presente Protocollo si prende in esame una parte del complesso del lavoro flessibile presente in Ateneo rinviando a successivi confronti un approfondimento della tematica.

Tutto ciò premesso e per quanto di competenza

Le Parti convengono :

172

1. sulla necessità di inserire stabilmente nell’organizzazione tutte le persone a tempo determinato che rispondano alle condizioni definite dalla direttiva del Ministro per le riforme e innovazioni nelle pubbliche amministrazioni n. 7/07, concordandone i criteri;

2. che l’Ateneo si impegna a prorogare i contratti di lavoro subordinato a tempo determinato di cui al punto precedente che dovessero venire a scadenza prima della stabilizzazione.

Inoltre per quanto riguarda le modalità, i tempi e i modi convengono:

3. nell’anno 2007 • l’Ateneo entro il 15 di settembre 2007 interpellerà, tramite lettera a/r, tutte le

persone che abbiano svolto attività lavorativa per l’Ateneo con contratto di lavoro subordinato a tempo determinato nel periodo compreso tra il 01/01/02 – 01/01/07 per conoscerne la situazione lavorativa e l’eventuale interesse all’assunzione a tempo indeterminato, individuando un termine perentorio per il riscontro (45 giorni dall’invio della raccomandata). Dell’interpello verrà data evidenza sul sito dell’Ateneo. Decorso tale termine, le persone che avranno manifestato il loro interesse e che versino nelle condizioni illustrate dalla Legge finanziaria per l’anno 2007 e dalla Direttiva n. 7/2007, verranno inserite in un elenco ad hoc (che successivamente verrà allegato al presente protocollo di cui farà parte integrante). Le parti si incontreranno entro il mese di settembre per la definizione dei criteri per la redazione degli elenchi delle persone da stabilizzare.

4. nell’anno 2008

• verrà data precedenza alle assunzioni delle persone, inserite nell’elenco di cui al precedente punto 3, che hanno svolto nell’Ateneo attività lavorativa con contratto di lavoro subordinato a tempo determinato per 3 anni già conclusosi alla data odierna, utilizzando a tal fine fino ad un massimo di 27 posti;

• successivamente, stanti le prioritarie documentate esigenze di personale di cat. C area amministrativa, verranno assunte almeno 20 persone nelle Sedi della Romagna a valere sulla graduatoria vigente, approvata con D.D. n. 54 del 10/01/07. Laddove si verifichi che il numero effettivo delle assunzioni di cui al punto precedente sia inferiore a quello previsto (27) si procederà ad un numero equivalente di assunzioni dalla graduatoria C amministrativi della sede di Bologna approvata con D.D. n 53 del 10.01.2007 .

5. nell’anno 2009 Stanti le prioritarie documentate esigenze di personale di cat. C area amministrativa, verranno assunte fino a 13 persone nelle Sedi della Romagna e almeno 10 per la sede di Bologna, a valere sulle rispettive graduatorie vigenti, approvate con D.D. n. 54 e n. 53 del 10/01/07; verranno inoltre assunte non meno di 15 persone inserite nell’elenco di cui al precedente punto 3. Laddove si verifichi che il numero degli assunti dalla graduatoria C amministrativi delle Sedi della Romagna fosse inferiore al numero stabilito (13) si provvederà ad utilizzare la graduatoria dei C amministrativi della sede di Bologna.

6. negli anni 2010 e 2011 Saranno completate le assunzioni del personale presente nell’elenco di cui al punto 3 ripartendo il numero in ragione del 50% nel 2010 e del restante 50% nel 2011.

173

7. L’Ateneo, nel periodo 2007-2009, nel bandire selezioni a tempo determinato, riserverà almeno una quota del 60% a persone che siano/siano state titolari di contratti di collaborazione coordinata e continuativa presso l’Ateneo di durata complessiva pari ad almeno un anno raggiunta alla data del 29.9.2006, nello stesso ambito di selezione. 8. L’Ateneo, nel periodo 2007-2009, nel bandire selezioni a tempo indeterminato, terrà in particolare considerazione i requisiti maturati dal personale che lavora in Ateneo con contratti di natura temporanea.

