al servizio della salute dei cittadini - unibocconi.itCon il sostegno di CERGAS: 25 anni di ricerca...

CERGASCentro di Ricerche sulla Gestionedell’Assistenza Sanitaria e Sociale

25 anni di ricerca e formazioneal servizio della salute dei cittadini

22-23 aprile 2004 Milano – Università Bocconi

E-health - Evoluzione dei sistemi informativi e diffusione dei sistemi ERP nella riprogettazione dei processi delle

aziende sanitarieLuca Buccoliero

In collaborazione con DAP - Divisione Amministrazioni Pubbliche, Sanità e Non Profit SDA Bocconi

Con il sostegno di

CERGAS: 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini

L’agenda

• “E-health”• Approcci all’integrazione e sistemi

ERP• Sistemi ERP e cambiamento

organizzativo• Un problema aperto: la valutazione

degli impatti dei sistemi ERP• Conclusioni: gli studi del CERGAS

iÛ~ÖÉåÇ~


1) E-Health1) E-Health


E-health

• Utilizzo strategico delle ICT a supporto:– Dei processi aziendali delle aziende sanitarie– Delle “relazioni esterne” (rapporti con fornitori, pazienti ed

altre aziende)– Dei flussi informativi del sistema sanitario

• Convergenza di informatica clinica, medicina ed economia aziendale

• Ricerca e sviluppo di coerenza tra tecnologie, processi e persone all’interno delle aziende e del sistema


E-health

• […]the term characterizes not only a technical development, butalso a state-of-mind, a way of thinking, an attitude, and a commitment for networked, global thinking, to improve healthcare[…] (Eysenbach)

• Non solo sviluppo “tecnologico” ma anche una filosofia, un atteggiamento, una “vocazione” per un modo di pensarenuovo, in rete e “globale”, per migliorarel’erogazione di assistenza sanitaria al paziente - cliente


Tre riflessi dell’ “E-health” sui processi di cambiamento delle aziende sanitarie

• Nuovi strumenti per la GESTIONE ed il CONTROLLO delle aziende sanitarie;

• Nuovi assetti ORGANIZZATIVI e superamento del modello organizzativo burocratico;

• Innovazioni nei livelli qualitativi e nella tipologia dei SERVIZI sanitari erogati al paziente;


La spesa IT in sanità

La spesa ICT italiana rappresenta lo 0,66% della spesa corrente sanitaria (che tra il 2000 e il 2001 è cresciuta del 9,5%), ben inferiore alla media dei paesi più avanzati (che si aggira a livello europeo intorno al 2% e negli USA intorno al 2,5%).

(Fonti: CERGAS – SDA Bocconi, CRN, Assinform)


Area Relazioni Esterne (Front Office)

E-

PRO

CU

RE

ME

NT

E

-CA

RE

PATIENT RELATIONSHIP MANAGEMENT

E-DECISION

E-GOVERNMENT

Area Direzionale

Area Amministrativa

Area Ospedaliera

Area Servizi al territorio

SISTEMA CONTABILE

ELECTRONIC PATIENT RECORD


Pianificazionee Budget

Riepilogo e valorizzazione attività(rendicontazione e fatturazione)

Gestione dei flussi informativicon Ministero, Regioni, Comuni

Gestione relazioniInteraziendali

Magazzino

Gestione Personale(presenze, giuridica,

paghe)

Acquisto beni eservizi

Gestione cespiti

Gestione casse

Gestione casse

Gestioneaccettazione

Gestione prontoSoccorso

GESTIONE OSPEDALELaboratori, anatomia patologica, radiologia,

centri trasfusionali, radiologia, gestione repartispecialistici, progetti di ricerca, ....

Gestionefarmacia

GESTIONE SERVIZI SUL TERRITORIOIgiene e prevenzione, vaccini, ambulatori,

veterinaria,...

