A.A. 2009-2010

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

17 marzo 2010

Modulo: Prof. Lucio Fumagalli

(canale M-Z)

Riepilogando:

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Tempo

Livello performance

Negazione

ResistenzaAccettazione

Miglioramento

Incertezza

Adattamento

Performance attuali Profondità

Ampiezza

Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli,

agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione. In un’azienda, questo può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano

reazioni differenti:

Obiettivo e contenuto della lezioneParte 1 - Operazioni straordinarie e loro gestione Definire il concetto di operazione straordinaria in chiave

organizzativa Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione

straordinaria Descrivere le principali cause che possono determinare il

successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni straordinarie

Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno delle operazioni straordinarie

Parte 2 – Le relazioni tra le imprese Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra

soggetti di mercato a seguito di un’operazione straordinaria

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Parte Prima

Operazioni straordinarie e loro gestione

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Le operazioni straordinarie /1

Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di

governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi.

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Le operazioni straordinarie /2

Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal grado di complessità dell’operazione.La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata dalle molteplici discipline che sono impattate:

Economia aziendale Diritto Sociologia Politica Economia industriale Politica economica.

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Le operazioni straordinarie /3 L’approccio economico-aziendale considera le

operazioni straordinarie come strumenti per il raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di economicità dell’impresa.

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Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali stabiliti

Le dimensioni delle operazioni straordinarieNonostante in un processo di cambiamento innescato da un’operazione straordinaria le dimensioni aziendali siano strettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziare le dimensioni più rilevanti:

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Dimensione organizzativaValutazione delle forme organizzative che meglio

possono far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori dell’organizzazione, le risorse umane e la loro gestione

Dimensione organizzativaValutazione delle forme organizzative che meglio

possono far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori dell’organizzazione, le risorse umane e la loro gestione

Dimensione strategicaIntesa come insieme di attività direzionali con cui si definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si

stabiliscono i piani d’azione con cui dare attuazione pratica alle strategie

Dimensione strategicaIntesa come insieme di attività direzionali con cui si definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si

stabiliscono i piani d’azione con cui dare attuazione pratica alle strategie

Dimensione finanziaria E’ gestita in funzione delle dimensioni precedenti e deve fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per

dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate

Dimensione finanziaria E’ gestita in funzione delle dimensioni precedenti e deve fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per

dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate

Le tipologie di operazioni straordinarieIn relazione ad una minore o maggiore intensità del salto ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro tipologie principali di operazioni straordinarie:

la ristrutturazione: operazione effettuata all’interno dell’organizzazione tesa a ridare vigore al preesistente processo di creazione di valore;

la riconversione: operazione che pur fondandosi sulle basi storiche della creazione del valore comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori d’interesse;

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Le tipologie di operazioni straordinarie /2

la trasformazione: operazione che comporta un profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti interni all’organizzazione;

il turnaround: operazione radicale in grado di modificare fortemente l’azienda che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato.

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Le cause delle operazioni straordinarie /1Le motivazioni che spingono le imprese ad intraprendere operazioni straordinarie possono essere classificate in:

Determinanti a carattere generale. Derivano dal contesto economico di riferimento e sono quindi ravvisabili nell’ambiente esterno all’organizzazione.

Determinanti di carattere specifico. Derivano dalle singole imprese e/o dal loro contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia nell’ambiente esterno all’organizzazione sia nell’ambiente interno.

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Le cause delle operazioni straordinarie /2

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Evoluzioni sociali

Evoluzioni sociali

le trasformazioni dei bisogni collettivi, l’affacciarsi di nuove culture , il formarsi di mercati sovranazionali con caratteristiche omogenee, i processi di internazionalizzazione determinano modificazioni nella domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti

le trasformazioni dei bisogni collettivi, l’affacciarsi di nuove culture , il formarsi di mercati sovranazionali con caratteristiche omogenee, i processi di internazionalizzazione determinano modificazioni nella domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti

Determinanti a carattere generale

Determinanti a carattere generale

Sviluppotecnologico

Sviluppotecnologico

incide sui prodotti e sui processi produttivi causando, da un lato, la rapida obsolescenza degli approcci esistenti e, dall’altro, un flusso continuo di nuove opportunità

incide sui prodotti e sui processi produttivi causando, da un lato, la rapida obsolescenza degli approcci esistenti e, dall’altro, un flusso continuo di nuove opportunità