9. Qualora intervenissero norme che estendono alle Università la possibilità di attingere a risorse esterne dedicate alla stabilizzazione del precariato, le Parti si riuniranno per individuare misure per accelerare le procedure di cui al presente Protocollo. 10. Verrà posta in essere ogni attività utile a definire le policies di Ateneo in merito ai contratti flessibili e verrà attivata una ricognizione puntuale sul loro concreto utilizzo nelle strutture, riportandone periodicamente l’esito alle OO.SS. e alla RSU. In tale contesto, poiché parte consistente delle risorse disponibili nel piano triennale di fabbisogno 2007 – 2009 vengono destinate alla stabilizzazione del precariato, verrà concordata per il futuro l’introduzione delle forme contrattuali che maggiormente tutelano i lavoratori sotto il profilo dello sviluppo professionale e delle prospettive di stabilizzazione. 11. Le Parti si impegnano a compiere verifiche periodiche sulla attuazione del presente Protocollo.

Le Parti presa visione del testo del protocollo convengono congiuntamente di procedere alla sua sottoscrizione. La Delegazione di Parte pubblica costituita nelle persone di:

Delegato del Rettore Prof. Pier Paolo Gatta _________________________

Direttore Amministrativo Dott.ssa Ines Fabbro __________________________ e la Delegazione di Parte sindacale costituita nelle persone di: Delegato C.G.I.L. Sig. Davide Valente __________________________

Delegato C.I.S.L. Dott. Maurizio Turchi __________________________

174

Delegato U.I.L. Sig. ra Barbara Busi ___________________________ Delegato C.S.A. di CISAL Università Dott. Riccardo Marini _________________________ Componenti R.S.U.

Bologna, 25 luglio 2007

Il Segretario (dott.ssa Nadia Paglione)

175

Dichiarazioni a verbale

Dichiarazione a verbale n. 1 delle Organizzazioni sindacali FLC- CGIL, CISL Università e UIL PA-UR Le Organizzazioni sindacali FLC- CGIL, CISL Università e UIL PA-UR, in riferimento “alla piattaforma per il superamento del lavoro precario nell’Università di Bologna” recentemente presentata all’Ateneo ritengono indispensabile affrontare con urgenza il tema della riduzione della precarietà anche nel campo della ricerca e della didattica. A tal fine richiedono l’apertura a settembre 2007 di un confronto con l’Ateneo che possa misurarsi concretamente con il problema della precarietà a seguito di una completa ricognizione di tutte le forme di lavoro atipico/precario presenti in tali aree, nonché quelle riferite al lavoro tecnico amministrativo non oggetto della presente Intesa (come ad es. i lavoratori dell’Azienda AgrarIa) e a tutte le attività esternalizzate presenti nell’Ateneo, comprese le Facoltà, i Dipartimenti e i Poli. In riferimento a questi ultimi si ritiene infatti che non sia stata adeguatamente tenuta in considerazione la situazione inerente ai lavoratori precari che operano presso le Sedi della Romagna con contratti di lavoro supportati da Enti, come ad esempio SE.RI.NAR, Uniturim e Fondazione Flaminia, e su cui da tempo è stata chiesta una verifica all’interno della più generale discussione dell’organizzazione del lavoro presso l’Ateneo di Bologna. Dichiarazione a verbale n. 2 dei Componenti RSU Lopriore, Capitani e Librici I Componenti RSU Lopriore, Capitani e Librici, pur apprezzando l’impegno dell’Ateneo di Bologna a risolvere una parte del complesso e annoso problema della stabilizzazione del personale precario in maniera propositiva, si rendono conto che i limiti normativi e finanziari, in particolare il rispetto del 90% del FFO, limitano il numero delle stabilizzazioni possibili nel più breve termine. Ciò premesso ritengono che i posti messi a disposizione siano ancora insufficienti, anche in virtù delle attuali gravi carenze di organico del personale t.a. Per questo motivo chiedono all’Ateneo, qualora si rendessero disponibili ulteriori risorse (derivanti da turn over, rimozione del limite del 90% del FFO, risorse aggiuntive per la stabilizzazione, risparmi di gestione) che vengano accelerate le tempistiche del piano di stabilizzazione e in generale le assunzioni del personale t.a. Per tale finalità diventa prioritario definire nell’immediato il piano del fabbisogno triennale del personale t.a. per addivenire ad un’esatta quantificazione delle assunzioni e ad una rapida esecuzione della procedura di stabilizzazione. Rappresentano la necessità di un monitoraggio riguardante tutte le graduatorie di concorsi di personale t.a. attualmente vigenti. Consapevoli che con il presente Protocollo non si esaurisce tutta la trattativa dell’ampia casistica del fenomeno di precariato in Ateneo esprimono il loro fermo interesse a definire in altra sede le politiche di stabilizzazione del personale dedicato alla ricerca e alla didattica e non contemplato in questo Protocollo. Infine stigmatizzano l’inserimento del termine di 1 anno di durata dei contratti di collaborazione finalizzato all’ottenimento della riserva per i concorsi a tempo determinato.