Gestionefarmacia

Anagrafepopolazione

residente

Gestione medicinagenerale

Elaborazionistatistiche ed

epidemiologiche

Gestione convenzioni

URPGESTIONEMEMORIECLINICHE

Controllodi gestione

Sistema contabilecont.generale

(ec.patr.)cont. analitica

ElectronicPatientRecord

Controllostrategico

E-PR

OC

UR

EMEN

TE

DI F

OR

NIT

OR

IG

ES

TIO

NE

GA

RE

CUP REFERTAZIONE ON LINEPATIENT

RELATIONSHIPMANAGEMENT

TELE

AS

SIS

TEN

ZATE

LEM

ED

ICIN

AM

ED

ICIN

A G

EN

ER

ALE

E S

PE

CIA

LIS

TIC

A S

UL

TER

RIT

OR

IOE-

CA

RE

E-DECISIONE-GOVERNMENT

AREA AMMINISTRATIVA AREA OSPEDALIERA AREA SERVIZI AL TERRITORIO

AREA DIREZIONALE

AREA RELAZIONI ESTERNE


Moduli nodali del sistema informativo

Sistemacontabile

cont.generale edanalitica

ElectronicPatientRecord


Applicazionidi

Governo

DataWarehouse

Accoglienza(CUP-ADT)E-Procurement

VerticaliCustomer

RelationshipManagement

E-governement

Area Amministrativa

ERPEnterprise Resource PlanningA

pplic

azio

ni

Human Resource Manutenzione CespitiGestione Commesse

App

licaz

ioni

Area Clinico Sanitaria

EHRElectronic Health Record

Pron

to S

occo

rso

Labo

rato

r io d

i An a

li si

Ana

tom

ia P

atol

ogic

a

Cen

tro T

rasf

usio

nale

Rad

iol o

gia

Rep

arti

Spec

ialis

t ici

Oriz

zont

ali

Ver

tical

i


2) Approcci all’integrazione e sistemi ERP

2) Approcci all’integrazione e sistemi ERP


Limiti dei sistemi “a isole”

• viene meno il criterio di univocità del dato;• il costo di aggiornamento del sistema è

elevato• la manutenzione del sistema è

particolarmente complessa ed onerosa, soprattutto con riferimento ai rilevanti fabbisogni di allineamento dei dati e di system integration

(La spesa ICT per integrazioni è stimata in circa 40-45% del totale investimenti)


Integrazione Tecnologica .....

RDBMS

ODBC SQL

TCP/IP

.... ma non integrazione funzionale

E’ evidente come tale approccio sia:

• Dispendioso• Poco controllabile• Poco gestibile• Possibile fonte di controversie• Lungo da normalizzare

Integrazione “tecnologica”


,

MIDDLEWARE

Approvvigionamenti

PersonaleCUP

Contabilita’

Inventario

DATAWAREHOUSE

Integrazione: piattaforme “middleware”

• è costituita da un insieme di moduli software che interagiscono con le varie applicazioni• si basa sull’interoperabilità di standard condivisi tra le applicazioni (XML, HL7, DICOM,

ecc.)• garantisce l’integrazione, l’interoperabilità e la coerenza dei dati scambiati, funge da

“tessuto connettivo” fra le diverse applicazioni• non richiede il rinnovo del parco applicativo


Le soluzioni middleware richiedono:

• Una significativa manutenzione della base dati (DWH) a garanzia della consistenza ed univocità del dato e della comunicazione efficiente tra i diversi applicativi

• Interventi di integrazione al variare degli obiettivi aziendali e/o del parco applicativo

• La compatibilità degli applicativi preesistenti con standard di comunicazione, pena maggiori costi di implementazione per necessità di integrazione tecnologica


,

Magazzino Contabilità Generale

Relational Data Base Management System

Integrazione “nativa”: gli ERP

• è costituita da un’unica soluzione software caratterizzata da un insieme di moduli funzionali che interagiscono nativamente con un unico database aziendale

• si basa sull’interoperabilità di standard e di regole condivise

• garantisce la consistenza e la coerenza dei dati che una volta introdotti nel sistema sono disponibili per tutti i moduli funzionali e in modo trasparente per tutti gli “attori” aziendali

…..Contabilità Analitica


Integrazione: gli ERP

Prevedono, quali caratteristiche native:• l’univocità e l’integrazione di tutti gli archivi

(database unico);• l’integrazione di tutti i sottosistemi del

sistema amministrativo e della “produzione”;

• l’integrazione contabile quale risultato dell’integrazione dei processi.