Nuovelegislazioni

Nuovelegislazioni

nuove leggi a carattere nazionale o comunitario o il processo di delegificazione provocano cambiamenti nelle domanda e nell’offerta e influenzano le opportunità di crescita e di business

nuove leggi a carattere nazionale o comunitario o il processo di delegificazione provocano cambiamenti nelle domanda e nell’offerta e influenzano le opportunità di crescita e di business

Nuovi equilibripolitici

Nuovi equilibripolitici

possono influenzare la nascita di nuovi mercati, l’aumento dei fenomeni di globalizzazione, lo sviluppo di nuova concorrenza, fenomeni di delocalizzazione produttiva

possono influenzare la nascita di nuovi mercati, l’aumento dei fenomeni di globalizzazione, lo sviluppo di nuova concorrenza, fenomeni di delocalizzazione produttiva

Le cause delle operazioni straordinarie /3

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Determinanti specificheDeterminanti specifiche

Tensioni interneorganizzativeTensioni interneorganizzative

dinamiche organizzative, potenzialità inespresse, esigenze di miglioramento

dinamiche organizzative, potenzialità inespresse, esigenze di miglioramento

Forze competitiveForze competitive

dinamiche concorrenziali, politiche dei fornitori, potenziali nuovi entranti

dinamiche concorrenziali, politiche dei fornitori, potenziali nuovi entranti

ClientiClienti

esigenze dei clienti, nascita di prodotti sostitutivi

esigenze dei clienti, nascita di prodotti sostitutivi

Le finalità delle operazioni straordinarie A fronte delle determinanti viste precedentemente, le finalità che le aziende perseguono attraverso un’operazione straordinaria sono:

ingresso in nuovi mercati ricerca di posizione di leadership nel mercato accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse distintive necessità di focalizzarsi sul core business e di sviluppare le core

competence ricerca di sinergie per una maggiore efficienza diversificazione obiettivi finanziari obiettivi personali del management

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Gli stakeholder delle operazioni straordinarie

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Stakeholder secondari

Rappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui esercitano solo rapporti d’influenza

Stakeholder secondari

Rappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui esercitano solo rapporti d’influenza

I trend attuali: Il mercato M&A /1Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di:

andamento positivo e costante dei principali indici di borsa clima di fiducia nell’andamento dell’economia supporto dal sistema creditizio moda manageriale

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Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson FinancialOperazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial

I trend attuali: Il mercato M&A /2Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzatoda:

operazioni a carattere orizzontale all’interno dello stesso business allo scopo di:

• allargare la quota di mercato• accrescere le barriere all’entrata• eliminare concorrenti effettivi e potenziali• acquisire nuove competenze

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I trend attuali: Il mercato M&A /3 processi di concentrazione di attività, competenze,

business con caratteristiche simili a discapito di operazioni finalizzate alla diversificazione

diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e “a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali)

aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e processi e di specializzazione delle attività

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I trend attuali: Il mercato M&A /4

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20%17%18%5%41%Mercatocomplessivo

16%5%26%053%Utilities

4%36%12%048%Meccanico

17%10%44%029%Informatica

5%25%20%050%Chimico

21%11%6%062%Banche

5%12%17%19%48%Commercio

10%21%10%7%52%Elettronica

8%29%29%3%32%Alimentare

AltreInvestimentiFinanziari

SinergieCrescita verticale/Diversificazione

Crescita orizzontale

Settori

Motivazioni

Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in ItaliaFonte: Osservatorio M&A SDA BocconiPrincipali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in ItaliaFonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi

I trend attuali

Le ragioni della caduta delle operazioni di carattere verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale sono da ricercare in:

livelli crescenti di complessità organizzativo -menageriale

difficili meccanismi di coordinamento per aziende di grandi dimensioni

bisogno costante di flessibilità

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I trend attuali

strumenti avanzati ed economici di comunicazione fra imprese

necessità di recuperare margini di competitività sul core business e sullo sviluppo di core competence

necessità di concentrarsi su quelle attività e su quelle funzioni della catena del valore strategicamente rilevanti per il raggiungimento o mantenimento di un vantaggio competitivo.