AMMINISTRAZIONE GENERALE

Ufficio dirigenziale sviluppo risorse umane

177

SUDDIVISIONE PER CATEGORIA

DESCRIZIONE NUMERO

DIPENDENTI

B C D EP

1) Personale cessato con 3 anni di servizio maturati nel periodo di riferimento 2002-2006

24 0 21 3 0

2) Personale cessato nel 2007. Nell'anno 2007 ha maturato il requisito di 3 anni di servizio presso l'Ateneo

3 3 0 0

3) Personale in servizio con 3 anni di servizio maturati nel periodo di riferimento 2002-2006

25 0 25 0 0

4) Personale cessato che potrebbe presentare domanda di stabilizzazione. Nel periodo di riferimento ha maturato un'anzianità di servizio inferiore a 3 anni presso l'Ateneo. Aggiungendo eventuale precedente periodo presso altra amministrazione potrebbe conseguire il requisito

22 2 19 1 0

5) Personale in servizio con requisito in corso di maturazione alla data di entrata in vigore della LF, in virtù di contratto stipulato prima del 29/09/2006 e prorogato. Alcuni dipendenti potrebbero aver già maturato il requsito in virtù di contratti anteriori presso altre pp.aa.

72 1 68 2 1

6) Personale in servizio in virtù di contratto stipulato prima del 29/09/2006. Maturerà il requisito se prorogato prima della scadenza prevista per il 6/8/08

1 1 0 0 0

TOTALE 147 4 136 6 1

178

9.4 Allegato 4

Formazione del personale Alma Mater Studiorum - Università di Bologna

Dati di sintesi anno 2006 1. ALCUNI DATI DI SINTESI RISPETTO AI VALORI NAZIONALI ED EUROPEI

I dati relativi alla formazione del personale dell’Università di Bologna44 indicano che nel 2006 sono state formate 2198 persone, sono state erogate 6453 ore di formazione, per un totale di 10280 partecipanti, garantendo 355 partecipazioni ogni 100 dipendenti; è stato formato il 69% del personale tecnico amministrativo45 (N=1982). L’offerta formativa è ben al di sopra del tasso minimo di partecipazione ad attività di Life Long Learning auspicato dal Consiglio Europeo di Lisbona per migliorare i sistemi di istruzione e formazione per il 2010 (almeno fino al 12% della popolazione adulta in età lavorativa 25/64 anni) ed è superiore ai dati pubblicati nel 4° Rapporto EUROFOUND che evidenziamo come i lavoratori del settore pubblico hanno il doppio delle possibilità di ricevere formazione rispetto a quelli del settore privato (rispettivamente il 41% ed il 21%).

Dati di sintesi UniBo Comparto Università46 (valori medi)

Totale attività formative 479 60 Totale ore erogate 6453 1957 Totale partecipanti 10280 857 Totale ore fruite 63319 18204 Spesa pro capite 166 214.90 Spesa per ora fruita 7.61 11.60 Spesa per ora erogata 74.68 100.10 Percentuale risorse economiche dedicate alla formazione sul monte salari 0.49 0.54