L’implementazione di sistemi ERP può rappresentare realmente l’abilitatoredel cambiamento purché oltre alla tecnologia vengano consideraticontestualmente gli altri due fattori critici di successo: i processi e le persone.

SUCCESSTech

nolo

gy People

Process

ESIGENZA DI UN APPROCCIO INTEGRATO ALL’IMPLEMENTAZIONE

Necessità di integrare Tecnologie-Processi-Persone


Il grafico riassume le principali difficoltàincontrate nella prima fase (First Wave) di implemen-tazione da parte dei settori in cui sono state piùnumerose le applicazioni ERP e che hanno com-promesso il raggiun-gimento completo degli obiettivi azien-dali.

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Reporting

Data

Enhancements/Upgrades

Application Portfolio Management

Software Functionality

Benefit Realization

Stage/Transition

Process Reengineering

Program Management

Discipline

Ownership (of benefits and other)

Consultants

Top Management Support

Prioritization/Resource Allocation

Training

Project Team

Internal Staff Adequacy

Change Management

Issu

es/O

bsta

cles

Unt

il N

ow

% Total Mentions

PEOPLE 62%

PROCESS 16%

TECHNOLOGY 9%

KNOWLEDGE ASSETS 3%

Ricerca svolta nel 1998 da Benchmarking Partners per conto della Deloitte Consulting su 62 aziende del settore manifatturiero e dei beni di largo consumo.

Un ulteriore 10% ha indicatoulteriori fattori

ESIGENZA DI UN APPROCCIO INTEGRATO ALL’IMPLEMENTAZIONE

Difficoltà ed ostacoli all’implementazione


Due logiche a confronto: obiettivi

• Copertura completa del SI

• Proposta di scelta tra modelli organizzativi ottimali: processi predefiniti

• Garanzia completa integrazione e comunicazione tra i diversi moduli

• Integrazione tra soluzioni applicative eterogenee

• Adattamento al modello organizzativo esistente: descrivibilità processi

ERP Middleware


Soluzioni area amministrativa

13,89%

66,67%

11,11% 8,33%

0%

20%

40%

60%

80%

Soluzioni ERP Pacchetti Amm.visanità

Pacchetti Amm.viprivato

Altro


Soluzioni area ospedaliera

8,57%

91,43%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Soluzioni integrate Soluzioni di "nicchia"


Priorità di investimento

31,06%

40,96%

57,55%

51,67%

25,83%

24,31%

23,30%

25,27%

43,11%

34,73%

19,14%

23,06%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Area Amministrativa

Area Direzionale

Area Servizi alterritorio

Area ospedaliera

A M B


I due approcci all’implementazione di sistemi ERP

• Technology driven: ERP=nuovasoluzione tecnologica, sofisticata, in sostituzione dei sistemi preesistenti Rigidità dei sistemi analizzati

• Strutturalista: ERP=leva per il supporto del cambiamento organizzativo


3) Sistemi ERP e cambiamento organizzativo

3) Sistemi ERP e cambiamento organizzativo


Innovazione Tecnologica e Cambiamento della P.A.: il modello

teorico

27

“la progettazione dell’ICT e la progettazione delle organizzazioni stanno ampiamente coincidendo come attività” ( Lucas e Baroudi, 1994)

tempo

Azienda (processi, oganizzazione, attori…)

Sistema informativo

Go live

Leonard-Barton 1988


ICT e Nuovi assetti organizzativi

L’introduzione di nuove tecnologie può modificare

• Assetto organizzativo

• Sistema della deleghe

• Contenuto attività professionali

• Processi Operativi

• Processi decisionali


Le Principali evidenze del cambiamento organizzativo

• “Crisi” del modello organizzativo burocratico;