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Il fallimento delle operazioni straordinarieI parametri di valutazione del successo di una operazione straordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delle azioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello di innovazione e, in generale, il raggiungimento o il non raggiungimento degli obiettivi della fusione.Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di insuccesso:

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I fattori critici di successo

Nonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccesso di un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singole operazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze concrete dimostrano che esistono fattori critici di successo con valore universale:

Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende coinvolte

Acquisizione di tipo “amichevole” Basso ricorso al credito Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di

cambiamento operate con successo Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo

d’acquisizione o dell’azienda partner Enfasi sull’innovazione Attenta gestione delle risorse umane

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I fattori critici di insuccesso

Gli elementi che l’analisi di casi empirici indica come principali fattori di insuccesso delle operazioni straordinarie sono invece:

Notevole indebitamento necessario per concludere l’operazione

Valutazione errata o comunque approssimativa dell’azienda obiettivo

Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della conclusione dell’operazione

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I fattori critici di insuccesso/2

Trasformazioni eccessive che non tengano nella giusta considerazione la necessità di adattamento ed integrazione

Diversificazione spinta in settori lontani dal core-business

Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di tempo breve

Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno e conduzione del programma di cambiamento?

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La gestione delle operazioni straordinarie /1Per garantire il successo della gestione di un’operazione straordinaria è necessario agire su tre levetre leve:

Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di implementazione, soprattutto se l’operazione ha ripercussioni rilevanti sulle persone

Processi: l’operazione deve essere in grado di migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i processi impattati

Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il valore e i benefici del processo

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Disegno soluzione

Negoziazione

Transizione

Trasformazione

Stabilizzazione

Gestione ordinaria

Due diligence

GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE

Data di efficacia dell’operazione

La gestione delle operazioni straordinarie /2

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Parte Seconda

Le relazioni tra le imprese

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Le relazioni fra imprese /1

Per far fronte a queste nuove caratteristiche del mercato e alle esigenze delle organizzazioni è cresciuta la volontà di svilupparsi attraverso relazioni con altre aziende in grado di gestire la complessità crescente.

Le finalità delle operazioni straordinarie sono passate dalla crescita attraverso l’acquisizione, la diversificazione e l’internalizzazione alla crescita attraverso lo sviluppo di relazioni stabili con altre società.Proficue relazioni fra imprese sono in grado di generare vantaggio competitivo sostenibile.

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OwnershipOwnership RelationshipRelationship

Le relazioni fra imprese /2

La creazione di partnership efficaci ed efficienti ècaratterizzata da:

impegno reciproco per migliorare la qualità e la produttività scambio di prodotti, servizi, know-how e competenze rapporto di medio-lungo periodo condivisione dei benefici e dei rischi dell’operazione integrazione dei processi operativi e creazione di processi

decisionali congiunti valutazione del partner in base alle capacità potenziali e alla

coerenza strategica

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Le relazioni fra imprese /3

Le relazioni che si possono instaurare fra imprese attraverso operazioni di M&A e/o di esternalizzazione sono:

Relazione di utilità (Utility Relationship): la relazione è volta al raggiungimento di efficienza e di riduzione dei costi, senza alcun impatto sulla mission e sulla strategia delle organizzazioni;

Relazione di miglioramento (Enhancement Relationship): incrementa la produttività integrando le attività e il servizio offerto dai partner nella mission e nella strategia delle organizzazioni;

Relazione trasformazionale (Trasformational Relationship): è caratterizzata da una partnership focalizzata sull’innovazione modificando la natura della struttura competitiva. Le competenze del partner rientrano nella formulazione della strategia.

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Le relazioni fra imprese /4

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Nuovo modello di business

Condivisione del rischio strategico

Incremento della flessibilità

Rischio operativo condiviso

Riduzione dei costi

Alto livello di servizioVantaggi attesi

Riconfigura i processiIntegrato ai processiProgettazione congiunta, controllo reciproco

Collegamento con i processi

Leader di business, top management

Di processo e di unità di business

FunzionaleResponsabilità decisionale

Servizi per cambiare radicalmente il business

Prezzo basato sui risultati desiderati e sulla condivisione del rischio

Servizi flessibili e standardizzati

Prezzi basati sul valore generato

Servizi standardizzati

Prezzo del servizio basato sui costi di transazione

Contratti e servizi

Nuova strategiaProgressoRiduzione dei costiObiettivo

TrasformazioneMiglioramentoUtilità

L’outsourcing /1

Una delle operazioni a cui le imprese ricorrono con maggiore frequenza è l’outsourcing.