Nota: valori medi del Comparto Università elaborati su 60 Atenei

2. PROGETTI SPERIMENTALI PER INCLUDERE I PIÙ “DEBOLI” E CHI È IN DEBITO FORMATIVO

L’offerta formativa nel 2006 è stata promossa a supporto di importanti cambiamenti o processi organizzativi al fine di sostenere e promuovere coinvolgimento e sviluppo professionale del personale interessato (es.: formazione-intervento nell’ambito del progetto Cantieri; formazione a 44 Fonte dei dati: data base della formazione “Geform” – Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane 45 Fonte dei dati: Data WareHouse di Ateneo 46 Fonte dei dati: 10° Rapporto sulla formazione nella Pubblica Amministrazione – Dipartimento Funzione Pubblica

Tabella 1- Dati riepilogativi formazione 2006 Confronto Università di Bologna - Comparto Università

179

supporto delle progressioni orizzontali) ed è stata indirizzata in modo particolare a segmenti della popolazione formativa che esprimono bisogni speciali. A tal proposito sono stati realizzati alcuni progetti sperimentali rivolti al personale neoassunto, al personale che ha partecipato ad attività formative in maniera limitata (meno di 21 ore nel triennio); al personale diversamente abile che lavora in Ateneo. Nel 2006, nell’ambito del Premio Filippo Basile, l’Associazione Italiana Formatori ha conferito segnalazione di eccellenza ai progetti sperimentali sopra citati. 3. PECULIARITÀ DI UNIBO IN TEMA DI SUPPORTO FORMATIVO ALLA CARRIERA

a) Seminari a supporto delle progressioni verticali: nel 2006 sono stati realizzati 43 seminari, sono state formate 622 persone per un totale di 13220 ore fruite.

b) Esonero totale o parziale delle tasse e contributi universitari per il personale tecnico-amministrativo iscritto a corsi di studio dell’Università di Bologna. Nell’A.A. 2005-2006 l’iniziativa ha interessato 149 persone ed è stata percepita come un segnale d’attenzione dell’Ateneo nei confronti del proprio personale, incoraggiando la scelta di iscriversi o riprendere gli studi. In considerazione dell’importanza attribuita al livello culturale del personale tecnico amministrativo come elemento significativo per la comprensione dei molteplici cambiamenti che interessano le organizzazioni complesse contemporanee e, più in generale, per lo sviluppo della persona, si è ritenuto opportuno per l’A.A. 2006/2007 estendere i benefici previsti anche al personale tecnico amministrativo con rapporto di lavoro a tempo determinato.

4. VALUTAZIONE

Le attività di valutazione delle iniziative formative promosse dall’Università di Bologna si vanno estendendo in linea con quanto emerso dall’indagine promossa dal Dipartimento della Funzione Pubblica. In particolare risultano ormai a regime le attività di monitoraggio delle presenze e dell’offerta formativa e la valutazione di gradimento alle quali sempre più si affiancano la valutazione dell’apprendimento e di impatto sulla realtà lavorativa.

Il monitoraggio delle iniziative e la valutazione di gradimento coprono la quasi totalità degli interventi formativi promossi. Il gradimento della formazione viene rilevato mediante questionari che permettono la raccolta di dati in merito all’organizzazione dell’iniziativa, ai contenuti e agli obiettivi formativi perseguiti. Nel 2006, con riferimento a circa l’80% delle iniziative erogate, è stata espressa una valutazione media pari a 7, 6 con voto espresso su una scala da 1 a 10.

La valutazione dell’apprendimento e d’impatto sulla realtà lavorativa, ancora limitata seppur in crescita rispetto all’estensione dell’offerta formativa, viene realizzata attraverso l’utilizzo test o questionari predisposti ad hoc e più spesso attraverso metodi qualitativi come incontri a distanza di 3/6 mesi dalla fine dei percorsi formativi o confronti strutturati con i gruppi di lavoro. Nell’ambito delle attività di formazione per la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro, con specifico riferimento alle iniziative rivolte agli addetti alle squadre di emergenza, la valutazione dell’apprendimento è un’attività a regime caratterizzata da test, colloqui e prove pratiche. Particolare attenzione è data al momento di restituzione degli esiti delle prove poiché considerato come ulteriore opportunità di apprendimento, parte integrante del percorso formativo proposto.

ALMA MATER STUDIORUM - Università di Bologna · L’Università di Bologna ha scelto di affrontare...

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