• Attenuazione del carattere “territoriale” dell’azienda (virtualizzazione della realtà);

• Ridefinizione dei confini azienda


Dal modello burocratico di Weber alle forme “post burocratiche” o

“interattive” di Heckscher

• Dalla gerarchia al dialogo istituzionalizzato• Dal potere all’ influenza legata alla fiducia

ed alla condivisione della strategia• Al fine di integrare i contributi dei singoli alla

missione, occorre avere un’attenzione precisa alla funzionalità del sistema informativo, in modo da condividere in modo ampio le informazioni


Dal modello burocratico di Weber alle forme “post burocratiche” o

“interattive” di Heckscher

• Da un organigramma piramidale, funzionale e verticistico gradualmente ad una struttura orizzontale o flat,

• Dalle regole ai principi guida;• Il processo di “decision making” deve

essere frequentemente rivisto e riadattato alle nuove priorità e ai nuovi progetti


Il modello post-burocratico

Il principale problema teorico alla sua base è la possibilità di produrre decisioni vincolanti senza basarsi su una struttura e su un sistema di responsabilità e di uffici coercitivi.Questo porta all’avvento di due concetti non familiari al modello burocratico:•la legittimazione basata sul consenso•Il processo.


ICT e modello post-burocratico

• Le ICT accelerano la caduta di ogni vincolo di tempo e di spazio

• ciò determina l’impossibilità di articolare delle precise e statiche strutture organizzative e allo stesso tempo facilita enormemente la trasmissione e condivisione di informazioni e quindi quel dialogo che è alla base del sistema di legittimazione consensuale


Il modello post-burocratico

Il principale problema teorico alla sua base è la possibilità di produrre decisioni vincolanti senza basarsi su una struttura e su un sistema di responsabilità e di uffici coercitivi ma sfruttando il potenziale delle nuove ICT.Questo porta all’analisi di due concetti non familiari al modello burocratico:•la legittimazione basata sul consenso•Il processo.


4) Un problema aperto: la misurazione degli impatti dei

sistemi ERP

4) Un problema aperto: la misurazione degli impatti dei

sistemi ERP


“The elusive value of ICT” nella P.A.

• Difficoltà nella misurazione economica dei benefici dei progetti ICT (“The elusive valueof IT”)

“…area of measurement is the biggest single failure in information system while it is the single biggest issue in front of our board of directors. I am frustrated by our inability to measure cost and benefit”...


Tecnologia, benefici e impatti aziendali

Live

llo d

i atti

vità

azi

enda

li

D.S.S.

AUTOMA-ZIONE

SERVIZI ON LINE

M.I.S.

E.D.P

Pianificazionestrategica

Programmazionee controllo

Operative

Tangibili Intangibili

Tipologia benefici

Impatti aziendali

Efficienza Efficacia “Competitività”

Riduzione dei costi

Incremento Performance aziendale

Rafforzamentostrategico


ValutazioneFinanziaria

(VAN, TIR…)

Return On Management,

Costo del Coordinamento

“Competitività”

Indicatori economico aziendali

(spesa ICT/indicatori aziendali ROI, ROA)

InformationEconomics

Efficienza

Risparmi monetari netti

generati

Impatti sulla performance

aziendale

Valore degli impatti

organizzativi

Valore totale dell’ICT

sulle attività aziendali

Impatti oggetto dellavalutazione

Tecnica diValutazione

Efficacia

Benefici, impatti e tecniche di valutazione


L’incidenza dei benefici…

38%

29%

21%

12%

SistemaOrganizzativoSistema deiserviziSistemainformativoSistemainformatico

al servizio della salute dei cittadini - unibocconi.itCon il sostegno di CERGAS: 25 anni di ricerca...

Documents

Transcript of al servizio della salute dei cittadini - unibocconi.itCon il sostegno di CERGAS: 25 anni di ricerca...