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L’outsourcing /2

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Clientiesterni

Funzione interna

AZIENDA

Fornitori

Richieste

Servizi

Clienti/Fornitoridell’Azienda che esternalizza

Servizi

Richieste

AZIENDAClient/Customer/User

PRE - OUTSOURCING

POST-OUTSOURCING

Unità di Servizio in Outsourcing

Richieste

L’outsourcing consiste nell’esternalizzazione di funzioni precedentemente svolte all’interno delle imprese e successivamente

delegate a un soggetto esterno che si impegna a erogare al cliente un servizio con prestazioni misurabili e costi certi nel tempo.

L’outsourcing - Le motivazioni/1Ci sono diverse ragioni per cui le aziende valutano l’opportunità di dare in outsourcing i propri processi e i sistemi informativi:

Possibilità di concentrarsi sul “core business”(nuovi prodotti, nuovi sviluppi, attenzione al cliente, …)

Riduzione dei costi(riduzione garantita nel tempo, condivisione di rischi/benefici, …)

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L’outsourcing - Le motivazioni/2

Qualità del servizio(rispetto degli accordi sul livello del servizio, meccanismi di bonus/malus,…)

Flessibilità e scalabilità(possibilità di variare il servizio nel tempo, revisione dei meccanismi di prezzo, …)

Accesso alle competenze del fornitore(know-how, metodologia, disciplina del Service Management, …)

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L’outsourcing - Le possibili resistenze/1D’altro canto esistono timori che possono frenare l’impresa dal ricorrere a servizi in outsourcing:

Perdita di controllo dei processi:timore che, affidando a terzi la gestione complessiva di una funzione aziendale, si perda il controllo sull’andamento della funzione stessa e sulle sue linee guida di sviluppo strategico

Inflazionamento dei prezzi:timore che non vi sia garanzia che negli anni i prezzi rimangano allineati ai benchmark promessi in fase di sottoscrizione dell’accordo

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L’outsourcing - Le possibili resistenze/2

Rigidità del servizio: timore che l’outsourcer non sia in grado, o, protetto dall’accordo contrattuale, non voglia adeguarsi alle mutevoli esigenze di servizio del Cliente

Difficoltà nel retrocedere dall’accordo:timore di non essere in grado di uscire agevolmente dall’accordo sia in termini economici (clausole di way-out) sia operativi (perdita di know-how)

38

L’outsourcing - Le tipologie/1

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A fronte delle aree oggetto di esternalizzazione, le aziende di servizio propongono oggi uno schema di offerta così

articolato:

Business Transformation

Outsourcing

Business ProcessOutsourcing

ApplicationManagement

Technology Infrastructure Outsourcing

• Outsourcing delle tecnologie infrastrutturali (Technology Infrastructure Outsourcing)

• Outsourcing delle applicazioni informatiche (Business Application Outsourcing)

• Outsourcing dei processi di business (Business Process Outsourcing)

• Outsourcing trasformazionale (Business Transformation Outsourcing)

L’outsourcing - Le tipologie/2

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t‘80 ‘90 ‘00

Technology Infrastructure Outsourcing

Business Application Outsourcing

Business Process

Outsourcing

Business Transformation

Outsourcing

L’outsourcing - Le funzioni coinvolteIl fenomeno dell’outsourcing riguarda tutte le funzioni aziendali.

Le aziende intervistate in una recente ricerca hanno dichiarati di rivolgersi ad outsourcer esterni per le seguenti funzioni

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Fonte: Accenture Reseach, 2004Fonte: Accenture Reseach, 2004

L’outsourcing - La dimensione del fenomeno / BPO

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0

100

200

300

400

500

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700

800

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

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on Asia/Pacif ic

EMEA

Americas

Spesa per regione in miliardi di dollari per BPO (2002-2008)Fonte: IDC, 2004Spesa per regione in miliardi di dollari per BPO (2002-2008)Fonte: IDC, 2004